Luận án Nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế - Quốc phòng

Truyền cảm hứng liên quan tới sự cam kết và tính cách làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức. Để truyền cảm hứng, người quản lý trực tiếp cần tạo động lực làm việc cho cấp dưới, nắm bắt được các nhu cầu của họ, tạo điều kiện và môi trường để các nhu cầu thiết yếu của họ được thỏa mãn. Truyền cảm hứng là quá trình thắp lửa nhiệt tình và sự cam kết hành động của cá nhân. Xây dựng niềm tin và sự đồng thuận về giá trị là cơ sở của truyền cảm hứng. Để truyền được cảm hứng cho cấp dưới, người quản lý đồng thời cũng phải là những hình mẫu lý tưởng của cấp dưới cả về từ phẩm chất đến hành vi. Là một cấp cán bộ có chức năng triển khai thực hiện các nhiệm vụ, truyền lý tưởng, mục tiêu của lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp đến đội ngũ thừa hành thực hiện nhiệm vụ, những cán bộ quản lý cấp trung này phải có tiêu chuẩn cao về năng lực và tư cách đạo đức, được người lao động kính trọng và tin tưởng Ảnh hưởng lý tưởng cho biết lòng tin của cấp dưới dành cho người lãnh đạo trực tiếp của họ, duy trì đức tin và sự tôn trọng của họ, thể hiện sự cống hiến của lãnh đạo cho họ, thu hút họ và hy vọng, và làm gương mẫu cho họ. Một người quản lý hấp dẫn, cuốn hút, là tấm gương cho cấp dưới học hỏi noi theo; sẵn sàng hi sinh lợi ích cá nhân cho những điều tốt đẹp hơn của tổ chức, luôn ưu tiên những lợi ích của tổ chức; luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc có ý thức trách nhiệm chung với tập thể khi giao việc cho cấp dưới; cân nhắc đến khía cạnh đạo đức và hậu quả đạo đức trước khi ra quyết định gì. Người quản lý cấp trung quản lý trực tiếp cấp dưới trong các bối cảnh và tình huống khác nhau. Tương thích với các tâm trạng xã hội khác nhau, mà những hình ảnh đó đem lại những nhận định, đánh giá và cảm xúc tích cực hoặc tiêu cực của cấp dưới

pdf190 trang | Chia sẻ: tueminh09 | Ngày: 07/02/2022 | Lượt xem: 335 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận án Nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế - Quốc phòng, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ns, V. (2002), ‘Leadership workshop’, Education, 123(1), 18. 147 64. Faridoon, L. (2014), The competency framework of PMO managers based on the evolving role of PMOs, Paper presented at PMI® Global Congress 2014 - EMEA, Dubai, United Arab Emirates. Newtown Square, PA: Project Management Institute 65. McClelland, D. C. (1998), 'Identifying competencies with behavioral-event interviews', Psychological Science, 9(5), 331-339. 66. Fiaz, M., Su, Q., Ikram, A. and Saqib, A. (2017), 'Leadership Styles and Employees’ Motivation: Perspective from an Emerging Economy', The Journal of Developing Areas, 51, 143-156. https://doi.org/10.1353/jda.2017.0093 67. Floyd, S.W., Wooldridge, B. (1994), ‘Dinosaurs or Dynamos? Recognizing Middle Management’s Strategic Role’, The Academy of Management Executive, 8(4). pp. 47-57. 68. Fowers, B. J. (2008), ‘From continence to virtue: Recovering goodness, character unity, and character types for positive psychology’, Theory and Psycholoo, 18(5), 629653. 69. Glasø, L., Einarsen, S. (2006), ‘Experienced Affects in Leader-subordinate Relationships’, Scandinavian Journal of Management, 22(1). pp. 49-73. 70. Gondongwe, S. (2014), The Leadership Competencies subordinates value: An Exploratory Study Across Gender And National Culture (Master's thesis, Rhodes University, South Africa). 71. Hales, C. (2006), ‘Moving down the line? The shifting boundary between middle and first-line management’, Journal of General Management, 32(2), 31-55. 72. Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. 2002. Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87:268-279. 73. Harter, J. K., Schmidt, F. L., and Hayes, T. L. (2002), “Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis”, Journal of Applied Psychology, Vol. 87 No. 2, 268-279. 74. Hatcher, R. L., & Rogers, D. T. (2009), ‘Development and validation of a measure of interpersonal strengths: The Inventory of Interpersonal Strengths’, Psychological Assessment, 21(4), 554–569. https://doi.org/10.1037/a0017269 75. Hatcher, R. L., and Rogers, D. T. (2009), 'Development and validation of a measure of interpersonal strengths: The inventory of interpersonal strengths', Psychological Assessment, Vol. 21 No. 4, 554-569. 148 76. Hayyat Malik, S. (2012), ‘A Study of Relationship between Leader Behaviors and Subordinate Job Expectancies: A Path-Goal Approach’, Pakistan Journal of Commerce & Social Sciences, 6(2), 357-371. 77. Ibrahimkhan, M. W. (2006), Income as a possible factor in the employment of Saudis in private- and public-sector organization: A human capital theory approach. (Doctoral dissertation, George Washington University, USA). 78. Ireland, R. (1992), ‘Corporate Culture is Best Conveyed by Mid-level Managers’, Baylor Business Review, 10(1, Spring). pp. 18-19. 79. JRA (2007), Employee Engagement: Driving Employee Performance, Auckland, NZ: Author. 80. JRA (2007), Employee Engagement: Stories of Success, Auckland, NZ: Author. 81. June Xuejun Qiao, Wei Wang, (2009), ‘Managerial competencies for middle managers: some empirical findings from China’, Journal of European Industrial Training, Vol. 33 Issue: 1, pp.69-81 82. Jyoti, J., & Bhau, S. (2015), ‘Impact of Transformational Leadership on Job Performance’, SAGE Open, 5(4), 2158244015612518. 83. Kahn, W. A. (1990), 'Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work', Academy of Management Journal, 33: 692–724. 84. Kahn, W. A. (1992), 'To be fully there: Psychological presence at work', Human Relations, 45: 321-349. 85. Kanfer, R. (1990), 'Motivation theory and industrial and organizational psychology. In M. D. Dunnette & L. M.Hough (Eds.)', Handbook of industrial and organizational psychology: 75-170. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. 86. Kanter, R. M. (1982), ‘The middle manager as innovator’, Harvard Business Review, 60(4) 87. Kaplan, R.E. (1984), ‘Trade Routes: The Manager’s Network of Relationships’, Organizational Dynamics, 12(4). pp. 37-52. 