Luận án Năng lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam (Khảo sát nghiên cứu ở Hà Nội)

không đi theo” nếu CEO không thực sự để tâm tới mục tiêu chung của doanh nghiệp. Người CEO có năng lực lãnh đạo không chỉ quan tâm tới việc liệu các thuộc cấp có hoàn thành nhiệm vụ của mình trong tổ chức hay không mà còn thể hiện là người nhiệt tình và đam mê hết mình vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. CEO cũng cần chứng tỏ cho thuộc cấp thấy sự quan tâm của mình tới những tiến bộ của họ và ghi nhận những đóng góp ấy. 133 Bốn là, CEO phải là người biết giao tiếp: năng lực lãnh đạo của CEO không thể thiếu đi một nội dung quan trọng là khả năng diễn đạt và truyền đạt thông tin tới thuộc cấp dưới mọi hình thức giao tiếp ngôn ngữ và phi ngôn ngữ. Năng lực giao tiếp khiến cho CEO thu hẹp khoảng cách về địa vị, tạo sự gần gũi và tin tưởng với thuộc cấp. Hơn thế, thông qua các giao tiếp mở, CEO sẽ khiến thuộc cấp cảm nhận được những đóng góp của mình với mục tiêu chung. Năm là, CEO phải có thái độ tích cực : Thái độ tích cực bản thân nó là khởi nguồn quan trọng trong việc thúc đẩy thuộc cấp của CEO. Nếu CEO tỏ ra là người có thái độ thiếu tích cực, thuộc cấp cũng sẽ cảm thấy mất đi nguồn động lực trong mình. Tuy nhiên, CEO cũng cần lưu ý giữ thái độ tích cực nhưng tránh chủ quan, tự mãn, luôn có sự đề phòng với những khó khăn bất trắc có thể xảy đến. Sáu là, luôn khuyến khích thuộc cấp cống hiến và đóng góp: Thể hiện cho thuộc cấp thấy CEO luôn hoan nghênh những đóng góp và ý kiến tham mưu của thuộc cấp. Mặc dù là người ra quyết định cao nhất trong tổ chức, nhưng CEO vẫn cần khuyến khích thuộc cấp có những vai trò nhất định với những kế hoạch và ý tưởng của họ. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng: người lãnh đạo thu hút sự tham gia của mọi người trong tổ chức sẽ có được sự đồng thuận cao hơn và vì vậy, có thể giải quyết vấn đề của tổ chức tốt hơn và cải thiện hiệu suất của tổ chức. Bảy là, tạo động lực cho thuộc cấp: tạo động lực cho thuộc cấp không phải là việc làm dễ dàng, nó cũng không đơn giản chỉ là một bài phát biểu hay một bài diễn thuyết để đọc cho thuộc cấp nghe và nghe xong họ sẽ thấu hiểu và làm theo. Tạo động lực cho thuộc cấp là một nghệ thuật của CEO, CEO cần thể hiện sự quan tâm thực sự của mình tới các ý tưởng của thuộc cấp, khiến thuộc cấp cảm nhận mình được ghi nhận, có những phần thưởng xứng đáng cho những cá nhân có thành tích. Con đường duy nhất để CEO nâng cao năng lực lãnh đạo là CEO phải xác định luôn học hỏi mọi lúc mọi nơi để luôn theo kịp sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh. Hơn thế, với tinh thần dám nghĩ dám làm, học tập suốt đời thì các CEO sẽ tạo nên một hiệu ứng lan toả rất lớn đến toàn doanh nghiệp của mình. Đầu tư vào con người luôn mang lại hiệu quả lâu dài. Do đó, bản thân CEO 134 cần chú trọng rèn luyện bản thân, tích cực học hỏi. Chỉ khi CEO có năng lực lãnh đạo và quản trị doanh nghiệp, tổ chức công việc cho bản thân tốt thì doanh nghiệp mới có thể thu hút và sử dụng, phát triển được người có năng lực. 5.2.4. Xây dựng khung năng lực lãnh đạo của CEO Để rèn luyện và phát triển năng lực lãnh đạo, người CEO cần xây dựng khung năng lực lãnh đạo cho mình với những tố chất, kiến thức và hành động lãnh đạo cần thiết. Bảng 5.2 đưa ra gợi ý về khung năng lực lãnh đạo cơ bản của CEO, từ đây, khung năng lực lãnh đạo cụ thể của CEO sẽ được bổ sung và hoàn chỉnh theo đặc thù của ngành, của doanh nghiệp, quốc gia, hoặc theo yêu cầu của chủ sở hữu....(Gợi ý về khung năng lực lãnh đạo của CEO trong một ngành cụ thể được tác giả trình bày ở phụ lục 4). Bảng 5.2: Gợi ý cơ sở về xây dựng khung năng lực lãnh đạo của CEO Khung năng lực lãnh đạo của CEO BE KNOW DO Sáng tạo Linh hoạt Trách nhiệm Đạo đức Nhạy cảm Đáng tin cậy Kiên định Quyết đoán Xây dựng và truyền bá tầm nhìn của doanh nghiệp Động viên, khuyến khích Uỷ quyền và phân công công việc Xây dựng ekip và các mối quan hệ Thuyết phục Giao tiếp Hình dung tương lai xa của doanh nghiệp. Truyền đạt tầm nhìn của doanh nghiệp cho toàn thể CBNV Kịp thời khen thưởng khi cấp dưới có thành tích Mạnh dạn trao quyền cho cấp dưới và hướng dẫn họ khi cần Nắm bắt sở trường và nguyện vọng của thuộc cấp Hiểu mình hiểu người Là người trung thực và đáng tin Xây dựng phong cách và uy tín cá nhân Khả năng truyền đạt, lắng nghe, tôn trọng người khác trong giao tiếp. Nguồn:nghiên cứu của tác giả 5.2.5. Xây dựng bản đồ sự nghiệp của CEO 135 Ngoài ra, nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO không nằm ngoài mục tiêu nâng cao năng lực quản lý và điều hành doanh nghiệp, vì vậy, người CEO cần xây dựng và cập nhật bản đồ sự nghiệp (carrer map) của bản thân, trong đó nhấn mạnh tới năng lực lãnh đạo như gợi ý trong bảng 5.3. Và như vậy, nếu như “khung năng lực lãnh đạo” được ví như một “lát cắt” trong nhóm năng lực của CEO thì “bản đồ sự nghiệp” lại tập hợp tất cả các năng lực cần thiết của CEO trong đó có năng lực lãnh đạo. Lợi ích của “bản đồ sự nghiệp” là giúp cho CEO gắn chặt vai trò lãnh đạo và điều hành doanh nghiệp để có thể quản lý và điều hành doanh nghiệp hiệu quả hơn. Bảng 5.3 : Gợi ý xây dựng bản đồ sự nghiệp mẫu cho CEO Họ và tên: Chức vụ: Những kỳ vọng/mong đợi từ vai trò của bản thân trong vòng 5(10) năm tới Các năng lực cần có (xác định BE, DO, KNOW cần có) Chiến lược và kế hoạch trau dồi và bồi dưỡng năng lực cần có Đối với quốc gia/cộng đồng Đối với doanh nghiệp Đối với lĩnh vực chuyên môn của bản thân Đối với gia đình Đối với bản thân Nguồn: [61] 136 5.3. Kiến nghị nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam Nâng cao năng lực lãnh đạo không còn chỉ là nhu cầu tự bản thân của CEO mà còn là một trong những nội dung trọng tâm góp phần tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu phát triển của đất nước. Song, để có thể nâng cao năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam, ngoài nhận thức và nỗ lực thay đổi của bản thân CEO Việt Nam còn cần có sự hỗ trợ và chung tay của nhiều bên. Cụ thể trách nhiệm và sự tham gia của các bên như sau: 5.3.1. Kiến nghị đối với Chính phủ - Mạnh tay và kiên quyết loại bỏ, cắt chức và cho nghỉ việc những CEO tại các tập đoàn, doanh nghiệp nhà nước làm ăn thua lỗ phá sản để làm gương và tạo nên tinh thần doanh nhân dám làm dám chịu của Việt Nam. - Thực hiện triệt để chiến lược phát triển