Luận án Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của người lao động với tổ chức tại các doanh nghiệp lữ hành trên địa bàn Thành phố Hà Nội

n-person effects of job autonomy and work engagement on innovative behaviour: The cross-level moderating role of creative self-efficacy”, European Journal of Work and Organizational Psychology, 26(4), 601–612. 180 206. Ott, J. S. (1989), “The organizational culture perspective”, Chicago, Ill, Dorsey Press. 207. Ouchi, W.G. (1981), “Theory Z: How American business can meet the Japanese challenge”, Business Horizons, 24(6), 82-83. 208. Ouchi, W.G. & Wilkins, Alan, A.L. (1985), “Organizational culture”, Annual Review of Sociology, 11, 457-483. 209. Pandey, P. & Patel, G. (2020), “Retaining front-line service employees: introducing analytic hierarchy process in the retail industry”, International Journal of Management Practice, 13(3),321-337 210. Pandita, D. and Ray, S. (2018), “Talent management and employee engagement – a meta-analysis of their impact on talent retention”, Industrial and Commercial Training, 50 (4), 185-199. 211. Parent, J.D. and Lovelace, K.J. (2018), “Employee engagement, positive organizational culture and individual adaptability”, On The Horizon, 26 (3), 206-214. 212. Paradise, A. (2008), “Influences engagement”, ASTD, Training and Development, 62 (1), 54-59. 213. Petchsawang, P. & McLean, G.N. (2017), “Workplace spirituality, mindfulness meditation, and work engagement”, Journal of Management, Spirituality & Religion, 14(3), 216-244 214. Peters, T., & Waterman, R. H. (1982), “In search of excellence”. New York, NY: Harper & Row. 215. Peterson, R.R. & DiPietro, R.B. (2021), "Exploring the impact of the COVID- 19 pandemic on the perceptions and sentiments of tourism employees: evidence from a small island tourism economy in the Caribbean", International Hospitality Review, Vol. 35 No. 2, pp. 156-170. 216. Pettigrew, A. M. (1979), “On studying organizational cultures”, Administrative Science Quarterly, Vol. 24, pp. 570–581. 217. Pratt, M.G. and Ashforth, B.E. (2003), “Fostering positive meaningfulness at work”, in Cameron, K.S. Dutton, J.E. and Quinn R.E. (Eds), Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline, Berrett-Koehler. San Francisco, 309-327. 218. PwC (2021), “Global culture survey 2021 – The link between culture and competitive advantage”, 181 <https://www.pwc.com/gx/en/issues/upskilling/global-culture-survey- 2021.html>. 219. Quinn, R. E., & Rohrbaugh, J. (1983), “A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis”, Management Science, Vol.29, pp.363–377. 220. Quinn, R. E., & McGrath, M. R. (1985), “The transformation of organizational cultures: A competing values perspective”, In P. J. Frost, L. F. Moore, M. R. Louis, C. C. Lundberg, & J. Martin (Eds.), Organizational culture (315–334). Sage Publications, Inc. 221. Rahimi, R. & Gunlu, E. (2016), “Implementing Customer Relationship Management (CRM), in hotel industry from organizational culture perspective - Case of a chain hotel in the UK”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol.28, No.1, pp.89-112. 222. Rai, A. & Maheshwari, S. (2021), “Exploring the mediating role of work engagement between the linkages of job characteristics with organizational engagement and job satisfaction”, Management Research Review, 44 (1), 133- 157. 223. Remo, N. (2012), “Comparing two models of employee engagement: An examination of antecedents and outcome variables”, Electronic Theses and Dissertations, University of Windsor. 224. Rich, B.L., LePine, J.A. & Crawford, E.R. (2010), “Job engagement: antecedents and effects on job performance”, Academy of Management Journal, 53 (3), 617–35. 225. Rodríguez-Sánchez, A. M., Devloo, T., Rico, R., Salanova, M., & Anseel, F. (2017), “What Makes creative teams tick? Cohesion, engagement, and performance across creativity tasks: A three-wave study”, Group & Organization Management, 42(4), 521–547. 226. Robertson-Smith, G. & Markwick, C. (2009), “Employee engagement: A review of current thinking”, Institute for Employment Studies. 227. Robinson, D., Perryman, S. and Hayday, S. (2004), “The drivers of employee engagement”, Report 408, Brighton, UK: Institute for Employment Studies. 228. Rohlen, T. P. (1974), “For harmony and strength: Japanese white-collar organization in anthropological perspective”, University of California Press: Oakland, CA. 182 229. Rothbard, N. (2001), “Enriching or depleting? The dynamics of engagement in work and family roles”, Administrative Science Quarterly, 46 (4), 655–84. 230. Rousseau, D. M. (1990), “Normative beliefs in fund-raising organizations: linking culture to organizational performance and individual responses”, Group and Organization Studies, 15(4), 448-460. 231. Rovithis, M., Linardakis, M., Merkouris, A., Patiraki, E., Vassilaki, M. and Philalithis, A. (2017), “Organizational culture among levels of health care services in Crete (Greece)”, Applied Nursing, 36, 9-18. 232. Ruck, K., Welch, M. & Menara, B. (2017), “Employee voice: An antecedent to organisational engagement?”, Public Relations Review, 43(5), 904-914. 233. Rurkkhum, S. (2010), “The relationship between employee engagement and organizational citizenship behavior in Thai organizations”, Doctoral dissertation, University of Minnesota, Minneapolis. 234. Saks, A.M. (2006), “Antecedents and consequences of employee engagement”, Journal of Managerial Psychology, 21 (7), 600–619. 235. Saks, A.M. and Gruman, J.A. (2014), “What do we really know about employee engagement?”, Human Resource Development Quarterly, 25 (2), 155-182. 236. Saks, A.M. (2019), “Antecedents and consequences of employee engagement revisited”, Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, 6(1), 19-38. 237. Sarros, J. C., Gray J., Densten I.L., Cooper B. (2005), “The Organizational Culture Profile Revisited and Revised: An Australian Perspective”, Australian Journal of Management, 30(1), 159-182. 