88. Karris, M. A. (2007), Character strengths and well-being in a college sample, (Doctoral dissertation), University of Colorado at Boulder, Boulder, CO. 89. Kincaid, C. (2009), ‘On the front lines’, Training Magazine, 6, 48-50. 149 90. Kluemper, D. H., Little, L. M., & DeGroot, T. (2009), ‘State or trait: Effects of state optimism on job-related outcomes’, Journal of Organizational Behavior, 30(2), 209-232. 91. Lam, C. S., & O'Higgins, E. R. E. (2012), ‘Enhancing employee outcomes: The interrelated influences of managers' emotional intelligence and leadership style’, Leadership & Organization Development Journal, 33(2), 149-174. 92. Law, K. S., Wong, C., & Mobley, W. H. 1998. Toward ataxonomy of multidimensional constructs. Academy of Management Review, 23: 741–755. 93. Leader to Leader Journal, Eric K. Shinseki, (2002), ‘Army Leadership "Be, Know, Do"’, Army Leadership Institute, No.26, Fall 2002, pp.21-27. 94. Lee, G. (2006), Courage: The Backbone of Leadership, San Francisco, CA: Jossey-Bass. 95. Lee, J., & Ok, C. (2015), “Hotel employee work engagement and its consequences”, Journal of Hospitality Marketing & Management, (in press). 96. Lord, R. G., de Vader, C. L., & Alliger, G. M. (1986), ‘A meta-analysis of the relation between personality traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures’, Journal of Applied Psychology, 71(3), 402–410 97. Luthans, F. (2002), 'Positive organizational behavior: Developing and managing psychological strengths', Academy of Management Executive, Vol. 16 No.1, 57-72. 98. Luthans, F. (2002), 'The need for and meaning of positive organizational behavior', Journal of Organizational Behavior, 23, 695-706. 99. Lương Thu Hà (2015), Ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam, Luận án tiến sỹ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. 100. Macey, W. H., and Schneider, B. (2008), ‘The meaning of employee engagement’, Industrial and Organizational Psychology, Vol. 1 No. 1, 3-30. 101. Macey, W. H., and Schneider, B. (2008), “The meaning of employee engagement”, Industrial and Organizational Psychology, Vol. 1 No. 1, 3-30. 102. Mackenzie, S. B., Podsakoff, P. M., & Podsakoff, N. P. (2011), ‘Challenge- oriented Organizational Citizenship Behavior and Organizational Effectiveness: Do Challenge-Oriented Behaviors Really Have An Impact On The Organization's Bottom Line?’, Personnel Psychology, 64(3), 559-592. 150 103. Mahoney, J. (2001), ‘Leadership Skills for the 21st Century’, Journal of Nursing Ma- nagement, 9(5), 269-271. 104. Maxwell, J. C. (2011), The 360-degree leader: developing your influence from anywhere in the organization, Nashville Tenessee USA, Thomas Nelson Inc. 105. May, D. R., Gilson, R. L., & Harter, L. M. (2004), ‘The psy-chological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work’, Journal of Occupational & Organizational Psychology, 77: 11–37. 106. McCleland, D. (1973), ‘Testing for competence rather than for intelligence’, American Psychologist, Vol. 28 No. 1, pp. 1-14. 107. McCleland, D. (1976), A Guide to Job Competency Assessment, McBer, Boston, MA. 108. McLagan, P. (1980), ‘Competency models’, Training and Development Journal, Vol. 34 No. 12, p. 23. 109. McLagan, P. (1989), Models for HRD Practice, The American Society for Training and Development, Alexandria, VA 110. Meyer, J. P., Allen, N. J., and Smith, C. A. (1991), 'Commitment to organizations and occupations: Extension and test of a three-component conceptualization', Journal of Applied Psychology 78(4), 538-551. 111. Michael D Mumford, Shane Connelly, Stephen Zaccaro (2000), ‘Development of leadership skills: Experience and timing’, The Leadership Quarterly, 11(1):87-114 112. Michael R. Frone, Marcia Russell and M. Lynne Cooper (1995), ‘Job stressors, job involvement and employee health: A test of identity theory’, Journal of Occupational and Organizational Psychology, (1995), 68, 1-11 Printed in Great Britain. 113. Michelle R. Ennis (2008), Competency Models: A Review of the Literature and The Role of the Employment and Training Administration (ETA), U. S. Department of Labor. 114. Mierzjewska & Hollifield (2006), ‘Theoretical Approaches in Media Management Research’, Handbook of Media Management and Economics, New Jersey. Lawrence Erlbaum 115. Mike Young, Victor Dulewicz, (2005), ‘A model of command, leadership and management competency in the British Royal Navy’, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 26 Issue: 3, pp.228-241 151 116. Mowday, R. T. , & Sutton, R. I. (1993), 'Organizational behavior: Linking individuals and groups to organizational contexts', Annual Review of Psycholoo, 44, 195-229. 117. Nazir, O. and Islam, J.U. (2017), ‘Enhancing organizational commitment and employee performance through employee engagement: An empirical check’, South Asian Journal of Business Studies, Vol. 6 No. 1, pp. 98-114. 118. Nonaka, I. (1988), ‘Towards Middle Up/Down Mangement: Accelerating Information Creation’, Sloan Management Review, Spring. 29. pp. 9-18. 119. Northouse, P. G. (2007), ‘Transformational leadership’, Leadership: Theory and practice, 4, 175-206. 120. Nguyễn Mạnh Hùng (2012), ‘Năng lực lãnh đạo và điều hành của người quản lý Việt Nam trong môi trường kinh doanh đầy biến động’, Kỷ yếu ngày nhân sự VN. 121. O'Keeffe, Michael Joseph, Ed.D (1990), The effects of leadership style on the perceived effectiveness and satisfaction of selected Army officers 122. Oswald, S.L., Mossholder, K.W., Harris, S.G. (1994), ‘Vision Salience and Strategic Involvement: Implications for Psychological Attachment to Organization and Job’, Strategic Management Journal, 15(6), pp. 477-489. 123. O'Toole, J. (1991), ‘Do good, do well’, California Review, 33(3), 9-17. 124. Palmer, B. (2012), ‘Employee motivation, principles of improving employee motivation and empowerment’, Retrieved 125. Pappas, J.M., Flaherty, K.E., Wooldridge, B. (2003), ‘Achieving Strategic Consensus in the Hospital Setting: A Middle Management Perspective’, Hospital Topics, 81(1, Winter). pp. 15-22 126. Park, N., & Peterson, C. (2008), ‘Positive psychology and character strengths: Application to strengths-based school counseling’, Professional sShool Counseling, 12(2), 8592. 