giáo dục đào tạo, thực sự coi” Giáo dục là quốc sách hàng đầu” để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực góp phần gián tiếp tạo nên thế hệ CEO Việt Nam tài ba sau này. - Các cơ quan quản lý nhà nước cần đưa ra những chuẩn mực nhất định về điều kiện năng lực lãnh đạo khi xem xét điều kiện cấp phép thành lập doanh nghiệp để tránh việc nhiều CEO thiếu năng lực nhưng vẫn mở doanh nghiệp dẫn đến phá sản và lãng phí nguồn lực quốc gia. - Khi đánh giá và cấp các danh hiệu cho doanh nghiệp, cần tính đến tiêu chí là năng lực lãnh đạo của CEO vì bản thân năng lực lãnh đạo của CEO sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh và thương hiệu cho doanh nghiệp. Vì thế những doanh nghiệp được ghi nhận là doanh nghiệp tiêu biểu, nhân những danh hiệu cao quí cần phải được quản lý bằng những CEO thực sự có năng lực lãnh đạo tốt. 5.3.2. Đối với các Hiệp hội ngành nghề - Cần nâng cao hoạt động của các Hiệp hội theo hướng thực chất, thiết thực và hiệu quả nhằm tạo nên khí thế, tinh thần doanh nhân cạnh tranh lành mạnh, hợp tác phát triển, chia sẻ và đoàn kết giữa các CEO với nhau đặc biệt khi đầu tư ra nước ngoài. 137 - Hiệp hội ngành nghề là nơi dễ dàng chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm cũng như kỹ năng quản lý của cho các CEO. Chính vì vậy, hoạt động của các hiệp hội ngành nghề cần quan tâm đến vấn đề này và tổ chức có hiệu quả hơn. Cụ thể, có thể tổ chức các buổi sinh hoạt chuyên đề, mời các chuyên gia đến chia sẻ kinh nghiệm, toạ đàm theo chuyên đề để CEO có điều kiện gặp nhau và chia sẻ kinh nghiệm. 5.3.3. Đối với các đơn vị đào tạo - Về quan điểm, trước hết nhà trường cần tạo được bầu không khí tự do tư duy khoa học, xây dựng môi trường học tập sáng tạo cho sinh viên, thực sự xem sinh viên là chủ thể của quá trình học. - Về nội dung đào tạo, cần đa dạng hoá khối kiến thức để người học có quyền lựa chọn theo sở thích, sở trường của từng cá nhân. Cần đặt chuẩn đầu ra toàn diện chứ không chỉ bó hẹp trong kiến thức chuyên môn. Chuẩn đầu ra cần hội tụ bốn yếu tố: tư duy, kiến thức, kỹ năng và thái độ. Bên cạnh kiến thức là nền tảng thì việc phát triển tư duy, đặc biệt là khả năng tư duy phản biện chính là yếu tố quyết định cho việc hình thành một số tố chất lãnh đạo quan trọng, cùng với đó là huấn luyện kỹ năng và rèn luyện thái độ. - Về phương pháp giảng dậy, cần xoá bỏ lối dạy theo kiểu nhồi nhét và áp đặt kiến thức từ thầy sang trò thay vào đó là phương pháp giảng dạy tích cực lôi cuốn người học cùng tham gia giải quyết vấn đề, cùng tìm kiến thức, được tự do phản biện, tạo sự tương tác cao giữa người dạy và người học và giữa người học với nhau. Nhờ đó, người học có điều kiện phát triển khả năng tư duy độc lập, sáng tạo, nhạy bén trong phát hiện và giải quyết vấn đề, đồng thời phát triển các kỹ năng cần thiết cho công việc và cuộc sống sau này. Nhờ đó, quá trình hình thành và phát triển các kỹ năng và tố chất quan trọng cho các nhà lãnh đạo tương lai được rút ngắn, bền vững hơn. - Về tổ chức đào tạo, cần phải đảm bảo các điều kiện về cơ sở vật chất, thiết kế lớp học sao cho có thể áp dụng hiệu quả các phương pháp giảng dậy tích cực, cần tạo sự nhất quán trong tất cả các hoạt động nhằm hướng đến chuẩn đầu ra toàn diện và cần gắn kết với thực tiễn trong suốt quá trình đào tạo tại trường.[6] 138 - Có thể tham gia thông qua việc thiết kế những chương trình đào tạo bổ ích và thực tế để CEO có cập nhật kiến thức nhanh và có hiệu quả nhất. Bên cạnh đó, sau các khoá đào tạo, các đơn vị này có thể tổ chức những hoạt động ngoại khoá và các buổi sinh hoạt chuyên đề hoặc tổ chức các câu lạc bộ hoạt động thường xuyên định kỳ ít nhất một năm 2 lần dành cho những cựu học viên đã tham gia học tại đơn vị mình để giúp các giám đốc điều hành doanh nghiệp có cơ hội gặp nhau và chia sẻ kiến thức cũng như kinh nghiệm. Điều này đã được thực hiện có hiệu quả tại nhiều cơ sở đào tạo các khoá bồi dưỡng về quản lý điều hành như Viện quản trị Kinh doanh – ĐH Kinh tế quốc dân, trường đào tạo doanh nhân PACE, PTI… - Thiết kế các chương trình đào tạo ngắn hạn chuẩn quốc gia dành cho CEO và giao cho một đơn vị đào tạo có chất lượng, có uy tín thực hiện. Các nội dung đào tạo trên nên chia thành 3 nhóm nhằm đạt được 3 mục tiêu chính là của chương trình đào tạo là (1) Giúp CEO nhận thức đầy đủ các trách nhiệm của mình đối với cổ đông, DN, CBCNV và khách hàng, (2) Cung cấp các công cụ cần thiết giúp CEO tăng cường năng lực định hướng chiến lược và điều hành họat động của Giám đốc (3) Phát triển các năng lực xác định vấn đề và ra quyết định hiệu quả cho CEO. - Kết hợp với các hiệp hội, các tổ chức nghề nghiệp lựa chọn học viên tham gia các chương trình đào tạo này và có đánh giá kết quả đào tạo thường xuyên để liên tục cải tiến và hoàn thiện chương trình đào tạo sao cho ngày càng phù hợp và có ích hơn cho CEO. - Đổi mới chương trình giáo dục từ các bậc cơ sở đến đại học theo hướng tăng hàm lượng các môn học rèn luyện tố chất doanh nhân cho thế hệ trẻ Việt Nam - Từng bước đưa các môn học về nghề kinh doanh, nghề điều hành doanh nghiệp vào các trường phổ thông trung học cơ sở và trung học phổ thông. Xây dựng lộ trình cụ thể cho 10 năm. Bước đầu có thể thực hiện như một hình thức lựa chọn giáo dục nghề. - Xây dựng ngành đào tạo về “Nghề điều hành doanh nghiệp” một cách bài bản và hệ thống. Học tập kinh nghiệm nước ngoài để hình thành nên các trung tâm ươm mầm các tài năng điều hành doanh nghiệp trong tương lai. 139 - Xây dựng cơ chế gắn kết giữa trường học đặc biệt là các trường đào tạo về Kinh tế và Quản trị kinh doanh với các doanh nghiệp. Tận dụng đội ngũ các giám đốc điều hành doanh nghiệp thành công tham gia chia sẻ kinh nghiệm và giảng dạy cho học sinh các trường đại học để học sinh có cơ hội làm quen với cách nhìn một CEO từ đó xây dựng mục tiêu phấn đấu của mình. 5.3.4. Đối với các doanh nghiệp - Các chủ doanh nghiệp, Hội đồng quản trị trong các công ty cần trao quyền và tách bạch quyền sở hữu với quyền điều hành trong doanh nghiệp của CEO. Khi CEO thành công cần tôn vinh xứng đáng, khi không hoàn thành nhiệm vụ cần xử lý thích đáng, thấu tình đạt lý. - Xây dựng tiêu chuẩn chức danh CEO theo khung năng lực, trong đó nhấn mạnh năng lực lãnh đạo của CEO. Bản mô tả công việc sẽ là căn cứ để xây dựng các tiêu chí tuyển chọn CEO, đánh giá CEO bài bản và chuyên nghiệp. - Bên cạnh