238. Sarwar, H., Muhammad Ishtiaq Ishaq, Anam Amin & Roheel Ahmed (2020), “Ethical leadership, work engagement, employees’ well-being, and performance: a cross-cultural comparison”, Journal of Sustainable Tourism, 28(12), 2008-2026 239. Schaufeli, W.B., Salanova, M., González-Romá, V. & Bakker, A. B. (2002), “The measurement of engagement and burnout and: A confirmative analytic approach”, Journal of Happiness Studies, 3, 71–92. 240. Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004), “Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study”, Journal of Organizational Behavior, 25, 293–315. 183 241. Schaufeli, W.B., Bakker, A.B. & Salanova, M. (2006), “The Measurement of Work Engagement With a Short Questionnaire, A Cross-National Study”, Educational and Psychological Measurement, 66(4), 701-716. 242. Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Rhenen, W. V. (2009), “How changes in job demands and resources predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism”, Journal of Organizational Behavior, 30(7), 893–917. 243. Schaufeli, W.B. (2014), “What is engagement?”, In C. Truss, K. Alfes, R. Delbridge, A. Shantz, & E. Soane (Eds.), Employee Engagement in Theory and Practice. London: Routledge. 244. Schein, E. H. (1968), “Organizational socialization and the profession of management”, Industrial Management Review, 2, 1–16. 245. Schein, E. H. (1984), “Coming to a New Awareness of Organizational Culture”, Sloan management review, 25(2), 3-16. 246. Schein, E. H. (1985), “Organizational Cultures and Leadership: A dynamic view”, San Francisco, CA: Jossey-Bass. 247. Schein, E.H. (1990), “Organizational culture”, American Psychologist, 45 (2), 109-119. 248. Schein, E.H. & Schein, P.A. (2016), “Organizational Culture and Leadership”, 5th Edition, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey 249. Schneider, B., González-Romá, V., Ostroff, C., & West, M. A. (2017), “Organizational Climate and Culture: Reflections on the History of the Constructs in JAP”, Journal of Applied Psychology, 102(3), 468-482. 250. Schultz, M. and Hatch, M.J. (1996), “Living with multiple paradigms: the case of paradigm interplay in organizational culture studies”, Academy of Management Review, 21, 529–557. 251. Seidu, S., Mensah, A.O., Issau, K. & Amoah-Mensah, A. (2022), “Does organisational culture determine performance differentials in the hospitality industry? Evidence from the hotel industry”, Journal of Hospitality and Tourism Insights, 5(3), 535-552. 252. Shahzad, F., Xiu, G.Y. & Shahbaz, M. (2017), “Organizational culture and innovation performance in Pakistan's software industry”, Technology in Society, 51, 66-73. 253. Sheridan, J. E. (1992), “Organizational Culture and Employee Retention”, Academy of Management Journal, 35(5), 1036-1056. 184 254. Sigala, M. (2020), “Tourism and COVID-19: Impacts and implications for advancing and resetting industry and research”, Journal of Business Research, Vol.117, pp. 312-321. 255. Singh, S. and Singh, A. (2019), “Interplay of organizational justice, psychological empowerment, organizational citizenship behavior, and job satisfaction in the context of circular economy”, Management Decision, 57 (4), 937-952. 256. Soieb, A.Z.M., Othman, J. and D’Silva, J.L. (2013), “‘The effects of perceived leadership styles and organizational citizenship behavior on employee engagement: the mediating role of conflict management”, International Journal of Business and Management, 8 (8), 91–9. 257. Soliman, M. & Wahba, M.S. (2019), “Investigating influencers of employee engagement in travel agents in Egypt”, Anatolia, 30(1), 75-89. 258. Solís, M. and Mora-Esquivel, R. (2020), “Development and validation of a measurement scale of the innovative culture in work teams”, International Journal of Innovation Science, Vol. 11 No. 2, pp. 299-322. 259. Song, H.J., Hun Lim, D., Gu Kang, I. and Kim, W. (2014), “Team performance in learning organizations: mediating effect of employee engagement”, The Learning Organization, 21 (5), 290-309. 260. Sorensen, J. B. (2002), “The Strength of Corporate Culture and the Reliability of Firm Performance”, Administrative Science Quarterly, 47(1), 70-91. 261. Spicer, A. (2020), “Organizational Culture and COVID-19”, Journal Of Management Studies, Vol.57, No.8, pp. 1737-1740. 262. Suhartanto, D., Brien, A. (2018), “Multidimensional engagement and store performance the perspective of frontline retail employees”, International Journal of Productivity and Performance Management, 67 (5), 809–824. 263. Tan, K.H., Pang, N.L., Siau, C., Foo1, Z. & Fong, K.Y. (2019), “Building an organizational culture of patient safety”, Journal of Patient Safety and Risk Management, 24(6) 253–261. 264. Taneja, S., Sewell, S.S. & Odom, R.Y. (2015), “A culture of employee engagement: a strategic perspective for global managers”, Journal of Business Strategy, 36 (3), 46-56. 265. Tepeci, M. and Barlett, B.A.L. (2002), “The hospitality industry culture profile: a measure of individual values, organizational culture, and person–organization 185 fit as predictors of job satisfaction and behavioral intentions”, Hospitality Management, 21, 151–170. 266. Tepeci, M. (2005), “The dimensions and impacts of organizational culture on employee job satisfaction and intent to remain in the hospitality and tourism industry in Turkey, Journal of Travel and Tourism Research, 5 (1/2), 21-39. 267. Thorp J, Baqai W, Witters D, Harter J, Agrawal S, Kanitkar K, Pappas J. (2012), “Workplace engagement and workers' compensation claims as predictors for patient safety culture”, Journal of Patient Safety, 8 (4), 194-201. 268. Torres, E.N., van Niekerk, M., Orlowski, M. (2017), “Customer and employee incivility and its causal effects in the hospitality industry”, Journal of Hospitality Marketing & Management, 26 (1), 48–66. 269. Trice, H.. and Beyer, J. (1993), “The cultures of work organizations”, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 270. Tsui, A.S., Pearce, J.L., Porter, L.W. and Tripoli, A.M. (1997), “Alternative approaches to the employee-organization relationship: does investment in employees pay off?”, Academy of Management Journal, 40 (5), 1089–121. 