127. Peterson C., Seligman M. (2004), Character strengths and virtues: A handbook and classification, Washington DC, APA Press. 128. Peterson, C. , & Park, N. (2006), ‘Character strengths in organizations’, Journal of Organizational Behavior, 27(8), 1 149-1154. 152 129. Peterson, C. , Park, N., Hall, N., & Seligman, M. E. (2009), ‘Zest and work’. Journal of Organizational Behavior, 30(2), 161-172 130. Peterson, C., Willibald, R., Beermann, U., Park, N.,, & Seligman, M. E. (2007), ‘Strengths of character, orientations to happiness, and life satisfaction’, Journal ofPositive Psycholoo, 2(3), 149-156. 131. Piccolo & Colquitt (2006), ‘Transformational Leadership and Job Behaviors: The Mediating Role of Core Job Characteristics’, The Academy of Management Journal 49 (2) DOI: 10.5465/AMJ.2006.20786079. 132. Premeaux, S. R. (2004), ‘The current link between management behavior and ethical philosophy’, Journal ofBusiness Ethics, 5/(3), 269 133. Quân ủy Trung ương (2007), Nghị quyết 86-NQ/ĐUQSTW ngày 29-3-2007 của ĐUQSTW (nay là QUTW) về công tác giáo dục - đào tạo trong tình hình mới. 134. Quân ủy Trung ương (2012), Nghị quyết 769 - NQ/QUTW, ngày 21-12-2012, của Quân ủy Trung ương “Về xây dựng đội ngũ cán bộ Quân đội giai đoạn 2013 - 2020 và những năm tiếp theo”. 135. Rich, B. L., LePine, J. A., & Crawford, E. R. (2010), ‘Job engagement: Antecedents and effects on job performance’, Academy of Management Journal, 53, 617-635. 136. Richardson, T. M. & Marion, J. W. (2014), Competency framework alignment: why military experience provides ideal preparation of project management professionals, Paper presented at Project Management Institute Research and Education Conference, Phoenix, AZ. Newtown Square, PA: Project Management Institute. 137. Rothwell, W.J. and Lindholm, J.E. (1999), Competency identification, modeling and assessment in the USA’, International Journal of Training and Development, Vol. 3 No. 2, pp. 90-105. 138. Salanova, M., Agut, S., & Peiro´, J. M. (2005), 'Linking or-ganizational resources and work engagement to employee performance and customer royalty: The me- diation of service climate', Journal of Applied Psychology, 90: 1217–1227. 139. Salanova, M., Agut, S., and Peiró, J. M. (2005), ‘Linking organizational resources and work engagement to employee performance and customer loyalty: The mediation of service climate’, Journal of Applied Psychology, Vol. 90 No. 6, 1217-1227. 140. Sayles, L.R. (1993), ‘Doing things Right: A New Imperative for Middle Managers’, Organizational Dynamics, 21(4, Spring) pp. 5-14. 153 141. Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2003), UWES—Utrecht Work Engagement Scale: Test manual. Department of Psychology, Utrecht University. schaufeli.com/. Retrieved August 8. 142. Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004), 'Job demands, job resources and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study', Journal of Organizational Behavior, 25: 293–315. 143. Schaufeli, W.B., Salanova, M., González-Romá, V. and Bakker, A.B. (2002), “The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach”, Journal of Happiness Studies, Vol. 3 No. 1, pp. 71-92. 144. Seligman, M. E. (1999), Positive psychology network concept paper, Retrieved September 4, 2005, from 145. Seligman, M. E. , & Peterson, C. (2004), Values in Action Inventory ofStrengths, Retrieved June 22, 2006, from 146. Seligman, M. E., & Csikszentmihalyi, M. (2000), 'Positive psychology: An introduction', American Psychologist, (55), 5-14. 147. Smith, C. A., Organ, D. W., & Near, J. P. (1983), ‘Organizational Citizenship Behaviour: Its Nature and Antecedents’, Journal of Applied Psychology, 68, 653-663. 148. Smith, J. A., & Foti, R. J. (1998), ‘A pattern approach to the study of leader emergence’, The Leadership Quarterly, 9(2), 147-160 149. Steen, T. A., Kachorek, L. V., & Peterson, C. (2003), ‘Character strengths among youth’, Journal of Youth and Adolescence, 32(1), 5. 150. Stogdill, R. M. (1948), ‘Personal factors associated with leadership; a survey of the literature’, The Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied, 25, 35- 71. https://doi.org/10.1080/00223980.1948.9917362 151. Stogdill, R. M. (1974), Handbook of leadership: A survey of theory and research, Free Press. 152. Stoker, J. I. (2006), ‘Leading Middle Management: Consequences of Organizational Changes for Tasks and Behaviors of Middle Managers’, Journal of General Management, 32(1), 31-42. 153. Storr, L. (2004), ‘Leading with integrity: a qualitative research study’, Journal ofHealth Organization and Management, 18(6), 415 154 154. Susan R.Madsen & Anita L.Musto, (2004), ‘Traits, Skills, and Knowledge Required of Successful Human Resource Leaders’, The Journal of Applied Management and Entrepreneurship, 2004, Vol. 9, No. 3 155. Towers Perrin (2003), Working Today: Understanding What Drives Employee Engagement, Stamford, CT: Author. 156. Trần Thị Bích Trà (2006), ‘Những phẩm chất tâm lý cơ bản của người lãnh đạo’, Tạp chí Khoa học Giáo dục, Số 14, Tháng 11/2006. 157. Trần Thị Vân Hoa (2011), Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ. 158. Trần Trung Tín (2017), Kết hợp Kinh tế với quốc phòng, Nhà xuất bản Quân đội nhân dân 159. Ulrich, D. (1997), ‘Organizing around capabilities’, in Hesselbein, F., Goldsmith, M. and Beckhard, R. (Eds)', The Organization of the Future, Jossey-Bass, San Francisco, CA, pp. 189-96. 160. Uyterhoeven, H. (1989), ‘General Managers in the Middle’, Harvard Business Review, 67(5). pp. 136-145. 161. Velde, C. R. (2001), Perspectives on competence development: Views and tensions. 162. Velde, E.G., V., Jansen, P.G.W. & Vinkenburg, C.J. (1999), ‘Managerial Activities among top and middle managers: Self versus others' perceptions’, Journal of Applied Management Studies, 8(2), 161-174. 163. Vroom, V. H. (1964), Work and motivation, Oxford, U.K: Wiley. 