công tác qui hoạch cán bộ, dựa vào chức danh công việc của CEO, HĐQT và các nhà đầu tư phải mạnh dạn chọn những những có năng lực cũng như kiên quyết miễn nhiệm những CEO không đủ năng lực. Có như vậy mới thực sự đem lại hiệu quả cho sự phát triển lâu dài của công ty. - Đánh giá kết quả thực hiện công việc của CEO theo khung năng lực: Định kỳ, HĐQT cần đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ nhất là đánh giá kết quả lãnh đạo doanh nghiệp của CEO dựa trên phương pháp đánh giá đa chiều. Khung năng lực là căn cứ quan trọng để xây dựng và phát triển chỉ tiêu đánh giá CEO sao cho phù hợp nhất với điều kiện của công ty. Các chỉ tiêu đánh giá càng lượng hoá được thì càng tốt, gồm: doanh số, lợi nhuận…và các chỉ tiêu liên quan đến năng lực lãnh đạo của CEO như: năng lực giao quyền, phát triển nhân viên, xây dựng và chia sẻ tầm nhìn, truyền nhiệt huyết, sự hài lòng của nhân viên cũng như các đối tác cùng làm việc với CEO. Do đó, phương pháp đánh giá 360 độ là phù hợp để đánh giá CEO. Kết quả đánh giá này cũng cần phải được thông báo cho CEO để CEO có thể hoàn thiện và cống hiến nhiều hơn cho DN. 140 KẾT LUẬN Như vậy, trong quá trình hội nhập quốc tế, CEO nói chung và CEO Việt Nam nói riêng cần có kiến thức đầy đủ không chỉ về quản trị mà còn về lãnh đạo để có năng lực lãnh đạo điều hành doanh nghiệp ngày càng tốt hơn. Trong bối cảnh môi trường kinh doanh quốc tế, khu vực và trong nước biến động khó lường và đầy khó khăn thách thức thì việc phát triển năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam là giải pháp quan trọng để phát triển bền vững các doanh nghiệp trên cơ sở lấy con ngườilàm trung tâm, lấy CEO làm hạt nhân của lãnh đạo và điều hành. Lịch sử các học thuyết lãnh đạo thể hiện cho chúng ta thấy những cuộc tranh luận về việc liệu tố chất lãnh đạo có phải là yếu tố làm nên năng lực lãnh đạo của cá nhân hay không. Như trường phái lý thuyết”con người tuyệt vời “khẳng định: anh ta sinh ra là để làm lãnh đạo- do có những tài năng thiên bẩm hoặc do nguồn gốc, xuất xứ của anh ta. Hay là lý thuyết “tố chất cá nhân” đưa ra “bộ tố chất tiêu chuẩn” làm nên năng lực lãnh đạo của cá nhân và khẳng định nếu cá nhân có những tố chất này sẽ có năng lực lãnh đạo. Việc liệt kê và nhận diện các tố chất lãnh đạo này có giá trị trong việc phát hiện các tài năng lãnh đạo, “khoanh vùng” các tố chất được mong chờ ở người lãnh đạo từ phía những người đi theo họ. Tuy nhiên, quan điểm cho rằng tố chất lãnh đạo là do sinh ra và do thiên bẩm và không thể thay đổi được cho là đã sai lầm. Một người có thể học cách thay đổi các tố chất cá nhân để có thể có được những tố chất lãnh đạo cần thiết. Cuộc điều tra khảo sát được tác giả thực hiện đã nhận diện tố chất, kiến thức và hành động lãnh đạo của CEO Việt Nam. Bằng việc nhận biết và thấu hiểu những tố chất thường gắn với năng lực lãnh đạo của cá nhân, các kiến thức cơ bản về năng lực lãnh đạo cũng như thực tiễn hành động lãnh đạo của CEO Việt Nam, người CEO có thể phát hiện, rèn luyện bản thân để cải thiện và nâng cao năng lực lãnh đạo của mình. Tin rằng với ý thức rèn luyện của bản thân đội ngũ CEO cùng với các chương trình bồi dưỡng phù hợp, sự quan tâm của Chính phủ, các Hiệp hội, ban ngành và doanh nghiệp, các CEO Việt Nam sẽ có năng lực lãnh đạo và cải thiện năng lực lãnh đạo để dẫn dắt tổ chức của mình tốt hơn. 141 CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ 1. (2009), Vai trò “chèo lái” của giám đốc Việt trong cơn khủng hoảng tài chính, Tạp chí Kinh tế phát triển số 6/09. 2. (2011), chuyên đề nghiên cứu cơ sở:” Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO VIệt Nam, ĐH Kinh tế quốc dân. 3. (2012), Phát triển doanh nghiệp xã hội ở Việt Nam - góc nhìn từ việc thúc đẩy trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp thông qua năng lực lãnh đạo của người CEO, Kỷ yếu hội thảo doanh nghiệp xã hội, ĐH Kinh tế quốc dân- Hội đồng Anh. 4. (2012), Tố chất lãnh đạo của CEO Việt Nam – Phát hiện từ cuộc điều tra CEO, Hội đồng quản trị và thuộc cấp, Tạp chí Kinh tế phát triển số 6/12. 5. (2012), Năng lực lãnh đạo dưới “lăng kính” quản trị, Tạp chí Thương mại số 7/12. 142 DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT 1. Phan Anh (2009), Thiếu trầm trọng CEO, VnExpress 29.9.2009. 2. Phan thị Thục Anh, Baughn, C., Ngô thị Minh Hằng, & Neupet, K. (2006), Knowledge acquisiton from foreign parents in International Joint Ventures: An empirical study in Vietnam, International Business Review, 15(5), tr 463- 487. 3. Anh Cương và nhóm biên soạn (2006), Nguyên tắc quản lý - bài học xưa và nay, NXB Thống kê. 4. Nguyên Hạnh (1995), Giám đốc và những quy định cần biết, NXB Thống kê. 5. Trần thị Vân Hoa (2011), đề tài nghiên cứu cấp Bộ ”Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, ĐH kinh tế quốc dân. 6. Trịnh Vĩnh Hội (2006), Vai trò của Giám đốc doanh nghiệp trong nền kinh tế Việt Nam, NXB Văn hóa-Thông tin. 7. Nguyễn Mạnh Hùng (2012), Năng lực lãnh đạo và điều hành của CEO Việt Nam trong môi trường kinh doanh đầy biến động, Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam. 8. Phạm Trí Hùng - Nguyễn Trung Thắng (2012), CEO & Hội đồng Quản trị, Alpha Book. 9. Jeffrey J.Fox (2008), Để trở thành CEO xuất sắc, NXB Lao động - Xã Hội. 10. Jeffrey A. Krames (Quỳnh Hoa, Thùy Dương, Phạm Mai dịch) (2005), Những bài học của 7 Tổng giám đốc thành công nhất nước Mỹ, NXB Lao động. 11. Koontz, H.; Odonnell, C. và Weihrich, H. - Người dịch: Vũ Thiếu, Nguyễn Mạnh Quân và Nguyễn Đăng Dậu (1998), Những Vấn Đề Cốt Yếu của Quản Lý, NXB khoa học và kỹ thuật. 143 12. R.Papin (1995), Nghề Giám đốc- Nhà quản lý thế hệ mới, NXB Thống kê. 13. Mary Key và Pennis Stearns (Nguyễn Trọng Quang dịch) (2008), Nguyên tắc vàng của CEO, NXB trẻ. 14. Vũ Đình Quyền (2007), Nghiêp vụ công tác của Giám đốc, NXB Lao động - Xã hội. 15. Ngô Kim Thanh (2010), Quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê. 16. Lê Thụ (1997), Một trăm tình huống của Giám đốc, NXB Thống kê. 17. Đặng Ngọc Sự (2009), Năng lực lãnh đạo- từ lý luận đến thực tiễn của các doanh nghiệp Việt Nam, Tạp chí Kinh tế phát triển số 7/09. 18. Đặng Ngọc Sự (2011), luận án tiến sĩ “Năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”,Viện nghiên cứu kinh tế CIEM. 19. Đào Nguyên Vịnh (1991), Làm giám đốc cần biết, Tổng Cục Thống kê. 20. Viện Nghiên cứu và đào tạo về quản lý (2007), Giám đốc làm gì để không phạm sai lầm, NXB Lao động - Xã Hội. TÀI LIỆU TIẾNG ANH 21. Bass, B, & Bass, R (2008), The Bass handbook of leadership: Theory, Research, and Managerial Applications, Free Press. 