271. United Nations - UN (2010), “International Recommendations for Tourism Statistics 2008”, United Nations Publication, NY. 272. Van den Berg, P. T., & Wilderom, C. P. M. (2004), “Defining, measuring, and comparing organizational cultures”, Applied Psychology, 53(4), 570-582. 273. Van-Hoorn, A. (2017), “Organizational Culture in the Financial Sector: Evidence from a Cross-Industry Analysis of Employee Personal Values and Career Success”, Journal of Business Ethics, 146, 451–467. 274. Van Maanen, J. & Schein, E. (1979), “Toward a theory of organizational socialization”, Research in Organizational Behavior, 1, 209–264. 275. Van der Post, W. Z., T. J. de Coning, and E. M. Smit. (1997), “An Instrument to Measure Organizational Culture”, South African Journal of Business Management, 28(4): 147–68. 276. Van de Voorde, K., Paauwe, J. and Van Veldhoven, M. (2012), “Employee well-being and the HRM-organizational performance relationship: a review of quantitative studies”, International Journal of Management Reviews, 14 (4), 391–407. 186 277. Verbeeten, F. H. M., & Speklé, R. F. (2015), “Management control, results- oriented culture and public sector performance: Empirical evidence on new public management”, Organization Studies, 36(7), 953–978. 278. Welch, M. (2011), “The evolution of the employee engagement concept: communication implications”, Corporate Communications: An International Journal, 16 (4), 328-346. 279. Wilderom, C. P. M., Glunk, U., & Maslowski, R. (2000), “Organizational culture as a predictor of organizational performance”, In N. M. Ashkanasy, C. P. Wilderom, & M. F. Peterson (Eds.), Handbook of organizational culture and climate ( 193–209). Thousand Oaks, CA: Sage. 280. Wilson, A.M. (2001), “Understanding organisational culture and the implications for corporate marketing”, European Journal of Marketing, 35 (3/4), 353 – 367. 281. Wolniak, R. & Olkiewicz, M. (2019), “The Relations Between Safety Culture and Quality Culture”, System Safety: Human - Technical Facility – Environment, 1(1), 10-17. 282. World Travel & Tourism Council – WTTC (2021), “Global Economic Impact & Trends 2020”, truy cập ngày 03 tháng 12 năm 2021, <https://wttc.org/Portals/0/Documents/Reports/2020/Global%20Economic%2 0Impact%20Trends%202020.pdf?ver=2021-02-25-183118-360>. 283. Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., & Schaufeli, W. B. (2009), “Work engagement and financial returns: A diary study on the role of job and personal resources”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 82, 183–200. 284. Yang, D. J., Ma, T. K. E., & Lee, S. H. (2014), “The moderating effects of theatrical components on the relationship between emotional labor and emotional exhaustion”, International Journal of Management, Economics and Social Sciences, 3(1), 36–58. 187 PHỤ LỤC Phụ lục 1: Bảng câu hỏi sử dụng trong khảo sát diện rộng BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TỚI SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI Kính gửi Ông/Bà, Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới sự gắn bó của người lao động với tổ chức tại các doanh nghiệp lữ hành trên địa bàn Thành phố Hà Nội. Nghiên cứu được thực hiện với mục đích đưa ra các đề xuất có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp trong việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp nhằm tăng cường sự gắn bó của người lao động trong lĩnh vực lữ hành. Kính mong Ông/Bà dành một chút thời gian quý báu trả lời bảng câu hỏi sau đây bằng cách lựa chọn phương án phù hợp nhất với thực trạng tại công ty nơi ông bà đang công tác. Thời gian thực hiện khảo sát khoảng 15 phút. Bảng câu hỏi bao gồm 3 nội dung chính: Văn hóa doanh nghiệp, sự gắn bó của người lao động với tổ chức và thông tin về nhân khẩu học. Tôi xin cam kết các thông tin thu được từ khảo sát này sẽ được sử dụng cho nghiên cứu, không cho bất kỳ mục đích thương mại nào. Xin trân trọng cảm ơn! A. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Ông/Bà vui lòng cho biết mức độ đồng ý đối với các nhận định sau bằng cách đánh dấu X vào ô phù hợp nhất với ý kiến của mình ở mỗi dòng theo 5 mức độ: 1 = Hoàn toàn không đồng ý; 2 = Không đồng ý; 3 = Bình thường/trung lập; 4 = Đồng ý; 5 = Hoàn toàn đồng ý TT Nội dung nhận định 1 2 3 4 5 1 Khuyến khích đổi mới sáng tạo 1.1 Công ty luôn sẵn sàng thử nghiệm những điều mới mẻ (ví dụ: áp dụng quy trình làm việc mới, hệ thống quản lý mới, hoặc phương thức tiếp cận khách hàng mới,) 1.2 Công ty khuyến khích người lao động đưa ra các ý tưởng sáng tạo trong công việc 1.3 Công ty nhìn nhận những thất bại là cơ hội để học hỏi và cải tiến 1.4 Công ty đưa ra cam kết cụ thể về các hoạt động đổi mới sáng tạo trong tổ chức 1.5 Công ty thường xuyên nắm bắt nhanh chóng các cơ hội kinh doanh trên thị trường 188 TT Nội dung nhận định 1 2 3 4 5 2 Chú trọng tới kết quả 2.1 Công ty luôn khen thưởng và đánh giá cao những người lao động có đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu chung 2.2 Công ty yêu cầu các nhà quản trị phải cam kết mạnh mẽ đạt được các mục tiêu đề ra 2.3 Công ty coi trọng thành tích công việc của người lao động khi đề xuất tăng lương hoặc thăng chức cho cá nhân đó 2.4 Công ty đặt kỳ vọng cao về kết quả công việc của mỗi bộ phận, cá nhân 3 Trách nhiệm xã hội 3.1 Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh, công ty xem xét đến cả các vấn đề môi trường và xã hội 3.2 Công ty thể hiện sự quan tâm đến các vấn đề xã hội và cộng đồng trong tuyên bố sứ mệnh hoặc tuyên bố về các nguyên tắc kinh doanh của công ty 3.3 Công ty coi trọng cả lợi ích kinh tế và lợi ích xã hội 3.4 Công ty nhấn mạnh tới trách nhiệm xã hội trong sứ mệnh hoặc triết lý kinh doanh 3.5 Công ty luôn tìm kiếm các giải pháp nhằm giảm thiểu các tác động tới môi trường và xã hội trong quá trình cung ứng dịch vụ tới khách hàng 4 Đãi ngộ công bằng 4.1 Công