164. Weick, K. E., & Roberts, K. H. (1993), 'Collective mind in organizations: Heedful interrelating on flight decks', Administrative Science Quarterly, 38: 357-381. 165. Yukl, G. (2013), Leadership in Organizations, Pearson, Edinburgh, Scotland. 166. Zhu, W., Avolio, B.J. and Walumbwa, F.O. (2009), 'Moderating role of follower characteristics with transformational leadership and follower work engagement', Group & Organization Management, Vol. 34 No. 5, pp. 590-619. 155 PHỤ LỤC Phụ lục 1: PHIẾU THU THẬP THÔNG TIN VỀ CÁN BỘ CẤP TRUNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP KINH TẾ - QUỐC PHÒNG Kính chào Anh/Chị! Hiện nay chúng tôi đang thực hiện nghiên cứu về Ảnh hưởng của tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng. Chúng tôi rất mong nhận được sự hỗ trợ của anh/chị để hoàn thành nghiên cứu của nhóm. Xin Anh/Chị vui lòng dành thời gian để trả lời các câu hỏi dưới đây theo quan điểm cá nhân mình. Sẽ không có câu trả lời nào là đúng hay sai. Thông tin các Anh/Chị cung cấp sẽ hoàn toàn được giữ bí mật và chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu. Xin chân thành cảm ơn! I. Phần thông tin chung về CẤP TRÊN TRỰC TIẾP của anh/chị: 1. Cấp trên trực tiếp của anh/ chị là:  Nam  Nữ 2. Quân hàm:  Thiếu tá  Trung tá  Thượng tá  Đại tá  Khác (xin ghi rõ):. 3. Thuộc nhóm cán bộ:  Là Sỹ quan Quân đội  Là cán bộ dân sự ký hợp đồng dài hạn  Là Công nhân viên Quốc phòng  Khác (xin ghi rõ): . 4. Tuổi:  18-26  26-34  35-44  45-54  55-64 5. Số năm làm công tác quản lý:  < 6 tháng  2-5 năm  11-15 năm  21-30 năm  6 tháng - 1 năm  6-10 năm  16-20 năm  >30 năm 6. Thời gian làm việc tại doanh nghiệp:  < 6 tháng  2-5 năm  11-15 năm  21-30 năm  6 tháng - 1 năm  6-10 năm  16-20 năm  >30 năm 156 7. Thời gian làm việc tại vị trí công việc hiện tại:  < 6 tháng  2-5 năm  11-15 năm  21-30 năm  6 tháng - 1 năm  6-10 năm  16-20 năm  >30 năm 8. Các trường đào tạo kỹ thuật của quân đội đã trải qua:  Các trường sĩ quan chỉ huy (VD các học viện, các trường sĩ quan lục quân 1, 2)  Nhóm trường sĩ quan Chính trị  Nhóm trường chuyên môn kỹ thuật (gồm cả quân y)  Nhóm trường Chuyên môn hậu cần  Nhóm các trường dân sự  Khác (xin ghi rõ): . 9. Trình độ học vấn:  Đại học  Thạc sĩ  Tiến sĩ  Khác (xin ghi rõ):... II. Phần đánh giá về CẤP TRÊN TRỰC TIẾP: CẤP TRÊN TRỰC TIẾP của anh/ chị thể hiện ở mức độ thường xuyên như thế nào theo các nhận định dưới đây (Vui lòng chỉ chọn 1 phương án trả lời cho mỗi nhận định): Hoàn toàn không Hiếm khi Thỉnh thoảng Khá thường xuyên Thường xuyên 1 2 3 4 5 1 Cấp trên trực tiếp của tôi có khả năng dự báo và hoạch định chiến lược (có tầm nhìn chiến lược) 2 Cấp trên trực tiếp của tôi linh hoạt trong xử lý các tình huống 3 Cấp trên trực tiếp của tôi đưa ra ý tưởng giải quyết công việc nhanh, hiệu quả 4 Cấp trên trực tiếp của tôi có khả năng đánh giá tình hình, bao quát công việc, kiểm soát tốt quá trình thực hiện, tiến độ và kết quả thực hiện công việc 5 Cấp trên trực tiếp của tôi thể hiện sự ham muốn học hỏi 157 Hoàn toàn không Hiếm khi Thỉnh thoảng Khá thường xuyên Thường xuyên 6 Cấp trên trực tiếp của tôi sẵn lòng xem xét các quan điểm khác với quan điểm của bản thân họ 7 Cấp trên trực tiếp của tôi luôn hiểu rõ công việc và tổ chức triển khai công việc một cách khoa học 8 Cấp trên trực tiếp của tôi luôn giải đáp cho người khác một cách đầy đủ và rõ ràng những vướng mắc về chuyên môn 9 Cấp trên trực tiếp của tôi sẵn sàng đối mặt với khó khăn, thách thức, nguy hiểm 10 Cấp trên trực tiếp của tôi sẵn sàng chịu trách nhiệm trước các quyết định của mình hoặc những vấn đề thuộc phạm vi mình phụ trách 11 Cấp trên trực tiếp của tôi kiên trì theo đuổi, hoàn thành mọi việc cho dù có nhiều khó khăn, trở ngại. 12 Cấp trên trực tiếp của tôi không bao giờ lảng tránh/ chối bỏ các hành vi, lời nói của chính mình. 13 Cấp trên trực tiếp của tôi không quản ngại, chùn bước trước các khó khăn, gian khổ, thiếu thốn 14 Cấp trên trực tiếp của tôi sẵn sàng chấp nhận, chịu được áp lực và có khả năng vượt qua được áp lực về công việc 15 Cấp trên trực tiếp của tôi chủ động quyết định mọi công việc 16 Cấp trên trực tiếp của tôi trước một tình huống có nhiều ý kiến khác nhau bao giờ quyết định một phương án hành động mặc dù có ý kiến phản đối. 158 Hoàn toàn không Hiếm khi Thỉnh thoảng Khá thường xuyên Thường xuyên 17 Cấp trên trực tiếp của tôi không chần chừ trước các tình huống, các cơ hội và nhanh chóng đưa ra quyết định của mình. 18 Cấp trên trực tiếp của tôi đối xử công bằng, không định kiến, không thiên vị đối với cấp dưới 19 Cấp trên trực tiếp của tôi đánh giá công bằng những đóng góp cũng như những tồn tại hạn chế khuyết điểm của cấp dưới 20 Cấp trên trực tiếp của tôi vị tha, chấp nhận thiếu sót, lỗi lầm của nhân viên, sẵn sàng trao cho họ cơ hội khác 21 Cấp trên trực tiếp của tôi hợp tác tốt với người khác, quan tâm đến tập thể hơn là cá nhân mình 22 Cấp trên trực tiếp của tôi không có biểu hiện trù dập, ấn tượng xấu về những sơ suất của người khác 23 Cấp trên trực tiếp của tôi chấp hành tốt các nguyên tắc, quy định, chế độ của Đảng, quân đội và đơn vị 24 Cấp trên trực tiếp của tôi tuân thủ, chấp hành phân công nhiệm vụ của cấp trên 25 Cấp trên trực tiếp của tôi đúng giờ giấc, đúng tác phong 26 Cấp trên trực tiếp của tôi là người đi đầu trong việc thực hiện mọi nhiệm vụ và các quy định 27 Cấp trên trực tiếp của tôi là người để cho mọi người noi theo 28 Cấp trên trực tiếp của tôi nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xác định mục tiêu cụ thể 29 Cấp trên trực tiếp của tôi đề cao/ ưu tiên lợi ích tập thể 159 Hoàn toàn không Hiếm khi Thỉnh thoảng Khá thường xuyên Thường xuyên 30 Cấp trên trực tiếp của tôi luôn hành động khiến cấp dưới ngưỡng mộ kính trọng 31 Cấp trên trực tiếp của tôi thể hiện (toát ra) là người có quyền lực và tự tin 32 Cấp trên trực tiếp của tôi nói về những giá trị và niềm tin quan trọng nhất của anh ấy/ cô ấy 33 Cấp trên trực tiếp của tôi khiến cấp dưới cảm thấy tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ 34 Cấp trên trực tiếp của tôi quan tâm đến khía cạnh đạo đức và