22. Bass, BM (1990), Hand book of leadership: a survey of theory and research, New York, Free Press. 23. Bass, B (1990), Bass & Stogdill's handbook of Leadership, Free Press. 24. Bennis, W (2009), On becoming a leader, Basic Books, London. 25. Bolden, R., Gosling, J., Marturano, A. and Dennison, P (2003), A review of leadership theory and competency frameworks, Centre for Leadership Studies, University of Exeter, United Kingdom . 26. Bruce J. Avolio, Fred O. Walumbwa, and Todd J. Weber Annu (2009), Leadership: Current theories, research, and future directions, Rev. Psychol. Vol.60, p.421-449. 144 27. Bruce J. Avolio, (2007), Promoting more integrative strategies for leadershiptheory-Building, American Psychological Association vol.62, no.1, p.25–33. 28. Burns, J. M (2004), Transforming leadership, Grove Press, New York. 29. Campbell, Donald J; Dardis, Gregory J. (2004), The "Be, Know, Do" Model of leader development, Academic journal article from Human Resource Planning, vol.27, no.2, p.23-28. 30. Campell, (1977), The cutting edges of leadership, Southern Illinois Uni. 31. Doh, J. P (2003), Can leadership be taught? Perspectives from management educators, Academy of Management Learning and Education 2, no.1, p 54– 67. 32. Daniel Goleman, (2009), Primal leadership: The hidden driver of great performance”, Harvard Business Review vol. 79, no.11, p.42-51. 33. DeRue DS, Wellman ND, Humphrey SE, Nahrgang JD, (2011), Trait and behavioral theories of leadership: An integration and meta-analytic test of their relative validity, Personnel Psychology vol.64, p.7–52. 34. George C. Sinnott, George H. Madison, George E. Pataki, (2002) (Updated 10/02), Report of the Competencies Workgroup. 35. James A Rice, (2006), Career and Competency Mapping, ABI/INFORM Global vol 21, p.52 36. Jeffrey D. Horey, Jon J. Fallesen, (2003) “Leadership competencies: Are we all saying the same Thing?” Army Research Institute, Ft Leavenworth, Kansas. 37. John Gardner (1989), On Leadership, New York: Free Press. 38. Kathleen Patterson, Bruce E. Winston(2006), An integrative definition of leadership, International Journal of Leadership Studies, Regent University, Vol.1, Iss 2, p.6-66. 145 39. Kouzes, JM and Posner, Bz (2002), the leadership challenge, San Francisco: Jossey-Bass. Kouzes & Posner, 1993, Visionary leadership 40. Lanny Vincent, June (2008), Differentiating competence, capability and capacity, Innovating Perspectives vol.16, no.3. 41. Lead and manage people (2008), School of leadership and management, Republic of South Africa. 42. Leader to Leader Journal, Eric K. Shinseki, (2002), Army Leadership "Be, Know, Do", Army Leadership Institute no.26, Fall 2002, p.21-27. 43. Lindebaum D, Cartwright S (2010), A critical examination of the relationship between emotional intelligence and transformational leadership, Journal of Management Studies vol. 47, iss.7, p.1317-1342. 44. Parks, S. D (2005), Leadership Can Be Taught: A Bold Approach for a Complex World, Harvard Business Review Press. 45. Peterson, N. G., Mumford, M. D., Borman, W. C., Jeanneret, P. R., & Fleishman, E. A (1999), An occupational information system for the 21st century: The development of O*NET. Washington, D.C.American Psychological Association. 46. Peter G. Northouse (2004), Leadership - theory and practice- 5th ed, Western Michigan University. 47. Peterson (1994), A Meta-Analysis of Cronbach’s Coefficient Alpha, Psychometric Theory, McGraw-Hill, New York, Journal of Consumer Research, vol.2, no.21, p.381-391. 48. U.S. Army (Author), Frances Hesselbein (Introduction), Eric K. Shinseki (Introduction), Richard E. Cavanagh (Foreword) (2004), Be, Know, Do: Leadership the Army Way: Adapted from the Official Army Leadership Manual . 49. Robbins, S.P. and Coultar, M (1996), Management – 5th, Prentice Hall International. 50. Rost, J (1993), Leadership for the Twenty-First Century, Praeger. 146 51. Schippmann, J. S (1999), Strategic job modeling: Working at the core of integrated human resources Mahwah, NJ: LEA. 52. Schutte, N. S., Malouff, J. M., Hall, L. E., Haggerty, D. J., Cooper, J. T., Golden, C. J., & Dornheim, L. (1998). Development and validation of a measure of emotional intelligence. Personality and Individual Differences, 25, p.167-177. 53. Stephen J. Zaccaro et al. (2000), Exploring the relationship of leadership skills and knowledge to leader performance, Leadership Quarterly vol.11, no.1, p.65-86. 54. Stogdill (1974), Handbook of leadership: A survey of the literature, New York, Free Press. 55. Tom Rath, Barry Conchie (2003), Strengs based leadership, USA. 56. Troy V. Mumford ,, Michael A. Campion, Frederick P. Morgeson (2007), The leadership skills strataplex: Leadership skill requirements across organizational levels, The Leadership Quarterly, vol.18, Iss.2, p.154–166. 57. Warren Bennis (1989), On becoming a Leader. 58. Wright, P. (1996) Managerial Leadership, London: Routledge. 59. Young, M (2009), Handbook of research on Leadership Education, Routledge. 60. Yukl, G (2005), Why integrating the leading and managing roles is essential for organizational effectiveness, Organizational Dynamics, vol.34, Iss.4, p.361–375. 61. James A Rice, 2006, Career and Competency Mapping, ABI/INFORM Global vol 21, p.52. 