ty đối xử công bằng với người lao động 4.2 Công ty có đãi ngộ tài chính (phúc lợi, trợ cấp, cổ phần,) tốt cho người lao động 4.3 Công ty trả lương xứng đáng cho người lao động 4.4 Công ty có những phần thưởng đặc biệt (ví dụ: vinh danh, cơ hội thăng tiến vượt cấp,...) với người lao động có kết quả xuất sắc. 5 Trao quyền cho nhân viên 5.1 Công ty khuyến khích nhân viên tự đưa ra quyết định khi xử lý phàn nàn của khách hàng 5.2 Công ty ưu tiên chia sẻ thông tin rộng rãi với nhân viên khi họ cần 5.3 Công ty khuyến khích nhân viên tham gia đóng góp ý kiến vào quá trình xây dựng các kế hoạch, chiến lược 5.4 Công ty yêu cầu nhân viên phải xin ý kiến của người quản lý trực tiếp trước khi đưa ra bất cứ quyết định nào trong công việc 6 Phát triển nhân viên 6.1 Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động 6.2 Công ty khuyến khích người lao động xây dựng kế hoạch phát triển sự nghiệp của bản thân trong dài hạn 189 TT Nội dung nhận định 1 2 3 4 5 6.3 Công ty quan tâm đến việc phát triển sự nghiệp của từng cá nhân 6.4 Công ty thường xuyên đánh giá các kỹ năng nhằm tìm kiếm và phát triển các khả năng tiềm ẩn của người lao động 6.5 Công ty thường xuyên cung cấp cho người lao động các khóa đào tạo kiến thức và kỹ năng khác nhau để chuẩn bị cho công việc trong tương lai 7 Đề cao khách hàng 7.1 Đối với công ty, khách hàng là số một 7.2 Công ty luôn duy trì mối quan hệ thân thiết với khách hàng (ví dụ: qua email, điện thoại, gặp mặt trực tiếp,) 7.3 Công ty đặt trọng tâm mang đến cho khách hàng những gì họ mong đợi 7.4 Công ty chú trọng chất lượng dịch vụ 7.5 Công ty quan tâm đến lợi ích của khách hàng khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp 8 Khuyến khích làm việc nhóm 8.1 Công ty khích lệ tinh thần đồng đội của người lao động 8.2 Công ty khuyến khích nhân viên làm việc theo nhóm để đạt được các mục tiêu công việc 8.3 Công ty đề cao sự hòa hợp của nhân viên khi làm việc nhóm 8.4 Công ty thúc đẩy sự phối hợp trong công việc giữa các phòng ban, bộ phận 8.5 Công ty khuyến khích mọi người sẵn sàng hợp tác để tìm ra giải pháp khi gặp khó khăn 9 Chú trọng quy cách 9.1 Công ty có cơ cấu tổ chức chặt chẽ 9.2 Các thành viên trong công ty chủ yếu kết nối với nhau bởi các chính sách và quy tắc chính thức 9.3 Công ty có tiêu chuẩn nghiêm ngặt về trang phục đối với nhân viên 9.4 Công ty có các quy định rõ ràng trong công việc bắt buộc nhân viên phải tuân theo. (ví dụ: quy định về thời gian làm việc, quy định giao tiếp với khách hàng, quy định về ứng xử tại nơi làm việc,) 9.5 Công ty coi trọng việc áp dụng chính xác các quy trình làm việc đã được thiết lập 10 Đề cao sự chính trực 10.1 Công ty coi trọng việc giữ lời hứa với khách hàng 10.2 Công ty đề cao sự trung thực của người lao động trong công việc 10.3 Công ty nhấn mạnh sự chân thành trong cung ứng dịch vụ tới khách hàng 190 B. SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG Ông/Bà vui lòng cho biết mức độ đồng ý đối với các nhận định sau bằng cách đánh dấu X vào ô phù hợp nhất với ý kiến của mình ở mỗi dòng theo 5 mức độ sau: 1 = Hoàn toàn không đồng ý; 2 = Không đồng ý; 3 = Bình thường/trung lập; 4 = Đồng ý; 5 = Hoàn toàn đồng ý TT Nội dung nhận định 1 2 3 4 5 1 Sự gắn bó của người lao động với công việc 1.1 Tôi mải mê làm việc tới mức quên cả thời gian 1.2 Tôi đặt hết tâm huyết vào công việc 1.3 Tôi thực sự chuyên tâm với công việc 1.4 Tôi sẵn sàng ở lại làm thêm đến khi hoàn thành công việc 1.5 Mức độ hoàn thành công việc có ảnh hưởng lớn tới cảm xúc của tôi 1.6 Tôi cố gắng hết sức để giải quyết các vấn đề nảy sinh trong công việc 1.7 Tôi hoàn thành các nhiệm vụ để đạt được các yêu cầu công việc đề ra 1.8 Sau khi dịch bệnh được kiểm soát, tôi sẽ tiếp tục theo đuổi công việc này dù làm việc ở bất kỳ tổ chức nào 1.9 Tôi cảm nhận được một mối liên kết chặt chẽ giữa bản thân và công việc 2 Sự gắn bó của người lao động với tổ chức 2.1 Tôi rất vui mừng khi là một thành viên của công ty 2.2 Tôi cảm thấy tràn đầy năng lượng khi tới công ty làm việc 2.3 Tôi rất quan tâm tới tình trạng kinh doanh và sự phát triển của công ty trong tương lai 2.4 Tôi cảm thấy bản thân có ý nghĩa hơn khi là một thành viên của công ty 2.5 Tôi cảm thấy được truyền cảm hứng khi làm việc ở công ty 2.6 Tôi sẵn sàng nỗ lực làm việc nhiều hơn để góp phần thực hiện mục tiêu của công ty 2.7 Tôi nhận thấy sự tương đồng giữa các giá trị của bản thân và giá trị của công ty 2.8 Sau khi dịch bệnh được kiểm soát, tôi vẫn mong muốn tiếp tục làm việc cho công ty 2.9 Tôi cảm nhận được một mối liên kết chặt chẽ giữa bản thân và công ty 191 C. THÔNG TIN NHÂN KHẨU HỌC Ông/Bà vui lòng chia sẻ một số thông tin sau: 1. Tên công ty:...................................................................................... 2. Giới tính:  Nam  Nữ 3. Độ tuổi:  Dưới 25 tuổi  25 đến dưới 35 tuổi  35 đến dưới 45 tuổi  45 đến dưới 55 tuổi  Trên 55 tuổi 4. Trình độ học vấn:  PTTH  Cao đẳng  Đại học  Sau Đại học 5. Vị trí công việc:  Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng  Không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng 6. Thâm niên làm việc tại công ty:  Dưới 3 năm  3 đến dưới 5 năm  5 đến dưới 10 năm  10 đến dưới 15 năm  Trên 15 năm XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN ÔNG/BÀ ĐÃ DÀNH THỜI GIAN VÀ CÔNG SỨC HOÀN THÀNH KHẢO SÁT! 192 Phụ lục 2: Phiếu phỏng vấn sâu sử dụng trong nghiên cứu trường hợp điển hình PHIẾU PHỎNG VẤN SÂU VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH Kính thưa Ông/Bà! Tôi đang thực hiện luận án với đề tài “Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của người lao động tại các doanh nghiệp lữ hành trên địa bàn Thành phố Hà Nội”. Dựa trên kết quả nghiên cứu, đề tài sẽ đề xuất các giải pháp cho các doanh nghiệp trong việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp hướng đến sự gắn bó của người lao động. Rất mong Ông/Bà dành chút thời gian trao đổi và chia sẻ cảm nhận của Ông/Bà về các vấn đề liên quan. Mọi quan điểm của các Ông/Bà đều được lưu trữ ẩn danh và phục vụ cho mục đích nghiên cứu. 1. Ông/Bà vui lòng cung cấp một số thông tin cá nhân về: Giới tính, Vị trí công việc, Chức vụ quản lý (nếu có), Thâm niên làm việc. 2. Ông/Bà vui lòng giới thiệu ngắn gọn về của công ty: lĩnh vực kinh doanh chính, các dấu mốc nổi bật trong quá trình phát triển, định hướng phát triển trong tương lai, 3. Ông/Bà vui lòng mô tả một vài nét nổi bật trong văn hóa doanh nghiệp của công ty. 4. Những giá trị văn hóa của công ty được công bố trên trang web chính thức có liên quan tới những đối tượng nào (khách hàng, người lao động, các bên liên quan,)? 