hậu quả đạo đức của các quyết định 35 Cấp trên trực tiếp của tôi nhấn mạnh tầm quan trọng của việc có ý thức trách nhiệm chung với tập thể 36 Cấp trên trực tiếp của tôi thể hiện một cách nhìn lạc quan về cuộc sống; chỉ rõ một tầm nhìn đầy thuyết phục (tươi sáng) trong tương lai 37 Cấp trên trực tiếp của tôi mô tả công việc cho cấp dưới một cách hấp dẫn 38 Cấp trên trực tiếp của tôi có giúp cấp dưới tìm thấy ý nghĩa trong công việc 39 Cấp trên trực tiếp của tôi thể hiện sự tự tin rằng các mục tiêu sẽ đạt được 40 Cấp trên trực tiếp của tôi xây dựng tập thể đoàn kết để tạo tinh thần làm việc thoải mái cho mọi người 41 Cấp trên trực tiếp của tôi tìm kiếm nhiều quan điểm khác nhau khi giải quyết vấn đề 160 Hoàn toàn không Hiếm khi Thỉnh thoảng Khá thường xuyên Thường xuyên 42 Cấp trên trực tiếp của tôi đưa ra những cách tiếp cận mới để hoàn thành công việc 43 Cấp trên trực tiếp của tôi làm cho mọi người nhận thức và định hướng được những xu hướng mới để mọi người có thể chủ động khi tình huống xảy ra 44 Cấp trên trực tiếp của tôi khuyến khích mọi người tự do sáng tạo để đạt được hiệu quả công việc 45 Cấp trên trực tiếp của tôi biết được những vấn đề và tạo những cơ hội để cho mọi người có thể đưa ra ý kiến của mình. 46 Cấp trên trực tiếp của tôi dành thời gian hướng dẫn và đào tạo cho cấp dưới 47 Cấp trên trực tiếp của tôi biết chia sẻ, đồng cảm với người khác, quan tâm đến cấp dưới của mình không chỉ trong khía cạnh công việc 48 Cấp trên trực tiếp của tôi hiểu được những khác biệt của mọi người về khả năng, nhu cầu, nguyện vọng; hiểu được 49 Cấp trên trực tiếp của tôi giao công việc rất rõ ràng và phù hợp với điều kiện và khả năng của mỗi người. 50 Cấp trên trực tiếp của tôi giúp cấp dưới phát triển thế mạnh, phát triển bản thân 51 Cấp trên trực tiếp của tôi cung cấp cho tôi những công cụ hỗ trợ cần thiết để tôi có thể hoàn thành công việc được giao 52 Cấp trên trực tiếp của tôi phân định rõ trách nhiệm của từng người khi thực hiện công việc 161 Hoàn toàn không Hiếm khi Thỉnh thoảng Khá thường xuyên Thường xuyên 53 Cấp trên trực tiếp của tôi cho biết những phần thưởng tương ứng cấp dưới có thể nhận được một khi hoàn thành công việc. 54 Cấp trên trực tiếp của tôi bày tỏ sự ghi nhận khi cấp dưới hoàn thành những mục tiêu công việc như đã đề ra 55 Cấp trên trực tiếp của tôi có những hình thức khen thưởng động viên kịp thời đối với cấp dưới 56 Cấp trên trực tiếp của tôi cảnh báo cho tôi biết những sai sót, khuyết điểm, sự lệch hướng có thể xảy ra trong quá trình làm việc 57 Cấp trên trực tiếp của tôi luôn tìm cách giải quyết kịp thời những khúc mắc của cấp dưới ngay từ khi mới phát sinh; hướng dẫn cấp dưới cách sửa những khuyết điểm, sai sót, sự lệch hướng có thể xảy ra trong quá trình làm việc 58 Cấp trên trực tiếp của tôi nói rõ ràng với cấp dưới những tiêu chuẩn mà họ phải biết để thực hiện tốt công việc 59 Cấp trên trực tiếp của tôi giải thích rõ ràng với cấp dưới khi họ chưa hoàn thành, không hoàn thành công việc trước khi đề xuất hình thức kỉ luật 60 Cấp trên trực tiếp của tôi hài lòng để cấp dưới chủ động làm việc theo cách của họ 61 Cấp trên trực tiếp của tôi không đòi hỏi thêm từ cấp dưới nếu điều đó không thật sự thiết yếu 62 Cấp trên trực tiếp của tôi vắng mặt nếu cần thiết 63 Cấp trên trực tiếp của tôi tránh đưa ra quyết định 162 III. Phần đánh giá về CÔNG VIỆC CỦA CẤP DƯỚI: Anh/ Chị hãy đọc từng mệnh đề đánh giá về bản thân mình và thể hiện mức độ đồng ý bằng cách đánh dấu vào một ô thích hợp (Vui lòng chỉ chọn 1 phương án trả lời cho mỗi nhận định): Rất không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Rất đồng ý 1 2 3 4 5 1 Tôi luôn trăn trở, cố gắng hết sức để hoàn thành tốt công việc của mình mà không cần người khác thúc ép, kiểm soát, nhắc nhở 2 Tôi cố gắng hết sức để thực hiện tốt công việc của mình 3 Tôi nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ cống hiến cho đơn vị 4 Tôi cảm thấy tràn đầy năng lượng trong công việc 5 Tôi cảm thấy mỗi ngày làm việc dường như trôi đi rất nhanh 6 Dù áp lực công việc có nhiều tôi vẫn cảm thấy thoải mái khi làm việc 7 Công việc này là một phần rất quan trọng trong cuộc sống của tôi 8 Nhìn chung tôi hài lòng với công việc này IV. Một số thông tin về người trả lời phiếu: 1. Tên doanh nghiệp anh/ chị đang làm việc: .... 2. Phòng/ Ban anh chị đang làm việc: ..... 3. Vị trí công việc anh/ chị đảm nhận:  Trưởng ban  Chuyên viên/ Nhân viên  Phó ban  Khác (xin ghi rõ): . 4. Tuổi của anh/ chị:  < 18  18-26  26-34  35-44  45-54  55-64 5. Giới tính:  Nam  Nữ 163 6. Trình độ học vấn của anh/ chị: □ Tiểu học □ Trung học cơ sở □ Trung học Phổ thông □ Trung cấp □ Cao đẳng □ Đại học □ Trên Đại học □ Khác (xin ghi rõ): ........................................... 7. Thâm niên công tác:  < 6 tháng  2-5 năm  11-15 năm  21-30 năm  6 tháng - 1 năm  6-10 năm  16-20 năm  >30 năm 8. Quân hàm:  Thiếu úy  Thượng úy  Thiếu tá  Khác (xin ghi rõ): .  Trung úy  Đại úy  Trung tá 9. Anh/ chị là:  Sỹ quan Quân đội  Cán bộ dân sự ký hợp đồng dài hạn  Công nhân viên Quốc phòng  Khác (xin ghi rõ): . 10. Thời gian anh/ chị làm việc tại doanh nghiệp này:  < 6 tháng  2-5 năm  11-15 năm  21-30 năm  6 tháng - 1 năm  6-10 năm  16-20 năm  >30 năm 11. Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp:  Xây dựng  Ngân hàng  Vũ khí và thuốc nổ, đạn dược  Bảo hiểm  Nông nghiệp  May mặc  Dược phẩm  Sản xuất đồ gia dụng quốc phòng  Xăng dầu  Đóng tàu  Viễn thông  Khác (xin ghi rõ): .. XIN TRÂN TRỌNG CẢM ƠN ANH/CHỊ ĐÃ HỖ TRỢ CHÚNG TÔI THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU NÀY! 164 Phụ lục 2: Kiểm định độ tin cậy thang đo (1). Nhân tố Sự hiểu biết (HB) Kết quả kiểm định thang đo biến số sự hiểu biết của cán bộ quản lý cấp trung được dựa trên 8 tiêu chí phản ánh sự hiểu biết từ HB1 đến HB8 trong bảng dưới đây. Bảng 1. Kết quả kiểm định thang đo Sự hiểu biết (lần 1) Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan với biến tổng Cronbach’s alpha nếu loại biến Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.795 HB1 24.7434 35.481 0.570 0.763 HB2 24.6435 35.074 0.580 0.761 HB3 24.5301 36.268 0.495 0.774 HB4 24.9424 34.524 0.580 0.760 HB5 24.8154 34.957 0.565 0.763 HB6 24.6080 42.350 0.101 0.830 HB7 24.6427 35.065 0.568 0.763 HB8 24.9356 34.770 0.600 0.757 Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo lần 1 cho thấy độ tin cậy hệ số ALPHA đạt 0,795 > 0,6 đạt yêu cầu. Tuy nhiên biến thành phần HB6 có tương quan với tổng là là không đáng kể 0.104 < 0.3 nên ta loại bỏ biến này và chạy phân tích độ tin cậy của thang đo lần 2. Bảng 2. Kết quả phân tích thang đo đo Sự hiểu biết (lần 2) Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan với biến tổng Cronbach’s alpha nếu loại biến Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.830 HB1 21.0855 32.326 0.579 0.807 HB2 20.9856 31.882 0.594 0.804 HB3 20.8721 33.076 0.504 0.819 HB4 21.2845 31.339 0.594 0.804 HB5 21.1575 31.807 0.575 0.807 HB7 20.9848 31.969 0.574 0.808 HB8 21.2777 31.569 0.616 0.801 Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo lần 2 cho thấy độ tin cậy đạt 0,830 > 0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Như vậy thang 165 đo sự hiểu biết của lãnh đạo cấp trung với các biến quan sát: HB1, HB2, HB3, HB4, HB5, HB7, HB8 đạt độ tin cậy. (2). Nhân tố Lòng can đảm (CD) Kết quả kiểm định thang đo biến long can đảm của cán bộ quản lý cấp trung được dựa trên 6 tiêu chí phản ánh sự hiểu biết từ CD1 đến CD6 trong bảng 4.3. Bảng 3. Kết quả phân tích thang đo Lòng can đảm (lần 1) Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan với biến tổng Cronbach’s alpha nếu loại biến Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.746 CD1 19.0229 14.531 0.620 0.672 CD2 18.6147 14.778 0.508 0.703 CD3 19.0889 17.749 0.138 0.811 CD4 18.3988 15.354 0.481 0.710 CD5 18.9170 15.163 0.590 0.684 CD6 19.1626 14.240 0.678 0.657 Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo lần 1 cho thấy độ tin cậy đạt 0,746 > 0,6 đạt yêu cầu. Tuy nhiên biến thành phần CD3 có tương quan với tổng < 0.3 nên ta loại bỏ biến này và chạy phân tích độ tin cậy của thang đo lần 2. Bảng 4. Kết quả phân tích thang đo Lòng can đảm (lần 2) Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan với biến tổng Cronbach’s alpha nếu loại biến Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.811 CD1 15.4708 11.592 0.657 0.757 CD2 15.0627 11.942 0.519 0.801 CD4 14.8467 12.193 0.533 0.795 CD5 15.3649 12.215 0.620 0.769 CD6 15.6105 11.538 0.682 0.749 Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo lần 2 cho thấy độ tin cậy đạt 0,811 > 0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Như vậy thang đo lòng can đảm của lãnh đạo cấp trung với các biến quan sát: CD1, CD2, CD4, CD5, CD6 đạt độ tin cậy. 166 (3). Nhân tố Quyết đoán (QD) Bảng 5. Kết quả phân tích thang đo Tính quyết đoán Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan với biến tổng Cronbach’s alpha nếu loại biến Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.825 QD1 7.6164 4.204 0.685 0.755 QD2 7.6528 4.608 0.682 0.762 QD3 7.6689 4.027 0.684 0.759 Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,825 > 0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Như vậy thang đo tính quyết đoán của lãnh đạo cấp trung với các biến quan sát: QD1, QD2, QD3 đạt độ tin cậy. (4). Nhân tố Sự công bằng Bảng 6. Kết quả phân tích thang đo Sự công bằng Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan với biến tổng Cronbach’s alpha nếu loại biến Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.772 CB1 13.8281 12.185 0.750 0.654 CB2 14.0330 13.323 0.615 0.705 CB3 13.8738 15.251 0.435 0.765 CB4 14.3218 15.973 0.317 0.802 CB5 14.0737 12.758 0.625 0.701 Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,772 > 0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Như vậy thang đo sự công bằng của lãnh đạo cấp trung với các biến quan sát: CB1, CB2, CB3, CB4, CB5 đạt độ tin cậy. (5). Nhân tố Tuân thủ chấp hành (CH) Kết quả kiểm định thang đo biến tuân thủ chấp hành của cán bộ quản lý cấp trung được dựa trên 5 tiêu chí phản ánh sự hiểu biết từ CH1 đến CH5 trong bảng 4.7. 167 Bảng 7. Kết quả phân tích thang đo Sự tuân thủ chấp hành (lần 1) Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan với biến tổng Cronbach’s alpha nếu loại biến Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.683 CH1 15.6249 9.918 0.524 0.608 CH2 15.8569 9.318 0.537 0.594 CH3 15.8112 9.291 0.572 0.582 CH4 15.8027 9.162 0.551 0.587 CH5 16.2981 9.133 0.206 0.795 Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,683 > 0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Tuy nhiên biến CH5 có tương quan với tổng < 0,3 nên ta loại bỏ biến này và chạy phân tích độ tin cậy của thang đo lần 2. Bảng 8. Kết quả phân tích thang đo Sự tuân thủ chấp hành (lần 2) Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan với biến tổng Cronbach’s alpha nếu loại biến Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.795 CH1 12.0745 5.932 0.575 0.760 CH2 12.3065 5.364 0.606 0.744 CH3 12.2608 5.425 0.624 0.735 CH4 12.2523 5.233 0.622 0.736 Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,795 > 0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Như vậy thang đo sự tuân thủ chấp hành của lãnh đạo cấp trung với các biến quan sát: CH1, CH2, CH3, CH4 đạt độ tin cậy. (6). Nhân tố Ảnh hưởng lý tưởng (Phẩm chất) (PC) Kết quả kiểm định thang đo biến phẩm chất của cán bộ quản lý cấp trung được dựa trên 4 tiêu chí phản ánh sự hiểu biết từ PC1 đến PC4 trong bảng 4.8. 168 Bảng 9. Kết quả phân tích thang đo Ảnh hưởng lý tưởng (Phẩm chất) (lần 1) Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan với biến tổng Cronbach’s alpha nếu loại biến Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.701 PC1 9.9450 12.888 0.138 0.818 PC2 9.6088 8.411 0.609 0.552 PC3 9.5123 8.669 0.630 0.541 PC4 9.4437 9.052 0.623 0.551 Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,701 > 0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Tuy nhiên biến PC1 có tương quan với tổng < 0,3 nên ta loại bỏ biến này và chạy phân tích độ tin cậy của thang đo lần 2. Bảng 10. Kết quả phân tích thang đo Ảnh hưởng lý tưởng (Phẩm chất) (lần 2) Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan với biến tổng Cronbach’s alpha nếu loại biến Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.818 PC2 6.7172 5.840 0.687 0.736 PC3 6.6207 6.231 0.679 0.742 PC4 6.5521 6.673 0.652 0.771 Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,818 > 0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Như vậy thang đo nhân tố PC với các biến quan sát: PC2, PC3, PC4 đạt độ tin cậy. (7). Nhân tố Ảnh hưởng lý tưởng (Hành vi) (HV) Kết quả kiểm định thang đo biến hành vi của cán bộ quản lý cấp trung được dựa trên 4 tiêu chí phản ánh sự hiểu biết từ HV1 đến HV4 trong bảng 4.10. 