147 PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: ĐỊNH HƯỚNG CÁC VẤN ĐỀ PHỎNG VẨN CHUYÊN GIA 1. Các tố chất lãnh đạo quan trọng của CEO 2. Các kiến thức lãnh đạo cơ bản mà CEO cần biết 3. Khả năng tạo dựng lòng tin và phát triển năng lực cảm xúc của CEO 4. Khả năng gây ảnh hưởng của CEO 5. Khả năng linh hoạt trong công việc của CEO 6. Khả năng khuyến khích nhân viên và truyền cảm hứng làm việc cho nhân viên của CEO 7. Khả năng định hướng chiến lược và chia sẻ tầm nhìn của CEO 8. Tinh thần trách nhiệm của CEO 9. Khả năng chấp nhận và quản lý rủi ro của CEO 10. Năng lực chính trị và đạo đức kinh doanh của CEO PHỤ LỤC 2: THÔNG TIN VỀ CÁC DOANH NGHIỆP TRONG NGHIÊN CỨU Bảng 1 : Quy mô doanh nghiệp Tần suất Tỷ lệ(%) Valid <= 10 lao dong 37 8.8 11 - 200 lao dong 308 73.5 >200 lao dong 74 17.7 Tổng 419 100.0 Bảng 2: Loại hình hoạt động của doanh nghiệp Tần suất Tỷ lệ(%) Valid cong ty nha nuoc 44 10.6 cong ty co phan 153 36.5 doanh nghiep tu nhan 78 18.6 cong ty TNHH 108 25.8 cong ty lien doanh 36 8.5 Tổng 419 100.0 148 Bảng 3 : Ngành nghề hoạt động của doanh nghiệp TT Ngành nghề Tần suất Tỷ lệ(%) 1 Xây dựng và tư vấn xây dựng 45 10.7 2 Vận tải 36 8.6 3 Ngân hàng 47 11.2 4 Bánh kẹo 9 2.1 5 Y tế 14 3.3 6 Đào tạo 10 2.4 7 Chế biến thực phẩm 20 4.7 8 Cơ khí 13 3.1 9 Dịch vụ bảo vệ 4 1.0 10 Nông nghiệp 9 2.1 11 Công nghệ thông tin 14 3.3 12 Dầu khí 5 1.2 13 Khách sạn, nhà hàng 14 3.3 14 Hoá mỹ phẩm 23 5.4 15 Khoáng sản 2 0.5 16 In ấn 23 5.4 17 Quảng cáo 10 2.4 18 Chứng khoán 18 4.3 19 Nước giải khát 13 3.1 20 Dệt may 13 3.1 21 Du lịch 21 5.0 22 Vàng bạc đá quý 8 2.0 23 Bao bì 8 2.0 24 Nhôm kính 2 0.5 25 Nông sản 13 3.1 26 Phần mềm 3 0.7 27 Giao thông, thuỷ lợi 2 0.5 28 Xe máy 2 0.5 29 Truyền thông 4 1.0 30 Giầy dép 5 1.2 31 Linh kiện điện tử 4 1.0 32 Thuỷ sản 2 0.5 33 Phòng chống côn trùng 3 0.7 Tổng 419 100 149 PHỤ LỤC 3: THÔNG TIN VỀ CÁC BIẾN ( Variable Information) Variable Po siti on Label Measure ment Level q1 1 Giới tính Nominal q2 2 Địa chỉ Email Nominal q3 3 Tuổi Nominal q4 4 Trình độ học vấn cao nhất Scale q5 5 Chuyên ngành được đào tạo Nominal q6 6 Số năm kinh nghiệm ở chức vụ hiện tại Scale q7 7 Số năm kinh nghiệm ở công ty Scale q8 8 Ngành nghề hoạt động kinh doanh của công ty Nominal q9 9 Tên công ty Nominal q10 10 Quy mô công ty Scale q11 11 Loại hình hoạt động của công ty Scale q12 12 Vốn điều lệ của công ty Scale q13_1 13 Sáng tạo Scale q13_2 14 Linh hoạt Scale q13_3 15 Đáng tin cậy Scale q13_4 16 Trách nhiệm Scale q13_5 17 Có đạo đức Scale q13_6 18 Nhạy cảm Scale q14 19 bổ sung một tố chất ông bà cho là cần thiết thể hiện năng lực lãnh đạo của CEO VN Nominal q15_1 20 Năm ngoái doanh nghiệp đạt được mục tiêu về doanh thu Scale q15_2 21 Năm ngoái doanh nghiệp đạt được mục tiêu về thị phần Scale q15_3 22 Năm ngoái doanh nghiệp đạt được mục tiêu về lợi nhuận Scale q15_4 23 Năm ngoái doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra Scale q15_5 24 Doanh thu của doanh nghiệp có xu hướng tăng trưởng trong vòng 3 năm qua Scale q15_6 25 Thị phần của doanh nghiệp có xu hướng tăng trưởng trong vòng 3 năm qua Scale q15_7 26 Lợi nhuận của doanh nghiệp có xu hướng tăng trưởng trong vòng 3 năm qua Scale q15_8 27 Nhìn chung, doanh nghiệp có kết quả hoạt động tốt trong vòng 3 năm qua Scale q16_1 28 Tôi tìm kiếm các cơ hội và thách thức để thử nghiệm khả năng của bản thân Scale q16_2 29 Tôi trao đổi về những khả năng có thể ảnh hưởng tới việc thực hiện mục tiêu của DN Scale q16_3 30 Tôi ý thức phát triển mối quan hệ với những người tôi cùng làm việc Scale q16_4 31 Tôi đặt ra những hình mẫu về những gì tôi mong đợi từ người khác Scale q16_5 32 Tôi thúc đẩy mọi người làm việc tốt hơn Scale q16_6 33 Tôi khuyến khích mọi người tìm ra cách thức mới, đổi mới trong công việc Scale q16_7 34 Tôi tưởng tượng ra các viễn cảnh và hình dung về tương lai Scale q16_8 35 Tôi lắng nghe và quan tâm ý kiến của mọi người, thậm chí những quan điểm trái nhau Scale q16_9 36 Tôi quan tâm tới việc những người cùng làm việc với tôi tuân thủ các nguyên tắc và chuẩn mực đã đề ra Scale q16_10 37 Tôi thể hiện cho người khác thấy lòng tin của tôi đối với khả năng của họ Scale q16_11 38 Tôi tìm kiếm cách thức đổi mới sáng tạo để cải thiện doanh nghiệp Scale q16_12 39 Tôi khuyến khích mọi người chia sẻ những ước vọng tương lai sáng sủa Scale q16_13 40 Tôi đối xử với mọi người bằng sự quan tâm quý mến thực sự Scale q16_14 41 Tôi tuân thủ các cam kết và giữ lời hứa Scale q16_15 42 Tôi đảm bảo mọi người được phần thưởng xứng đáng với những đóng góp của họ vì thành công chung của doanh nghiệp Scale 150 q16_16 43 Tôi hỏi” ta rút ra được bài học gì” khi sự việc không như mong đợi Scale q16_17 44 Tôi chỉ cho mọi người mong đợi và lợi ích lâu dài của họ gắn với sứ mệnh của DN Scale q16_18 45 Tôi khuyến khích các cá nhân có thể tự ra quyết định Scale q16_19 46 Tôi nhận thức rõ ràng về triết lý lãnh đạo của mình Scale q16_20 47 Tôi hoan nghênh rộng rãi những cá nhân biết sẵn sàng chia sẻ Scale q16_21 48 Tôi dám chấp nhận rủi ro thậm chí cả khi tiềm ẩn nguy cơ thất bại Scale q16_22 49 Tôi truyền bá lòng nhiệt tình và và thiện chí trong công việc cho mọi người Scale q16_23 50 Tôi cho phép mọi người chủ động quyết định trong công việc của họ Scale q16_24 51 Tôi chắc chắn về tính xác thực của các kế hoạch, tính khả thi đối vối mục tiêu của doanh nghiệp và thiết lập các tiêu chí đo lường cho các công việc được thực hiện Scale q16_25 52 Tôi có cách riêng thể hiện sự hài lòng với những thành quả đạt được của doanh nghiệp Scale q16_26 53 Tôi chủ động vượt qua khó khăn ngay cả trong những điều kiện không chắc chắn Scale q16_27 54 Tôi truyền bá niềm tin vững chắc về ý nghĩa và mục đích chung của DN cho mọi người Scale q16_28 55 Tôi tạo điều kiện cho cá nhân trưởng thành trong công việc thông qua rèn luyện, học hỏi Scale q16_29 56 Tôi đưa ra tiến trình đạt mục tiêu rõ ràng Scale q16_30 57 Tôi thể hiện sự cảm kích và am hiểu sâu sắc của mình đối với cá nhân, hỗ trợ họ khi cần Scale q16_31 58 Ủng hộ các ý tưởng sáng tạo và độc đáo của nhân viên Scale q16_32 59 Chủ động khởi xướng và thực hiện sự đổi mới trong bộ phận Scale q16_33 60 Nhìn nhận trở ngại như những cơ hội cho sự thay đổi sáng tạo Scale q16_34 61 Đưa ra quyết định và hành động nhanh Scale q16_35 62 Luôn xem xét tính đúng đắn của quyết định mặc dù nó đã được ban hành Scale q16_36 63 Linh hoạt khi làm việc với những người có phong cách làm việc khác nhau Scale q16_37 64 Truyền đạt chính xác những thông điệp của lãnh đạo Scale q16_38 65 Không lợi dụng vị trí để tư lợi cá nhân Scale q16_39 66 Không đổ lỗi cho người khác Scale q16_40 67 Tự nhận lỗi khi vi phạm bất kỳ qui định nào của công ty và có trách nhiệm sửa sai Scale q16_41 68 Có ý thức trách nhiệm trong từng công việc được giao Scale q16_42 69 Gương mẫu chấp hành nội qui, qui chế của công ty và đơn vị Scale q16_43 70 Tôn trọng và có ý thức xây dựng văn hóa của công ty Scale q16_44 71 Tôn trọng các giá trị cá nhân của lãnh đạo và nhân viên trong đơn vị Scale q16_45 72 Ý thức và quan tâm tới tín hiệu phi ngôn ngữ của người khác Scale q16_46 73 Giúp đỡ người khác vượt qua khó khăn khi họ thấy thất vọng và nhụt ý chí Scale q16_47 74 Có thể phán đoán được trạng thái tinh thần của người khác thông qua giọng nói, cử chỉ Scale q17_1 75 Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm thực thi tốt nhất công việc của tổ chức trên cơ sở các nguồn lực nhất định Scale q17_2 76 Lãnh đạo là quá trình lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, giám sát đánh giá và điều chỉnh Scale q17_3 77 Lãnh đạo là tạo ra việc làm và tìm người phù hợp để làm tốt công việc đó thông qua động viên, khuyến khích Scale q17_4 78 Lãnh đạo là sự chỉ đạo của cấp trên đối với cấp dưới Scale q17_5 79 Lãnh đạo và quản trị là một Scale q18 80 Nhìn chung, kết quả hoạt động của doanh nghiệp là Scale DO 81 Hanh động lãnh đạo Scale BE 82 Tố chất cá nhân Scale KNOW 83 Kiến thức chung về lãnh đạo Scale KQHĐ 84 Kết quả hoạt động doanh nghiep Scale Variables in the working file 151 PHỤ LỤC 4: GỢI Ý KHUNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CEO TRONG MỘT NGÀNH CỤ THỂ 1. Phân tích căn cứ xây dựng khung năng lực lãnh đạo của CEO ngành ngân hàng Ngân hàng là một bộ phận không thể thiếu của nền kinh tế với hoạt động chủ yếu là tiền tệ, tín dụng và thanh toán. Ngân hàng được coi là hệ tuần hoàn vốn của nền kinh tế từng quốc gia và toàn cầu. Mặc dù không trực tiếp tạo ra của cải vật chất cho nền kinh tế, song với đặc điểm hoạt động riêng có của mình, ngành ngân hàng giữ vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy phát triển nền kinh tế. • Các đặc thù kinh doanh của ngành ngân hàng:
Là ngành kinh doanh đặc biệt, nhạy cảm, gắn chặt với tiền, và luôn đối mặt với nhiều rủi ro.
Là ngành kinh doanh có liên quan chặt chẽ tới vấn đề đạo đức.
Là ngành kinh doanh đòi hỏi sự minh bạch và chuyên nghiệp cao.
Là ngành kinh doanh mang tính chất toàn cầu, các dịch vụ của ngân hàng vượt ra khỏi biên giới địa lý của một quốc gia để đến với tất cả các khách hàng.
Tính chất toàn cầu của ngân hàng đặt ra nhu cầu về chia sẻ thông tin vô cùng phức tạp khiến cho việc đầu tư và hỗ trợ về công nghệ thông tin là đòi hỏi tất yếu. • Thực trạng ngành ngân hàng Việt Nam : Trong vòng 3 năm trở lại đây có thể xem là giai đoạn khá sóng gió đối với ngành ngân hàng Việt Nam với hàng loạt các vụ kiện tụng, tăng trưởng tín dụng thấp, tỷ lệ nợ xấu tăng mạnh… Các hành vi phổ biến như thiếu trách nhiệm trong thẩm định, cấu kết với khách hàng, ăn chia hoa hồng trên số tiền vay được, liên kết với nhau để vay mượn lòng vòng, thậm chí là vay ké của khách hàng…Theo báo Vnexpress.net, năm 2012 có tới 48/63 tỉnh, thành đã xảy ra các vụ án liên quan đến 152 tín dụng, bao gồm cả tín dụng đen và hoạt động ngân hàng với sai phạm lên đến hàng chục ngàn tỉ đồng, nhiều vụ vi phạm liên quan đến rủi ro đạo đức trong lĩnh vực ngân hàng tiếp tục bị phát hiện. Về chất lượng của đội ngũ quản trị điều hành ngân hàng: theo TS. Ngô Minh Châu, Phó Tổng Giám đốc Ngân hàng Phương Nam: hiện ngành ngân hàng đang thiếu hụt về chất lượng của đội ngũ quản trị điều hành có trình độ chuyên môn cao với khả năng phân tích tổng hợp và dự báo cùng với sự am hiểu về pháp luật cũng như có khả năng linh hoạt, độc lập xử lý các vấn đề thực tế ở các ngân hàng. Việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ ngân hàng nói chung và đội ngũ CEO ngân hàng nói riêng hết sức quan trọng. Nguồn nhân lực yếu kém không chỉ tạo ra những hạn chế trong quản trị ngân hàng, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh, mà còn tiềm ẩn nhiều rủi ro cho ngân hàng và nền kinh tế. • Các yêu cầu cơ bản đối với lao động ngành ngân hàng: Với những đặc thù của ngành ngân hàng thì yêu cầu cơ bản của lao động ngân hàng là sự tự tin, chủ động, có khả năng kiểm soát cảm xúc, đặt biệt khi đặt vào tình huống giải quyết với khách hàng khó tính hoặc mâu thuẫn về lợi ích; có đạo đức nghề nghiệp; có tinh thần làm việc nhóm; có khả năng giao tiếp; có khả năng tư duy sáng tạo, chủ động xử lý các tình huống bất ngờ; có trình độ tin học và ngoại ngữ; có kiến thức về ngân hàng như một ngành kinh doanh… Từ những phân tích trên đây, tác giả gợi ý đề xuất khung năng lực lãnh đạo cho CEO ngành ngân hàng với các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo như sau: 153 GỢI Ý KHUNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CEO NGÀNH NGÂN HÀNG BE KNOW DO Có đạo đức nghề nghiệp Linh hoạt Sáng tạo Trách nhiệm Đáng tin cậy Nhạy cảm. - Kiến thức chuyên môn ngành ngân hàng (kiến thức về tài chính, phân tích kinh doanh, quản lý rủi ro, chính sách pháp luật có liên quan đến hoạt động ngân hàng). - Kiến thức về quản trị nguồn nhân lực - Nghệ thuật giao tiếp - Làm việc nhóm - Ngoại ngữ và tin học thông thạo - Kiến thức về văn hoá doanh nghiệp - Kiến thức về phân quyền uỷ quyền và phân giao công việc. - - Xây dựng và chia sẻ tầm nhìn của ngân hàng cho toàn thể cán bộ nhân viên ngân hàng. - Bồi dưỡng và phát triển nhân viên dưới quyền (mạnh dạn phân giao quyền theo sở trường của nhân viên..). - Truyền nhiệt huyết cho nhân viên ( khen ngợi nhân viên khi có thành tích, xây dựng văn hoá doanh nghiệp, bài ca ngân hàng, đồng phục, gây dựng tinh thần “vì màu cở sắc áo.) - Làm gương cho cấp dưới trong mọi hoàn cảnh (đạo đức, lối sống, thăm hỏi, động viên người khác khi ốm đau…). - Dám đương đầu với các khó khăn thử thách ( tìm kiếm cơ hội kinh doanh từ sản phẩm mới, thị trường mới…) Nguồn: nghiên cứu của tác giả 154 2. Phân tích căn cứ xây dựng khung năng lực lãnh đạo của CEO ngành xây dựng: Xây dựng là một ngành kinh tế lâu đời nhất và cơ bản trong nền kinh tế quốc dân. Chi phí cố định của ngành thường rất cao và thường gồm những tài sản đòi hỏi chi phí lớn. Đặc tính nổi bật của ngành là nhạy cảm với chu kỳ kinh doanh của nền kinh tế vĩ mô. Khi nền kinh tế tăng trưởng doanh số và lợi nhuận của ngành cao do nhu cầu xây dựng mở rộng. Tình hình sẽ tồi tệ khi nền kinh tế suy thoái công trình xây dựng sẽ bị trì trệ vì người dân không còn bỏ nhiều tiền ra để xây dựng nhà cửa, Chính phủ không mở rộng đầu tư vào các công trình hạ tầng như cầu cống, sân bay, bến cảng, trường học , bệnh viện…làm cho doanh số và lợi nhuận của ngành sụt giảm. Ngành này cũng có mối tương quan rõ rệt với thị trường bất động sản, khi thị trường bất động sản đóng băng thì ngành xây dựng gặp khó khăn và ngược lại. • Các đặc thù kinh doanh của ngành xây dựng:
Là ngành kinh doanh nhạy cảm, gắn chặt với thị trường bất động sản, và luôn đối mặt với nhiều rủi ro.
Là ngành kinh doanh rộng, bao gồm nhiều ngành nghề khác nhau như: tư vấn, thiết kết, vật liệu xây dựng, thi công….
Là ngành kinh doanh đòi hỏi tính kỹ thuật, chính xác và chuyên nghiệp cao.
Là ngành kinh doanh gắn chặt chẽ với đời sống xã hội như nhà ở, việc làm, trật tự an ninh, ô nhiễm môi trường, đô thị hóa... • Thực trạng ngành xây dựng Việt Nam : Cũng như các ngành kinh tế khác, trong vòng 3 năm trở lại đây ngành xây dựng phải đối mặt với những khó khăn chung như: suy thoái kinh tế, lãi suất ngân hàng…Theo đánh giá của Viện Kinh tế xây dựng (Bộ Xây dựng), tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu của các DN ngành xây dựng còn cao, DN luôn ở tình trạng không đủ khả năng dùng vốn chủ sở hữu của mình để thanh toán các khoản nợ, nhiều tỷ đồng vốn nợ đọng nằm trong các công trình mà chủ đầu tư chưa thanh toán, trong khi DN 155 vẫn phải trả lãi vay cho ngân hàng và phải đầu tư nguyên vật liệu cho thi công các công trình. Hiện nhiều dự án đang thực hiện dang dở không thể thu hút thêm vốn để triển khai, dẫn đến bị đình trệ hoặc tạm hoãn, nhiều DN phải “oằn mình” gánh chi phí lãi vay và các chi phí đầu vào liên tục tăng cao. Nhiều doanh nghiệp hoạt động cầm chừng, chỉ còn đóng bảo hiểm cho bộ phận cán bộ văn phòng, còn đội ngũ công nhân tự lo việc làm và tự đóng bảo hiểm. Đội ngũ nhân lực của ngành gồm đội ngũ cán bộ, công chức làm nhiệm vụ quản lý nhà nước, cán bộ, viên chức chuyên môn nghiệp vụ trong các đơn vị sự nghiệp, doanh nghiệp và đội ngũ công nhân lao động. Xây dựng là một trong những ngành có chỉ số nhân lực tăng trưởng liên tục và được dự báo có tốc độ tăng lao động cao nhất khi quá trình đô thị hóa diễn ra nhanh. Tuy nhiên, nguồn nhân lực ngành hiện nay còn bộc lộ nhiều bất cập, số lượng lao động qua đào tạo thấp (khoảng 41%). Theo thống kê của Bộ Xây dựng, đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp của ngành được đào tạo, bồi dưỡng nặng về nghề, đào tạo về quản lý doanh nghiệp còn chiếm tỷ lệ rất thấp (3,90%) và nhìn chung ít được đào tạo bài bản. Với đặc thù của một ngành kỹ thuật, chương trình học khá khô khan, nhiều tính toán, công việc có lúc đòi hỏi lao động ngành xây dựng phải đi công tác xa nhà. Vì vây, có thể nói xây dựng là một ngành kén nữ giới. • Các yêu cầu cơ bản đối với lao động ngành xây dựng: Với những đặc thù của ngành xây dựng thì yêu cầu cơ bản của lao động ngành xây dựng là lòng nhiệt huyết, tỉ mỉ, sự tự tin, chủ động, có đạo đức nghề nghiệp, có trách nhiệm, linh hoạt, có tinh thần làm việc nhóm, có khả năng tư duy sáng tạo, … Từ những phân tích trên đây, tác giả gợi ý đề xuất khung năng lực lãnh đạo cho CEO ngành xây dựng với các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo như sau: 156 GỢI Ý KHUNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CEO NGÀNH XÂY DỰNG BE KNOW DO Đạo đức nghề nghiệp Linh hoạt Sáng tạo Trách nhiệm Tỉ mỉ Chủ động - Kiến thức chuyên môn ngành xây dựng (kiến thức về toán ứng dụng, vật lý kỹ thuật, thiết kết, thi công, khảo sát…). - Kiến thức tổng quát về môi trường tự nhiên, môi trường đô thị, môi trường kinh tế - xã hội và lịch sử - văn hóa - nghệ thuật. - kiến thức vê vệ sinh và an toàn lao động, pháp luật xây dựng - Kiến thức về quản trị nguồn nhân lực - Nghệ thuật giao tiếp - Làm việc nhóm - Kiến thức về văn hoá doanh nghiệp - Kiến thức về phân quyền uỷ quyền và phân giao công việc. - Kiến thức ngoại ngữ và tin học cơ bản. - Xây dựng và chia sẻ tầm nhìn của doanh nghiệp cho toàn thể cán bộ nhân viên doanh nghiệp. - Bồi dưỡng và phát triển nhân viên dưới quyền (mạnh dạn phân giao quyền theo sở trường của nhân viên..). - Truyền nhiệt huyết cho nhân viên ( khen ngợi nhân viên khi có thành tích, xây dựng văn hoá doanh nghiệp, gây dựng tinh thần “vì màu cở sắc áo.) - Làm gương cho cấp dưới trong mọi hoàn cảnh (đạo đức, lối sống, thăm hỏi, động viên người khác khi ốm đau…). - Dám đương đầu với các khó khăn thử thách ( tìm kiếm cơ hội kinh doanh từ sản phẩm mới, thị trường mới, vật liệu mới…) Nguồn: Nghiên cứu của tác giả 157 PHỤ LỤC 5: MẪU PHIẾU ĐIỀU TRA KHẢO SÁT BẢNG KHẢO SÁT NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CEO VIỆT NAM ( Phần dành cho CEO) PHẦN 1: THÔNG TIN CHUNG Xin ông/bà đánh dấu ٧ vào một ô phù hợp cho mỗi câu hỏi sau: 1. Giới tính □ Nam □ Nữ 2. Tuổi □ ≤ 35 □ 36- 54 □ ≥ 55 3. Trình độ học vấn cao nhất: □ Trung cấp, cao đẳng □ Thạc sĩ □ Khác □ Đại học □ Tiến sĩ □ Chưa qua trường lớp nào 4. Chuyên ngành được đào tạo:……………………………………. 5. Số năm kinh nghiệm ở chức vụ hiện tại…………………… năm 6. Số năm kinh nghiệm ở công ty………………………………năm. 7. Ngành nghề hoạt động kinh doanh của công ty……………….………………… 8. Đã từng tham gia khoá đào tạo nghề CEO chuyên nghiệp: □ Có □ Không 9. Quy mô công ty □ ≤ 10 lao động □11-200 lao động □ >200 lao động 10. Loại hình hoạt động của công ty □ Công ty Nhà nước □ Công ty cổ phần □ Công ty liên doanh □ DN tư nhân □ Công ty TNHH □ Khác PHẦN II: Ông/bà đánh giá tầm quan trọng của tố chất cá nhân dưới đây đối với năng lực lãnh đạo của CEO bằng cách đánh dấu “٧” vào một ô thích hợp. Các tố chất Rất không quan trọng 1 không quan trọng 2 Bình thường 3 Quan trọng 4 Rất quan trọng 5 8 Sáng tạo 9 Linh hoạt 10 Đáng tin cậy 11 Trách nhiệm 12 Có đạo đức 13 Nhạy cảm 14 Ông/ bà hãy bổ sung một tố chất mà ông bà cho là cần thiết thể hiện năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam …………………………………. ………………………………… 158 PHẦN III: Ông/bà hãy đánh dấu “٧” vào một ô thích hợp thể hiện mức độ đồng ý của mình với kiến thức chung về lãnh đạo của bản thân ở cương vị CEO: KIẾN THỨC CHUNG VỀ LÃNH ĐẠO Hoàn toàn không đồng ý 1 Không đồng ý 2 Bình thường 3 Đồng ý 4 Hoàn toàn đồng ý 5 1. Lãnh đạo là sự chỉ đạo của cấp trên đối với cấp dưới 2. Lãnh đạo là quá trình lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, giám sát đánh giá và điều chỉnh 3. Lãnh đạo là tạo ra việc làm và tìm người phù hợp để làm tốt công việc đó thông qua động viên, khuyến khích 4. Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm thực thi tốt nhất công việc của tổ chức trên cơ sở các nguồn lực nhất định 5. Lãnh đạo và quản trị là một PHẦN IV: Ông/bà hãy đánh dấu “٧” vào một ô thích hợp thể hiện sự đồng ý về việc thực hiện hành động lãnh đạo của mình ở cương vị CEO CÁC NHẬN ĐỊNH Không bao giờ 1 Hiếm khi 2 Thỉnh thoảng 3 Thường xuyên 4 Rất thường xuyên 5 I. HÀNH ĐỘNG LÃNH ĐẠO 1. Tôi tìm kiếm các cơ hội và thách thức để thử nghiệm khả năng của bản thân 2. Tôi trao đổi về những khả năng có thể ảnh hưởng tới việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp 3. Tôi ý thức phát triển mối quan hệ với những người tôi cùng làm việc. 4. Tôi đặt ra những hình mẫu về những gì tôi mong đợi từ người khác 5. Tôi thúc đẩy mọi người làm việc tốt hơn 6. Tôi khuyến khích mọi người tìm ra cách thức mới, đổi mới trong công việc 7. Tôi tưởng tượng ra các viễn cảnh và hình dung về tương lai 8. Tôi lắng nghe và quan tâm ý kiến của mọi người, thậm chí cả những quan điểm trái ngược nhau 9. Tôi quan tâm tới việc những người cùng làm việc với tôi tuân thủ các nguyên tắc và chuẩn mực đã đề ra 10. Tôi thể hiện cho người khác thấy lòng tin của tôi đối với khả năng của họ 11. Tôi tìm kiếm cách thức đổi mới sáng tạo để cải thiện doanh nghiệp 12. Tôi khuyến khích mọi người chia sẻ những ước vọng tương lai sáng sủa 13. Tôi đối xử với mọi người bằng sự quan tâm quý mến thực sự 159 14. Tôi tuân thủ các cam kết và giữ lời hứa 15. Tôi đảm bảo mọi người được phần thưởng xứng đáng với những đóng góp của họ vì thành công chung của doanh nghiệp 16. Tôi hỏi” ta rút ra được bài học gì” khi sự việc không như mong đợi 17. Tôi chỉ cho mọi người những mong đợi và lợi ích lâu dài của họ gắn với sứ mệnh của doanh nghiệp 18. Tôi khuyến khích các cá nhân có thể tự ra quyết định 19. Tôi nhận thức rõ ràng về triết lý lãnh đạo của mình 20. Tôi hoan nghênh rộng rãi những cá nhân biết sẵn sàng chia sẻ 21. Tôi dám chấp nhận rủi ro thậm chí cả khi tiềm ẩn nguy cơ thất bại 22. Tôi truyền bá lòng nhiệt tình và và thiện chí trong công việc cho mọi người 23. Tôi cho phép mọi người chủ động quyết định trong công việc của họ 24. Tôi chắc chắn về tính xác thực của các kế hoạch, tính khả thi đối vối mục tiêu của doanh nghiệp và thiết lập các tiêu chí đo lường cho các công việc được thực hiện 25. Tôi có cách riêng thể hiện sự hài lòng với những thành quả đạt được của doanh nghiệp 26. Tôi chủ động vượt qua khó khăn ngay cả trong những điều kiện không chắc chắn 27. Tôi truyền bá niềm tin vững chắc về ý nghĩa và mục đích chung của doanh nghiệp cho mọi người 28. Tôi tạo điều kiện cho cá nhân trưởng thành trong công việc thông qua rèn luyện và học hỏi 29. Tôi đưa ra tiến trình đạt mục tiêu rõ ràng 30. Tôi thể hiện sự cảm kích và am hiểu sâu sắc của mình đối với các cá nhân và hỗ trợ họ khi cần. II. TỐ CHẤT LÃNH ĐẠO Sáng tạo 31. ủng hộ các ý tưởng sáng tạo và độc đáo của nhân viên 32. Chủ động khởi xướng và thực hiện sự đổi mới trong bộ phận 33. Nhìn nhận trở ngại như những cơ hội cho sự thay đổi sáng tạo Linh hoạt 34. Đưa ra quyết định và hành động nhanh 35. Luôn xem xét tính đúng đắn của quyết định mặc dù nó đã được ban hành 36. Linh hoạt khi làm việc với những người có phong cách làm việc 160 khác nhau Trung thực 37. Truyền đạt chính xác những thông điệp của lãnh đạo 38. Không lợi dụng vị trí để tư lợi cá nhân Trách nhiệm 39. Không đổ lỗi cho người khác 40. Tự nhận lỗi khi vi phạm bất kỳ qui định nào của công ty và có trách nhiệm sửa sai 41. Có ý thức trách nhiệm trong từng công việc được giao Đạo đức nghề nghiệp 42. Gương mẫu chấp hành nội qui, qui chế của công ty và đơn vị 43. Tôn trọng và có ý thức xây dựng văn hóa của công ty 44. Tôn trọng các giá trị cá nhân của lãnh đạo và nhân viên trong đơn vị Nhạy cảm 45. Ý thức và quan tâm tới tín hiệu phi ngôn ngữ của người khác 46. Giúp đỡ người khác vượt qua khó khăn khi họ thấy thất vọng và nhụt ý chí 47. Có thể phán đoán được trạng thái tinh thần của người khác thông qua giọng nói và cử chỉ. PHẦN V. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP Ông/ bà hãy đánh dấu “٧” vào một ô thích hợp thể hiện mức độ đồng ý của mình đối với kết quả hoạt động của doanh nghiệp: Hoàn toàn không đồng ý 1 Không đồng ý 2 Bình thường 3 Đồng ý 4 Hoàn toàn đồng ý 5 48. Năm ngoái doanh nghiệp đạt được mục tiêu về doanh thu 49. Năm ngoái doanh nghiệp đạt được mục tiêu về thị phần 50. Năm ngoái doanh nghiệp đạt được mục tiêu về lợi nhuận 51. Năm ngoái doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra 52. Doanh thu của doanh nghiệp có xu hướng tăng trưởng trong vòng 3 năm qua 53. Thị phần của doanh nghiệp có xu hướng tăng trưởng trong vòng 3 năm qua 54. Lợi nhuận của doanh nghiệp có xu hướng tăng trưởng trong vòng 3 năm qua 55. Nhìn chung, doanh nghiệp có kết quả hoạt động tốt trong vòng 3 năm qua 56 Nhìn chung, kết quả hoạt động của doanh nghiệp là : có lãi □ hoà vốn □ lỗ