5. Các giá trị văn hóa doanh nghiệp (bao gồm 10 khía cạnh văn hóa) được thể hiện trong công ty như thế nào? Tất cả các bộ phận trong công ty có tuân thủ theo các giá trị văn hóa đó hay không? 6. Trong những năm gần đây, văn hóa doanh nghiệp của công ty có sự thay đổi nào không? Điều gì dẫn đến sự thay đổi đó? 7. Theo Ông/Bà, thế nào là một người lao động gắn bó với công việc? 8. Theo Ông/Bà, thế nào là một người lao động gắn bó với tổ chức? 9. Công ty có quan tâm tới sự gắn bó của người lao động hay không? (Ví dụ: tiến hành đánh giá sự gắn bó của người lao động, tổ chứccác hoạt động tăng cường sự gắn bó của người lao động,) 10. Theo Ông/Bà, các khía cạnh nào trong văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng tới sự gắn bó của người lao động với công việc? (lựa chọn không giới hạn số lượng trong 10 khía cạnh văn hóa doanh nghiệp) 11. Theo Ông/Bà, các khía cạnh nào trong văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng tới sự gắn bó của người lao động với tổ chức? (lựa chọn không giới hạn số lượng trong 10 khía cạnh văn hóa doanh nghiệp) 193 Phụ lục 3: Phiếu phỏng vấn sâu sử dụng để điều chỉnh mô hình nghiên cứu và thang đo Xin chào Ông/Bà, Tôi là nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Thương mại. Tôi đang thực hiện nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của người lao động với tổ chức tại các doanh nghiệp lữ hành trên địa bàn Thành phố Hà Nội. Tôi rất mong Ông/Bà dành thời gian trao đổi và chia sẻ ý kiến về những nội dung liên quan đến chủ đề này. Trong phạm vi của nghiên cứu này, không có quan điểm nào đúng hay sai, tất cả ý của Ông/Bà đưa ra đều có giá trị quan trọng với nghiên cứu. Tôi xin cam đoan những thông tin cá nhân của Ông/Bà hoàn toàn được giữ bí mật. Câu 1: Theo Ông/Bà, văn hóa doanh nghiệp của các doanh nghiệp lữ hành bao gồm những khía cạnh đặc trưng nào? Câu 2: Theo Ông/Bà, các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp lữ hành đó được biểu hiện thông qua các yếu tố nào sau đây? Ngoài các yếu tố này, Ông/Bà có đề xuất điều chỉnh/bổ sung thêm yếu tố nào cấu thành văn hóa doanh nghiệp của các doanh nghiệp lữ hành hay không? Câu 3: Theo Ông/Bà, sự gắn bó của người lao động được thể hiện thông qua các yếu tố nào sau đây? Ngoài các yếu tố này, Ông/Bà có đề xuất điều chỉnh/bổ sung thêm yếu tố nào cấu thành sự gắn bó của người lao động hay không? Câu 4: Theo Ông/Bà, các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp nào sau đây có ảnh hưởng/không có ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động với công việc và với tổ chức? Xin chân thành cảm ơn Ông/Bà đã dành thời gian và chia sẻ những đóng góp rất ý nghĩa đối với nghiên cứu này! 194 Phụ lục 4: Tóm tắt kết quả phỏng vấn sâu nhằm điều chỉnh mô hình nghiên cứu và thang đo Câu 1: Theo Ông/Bà, văn hóa doanh nghiệp của các doanh nghiệp lữ hành bao gồm những khía cạnh đặc trưng nào? - 100% người được phỏng vấn cho rằng Khuyến khích đổi mới sáng tạo là khía cạnh văn hóa doanh nghiệp cần có và phải có ở các doanh nghiệp dịch vụ nói chung và các doanh nghiệp lữ hành nói riêng. - 90% người được phỏng vấn cho rằng Chú trọng tới kết quả là khía cạnh văn hóa doanh nghiệp quan trọng của doanh nghiệp lữ hành - 80% người được phỏng vấn cho rằng Trách nhiệm xã hội và Phát triển nhân viên là những khía cạnh văn hóa doanh nghiệp nổi bật của các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp lữ hành, đề phù hợp và thích ứng vối bối cảnh kinh doanh hiện nay. - 70% người được phỏng vấn cho rằng Đãi ngộ công bằng và Trao quyền cho nhân viên là những khía cạnh văn hóa doanh nghiệp cơ bản của doanh nghiệp và cần được phát huy nhiều hơn nữa ở các doanh nghiệp lữ hành. - 70% người được phỏng vấn cho rằng Đề cao khách hàng và Khuyến khích làm việc nhóm là những khía cạnh thể hiện sự khác biệt trong văn hóa doanh nghiệp của các doanh nghiệp lữ hành so với các doanh nghiệp trong những lĩnh vực khác như sản xuất, chế biến chế tạo hay nông nghiệp. - 60% người được phỏng vấn cho rằng Chú trọng quy cách và Đề cao sự chính trực là những khía cạnh văn hóa đặc trưng của các doanh nghiệp lữ hành, gắn liền với một số đặc thù trong hoạt động kinh doanh và quản trị của lĩnh vực lữ hành. Câu 2: Theo Ông/Bà, các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp lữ hành đó được biểu hiện thông qua các yếu tố nào sau đây? Ngoài các yếu tố này, Ông/Bà có đề xuất điều chỉnh/bổ sung thêm yếu tố nào cấu thành văn hóa doanh nghiệp của các doanh nghiệp lữ hành hay không? 195 TT Biến quan sát Nguồn Chi tiết điều chỉnh Kết quả phỏng vấn Không đồng ý Phân vân Đồng ý Khuyến khích đổi mới sáng tạo 1.1 Công ty luôn sẵn sàng thử nghiệm những điều mới mẻ (ví dụ: áp dụng quy trình làm việc mới, hệ thống quản lý mới, hoặc phương thức tiếp cận khách hàng mới,) (Câu ban đầu: Công ty luôn sẵn sàng thử nghiệm những điều mới mẻ) Naqshbandi và cộng sự (2015); Solis và Mora- Esquivel (2019) Điều chỉnh cách diễn đạt 10 1.2 Công ty khuyến khích người lao động đưa ra các ý tưởng sáng tạo trong công việc 10 1.3 Công ty nhìn nhận những thất bại là cơ hội để học hỏi và cải tiến Bổ sung mới 1 9 1.4 Công ty đưa ra cam kết cụ thể về các hoạt động đổi mới sáng tạo trong tổ chức (Câu ban đầu: Công ty cam kết tiến hành đổi mới) Tepeci và Barlett (2002); Trương Đình Thái (2020); Oriade và cộng sự (2021) Điều chỉnh cách diễn đạt 1 9 1.5 Công ty thường xuyên nắm bắt nhanh chóng các cơ hội kinh doanh trên thị trường 10 Chú trọng tới kết quả 2.1 Công ty luôn