169 Bảng 11. Kết quả phân tích thang đo Ảnh hưởng lý tưởng (Hành vi) (lần 1) Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan với biến tổng Cronbach’s alpha nếu loại biến Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.677 HV1 10.1507 9.396 0.125 0.802 HV2 9.7765 6.769 0.569 0.538 HV3 9.7714 7.048 0.608 0.524 HV4 9.8171 5.831 0.610 0.497 Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,677 > 0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Tuy nhiên biến HV1 có tương quan với tổng < 0,3 nên ta loại bỏ biến này và chạy phân tích độ tin cậy của thang đo lần 2. Bảng 12. Kết quả phân tích thang đo Ảnh hưởng lý tưởng (Hành vi) (lần 2) Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan với biến tổng Cronbach’s alpha nếu loại biến Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.802 HV2 6.7553 4.754 0.632 0.746 HV3 6.7502 5.066 0.660 0.726 HV4 6.7959 3.949 0.671 0.714 Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,802 > 0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Như vậy thang đo nhân tố HV với các biến quan sát: HV2, HV3, HV4 đạt độ tin cậy. 170 (8). Nhân tố Truyền cảm hứng (TCH) Bảng 13. Kết quả phân tích thang đo Truyền cảm hứng Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan với biến tổng Cronbach’s alpha nếu loại biến Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.836 TCH1 13.9856 13.840 0.678 0.790 TCH2 14.0432 14.763 0.627 0.805 TCH3 14.1922 14.474 0.656 0.797 TCH4 14.2066 14.308 0.656 0.797 TCH5 13.9297 14.820 0.566 0.822 Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,836 > 0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Như vậy thang đo sự truyền cảm hứng của lãnh đạo cấp trung với các biến quan sát: TCH1, TCH2, TCH3, TCH4, TCH5 đạt độ tin cậy. (9). Nhân tố Kích thích trí tuệ (TT) Bảng 14. Kết quả phân tích thang đo Kích thích trí tuệ Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan với biến tổng Cronbach’s alpha nếu loại biến Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.820 TT1 13.6147 21.115 0.467 0.824 TT2 13.7544 17.548 0.687 0.761 TT3 13.6503 17.531 0.681 0.763 TT4 13.5910 19.310 0.713 0.760 TT5 13.7790 19.959 0.535 0.807 Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,820 > 0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Như vậy thang đo sự kích thích trí tuệ của lãnh đạo cấp trung với các biến quan sát: TT1, TT2, TT3, TT4 đạt độ tin cậy. 171 (10). Nhân tố Quan tâm cấp dưới (QT) Bảng 15. Kết quả phân tích thang Quan tâm cấp dưới Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan với biến tổng Cronbach’s alpha nếu loại biến Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.836 QT1 14.1262 14.058 0.719 0.780 QT2 14.1854 14.022 0.700 0.785 QT3 13.9314 15.425 0.638 0.804 QT4 14.2845 15.922 0.485 0.845 QT5 14.3412 14.383 0.659 0.797 Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,836 > 0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Như vậy thang đo sự quan tâm của lãnh đạo cấp trung với các biến quan sát: QT1, QT2, QT3, QT4, QT5 đạt độ tin cậy. (11). Nhân tố Khen thưởng (KT) Bảng 16. Kết quả phân tích thang đo Sự khen thưởng Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan với biến tổng Cronbach’s alpha nếu loại biến Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.791 KT1 13.3522 14.228 0.516 0.768 KT2 13.3074 14.228 0.500 0.773 KT3 13.5080 13.093 0.607 0.739 KT4 13.4733 12.929 0.597 0.742 KT5 13.4547 13.189 0.628 0.732 Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,791 > 0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Như vậy thang đo sự khen thưởng của lãnh đạo cấp trung với các biến quan sát: KT1, KT2, KT3, KT4, KT5 đạt độ tin cậy. 172 (12). Nhân tố Phát hiện và xử lý vấn đề cho cấp dưới (PH) Bảng 17. Kết quả phân tích thang đo Phát hiện và xử lý vấn đề cho cấp dưới Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan với biến tổng Cronbach’s alpha nếu loại biến Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.816 PH1 10.4522 10.446 0.611 0.779 PH2 10.6528 10.610 0.577 0.795 PH3 10.6638 9.695 0.726 0.727 PH4 10.9043 9.359 0.638 0.770 Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,816 > 0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Như vậy thang đo phát hiện và xử lý vấn đề cho cấp dưới của lãnh đạo cấp trung với các biến quan sát: PH1, PH2, PH3, PH4 đạt độ tin cậy. (13). Nhân tố Lãnh đạo tự do (TD) Bảng 18. Kết quả phân tích thang đo cho Lãnh đạo tự do Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan với biến tổng Cronbach’s alpha nếu loại biến Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.878 TD1 8.9280 15.028 0.741 0.843 TD2 9.0601 15.123 0.705 0.856 TD3 9.0787 14.468 0.738 0.844 TD4 9.0271 14.526 0.765 0.833 Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,878 > 0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Như vậy thang đo nhân tố TD với các biến quan sát: TD1, TD2, TD3, TD4 đạt độ tin cậy. 173 Phụ lục 3: Kết quả EFA cho các biến độc lập lần 1 Biến quan sát Hệ số tải 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 HV4 0.824 PC2 0.817 PC3 0.803 HV3 0.776 PC4 0.766 HV2 0.738 HB8 0.721 HB5 0.707 HB2 0.700 HB1 0.694 HB4 0.691 HB7 0.675 HB3 0.618 QT2 0.835 QT1 0.825 QT3 0.770 174 Biến quan sát Hệ số tải 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 QT5 0.746 QT4 0.598 TCH3 0.778 TCH1 0.777 TCH4 0.777 TCH2 0.754 TCH5 0.648 TD4 0.871 TD1 0.857 TD3 0.851 TD2 0.818 TT4 0.845 TT3 0.824 TT2 0.818 TT5 0.692 TT1 0.613 CD6 0.815 CD1 0.797 175 Biến quan sát Hệ số tải 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 CD5 0.776 CD4 0.671 CD2 0.660 KT5 0.782 KT3 0.760 KT4 0.732 KT1 0.689 KT2 0.670 CB1 0.843 CB5 0.772 CB2 0.744 CB3 0.558 CB4 PH3 0.847 PH4 0.789 PH1 0.778 PH2 0.753 CH4 0.789 176 Biến quan sát Hệ số tải 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 CH3 0.781 CH2 0.762 CH1 0.731 QD1 0.858 QD2 0.855 QD3 0.851 Eigenvalues 7.299 3.391 3.289 3.046 2.812 2.603 2.467 2.439 2.358 2.203 1.888 1.8 Phương sai rút trích 12.584 5.846 5.671 5.252 4.849 4.488 4.253 4.205 4.066 3.799 3.255 3.103 Tổng phương sai trích: 61.371% 177 Phụ lục 4: Hệ số tương quan CD QD CB CH PCHV QT KT TT HB PH TCH TD GKCV CD Pearson Correlation 1 0.039 0.146 0.190 0.163 0.149 0.100 0.044 0.124 0.176 0.129 0.051 0.234 Sig. (2-tailed) 0.179 0.000 0.000 0.000 0.000 0.001 0.131 0.000 0.000 0.000 0.081 0.000 QD Pearson Correlation 0.039 1 0.012 0.003 -0.002 0.071 0.098 0.001 0.082 0.002 0.088 -0.026 0.150 Sig. (2-tailed) 0.179 0.687 0.910 0.947 0.014 0.001 0.966 0.005 0.936 0.003 0.364 0.000 CB Pearson Correlation 0.146 0.012 1 0.178 0.219 0.217 0.157 0.084 0.326 0.079 0.313 0.057 0.471 Sig. (2-tailed) 0.000 0.687 0.000 0.000 0.000 0.000 0.004 0.000 0.007 0.000 0.049 0.000 CH Pearson Correlation 0.190 0.003 0.178 1 0.137 0.139 0.148 0.059 0.204 0.011 0.114 0.143 0.227 Sig. (2-tailed) 0.000 0.910 0.000 0.000 0.000 0.000 0.043 0.000 0.702 0.000 0.000 0.000 PCHV Pearson Correlation 0.163 -0.002 0.219 0.137 1 0.253 0.126 0.007 0.190 0.107 0.240 0.055 0.296 Sig. (2-tailed) 0.000 0.947 0.000 0.000 0.000 0.000 0.814 0.000 0.000 0.000 0.060 0.000 QT Pearson Correlation 0.149 0.071 0.217 0.139 0.253 1 0.126 -0.069 0.204 0.097 0.217 0.060 0.452 Sig. (2-tailed) 0.000 0.014 0.000 0.000 0.000 0.000 0.017 0.000 0.001 0.000 0.038 0.000 KT Pearson Correlation 0.100 0.098 0.157 0.148 0.126 0.126 1 0.029 0.171 0.013 0.143 0.012 0.282 Sig. (2-tailed) 0.001 0.001 0.000 0.000 0.000 0.000 0.314 0.000 0.662 0.000 0.677 0.000 178 CD QD CB CH PCHV QT KT TT HB PH TCH TD GKCV TT Pearson Correlation 0.044 0.001 0.084 0.059 0.007 -0.069 0.029 1 0.019 0.015 -0.103 0.005 0.071 Sig. (2-tailed) 0.131 0.966 0.004 0.043 0.814 0.017 0.314 0.522 0.617 0.000 0.859 0.015 HB Pearson Correlation 0.124 0.082 0.326 0.204 0.190 0.204 0.171 0.019 1 0.057 0.230 0.075 0.485 Sig. (2-tailed) 0.000 0.005 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.522 0.052 0.000 0.010 0.000 PH Pearson Correlation 0.176 0.002 0.079 0.011 0.107 0.097 0.013 0.015 0.057 1 0.025 0.087 0.168 Sig. (2-tailed) 0.000 0.936 0.007 0.702 0.000 0.001 0.662 0.617 0.052 0.387 0.003 0.000 TCH Pearson Correlation 0.129 0.088 0.313 0.114 0.240 0.217 0.143 -0.103 0.230 0.025 1 0.038 0.401 Sig. (2-tailed) 0.000 0.003 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.387 0.196 0.000 TD Pearson Correlation 0.051 -0.026 0.057 0.143 0.055 0.060 0.012 0.005 0.075 0.087 0.038 1 0.107 Sig. (2-tailed) 0.081 0.364 0.049 0.000 0.060 0.038 0.677 0.859 0.010 0.003 0.196 0.000 GKCV Pearson Correlation 0.234 0.150 0.471 0.227 0.296 0.452 0.282 0.071 0.485 0.168 0.401 0.107 1 Sig. (2-tailed) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.015 0.000 0.000 0.000 0.000 Từ bảng kết quả phân tích trên cho thấy tất cả các biến đều có tương quan với biến phụ thuộc GKCV (r >0, p<0.05). Tiến hành đưa tất các các biến trên vào phân tích mô hình hồi quy. 179 Phụ lục 5: Hồi quy theo các biến kiểm soát của cấp dưới Phụ lục 5.1: Kết quả hồi quy đa biến phân theo giới tính của nhân viên Nam Nữ Beta đã chuẩn hóa p Beta đã chuẩn hóa p HB 0.284 0.000 0.254 0.000 CD 0.043 0.101 0.108 0.003 QD 0.073 0.005 0.080 0.021 CB 0.209 0.000 0.229 0.000 PCHV 0.060 0.030 0.046 0.202 TCH 0.184 0.000 0.143 0.000 TT 0.090 0.001 0.058 0.093 QT 0.239 0.000 0.314 0.000 KT 0.150 0.000 0.059 0.096 PH 0.054 0.040 0.137 0.000 R bình phương chưa chuẩn hóa 0.520 0.534 R bình phương đã chuẩn hóa 0.513 0.522 P(Anova) 0.000 0.000 180 Phụ lục 5.2: Kết quả hồi quy đa biến phân theo tuổi của nhân viên Dưới 35 tuổi 35-50 tuổi Trên 50 tuổi Beta đã chuẩn hóa p Beta đã chuẩn hóa p Beta đã chuẩn hóa p HB 0.247 0.000 0.262 0.000 0.487 0.000 CD 0.069 0.034 0.068 0.023 0.018 0.819 QD 0.095 0.003 0.067 0.024 0.052 0.502 CB 0.254 0.000 0.191 0.000 0.206 0.014 PCHV 0.035 0.311 0.080 0.009 0.004 0.958 TCH 0.132 0.000 0.229 0.000 0.101 0.226 TT 0.062 0.050 0.080 0.007 0.104 0.167 QT 0.251 0.000 0.261 0.000 0.327 0.000 KT 0.150 0.000 0.110 0.000 -0.043 0.591 PH 0.079 0.014 0.091 0.002 0.194 0.028 R bình phương chưa chuẩn hóa 0.495 0.530 0.741 R bình phương đã chuẩn hóa 0.486 0.522 0.693 P(Anova) 0.000 0.000 0.000 181 Phụ lục 5.3: Kết quả hồi quy đa biến phân theo thâm niên công tác của nhân viên Dưới 5 năm 5-15 năm Trên 15 năm Beta đã chuẩn hóa p Beta đã chuẩn hóa p Beta đã chuẩn hóa p HB 0.249 0.000 0.295 0.000 0.255 0.000 CD 0.052 0.294 0.041 0.169 0.114 0.004 QD 0.070 0.151 0.075 0.009 0.080 0.034 CB 0.206 0.000 0.200 0.000 0.253 0.000 PCHV 0.057 0.276 0.062 0.047 0.040 0.313 TCH 0.221 0.000 0.170 0.000 0.130 0.001 TT 0.130 0.007 0.080 0.006 0.035 0.352 QT 0.274 0.000 0.245 0.000 0.298 0.000 KT 0.110 0.026 0.168 0.000 0.048 0.213 PH 0.087 0.070 0.059 0.047 0.118 0.002 R bình phương chưa chuẩn hóa 0.512 0.537 0.518 R bình phương đã chuẩn hóa 0.490 0.529 0.504 P(Anova) 0.000 0.000 0.000 182 Phụ lục 5.4: Kết quả hồi quy đa biến phân theo trình độ học vấn của nhân viên Dưới đại học Đại học và trên đại học Beta đã chuẩn hóa p Beta đã chuẩn hóa p HB 0.269 0.000 0.270 0.000 CD 0.081 0.157 0.062 0.007 QD 0.102 0.062 0.073 0.001 CB 0.216 0.001 0.218 0.000 PCHV 0.061 0.302 0.051 0.033 TCH 0.169 0.009 0.176 0.000 TT 0.068 0.213 0.077 0.001 QT 0.267 0.000 0.265 0.000 KT 0.092 0.115 0.125 0.000 PH 0.088 0.116 0.085 0.000 R bình phương chưa chuẩn hóa 0.545 0.512 R bình phương đã chuẩn hóa 0.518 0.507 P(Anova) 0.000 0.000

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfluan_an_nghien_cuu_anh_huong_cua_to_chat_va_phong_cach_lanh.pdf
  • docxLA_NguyenHuuNgoc_E.Docx
  • pdfLA_NguyenHuuNgoc_Sum.pdf
  • pdfLA_NguyenHuuNgoc_TT.pdf
  • docxLA_NguyenHuuNgoc_V.Docx