khen thưởng và đánh giá cao những người lao động có đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu chung Tepeci và Barlett (2002); Sarros và cộng sự (2005); Remo (2012); Trương Đình Thái (2020) 10 2.2 Công ty yêu cầu các nhà quản trị phải cam kết mạnh mẽ đạt được các mục tiêu đề ra 10 2.3 Công ty coi trọng thành tích công việc của người lao động khi đề xuất tăng lương hoặc thăng chức cho cá nhân đó 10 196 2.4 Công ty đặt kỳ vọng cao về kết quả công việc của mỗi bộ phận, cá nhân 1 9 Trách nhiệm xã hội 3.1 Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh, công ty xem xét đến cả các vấn đề môi trường và xã hội (Câu ban đầu: Công ty lồng ghép trách nhiệm xã hội vào chiến lược kinh doanh) Sarros và cộng sự (2005); Naqshbandi và cộng sự (2015); Trương Đình Thái (2020) Điều chỉnh cách diễn đạt 1 9 Công ty có danh tiếng tốt trên thị trường Lược bỏ 6 2 2 3.2 Công ty thể hiện sự quan tâm đến các vấn đề xã hội và cộng đồng trong tuyên bố sứ mệnh hoặc tuyên bố về các nguyên tắc kinh doanh của công ty 10 3.3 Công ty coi trọng cả lợi ích kinh tế và lợi ích xã hội 10 3.4 Công ty nhấn mạnh tới trách nhiệm xã hội trong sứ mệnh hoặc triết lý kinh doanh 1 9 3.5 Công ty luôn tìm kiếm các giải pháp nhằm giảm thiểu các tác động tới môi trường và xã hội trong quá trình cung ứng dịch vụ tới khách hàng 2 8 Đãi ngộ công bằng 4.1 Công ty đối xử công bằng với người lao động Tepeci và Barlett (2002); Sarros và cộng sự (2005) 10 4.2 Công ty có đãi ngộ tài chính (phúc lợi, trợ cấp, cổ phần,) tốt cho người lao động 10 4.3 Công ty trả lương xứng đáng cho người lao động 10 4.4 Công ty có những phần thưởng đặc biệt (ví dụ: vinh danh, cơ hội thăng tiến vượt cấp,...) với người lao động có kết quả xuất sắc. Điều chỉnh cách diễn đạt 10 197 (Câu ban đầu: Công ty có những phần thưởng đặc biệt với người lao động có kết quả xuất sắc) Trao quyền cho nhân viên 5.1 Công ty khuyến khích nhân viên tự đưa ra quyết định khi xử lý phàn nàn của khách hàng Tepeci và Barlett (2002); Shazad (2017); Atadil và Green (2021) 10 5.2 Công ty ưu tiên chia sẻ thông tin rộng rãi với nhân viên khi họ cần 1 1 8 5.3 Công ty khuyến khích nhân viên tham gia đóng góp ý kiến vào quá trình xây dựng các kế hoạch, chiến lược (Câu ban đầu: Công ty khuyến khích nhân viên tham gia vào các quyết định quan trọng) Điều chỉnh cách diễn đạt 1 9 5.4 Công ty yêu cầu nhân viên phải xin ý kiến của người quản lý trực tiếp trước khi đưa ra bất cứ quyết định nào trong công việc (câu hỏi ngược) 10 Phát triển nhân viên 6.1 Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động Tepeci và Barlett (2002); Sarros và cộng sự (2005); Oriade và cộng sự (2021) 10 6.2 Công ty khuyến khích người lao động xây dựng kế hoạch phát triển sự nghiệp của bản thân trong dài hạn 8 6.3 Công ty quan tâm đến việc phát triển sự nghiệp của từng cá nhân 10 6.4 Công ty thường xuyên đánh giá các kỹ năng nhằm tìm kiếm và phát triển các khả năng tiềm ẩn của người lao động 10 6.5 Công ty thường xuyên cung cấp cho người lao động các khóa đào tạo kiến thức và kỹ năng khác nhau để chuẩn bị cho công việc trong tương lai (Câu ban đầu: Điều chỉnh cách diễn đạt 10 198 Công ty thường xuyên cung cấp các khóa đào tạo kiến thức và kỹ năng cho người lao động) Đề cao khách hàng 7.1 Đối với công ty, khách hàng là số một Naqshbandi và cộng sự (2015); Atadil và Green ( 2020) Oriade và cộng sự (2021) 10 7.2 Công ty luôn duy trì mối quan hệ thân thiết với khách hàng (ví dụ: qua email, điện thoại, gặp mặt trực tiếp,) (Câu ban đầu: Công ty luôn duy trì mối quan hệ thân thiết với khách hàng) Điều chỉnh cách diễn đạt 1 9 7.3 Công ty đặt trọng tâm mang đến cho khách hàng những gì họ mong đợi 10 7.4 Công ty chú trọng chất lượng dịch vụ 10 7.5 Công ty quan tâm đến lợi ích của khách hàng khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp 1 9 Khuyến khích làm việc nhóm 8.1 Công ty khích lệ tinh thần đồng đội của người lao động Tepeci và Barlett (2002); Solis và Mora- Esquivel (2019); Oriade và cộng sự (2021) 10 8.2 Công ty khuyến khích nhân viên làm việc theo nhóm để đạt được các mục tiêu công việc 10 8.3 Công ty đề cao sự hòa hợp của nhân viên khi làm việc nhóm 10 8.4 Công ty thúc đẩy sự phối hợp trong công việc giữa các phòng ban, bộ phận 1 1 8 Các thành viên trong công ty luôn giúp đỡ nhau khi cần thiết Lược bỏ 4 2 4 8.5 Công ty khuyến khích mọi người sẵn sàng hợp tác để tìm ra giải pháp khi gặp khó khăn Bổ sung mới 10 199 Chú trọng quy cách 9.1 Công ty có cơ cấu tổ chức chặt chẽ Remo (2012); Oriade và cộng sự (2021) 10 9.2 Các thành viên trong công ty chủ yếu kết nối với nhau bởi các chính sách và quy tắc chính thức 10 9.3 Công ty có tiêu chuẩn nghiêm ngặt về trang phục đối với nhân viên Bổ sung mới 1 9 9.4 Công ty có các quy định rõ ràng trong công việc bắt buộc nhân viên phải tuân theo. (ví dụ: quy định về thời gian làm việc, quy định giao tiếp với khách hàng, quy định về ứng xử tại nơi làm việc,) Bổ sung mới 2 8 9.5 Công ty coi trọng việc áp dụng chính xác các quy trình làm việc đã được thiết lập Bradley và cộng sự ( 2006) 10 Đề cao sự chính trực 10.1 Công ty coi trọng việc giữ lời hứa với khách hàng Tepeci và Barlett (2002); Naqshbandi và cộng sự (2015) 1 9 10.2 Công ty đề cao sự trung thực của người lao động trong công việc 10 10.3 Công ty nhấn mạnh sự chân thành trong cung ứng dịch vụ tới khách hàng 10 Câu 3: Theo Ông/Bà, sự gắn bó của người lao động được thể hiện thông qua các yếu tố nào sau đây? Ngoài các yếu tố này, Ông/Bà có bổ sung thêm yếu tố nào cấu thành sự gắn bó của người lao động hay không? 200 TT Biến quan sát Nguồn Chi tiết điều chỉnh Số lượng người đồng tình Không đồng ý Phân vân Đồng ý Sự gắn bó với công việc 1.1 Tôi mải mê làm việc tới mức quên cả thời gian Schaufeli và cộng sự (2004); Saks (2019); Albrecht và cộng sự (2018); Rai và Maheshwari (2021) 10 1.2 Tôi đặt hết tâm huyết vào công việc 10 Tôi không bao giờ sao nhãng khi đang làm việc Lược bỏ 3 3 4 1.3 Tôi thực sự đắm chìm trong công việc 10 1.4 Tôi sẵn sàng ở lại làm thêm đến khi hoàn thành công việc (Câu ban đầu: Tôi không ngại làm thêm giờ để hoàn thành công việc) Điều chỉnh cách diễn đạt 1 9 1.5 Mức độ hoàn thành công việc có ảnh hưởng lớn tới cảm xúc của tôi 10 1.6 Tôi cố gắng hết sức để giải quyết các vấn đề nảy sinh trong công việc 10 1.7 Tôi hoàn thành các nhiệm vụ để đạt được các yêu cầu công việc đề ra 10 1.8 Sau khi dịch bệnh được kiểm soát, tôi sẽ tiếp tục theo đuổi công việc này dù làm việc ở bất kỳ tổ chức nào Bổ sung mới 2 8 1.9 Tôi cảm nhận được một mối liên kết chặt chẽ giữa bản thân và công việc (Câu ban đầu: Tôi thực sự gắn chặt bản thân với công việc này) Saks (2006); Saks (2019) Điều chỉnh cách diễn đạt 10 201 Sự gắn bó với tổ chức 2.1 Tôi rất vui mừng khi là một thành viên của công ty Saks (2006); MacLeod và Clarke (2009); Albrecht và cộng sự (2018); Saks (2019); Rai và Maheshwari (2021) 10 2.2 Tôi cảm thấy tràn đầy năng lượng khi tới công ty làm việc 10 2.3 Tôi rất quan tâm tới tình trạng kinh doanh và sự phát triển của công ty trong tương lai 10 2.4 Tôi cảm thấy bản thân có ý nghĩa hơn khi là một thành viên của công ty (Câu ban đầu: Trở thành thành viên của công ty khiến tôi cảm thấy mình thực sự đang sống) Điều chỉnh cách diễn đạt 10 2.5 Tôi cảm thấy được truyền cảm hứng khi làm việc ở công ty (Câu ban đầu: Công ty đã truyền cảm hứng cho tôi) Điều chỉnh cách diễn đạt 1 9 2.6 Tôi sẵn sàng nỗ lực làm việc nhiều hơn để góp phần thực hiện mục tiêu của công ty 10 2.7 Tôi nhận thấy sự tương đồng giữa các giá trị của bản thân và giá trị của công ty Bổ sung mới 1 1 8 2.8 Sau khi dịch bệnh được kiểm soát, tôi vẫn mong muốn tiếp tục làm việc cho công ty Bổ sung mới 2 8 2.9 Tôi cảm nhận được một mối liên kết chặt chẽ giữa bản thân và công ty (Câu ban đầu: Tôi thực sự gắn chặt bản thân với công ty này) Saks (2006) Điều chỉnh cách diễn đạt 10 202 Câu 4: Theo Ông/Bà, các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp nào sau đây có ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động với công việc và với tổ chức? 1 Khuyến khích đổi mới sáng tạo 10 2 Chú trọng tới kết quả 5 3 Trách nhiệm xã hội 9 4 Đãi ngộ công bằng 8 5 Trao quyền cho nhân viên 8 6 Phát triển nhân viên 10 7 Đề cao khách hàng 5 8 Khuyến khích làm việc nhóm 6 9 Chú trọng quy cách 6 10 Đề cao sự chính trực 4 11 Không có khía cạnh nào ở trên 0 Ghi chú Ảnh hưởng đến sự gắn bó với công việc Số lượng tương ứng với số người lựa chọn phương án Ảnh hưởng đến sự gắn bó với tổ chức 203  Danh sách chuyên gia tham gia phỏng vấn T T Giới tính Học hàm, học vị Đơn vị công tác Hướng nghiên cứu chính 1 Nam PGS.TS Trường Đại học Thương mại Quản trị doanh nghiệp, Văn hóa doanh nghiệp, Quản trị dịch vụ 2 Nữ PGS.TS Trường Đại học Kinh tế, ĐHQGHN Quản trị dịch vụ, Quản trị nhân lực du lịch, Chất lượng dịch vụ du lịch 3 Nam TS Trường Đại học Thủy lợi Quản trị tác nghiệp,Văn hóa doanh nghiệp 4 Nữ TS Học viện Tài chính Quản trị doanh nghiệp, Quản trị nhân lực 5 Nữ TS Trường Đại học Thương mại Văn hóa doanh nghiệp, Quản trị dịch vụ, Quản trị du lịch và lữ hành  Danh sách người lao động tham gia phỏng vấn T T Giới tính Độ tuổi Trình độ học vấn Vị trí công việc Thâm niên làm việc 1 Nam 45 Sau đại học Không tiếp xúc trực tiếp KH >15 năm 2 Nữ 33 Đại học Tiếp xúc trực tiếp KH >10 năm 3 Nữ 28 Đại học Không tiếp xúc trực tiếp KH >3 năm 4 Nam 36 Đại học Tiếp xúc trực tiếp KH >5 năm 5 Nữ 24 Cao đẳng Tiếp xúc trực tiếp KH >3 năm 204 Phụ lục 5: Minh họa bốn công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp phổ biến  OCP – Hồ sơ văn hóa doanh nghiệp Bộ thang đo OCP dựa trên nền tảng 3 cấp độ văn hóa của Schein (1990), tập trung vào chuẩn mực và giá trị, và hướng tới đánh giá toàn diện các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp. Mô hình xuất phát từ quan điểm tâm lý học tương tác về sự phù hợp giữa con người và văn hóa, và tập trung khai thác sự phù hợp giữa mỗi thành viên với các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp. Mô hình gắn liền với lý thuyết kiểm soát xã hội, trong đó, mọi thành viên đều đồng ý về các chuẩn mực hành vi trong tổ chức. Đặc trưng của OCP chính là sự linh hoạt trong việc vận dụng vào các bối cảnh nghiên cứu khác nhau khi tác giả O’Reilly và cộng sự (1991) không đưa ra giới hạn về các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp có thể tồn tại trong một tổ chức. Một ví dụ về việc vận dụng OCP trong lĩnh vực khách sạn là mô hình đề xuất bởi Tepeci và Barlett (2002) với 7 khía cạnh (Hình 1). OCP cho phép đưa ra các đánh giá về văn hóa của một doanh nghiệp dựa trên ba tiêu chí: nội dung của văn hóa doanh nghiệp (bao gồm các giá trị, chuẩn mực); sự đồng thuận về văn hóa doanh nghiệp (mức độ đồng ý giữa những cá nhân được khảo sát); và cường độ của văn hóa doanh nghiệp (dựa trên việc sắp xếp mức độ quan trọng của các khía cạnh văn hóa). Hình 1: Minh họa bộ thang đo OCP – Hồ sơ văn hóa doanh nghiệp (Nguồn: O’Reilly và cộng sự, 1991; Tepeci và Barlett, 2002) 205 Ưu điểm của OCP đến từ mục tiêu ban đầu khi thiết kế mô hình là tập trung vào đánh giá một cách toàn diện văn hóa doanh nghiệp dựa trên các giá trị và chuẩn mực được chia sẻ và đồng thuận (sự phù hợp cao giữa cá nhân người lao động với văn hóa của doanh nghiệp) thay vì ghi nhận cả nhưng hành vi bất thường hoặc không được chấp nhận trong tổ chức như trong các mô hình khác. Tuy nhiên, khi sử dụng mô hình OCP cần lưu ý tới việc điều chỉnh, bổ sung, thay thế hoặc rút bớt các giá trị và chuẩn mực chưa được đề cập trong mô hình để thể hiện đặc trưng của bối cảnh nghiên cứu. Ngoài ra, để đảm bảo kết quả đánh giá phản ánh văn hóa doanh nghiệp thực tế thay vì văn hóa theo mong muốn của người tham gia khảo sát, cần cung cấp thông tin đầy đủ và hướng dẫn chi tiết cho họ trước khi thực hiện.  OCAI – Đánh giá văn hóa doanh nghiệp OCAI, được xây dựng trên nền tảng lý thuyết giá trị cạnh tranh, là một trong số các mô hình nổi bật với cách tiếp cận theo loại văn hóa (Cameron và Quinn, 2006). Mô hình bao gồm hai trục giao nhau thể hiện mức độ linh hoạt/kiểm soát và tập trung bên trong/bên ngoài (Hình 2). Bốn góc phần tư tương ứng với 4 loại: văn hóa hợp tác, văn hóa sáng tạo, văn hóa kiểm soát, và văn hóa cạnh tranh. Các loại văn hóa này có sự cạnh tranh với nhau. Trên thực tế một doanh nghiệp không nằm hoàn toàn trong một loại văn hóa bất kỳ, mà thường thể hiện cả bốn loại đó và văn hóa thống trị sẽ là loại văn hóa nổi bật nhất của doanh nghiệp. OCAI bao gồm 6 mục, mỗi mục có 4 câu hỏi. Người được khảo sát sẽ tự phân bổ 100 điểm cho mỗi câu hỏi trong mỗi hạng mục. Kết quả cuối cùng cho phép tìm ra loại văn hóa thống trị trong doanh nghiệp với điểm số đánh giá cao nhất. Ưu điểm lớn nhất của OCAI là sự đơn giản trong cách phân loại văn hóa doanh nghiệp dựa trên các giá trị và chuẩn mực. Tuy nhiên, tác giả chưa có sự lý giải rõ ràng về việc vận dụng các giá trị cạnh tranh để nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp, từ đó dẫn đến việc bốn loại văn hóa không thực sự cạnh tranh hay loại trừ nhau mà có thể tồn tại đồng thời, bổ sung cho nhau. 206 Hình 2: Minh họa công cụ OCAI – Đánh giá văn hóa doanh nghiệp (Nguồn: Cameron và Quinn, 2006)  DOCS - Khảo sát văn hóa doanh nghiệp DOCS tập trung mô tả những đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến khả năng hoạt động hiệu quả của tổ chức (Denison và cộng sự, 2006). Theo đó, doanh nghiệp hoạt động hiệu quả thường có văn hóa đặc trưng bởi bốn đặc điểm: sứ mệnh mạnh mẽ, sự tham gia của nhân viên cao, tính nhất quán trong nội bộ và khả năng thích ứng tốt với môi trường (Hình 3). Do đó, DOCS phù hợp với mục đích xác định các yếu tố cải thiện kết quả của tổ chức như sự hài lòng của khách hàng, doanh số bán, tăng trưởng doanh số và được kiểm chứng độ tin cậy trong nhiều nghiên cứu (Denison và cộng sự, 2014). Mặc dù được sử dụng rộng rãi, nhiều học giả vẫn còn đặt ra hoài nghi về nền tảng lý thuyết của công cụ này. Bên cạnh đó, các đặc điểm văn hóa doanh nghiệp được đề cập có sự chồng chéo lẫn nhau. Ngoài ra, mục đích ban đầu khi xây dựng bộ công cụ thể hiện quan điểm chú trọng tới tìm kiếm các đặc trưng văn hóa có liên hệ với kết quả của tổ chức thay vì mục đích làm rõ nội hàm, cấu trúc của của văn hóa doanh nghiệp. Chính vì vậy, việc lựa chọn công cụ đo lường này cần được cân nhắc thận trọng và có sự điều chỉnh chi tiết về nội hàm của các thang đo. 207 Hình 3: Minh họa công cụ DOCS (Nguồn: Denison và cộng sự, 2006)  OCI – Bản kiểm kê văn hóa doanh nghiệp OCI hướng tới sự khác biệt trong hiệu quả giải quyết vấn đề, kết quả quản trị và sự hạnh phúc của mỗi cá nhân (Cooke và Szumal, 1993). Công cụ cho phép dự đoán cá nhân sẽ suy nghĩ và hành động như thế nào để phù hợp với tổ chức. OCI mô tả 12 phong cách dựa theo 4 hướng chính: nhu cầu thỏa mãn, định hướng con người, nhu cầu an toàn và định hướng nhiệm vụ. Mỗi phong cách thể hiện chi tiết văn hóa doanh nghiệp. Ví dụ: phong cách tự thực hiện phản ánh văn hóa đề cao sự sáng tạo, chất lượng hơn là số lượng. Mô hình phản ánh văn hóa doanh nghiệp tập trung vào chuẩn mực và kỳ vọng của tổ chức đối với thái độ và hành vi của cá nhân trong tổ chức (hướng và cường độ của chuẩn mực hành vi). Tuy nhiên, OCI lại tỏ ra hạn chế khi chưa xem xét tổng thể và toàn diện văn hóa doanh nghiệp ở cấp độ tổ chức mà tập trung nhiều vào góc độ cá nhân. Ngoài ra, sự phân chia thành ba loại văn hóa doanh nghiệp cũng thiếu minh chứng rõ ràng về tính 208 hợp lệ và sự liên quan giữa các loại văn hóa này. Điều này phần nào gây khó khăn khi đo lường và phân tích tác động của từng loại văn hóa doanh nghiệp tới các biến số kết quả. Hình 4: Minh họa công cụ OCI – Bản kiểm kê văn hóa doanh nghiệp (Nguồn: Ashkanasy và cộng sự, 2000; Cooke và Szumal, 1993) 209 Phụ lục 6: Kết quả chi tiết kiểm định độ tin cậy của thang đo  Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha Thang đo Cronbach’s Alpha Biến quan sát Hệ số tương quan biến tổng Cronbach's Alpha nếu loại bỏ biến Khuyến khích đổi mới sáng tạo 0,836 DMST1 0,639 0,803 DMST2 0,668 0,795 DMST3 0,599 0,814 DMST4 0,653 0,799 DMST5 0,630 0,806 Chú trọng tới kết quả 0,823 CTKQ1 0,641 0,781 CTKQ2 0,650 0,776 CTKQ3 0,643 0,780 CTKQ4 0,655 0,774 Trách nhiệm xã hội 0,834 TNXH1 0,630 0,802 TNXH2 0,655 0,795 TNXH3 0,646 0,798 TNXH4 0,516 0,832 TNXH5 0,731 0,774 Đãi ngộ công bằng 0,825 DNCB1 0,649 0,779 DNCB2 0,654 0,777 DNCB3 0,640 0,783 DNCB4 0,654 0,777 Trao quyền cho nhân viên 0,803 TQNV1 0,631 0,750 TQNV3 0,658 0,721 TQNV4 0,658 0,722 Phát triển nhân viên 0,839 PTNV1 0,635 0,808 PTNV2 0,623 0,812 PTNV3 0,650 0,805 PTNV4 0,657 0,802 PTNV5 0,651 0,804 Đề cao khách hàng 0,844 DCKH1 0,652 0,812 DCKH2 0,650 0,813 DCKH3 0,657 0,811 DCKH4 0,652 0,813 DCKH5 0,642 0,815 Khuyến khích làm việc nhóm 0,834 KLVN1 0,644 0,798 KLVN2 0,624 0,804 KLVN3 0,639 0,799 KLVN4 0,624 0,804 KLVN5 0,640 0,799 210 Chú trọng quy cách 0,842 CTQC1 0,652 0,809 CTQC2 0,645 0,811 CTQC3 0,641 0,812 CTQC4 0,656 0,808 CTQC5 0,640 0,812 Đề cao sự chính trực 0,805 DCCT1 0,644 0,742 DCCT2 0,655 0,730 DCCT3 0,656 0,729 Sự gắn bó với công việc 0,894 GBCV1 0,681 0,880 GBCV2 0,631 0,885 GBCV4 0,684 0,880 GBCV5 0,684 0,880 GBCV6 0,658 0,882 GBCV7 0,684 0,880 GBCV8 0,684 0,880 GBCV9 0,680 0,880 Sự gắn bó với tổ chức 0,891 GBTC1 0,651 0,879 GBTC3 0,622 0,882 GBTC4 0,692 0,875 GBTC5 0,685 0,876 GBTC6 0,684 0,876 GBTC7 0,675 0,877 GBTC8 0,674 0,877 GBTC9 0,649 0,879 (Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả)  Kết quả phân tích nhân tố khám phá đối với các biến độc lập lần 1 Nhân tố DMST CTKQ TNXH DNCB PTNV DCKH KLVN CTQC DCCT TQNV4 0,781 TQNV1 0,751 DMST4 0,749 TQNV3 0,742 DMST1 0,741 DMST2 0,730 DMST5 0,714 DMST3 0,711 CTKQ2 0,772 CTKQ1 0,755 CTKQ4 0,749 CTKQ3 0,708 TNXH5 0,772 TNXH2 0,757 211 TNXH3 0,745 TNXH1 0,702 TNXH4 0,522 0,494 DNCB3 0,749 DNCB1 0,748 DNCB2 0,738 DNCB4 0,687 PTNV4 0,758 PTNV3 0,751 PTNV2 0,727 PTNV5 0,715 PTNV1 0,701 DCKH2 0,754 DCKH4 0,743 DCKH3 0,742 DCKH5 0,734 DCKH1 0,722 KLVN3 0,761 KLVN2 0,759 KLVN5 0,712 KLVN1 0,676 KLVN4 0,675 CTQC2 0,759 CTQC4 0,725 CTQC1 0,725 CTQC3 0,717 CTQC5 0,710 DCCT3 0,806 DCCT2 0,786 DCCT1 0,743 (Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả)