Luận án Nghiên cứu áp dụng mô hình quản trị tinh gọn cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam

ả lương và thưởng căn cứ trên hiệu quả lao động sẽ khuyến khích người lao động nỗ lực đạt được các chỉ tiêu đề ra, tạo sự công bằng trong phân bổ lợi ích và do đó tăng động lực cho người lao động chủ động tham gia vào quá trình triển khai áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp. 134 5.3.5. Giải pháp về văn hóa doanh nghiệp Như phân tích ở các chương trước, văn hóa doanh nghiệp trong quản trị tinh gọn là hướng tới sự hài lòng của khách hàng và loại bỏ mọi lãng phí, thông qua văn hóa doanh nghiệp để nâng cao tinh thần, thái độ của toàn bộ doanh nghiệp quyết tâm thực hiện thành công quản trị tinh gọn. Từ phân tích thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu, tác giả đề xuất giải pháp về văn hóa doanh nghiệp như sau: - Doanh nghiệp cần xây dựng văn hóa biết lắng nghe, có ý thức sửa chữa sai sót và cải tiến, biết nói lên suy nghĩ của mình với phương châm làm việc cụ thể và phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp để người lao động cảm thấy được việc tham gia quản trị tinh gọn sẽ mang lại những giá trị không chỉ cho doanh nghiệp mà cho chính từng người lao động. Phương châm làm việc cần phải cụ thể hóa và cần phải phổ biến bằng phương pháp trực quan để bất cứ người lao động nào cũng có thể lĩnh hội được thông điệp của phương châm làm việc. Trong trường hợp của Midway Metals, doanh nghiệp đã đưa ra phương châm làm việc và phổ biến một cách trực quan tại doanh nghiệp cụ thể phương châm của công ty là "đối xử với nhau bằng sự tôn trọng, lòng tự trọng và sự công bằng...kịp thời sửa chữa sai sót...sẵn sàng giúp đỡ....lắng nghe....nói lên suy nghĩ của mình và lắng nghe ý kiến của người khác...đều có quyền phát triển sự nghiệp của mình tới bất cứ vị trí nào... " . Với phương châm làm việc như vậy, công ty đã thành công trong việc hình thành nên một văn hóa doanh nghiệp biết lắng nghe, biết chia sẻ, năng động và luôn cầu tiến. - Doanh nghiệp cần tạo một môi trường làm việc thân thiện, cởi mở để mọi người dễ dàng chia sẻ với nhau kinh nghiệm từ đó tìm kiếm các giải pháp cải tiến quy trình làm việc, nâng cao hiệu quả công việc. Trong các trường hợp áp dụng thành công quản trị tinh gọn trong hoạt động kinh doanh xuất khẩu, sự gần gũi và không có khoảng cách giữa lãnh đạo, quản lý và nhân viên cũng được xem là yếu tố góp phần tích cực vào áp dụng quản trị tinh gọn trong hoạt động kinh doanh. Với điều kiện môi trường làm việc thân thiện và cởi mở, lãnh đạo và quản lý sẽ dễ dàng truyền đạt lại những nội dung, giải pháp triển khai quản trị tinh gọn tới người lao động và ngược lại người lao động dễ dàng chia sẻ những ý tưởng đổi mới cũng như góp ý về những tồn tại trong hoạt động của doanh nghiệp. - Doanh nghiệp cần tăng cường phương pháp làm việc nhóm trong quá trình triển khai các hoạt động kinh doanh xuất khẩu. Trong môi trường làm việc nhóm người lao động sẽ được khuyến khích chia sẻ kinh nghiệm cũng như tăng cường khả năng hợp tác, gắn kết trong công việc. 135 5.3.6. Giải pháp về cách thức triển khai áp dụng công cụ quản trị tinh gọn Các nhà thực hành và học giả trên thế giới đều công nhận rằng phương pháp quản trị tinh gọn nói chung và các công cụ quản trị tinh gọn nói riêng được triển khai tiên phong bởi các doanh nghiệp sản xuất hàng đầu Nhật Bản, đại diện cho những đơn vị thực hành quản trị tinh gọn tốt nhất trên thế giới. Đã từng có nghi ngờ về khả năng áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn trong các lĩnh vực ngoài sản xuất như thương mại, dịch vụ. Ngài Fujio Cho, Chủ tịch tập đoàn Toyota – cái nôi của phương pháp quản trị tinh gọn với phương thức sản xuất tinh gọn nổi tiếng TPS (Toyota Production System-Phương thức toyota) đã nói rằng “Có thể áp dụng phương pháp quản trị tinh gọn ngoài nhà máy, nhưng cần phải sáng tạo” (Jeffrey K.Liker, 2004, The Toyota way). Các nghiên cứu và kinh nghiệm thực tiễn áp dụng quản trị tinh gọn trên thế giới cũng cho thấy quản trị tinh gọn không bị giới hạn trong phạm vi sản xuất mà đang được áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ như: dịch vụ y tế, ngân hàng Và dù ở lĩnh vực nào, khi có cách thức triển khai hiệu quả, phù hợp và quan trọng hơn, như lời Chủ tịch Tập đoàn Toyota đã nói, là “phải sáng tạo” thì các công cụ quản trị tinh gọn đều phát huy hiệu quả và đem lại lợi ích cho doanh nghiệp. Tuy nhiên trong quá trình triển khai áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp sản xuất HXK cần lưu ý một số vấn đề sau: - Các doanh nghiệp nên bắt đầu từ việc thay đổi nhận thức của lãnh đạo và người lao động với các công cụ quản trị tinh gọn đơn giản, đòi hỏi ít vốn đầu tư, dễ áp dụng như 5S, Kaizen, quản lý trực quan Việc áp dụng tốt các cộng này sẽ tạo tiền đề vững chắc giúp doanh nghiệp triển khai các công cụ phức tạp hơn, từng bước trở thành một doanh nghiệp tinh gọn toàn diện. - Không nên nóng vội trong việc áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn: Có rất nhiều công cụ quản trị tinh gọn, doanh nghiệp không nhất thiết phải áp dụng tất cả các công cụ đó. Quản trị tinh gọn là một quá trình, do đó các doanh nghiệp không thể áp dụng quản trị tinh gọn một cách nóng vội và tràn lan. Tùy thuộc vào bối cảnh và điều kiện nguồn lực của doanh nghiệp, thời gian đầu doanh nghiệp có thể áp dụng một số công cụ cơ bản như 5S, trực quan hóa, kaizen rồi dần dần tiến tới áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn khác. - Một trong những sai lầm của các doanh nghiệp khi áp dụng quản trị tinh gọn là quá chú trọng đến việc sử dụng các công cụ kỹ thuật của quản trị tinh gọn (5S, kaizen, quản lý trực quan) mà không chú trọng đến yếu tố cốt lõi của việc áp dụng thành công quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp đó là yếu tố “tôn trọng con 136 người”, trong khi các công cụ kỹ thuật này lại là nhân tố có thể thay đổi liên tục theo thời gian và thậm chí có thể nghiên cứu, bổ sung để tạo ra các công cụ mới. Một số giải pháp cụ thể đối với cách thức triển khai một số công cụ quản trị tinh gọn điển hình tại các doanh nghiệp sản xuất HXK như sau: ➢ Đối với việc triển khai 5S và quản lý trực quan: - Nên tập trung vào chữ S cuối cùng: Công cụ 5S bao gồm: Sàng lọc (S1), sắp xếp (S2), sạch sẽ (S3), săn sóc (S4), sẵn sàng (S5). Chữ S cuối cùng “sẵn sàng” được xem là “tâm thế” trong thực hiện 5S, có nghĩa là ý thức tự giác của nhân viên trong việc thực hiện 4S đầu. Mục tiêu của chữ S cuối cùng chính là việc đưa triết lý 5S vào trong văn hóa doanh nghiệp, tạo thành thói quen thực hành 5S giống như việc “đánh răng, rửa mặt” hàng ngày của nhân viên. Thực hiện S5 là thực hiện việc duy trì thường xuyên 5S trong doanh nghiệp. Như vậy S5 không phải là một bước tách biệt trong quá trình thực hiện 5S mà phải được coi là trung tâm, cốt lõi, tác động đến 4S còn lại và là nhân tố quyết định đến việc triển khai hiệu quả 5S tại doanh nghiệp. Như vậy khi triển khai các hoạt động S1, S2, S3, S4 doanh nghiệp không sẽ đặt mục tiêu không chỉ thực hiện tốt từng chữ S riêng lẻ mà cao hơn là hướng đến việc thực hiện S5. Do đó có thể nói tâm thế của người lao động luôn cần được trú trọng và nó chính là yếu tố nền tảng, xuyên suốt trong toàn bộ quá trình triển khai thành công 5S. - Cải tiến liên tục quy trình 5S tại doanh nghiệp: Nếu như việc quan tâm đến S5 giúp phát huy hiệu quả của 5S thì việc cải tiến liên tục quy trình 5S sẽ giúp doanh nghiệp duy trì bền vững kết quả đã đạt được, và điều quan trọng hơn là việc cải tiến quy trình 5S sẽ tạo tiền đề để doanh nghiệp tiếp cận và áp dụng các công cụ khác của quản trị tinh gọn. Việc thực hành 5S trong doanh nghiệp cần tránh lặp đi lặp lại quá nhiều lần mà không có sự cải tiến. Việc cải tiến quy trình 5S cũng không quá phức tạp, đó có thể là việc cải tiến thao tác hiện có của 5S, cũng có thể là việc mở rộng triển khai 5S từ bộ phận này sang bộ phận khác trong doanh nghiệp. - Triển khai đúng tinh thần cốt lõi của 5S và quản lý trực quan: Bản chất sâu xa của công cụ 5S và quản lý trực quan không chỉ đơn giản là việc sắp xếp cho gọn gàng hay là để ghi nhãn lên các công cụ, vật liệunhằm duy trì một nơi làm việc ngăn nắp sạch đẹp. Một số công ty đã hiểu nhầm bản chất của 5S và công cụ trực quan, họ đã bỏ ra rất nhiều công sức và tài chính để triển khai 5S tại doanh nghiệp, và kết quả là mọi việc trở nên gọn gàng sạch sẽ hơn nhưng họ 137 chẳng tiết kiệm được đồng nào và chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng không khá hơn, và cuối cùng họ đã quyết định ngưng triển khai công cụ này. Thực tế là việc kiểm soát trực quan trong một hệ thống tinh gọn được tổ chức tốt hoàn toàn khác với việc chỉ sắp xếp nghiệp vụ sản xuất hàng loạt một cách gọn gàng và bóng loáng. Các hệ thống tinh gọn sử dụng 5S để hỗ trợ nhịp sản xuất nhanh gọn và suôn sẻ. Quan trọng hơn, 5S còn là một công cụ quan trọng bậc nhất để phát hiện ra những vấn đề tiềm ẩn, và nếu được sử dụng một cách tinh tế nó có thể là một phần trong quá trình kiểm soát trực quan trong một hệ thống tinh gọn hiệu quả của doanh nghiệp. ➢ Đối với việc triển khai công cụ Kaizen: - Tâm thế là cốt lõi: Cũng giống như việc triển khai 5S, yếu tố tâm thế được coi là cốt lõi của việc triển khai công cụ Kaizen trong doanh nghiệp. Bản chất của Kaizen là sự cải tiến không ngừng, sáng tạo và tìm ra cách giải quyết, cách làm hiệu quả hơn của bất cứ ai, tại bất cứ đâu và vào bất cứ thời gian nào. Khi có tâm thế Kaizen người lao động sẽ luôn chủ động, sáng tạo và không ngừng phát huy những ý tưởng cải tiến để hoàn thành nhiệm vụ ngày càng tốt hơn. - Áp dụng hiệu quả công cụ 5S và công cụ chuẩn hóa quy trình là nền tảng để triển khai Kaizen: Việc thực hiện tốt 5S là nền tảng để giúp cho các hoạt động cải tiến được tiến hành thuận lợi. Bên cạnh đó việc chuẩn hóa quy trình lại là tiền đề để cho những ý tưởng cải tiến trong doanh nghiệp, do đó để triển khai tốt hoạt động Kaizen doanh nghiệp trước tiên doanh nghiệp cần triển khai hiệu quả công cụ 5S và chuẩn hóa quy trình. Ví dụ đối với các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu, cần cải tiến quy trình thông qua việc giảm thiểu các chi phí lãng phí liên quan đến thời gian từ lúc nhận đơn hàng đến lúc giao hàng cho khách hàng. Mục tiêu của cải tiến trình là tạo ra dòng chảy liên tục từ lúc nhận đơn hàng đến lúc đặt hàng, vận chuyển, làm thủ tục hải quan và chuyển hàng lên tàu. Muốn vậy doanh nghiệp cần phải chuẩn hóa quy trình và tìm ra những điểm “thắt nút cổ chai” và nguyên nhân gốc rễ của những lãng phí như gián đoạn, chậm trễ hay chờ đợi để đưa ra giải pháp cắt giảm lãng phí. - Triển khai hệ thống đề xuất ý tưởng: Để tạo điều kiện thuận lợi cho việc đề xuất các ý tưởng cải tiến, doanh nghiệp cần xây dựng quy trình đề xuất ý tưởng theo hướng đơn giản hóa, cắt giảm các thủ tục phức tạp và các bước đánh giá không cần thiết: ví dụ đơn giản hóa phiếu đề xuất 138 ý tưởng, rút ngắn thời gian hiện thực hóa ý tưởng... ➢ Đối với việc triển công cụ JIT: - Triển khai hệ thống kéo Triết lý JIT sử dụng “hệ thống kéo” (Pull system), nghĩa là tín hiệu sản xuất hoặc thu mua hàng hóa chỉ được phát đi sau khi có đơn đặt hàng của khách hàng. Tuy nhiên với doanh nghiệp sản xuất HXK, yêu cầu giao hàng đúng hẹn cho khách hàng nước ngoài rất cao nên việc sử dụng hệ thống kéo phải được thực hiện một cách vô cùng cẩn trọng và phải được kiểm soát chặt chẽ. - Lịch trình tổng thể và cân bằng Một trong những yêu cầu cốt lõi để triển khai JIT là kế hoạch kinh doanh cần phải được cân bằng cả về sản lượng, chủng loại và tính chất hỗn hợp sản phẩm trong đơn hàng của khách hàng. Trong tiếng Nhật hoạt động này được biết đến với tên gọi là Heijunka, nghĩa là “bình chuẩn hóa”, hoạt động này cho phép doanh nghiệp đáp ứng linh hoạt và hiệu quả nhu cầu thay đổi của khách hàng, đồng thời hạn chế được các lô sản xuất/thu mua lớn và kết quả là giảm thiểu các chi phí lưu kho, chi phí do đọng vốn và chi phí kinh doanh trong toàn bộ chuỗi giá trị. - Xây dựng đội ngũ nhân viên đa năng Nhân viên đa năng là nhân viên có thể thực hiện nhiều loại công việc, thực hiện được nhiều công đoạn trong chuỗi hoạt động của doanh nghiệp. Nhân viên đa năng đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc triển khai JIT. Nếu như trong quy trình kinh doanh thông thường, việc đào tạo nhân viên chỉ được thực hiện trong phạm vi hẹp, nhân viên được đào tạo để làm chủ và thành thạo kỹ năng để thực hiện một nhiệm vụ nào đó, thì trong hệ thống JIT hoạt động đào tạo được thực hiện thông qua viêc mở rộng huấn luyện nhân viên các kỹ năng ở nhiều công việc, công đoạn khác nhau đối với đội ngũ nhân viên đa năng. Nhân viên đa năng là giải pháp nâng cao tính linh hoạt về nhân sự, đáp ứng sự thay đổi trong quá trình kinh doanh, tăng năng suất và khả năng xử lý công việc tại nơi làm việc. Nhân viên đa năng còn là yếu tố cơ bản để doanh nghiệp triển khai mô hình tế bào, đặc biệt khi áp dụng nguyên tắc làm việc theo nhóm. Tuy nhiên phương pháp này có hạn chế là tốn nhiều thời gian và chi phí đào tạo để nhân viên đa năng có thể đáp ứng yêu cầu của hệ thống. - Giao hàng JIT từ nhà cung ứng Hệ thống JIT được phát huy hiệu quả tối đa khi doanh nghiệp triển khai thực hiện giao hàng cho khách hàng từ nhà cung ứng, nghĩa là doanh nghiệp bỏ qua bước mua hàng từ nhà cung ứng và vận chuyển về kho của doanh nghiệp mà gửi trực tiếp 139 yêu cầu của khách hàng về chủng loại, chất lượng sản phẩm cho nhà cung ứng, nhà cung ứng sẽ chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm. Sau đó doanh nghiệp sẽ vận chuyển thẳng hàng hóa từ kho của nhà cung ứng đến cảng để làm thủ tục xuất khẩu cung cấp cho khách hàng. Hệ thống này sẽ giúp doanh nghiệp cắt giảm được chi phí lưu kho, nâng cao ý thức trách nhiệm của nhà cung ứng về chất lượng sản phẩm, thời hạn giao hàng và rút ngắn được thời gian thực hiện đơn hàng. - Quản trị chất lượng góp phần nâng cao hiệu quả triển khai JIT Đối với những doanh nghiệp đã bắt đầu khởi động các chương trình cải tiến thông qua áp dụng một số thực hành sản xuất JIT cần xem xét triển khai bổ sung các hoạt động quản trị chất lượng để hoàn thiện công tác đảm bảo chất lượng, hạn chế khiếu nại của khách hàng, tiến tới giao hàng đúng hẹn và nâng cao tính linh hoạt trong tổ chức thu mua hàng xuất khẩu, tăng tỷ lệ quay vòng vốn và rút ngắn chu kỳ kinh doanh. Tóm lại, để triển khai thành công các công cụ quản trị tinh gọn, trước hết các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp sản xuất HXK của Việt nam nói riêng cần nắm vững bản chất của triết lý quản trị tinh gọn trước khi bắt tay vào triển khai trong thực tế. Cách thức triển khai quản trị tinh gọn phụ thuộc rất nhiều vào bối cảnh triển khai và đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp. Do đó trong quá trình áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn, mỗi doanh nghiệp cần tìm ra một cách thức riêng biệt để triển khai áp dụng quản trị tinh gọn hiệu quả vào doanh nghiệp mình trên cơ sở những nguyên tắc, triết lý chung của quản trị tinh gọn. 5.3.7. Giải pháp về ứng dụng công nghệ thông tin Áp dụng công nghệ trong quản trị tinh gọn đóng vai trò vô cùng quan trọng và mang lại nhiều lợi ích đáng kể cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu tại Việt Nam. Việc sử dụng công nghệ không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất mà còn cung cấp các giải pháp hiệu quả và nâng cao hiệu suất làm việc. Việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quản trị tinh gọn có thể được thực hiện thông qua một số phương pháp và công cụ khác nhau. Dưới đây là một số cách cụ thể mà công nghệ thông tin có thể được áp dụng trong quản trị tinh gọn: Hệ thống quản lý sản xuất (Manufacturing Execution System - MES): MES là một phần mềm quản lý sản xuất đóng vai trò quan trọng trong quản trị tinh gọn. Nó cho phép các doanh nghiệp giám sát và điều khiển các hoạt động sản xuất, quản lý dữ liệu và thông tin liên quan đến quy trình sản xuất, như lịch trình sản xuất, nguyên vật liệu, công nhân và các máy móc thiết bị. MES giúp tối ưu hóa quy trình, giảm thiểu lãng phí và tăng cường hiệu suất sản xuất. Hệ thống quản lý chuỗi cung ứng (Supply Chain Management - SCM): SCM 140 là một công nghệ quan trọng trong quản trị tinh gọn. Nó giúp quản lý và tối ưu hóa hoạt động của chuỗi cung ứng, từ quy trình mua hàng, vận chuyển, lưu trữ đến phân phối sản phẩm. SCM cung cấp thông tin liên tục và chính xác về nguồn gốc, vị trí và tình trạng của hàng hóa trong quá trình di chuyển, giúp tăng cường tính linh hoạt và đáp ứng nhanh với yêu cầu của thị trường. Hệ thống quản lý chất lượng (Quality Management System - QMS): QMS là một phần mềm quản lý chất lượng sử dụng công nghệ thông tin để đảm bảo chất lượng sản phẩm và quy trình sản xuất. Nó giúp theo dõi và quản lý các tiêu chuẩn chất lượng, kiểm soát rủi ro và thiết lập các hệ thống kiểm tra và đảm bảo chất lượng. QMS cung cấp thông tin quan trọng và dữ liệu phân tích để cải thiện quy trình sản xuất và đáp ứng yêu cầu chất lượng của khách hàng. Công nghệ Internet of Things (IoT): IoT có thể được áp dụng để kết nối các thiết bị và cảm biến trong quy trình sản xuất, từ máy móc, robot đến hệ thống kiểm soát. Thông qua việc thu thập và chia sẻ dữ liệu, IoT giúp theo dõi và điều chỉnh các thông số quan trọng như nhiệt độ, áp suất, độ rung và hàm lượng chất lượng. Điều này giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất, đảm bảo chất lượng và giảm thiểu lãng phí. Trí tuệ nhân tạo (Artificial Intelligence - AI) và học máy (Machine Learning): AI và học máy có thể được sử dụng để phân tích và xử lý dữ liệu lớn từ các quy trình sản xuất. Chúng có thể tự động phát hiện lỗi, dự đoán xu hướng và tối ưu hóa quy trình. AI và học máy cung cấp khả năng tự động hóa và quyết định thông minh, giúp tăng cường hiệu suất và sự linh hoạt trong quản trị tinh gọn. Công nghệ điện toán đám mây (Cloud Computing): Cloud Computing cho phép lưu trữ và truy cập dữ liệu từ mọi nơi và bất kỳ thiết bị nào có kết nối internet. Điều này giúp các doanh nghiệp quản lý dữ liệu hiệu quả, chia sẻ thông tin và tương tác trực tuyến với các đối tác và nhân viên từ xa. Ngoài ra, công nghệ điện toán đám mây còn cung cấp khả năng mở rộng và linh hoạt, cho phép các doanh nghiệp tăng cường khả năng lưu trữ và xử lý dữ liệu theo nhu cầu. Blockchain: Blockchain là một công nghệ mới có thể ứng dụng trong quản trị tinh gọn để tăng cường tính minh bạch và đáng tin cậy. Với công nghệ này, các giao dịch và thông tin trong quy trình sản xuất có thể được lưu trữ và chia sẻ một cách an toàn và không thể sửa đổi. Blockchain giúp xây dựng một hệ thống ghi chúc năng với tính toàn vẹn và minh bạch, đảm bảo rằng thông tin và dữ liệu quan trọng không bị thay đổi trái phép. Điều này đặc biệt hữu ích trong việc quản lý vấn đề bảo mật, theo dõi nguồn gốc và xác minh các thông tin quan trọng trong quá trình sản xuất. Công nghệ ứng dụng di động: Công nghệ di động, bao gồm các ứng dụng di động và thiết bị di động, cung cấp khả năng truy cập và quản lý thông tin từ xa. Các 141 doanh nghiệp có thể sử dụng ứng dụng di động để giám sát và quản lý quy trình sản xuất, nhận thông báo và cập nhật từ xa, và tương tác với các thành viên trong quy trình sản xuất. Việc áp dụng công nghệ di động giúp tăng cường tính linh hoạt và hiệu quả trong quản trị tinh gọn, đồng thời cung cấp thông tin trực tiếp và chính xác để đưa ra quyết định nhanh chóng. Phân tích dữ liệu và trí tuệ kinh doanh: Công nghệ thông tin cung cấp các công cụ phân tích dữ liệu và trí tuệ kinh doanh để đánh giá và đo lường hiệu suất quy trình sản xuất. Từ việc thu thập dữ liệu chi tiết, công nghệ này giúp phân tích và đưa ra thông tin quan trọng về hiệu suất, chất lượng, và mức độ tuân thủ tiêu chuẩn. Điều này giúp các doanh nghiệp đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu chính xác và phân tích, từ đó cải thiện quy trình sản xuất và nâng cao hiệu suất. 5.4. Một số kiến nghị về điều kiện áp dụng mô hình quản trị tinh gọn cho doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam Như đề cập trên đây, quản trị tinh gọn hướng tới gia tăng giá trị cho khách hàng và tiết kiệm chi phí, do đó, quản trị tinh gọn sẽ góp phần gia tăng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu. Chính bởi vậy, việc tạo điều kiện thuận lợi, thúc đẩy các doanh nghiệp triển khai áp dụng quản trị tinh gọn sẽ góp phần hướng tới gia tăng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu thông qua cắt giảm chi phí và gia tăng giá trị dành cho khách hàng, thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế, thúc đẩy sản xuất phát triển, giải quyết công ăn việc làm và cải thiện đời sống nhân dân. Để triển khai áp dụng quản trị tinh gọn thành công tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu, tác giả xin đưa ra một số kiến nghị đối với Chính phủ và Bộ Công thương về điều kiện áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam như sau: Thứ nhất, nâng cao ý thức, kỷ luật và văn hóa hướng tới quan điểm quản trị tinh gọn thông qua các chương trình hành động xã hội. Như đề cập trên đây, việc áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp sản xuất HXK nói riêng là hướng đi phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng cường năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam. Với quan điểm mang lại những gì khách hàng mong muốn chứ không phải đẩy ra thị trường những gì mà doanh nghiệp có, nhận dạng và loại bỏ lãng phí là cơ sở để giảm chi phí và khai thác hiệu quả nguồn lực, việc nâng cao ý thức, kỷ luật và văn hóa hướng tới quản trị tinh gọn sẽ từng bước loại bỏ được những thói quen sử dụng nguồn lực lãng phí, thói quen kiểm tra, đánh giá mang tính hình thức, thói quen làm việc thiếu quy trình và kế hoạch. Bên cạnh các chương trình hành động liên quan của các cơ 142 quan ban ngành, Chính phủ cần chú trọng hơn nữa vai trò của các tổ chức đoàn thể trong quá trình hình thành, nâng cao ý thức, kỷ luật và văn hóa xã hội. Thực tiễn đã cho thấy các chương trình hành động xã hội như các chương trình về môi trường, về chống lãng phí, về ý thức trách nhiệm cộng đồng,... đã góp phần không nhỏ trong việc hình thành ý thức và văn hóa trong người dân vì một xã hội kỷ cương kỷ luật và văn mình hơn. Như đề cập trên đây, một trong những nguyên nhân cơ bản dẫn đến việc khởi xướng và triển khai thành công quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Nhật Bản là người Nhật Bản được giáo dục về ý thức, kỷ luật và văn hóa hướng tới tiết kiệm và cải tiến liên tục từ khi còn nhỏ. Một khi xã hội có nền tảng ý thức, kỷ luật tốt, việc áp dụng quản trị tinh gọn sẽ dễ dàng đi vào đời sống cũng như công việc của mỗi nhân viên trong doanh nghiệp. Kinh nghiệm áp dụng quản trị tinh gọn của Trung Quốc cho thấy để áp dụng các công cụ quản tinh gọn lâu dài cần phải phá vỡ quy tắc, phương thức truyền thống xuất phát từ đặc tính văn hóa và cần phải từng bước hình thành văn hóa gắn kết với tổ chức, với công việc lâu dài. Thứ hai, tăng cường nhận thức của các doanh nghiệp về quản trị tinh gọn thông qua các chương trình đào tạo, các hội thảo chuyên đề: như phân tích trên đây, việc áp dụng quản trị tinh gọn trong hoạt động kinh doanh xuất khẩu là hướng đi đúng đắn góp phần tiết kiệm nguồn lực cho doanh nghiệp nói riêng và cho xã hội nói chung, gia tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất HXK, tăng cường khai thác lợi thế cạnh tranh trong xuất khẩu. Tuy nhiên, do quản trị tinh gọn không mang lại kết quả về tiết kiệm chi phí và hiệu quả hoạt động kinh doanh ngay trong ngắn hạn, đặc biệt là trong điều kiện nhận thức của về quản trị tinh gọn còn thấp, các doanh nghiệp sản xuất HXK sẽ lựa chọn những lợi ích dễ dàng nhìn nhận được ngay trước mắt thay vì một hệ thống quản trị mang lại kết quả lâu dài. Chính bởi vậy, quản trị tinh gọn cho đến nay vẫn chưa được triển khai một cách rộng rãi tại các doanh nghiệp sản xuất HXK. Điều này đòi hỏi cơ quan chủ quản cần xây dựng những chương trình hành động nâng cao nhận thức của doanh nghiệp về quản trị tinh gọn như phối hợp với các trường đại học triển khai các chương trình đào tạo về quản trị tinh gọn hay tổ chức các hội thảo chuyên đề về quản trị tinh gọn cho các doanh nghiệp sản xuất HXK. Hiện nay, dưới sự tài trợ của các tổ chức phi chính phủ, một số trường đại học đã triển khai các chương trình đào tạo liên quan tới quản trị tinh gọn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Việc chú trọng hơn nữa hoạt động đào tạo từ phía cơ quan chủ quản sẽ giúp cho nhận thức về quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu được tăng cường và do đó nâng cao khả năng áp dụng thành công quản trị tinh gọn trong hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Thứ ba, phát triển đội ngũ chuyên gia tư vấn ngoài về áp dụng quản trị tinh gọn cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu: như phân tích trên đây, việc áp 143 dụng quản trị tinh gọn còn khá mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp sản xuất HXK nói riêng. Nhiều doanh nghiệp mặc dù nhận thức được lợi ích của quản trị tinh gọn đối với sự phát triển của doanh nghiệp nhưng do hiện nay Việt Nam chưa có nhiều chuyên gia tư vấn hiểu biết sâu về áp dụng quản trị tinh gọn, các doanh nghiệp chủ yếu phải tự tìm hiểu hay thông qua các khóa đào tạo ngắn hạn với sự tham gia của các chuyên gia Nhật Bản và một số ít các chuyên gia Việt Nam. Chính bởi vậy, các doanh nghiệp còn lúng túng trong quá trình triển khai áp dụng quản trị. Kinh nghiệm áp dụng quản trị tinh gọn của Trung Quốc cho thấy quản trị tinh gọn chưa được áp dụng đúng bản chất, các doanh nghiệp chỉ nắm được kiến thức bề ngoài mà không hiểu bản chất của các công cụ quản trị tinh gọn dẫn đến những sai lầm trong quá trình triển khai quản trị tinh gọn trong hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Do đó, phát triển đội ngũ chuyên gia tư vấn ngoài về áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp thông qua các chương trình đào tạo đặc biệt là điều kiện để thúc đẩy quá trình áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu. 144 TÓM TẮT CHƯƠNG 5 Trong Chương này tác giả đã đề xuất những chuẩn bị ban đầu trước khi áp dụng Quản trị tinh gọn; đề xuất gợi ý mô hình Quản trị tinh gọn tổng quan cũng như chi tiết tích hợp các công cụ quản trị dành cho các Doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam. Tác giả cũng đưa ra hướng dẫn về cách thức triển khai mô hình cũng như những lưu ý khi sử dụng các công cụ quản trị tinh gọn. Ngoài ra, trong Chương này, tác giả dựa vào kết quả của mô hình nghiên cứu và những khảo sát thực địa tại một số doanh nghiệp để đưa ra những giải pháp cũng như những kiến nghị những điều kiện để áp dụng thành công mô hình Quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam. 145 KẾT LUẬN Quản trị tinh gọn là một phương thức sản xuất tiên tiến đã được chứng minh trên thế giới. Ở Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt nam nói riêng có những doanh nghiệp đã áp dụng và đã gặt hái những thành công nhất định. Tuy nhiên cũng có nhiều doanh nghiệp chưa biết, chưa áp dụng hay đã áp dụng nhưng không thành công. Để có một mô hình quản trị tinh gọn và áp dụng thành công nó không phải là việc dễ dàng, cần có sự đầu tư cả về vật chất, nguồn lực, và cam kết lâu dài từ ban lãnh đạo cao nhất đến những người nhân viên trực tiếp áp dụng nó. Doanh nghiệp cần phải có sự chuẩn bị yếu tố nền tảng ban đầu, phải tiến hành làm từng bước trong quá trình triển khai mô hình quản trị tinh gọn, liên tục làm và chỉnh sửa từng bước để đảm bảo phù hợp với doanh nghiệp của mình và đảm bảo các cán bộ công nhân viên đều thấu hiểu từng bước công việc trong quá trình thực hiện mô hình quản trị tinh gọn. Luận án tác giả đã cố gắng qua các phương pháp điều tra, phóng vấn, thực địa sâu tại một số doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam để đề xuất các yếu tố nền tảng ban đầu mà doanh nghiệp cần chuẩn bị trước khi tiến hành triển khai QTTG, đưa ra mô hình tổng quan và cách thức triển khai để giúp doanh nghiệp có thể áp dụng thành công mô hình QTTG cho doanh nghiệp của mình. Luận án hi vọng những nghiên cứu, đề xuất của mình sẽ giúp các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam có thể tận dụng những lợi ích của phương pháp quản trị sản xuất tiên tiến này trong hoạt động của mình nhằm tăng thêm sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp trên trường quốc tế. 146 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt 1. Bộ công thương (2019), “Báo cáo xuất nhập khẩu Việt Nam 2018”, NXB Công thương, Hà Nội. 2. Bộ công thương (2020), “Báo cáo xuất nhập khẩu Việt Nam 2019”, NXB Công thương, Hà Nội. 3. Bộ công thương (2021), “Báo cáo xuất nhập khẩu Việt Nam 2020”, NXB Công thương, Hà Nội. 4. Bộ công thương (2022), “Báo cáo xuất nhập khẩu Việt Nam 2021”, NXB Công thương, Hà Nội. 5. Luật Thương mai 2005. 6. Quyết định 1974/QĐ- BCT ngày 18/8/2021 về việc phê duyệt và công bố danh sách “Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín” năm 2020 7. Phan Chí Anh (2008), “Thực hành 5S - Nền tảng cải tiến năng suất”, NXB. Lao động, Hà Nội . 8. Đặng Thành Hưng, 2017. Mô hình hoá trong nghiên cứu giáo dục. Tạp chí Khoa học Giáo dục, [online] Available at: [Accessed 10 September 2022]. 9. Phạm Thu Hương, 2016. Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu của Việt Nam, Đề tài cấp Bộ, 2016-2018 10. Nguyễn Đăng Minh (2015), “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường đến thành công”, NXB Đại học quốc gia Hà Nội, Hà Nội. 11. Nguyễn Đăng Minh và cộng sự, (2013), “Áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Việt Nam – Thực trạng và khuyến nghị”, Tạp chí Khoa học, Đại học Quốc Gia Hà Nội, số 1 năm 2013, tr. 24-32. 12. Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng (2010) “Áp dụng lean manufacturing tại Việt Nam thông qua một số tình huống”, Tạp chí Phát triển và Hội nhập, Số 8, tr. 41- 48. 13. Nguyễn Hồng Sơn và Nguyễn Đăng Minh (2013). Quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam: Thực trạng và giải pháp. Hà Nội: Nhà xuất bản Hà Nội, 218-228. 14. Nguyễn Đạt Minh, 2017. Đánh giá những nhân tố tác động đến việc áp dụng 147 thành công phương pháp sản xuất Lean tại các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam 15. Chu Thị Thủy (2015), “Áp dụng quản trị tinh gọn ở các doanh nghiệp Nhật Bản và Bài học cho Việt Nam”, Khoa học thương mại, số 80/2015. 16. Phạm Anh Tuấn (2008), Triết lý quản trị Kaizen, Tạp chí nhà quản lý, 10/2008. 17. Phạm Minh Tuấn (2015), “Áp dụng quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ tại Việt Nam”, Luận án Tiến sĩ, Đại học Kinh tế, Đại học quốc gia Hà Nội. 18. Midway Metals Việt Nam: https://midwaymetals.com.vn/ 19. Phong Nam, n.d. Giới thiệu về công ty. [online] https://www.folin.vn/gioi-thieu- folin/chien-luoc-con-nguoi/. 20. Tập đoàn Hà Yến, n.d. Giới thiệu tập đoàn Hà Yến - Tập Đoàn Hà Yến - Cung cấp thiết bị bếp công nghiệp, giặt là công nghiệp. [online] Hayen.com.vn. Available at: [Accessed 16 September 2022]. Tài liệu nước ngoài 1. Achanga, P., Shehab, E., Roy, R. and Nelder, G., 2006. Critical success factors for lean implementation within SMEs. Journal of Manufacturing Technology Management, pp.460-471. 2. Achinstein, P., 1965. The British Journal for the Philosophy of Science. The University of Chicago Press, 16(62), pp.102-120. 3. Alhuraish, I., Robledo, C. and Kobi, A., 2016. The Key Success Factors for Lean Manufacturing versus Six Sigma. Research Journal of Applied Sciences, Engineering and Technology, 12(2), pp.169-182. 4. Anand, G., & Kodali, R. (2010). Analysis of lean manufacturing frameworks. Journal of Advanced Manufacturing Systems, 9(1), 1–30. 5. Al Sharif, A. (2011), "Exploring the critical factors of the successful implementation of Six Sigma approach: a case study of Ducab, UAE", Doctoral thesis, Bournemouth University. 6. Bakås, O., Govaert, T., & Van Landeghem, H. (2011), "Challenges and success factors for implementation of lean manufacturing in European SMEs", Proceeding of the 13th International conference on the Modern Information Technology in the Innovation Processes of the Industrial Enterprise (MITIP 2011), Norway 148 7. Bajjou, M. and Chafi, A., 2018. Barriers of lean construction implementation in the Moroccan construction industry. AIP Conference Proceedings. 8. Berlec, T., Kleindienst, M., Rabitsch, C. and Ramsauer, C., 2017. Methodology To Facilitate Successful Lean Implementation. Strojniški vestnik - Journal of Mechanical Engineering, 63(7-8), p.457. 9. Bicheno J, Holweg M. The lean toolbox. Buckingham: PICSIE Books; 2009 10. Boynton, A. C., & Zmud, R. W. (1984), "An assessment of critical success factors", Sloan management review, 25(4), pg. 17-27. 11. Cirjaliu, B., & Draghici, A. (2016), "Ergonomic Issues in Lean Manufacturing", ProcediaSocial and Behavioral Sciences, 221, pg. 105-110. 12. Coronado, R., & Antony, J. (2002), "Critical success factors for the successful implementation of six sigma in organisation", The TQM magazine, 14(2), pg. 92-99 13. Dennis, P. (2007), Lean Production Simplified: A plain-language guide to the world's most powerful production system, 2nd edition, CRC Press 14. Dennis, P. (2015), Lean Production simplified: A plain-language guide to the world's most powerful production system, 3rd edition, CRC Press. 15. Elkhairi, A., Fedouaki, F. and Alami, S., 2019. Barriers and Critical Success Factors for Implementing Lean Manufacturing in SMEs. IFAC-PapersOnLine, 52(13), pp.565-570. 16. Emiliani, M.L. (1998), Lean behaviors, Management Decision, Vol.36, Iss.9, 615-631. 17. Forrester, P.L., et al. (2010). Lean production, market share and value creation in the agricultural machinery sector in Brazil. Journal of Manufacturing Technology Management, 21 (7), 853–871. 18. Hobbs, D. P. (2004). Lean manufacturing implementation: A complete execution manual for any size manufacturer. Boca 19. Raton, FL: J Ross Publishing. 20. Holweg M., 2007, The genealogy of lean production Journal of Operations Management 25 (2007) 420–437. 21. Hibadullah, S. N., Habidin, N. F., Zamri, F. I. M., Fuzi, N. M., & Desa, A. F. (2014), "Critical success factors of lean manufacturing practices for the Malaysian automotive manufacturers", International Journal of Quality and 149 Innovation, 2(3-4), pg. 256-271. 22. Hung, B. N., Luong, L. P., & Nguyen, N. T. D. (2015), "Identifying the key factors and proposing a roadmap for successful LEAN transformation in Vietnamese manufacturing firms", Journal of Science Ho Chi Minh City Open University, 4(16), pg. 3-16. 23. Karim, A., & Arif-Uz-Zaman, K. (2013). A methodology for effective implementation of lean strategies and its performance evaluation in manufacturing organizations. Business Process Management Journal, 19, 169– 196. 24. Karlsson, C. and Ahlstrom, P., (1996). Assessing changes towards lean production. International Journal of Operations and Production Management, 16 (2), 24–41. 25. Kaur, P., Marriya, K., & Kashyap, R. (2016). Assessment of lean initiatives: An investigation in the Indian apparel export industry. Prabandhan: Indian Journal of Management, 9(9), 52-66. 26. Kundu, G., & Manohar. (2012), "Critical success factors for implementing lean practices in it support services", International Journal for Quality research, 6(4), pg. 301-312 27. Lawrence, P., and Lorsch, J., "Differentiation and Integration in Complex Organizations" Administrative Science Quarterly 12, (1967), 1-30. 28. Larteb, Y., Haddout, A. and Benhadou, M., 2015. Successful Lean implementation: The systematic and simultaneous consideration of soft and hard lean practices. International Journal of Engineering Research and General Science, 3(2). 29. Liker, J., 2004. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. 30. Lonnie, W. (2009), How to implement lean manufacturing, McGraw-Hill professional 31. Marodin, G. and Saurin, T., 2013. Implementing lean production systems: research areas and opportunities for future studies. International Journal of Production Research, 51(22), pp.6663-6680. 32. Mark A. Shadur, John J. Rodwell, và Greg J. Bamber. Factors predicting employees’ approval of lean production. Huơ’ơman Relations, Vol.48, No.12, 1995. 150 33. Martinez-Jurado P.J & Moyano-Fuentes J. (2014). Key determinants of lean production adoption: evidence from the aerospace sector. Production Planning & Control: The Management of Operations, 25:4, 332-345. 34. Mike Elbert (2012), Lean Production for the Small Company. Productivity Press. 35. Monden, Y. (1998). Toyota production system: an integrated approach to just- in-time. Norcross, GA: Engineering & Management Press. 36. Mostafa, S. (2011). A lean framework for maintenance decisions (Master of Industrial Engineering). Egypt: Mansoura University. 37. Motwani, J. (2003). A business process change framework for examining lean manufacturing: A case study. Industrial Management & Data Systems, 103, 339–346. 38. Netland, T., 2015. Critical success factors for implementing lean production: the effect of contingencies. International Journal of Production Research, 54(8), pp.2433-2448. 39. Nguyen Dang Minh and Nguyen Thi Van Ha, 2016. "Made in Vietnam" Lean Management Model for Sustainable Development of Vietnamese Enterprises. Procedia CIRP, 40, 603-608. 40. Nguyen Dat Minh and Duong Trung Kien, 2021. A four-phase framework for Lean implementation in small and medium enterprises. Management, 25(1), pp.259-277. 41. Nordin, N., Deros, B. M., Wahab, D. A., & Rahman, M. N. A. (2012). A framework for organizational change management in lean manufacturing implementation. International Journal of Services and Operations Management, 12, 101–117. 42. Mostafa, S., Dumrak, J., & Soltan, H. (2013), "A framework for lean manufacturing implementation", Production & Manufacturing Research, 1(1), pg. 44-64. 43. Ohno, T., 1998. Toyota Production System Beyond Large-Scale Production. 44. Olivella J. Gavilan, (2008),"Work organisation practices for lean production", Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 19 Iss 7 pp. 798 – 811. 45. Oliver, N., Wilkinson, B., 1992. The Japanization of British Industry: Developments in the 1990s. Basil Blackwell, Oxford. 46. Osada, T. (1991), The 5S’s: Five keys to a total quality environment, Asian Productivity Organization, Tokyo. 151 47. Phan Chi Anh, Yoshiki Matsui, (2010), Contribution of quality management and just-in-time production practices to manufacturing performance, International Journal of Productivity and Quality Management, Vol 6, No 1/2010. 48. Powell, D., Alfnes, E., Strandhagen, J. O., & Dreyer, H. (2013). The concurrent application of lean production and ERP: Towards an ERP-based lean implementation process. Computers in Industry, 64, 324–335 49. Phạm Minh Tuấn, 2015. Những thách thức trong quá trình áp dụng quản trị tinh gọn: Nghiên cứu tình huống tại một doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa Việt Nam. VNU Journal of Economics and Business. 50. Philippine Board of Investment, 2018. R.A. 7042 – “Foreign Investments Act of 1991.”. [online] Boi.gov.ph. Available at: <https://boi.gov.ph/r-a-7042-foreign- investments-act-of- 1991/?fbclid=IwAR09yno7epxtNNWit8x3fH08rvaCIgyyFCbGTkPpdJFUm- e7KU5QkryeYDs> [Accessed 25 August 2022]. 51. Rivera, L., & Frank Chen, F. (2007). Measuring the impact of Lean tools on the cost–time investment of a product using cost–time profiles. Robotics and Computer-Integrated Manufacturing, 23, 684–689. 52. Salonitis, K. and Tsinopoulos, C., 2016. Drivers and Barriers of Lean Implementation in the Greek Manufacturing Sector. Procedia CIRP, 57, pp.189- 194. 53. Sanchez A.M., Perez M.P, (2001). Lean indicators and manufacturing strategies. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 21 Issue: 11, pp.1433-1452 54. Schonberger, R., 1996. World class manufacturing: The next decade. New York: The Free Press. 55. Shah, R. and Ward, P., 2007. Defining and developing measures of lean production. Journal of Operations Management, 25(4), pp.785-805. 56. Smeds, R. (1994). Managing change towards lean enterprises. International Journal of Operations & Production Management, 14, 66–82. 57. Spear, S., Bowen, H.K. (1999). Decoding the DNA of the Toyota Production System. Harvard Business Review 77 (9/10), 97–106. 58. Suhardi, B., Sahadewo, A., & Laksono, P. W. (2015). The Development and Implementation Lean Manufacturing in Indonesian Furniture Industry. In Applied Mechanics and Materials (Vol. 815, pp. 258-263). Trans Tech Publications Ltd. 152 59. Singh, B., Garg, S., Sharma, S. and Grewal, C., 2010. Lean implementation and its benefits to production industry. International Journal of Lean Six Sigma, 1(2), pp.157-168. 60. Shook, J., 2015. What is Lean? | Lean Thinking - Lean Enterprise Institute. [online] Lean Enterprise Institute. Available at: <https://www.lean.org/explore- lean/what-is-lean/> [Accessed 13 August 2022]. 61. Taner, M. T. (2013), "Critical Success Factors for Six Sigma Implementation in Large-scale Turkish Construction Companies", International Review of Management and Marketing, 3(4), pg. 212-225 62. Timans, W., Antony, J., Ahaus, K., & van Solingen, R. (2012), "Implementation of Lean Six Sigma in small-and medium-sized manufacturing enterprises in the Netherlands", Journal of the Operational Research Society, 63(3), pg. 339-353. 63. Tracey và Flinch (2006), Lean thinking: An overview. Industrial Engineering & Management, [e-journal], 4(2), 100015. 64. Victor, S. (2008), "Critical Factors of Lean Implementation in Manufacturing Environment", Master thesis, Universidade do Porto, Portugal. 65. Vanichchinchai, A. (2019). Exploring organizational contexts on lean manufacturing and supply chain relationship. Journal of Manufacturing Technology Management 66. Wevalgo, n.d. 2, 5, 7 or 14 Lean principles. [online] Wevalgo.com. Available at: [Accessed 7 September 2022]. 67. Wevalgo, n.d. Lean manufacturing - A modernized management model. [online] Wevalgo.com. Available at: <https://www.wevalgo.com/know-how/lean- management/lean-manufacturing> [Accessed 3 September 2022]. 68. Womack, J., Jone, D. and Roos, D., 1991. The Machine That Changed the World. 69. Womack, J.P., Jones, D.T. (1996). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth for Your Corporation. Simon & Schuster, New York. 70. Womack, James P., Jones, Daniel T. (2003). Lean Thinking – Banish waste and create wealth in your corporation, Edition, Free Press, New York, NY. 71. Yang, P., & Yuyu, B. (2010), "The Barriers to SMEs' Implementation of Lean Production and Counter measures-Based on SMS in Wenzhou", International Journal of Innovation, Management and Technology, 1(2), pg. 220-225. 153 PHỤ LỤC 1: BẢNG KHẢO SÁT Xin chào anh/chị! Hiện tại tôi đang làm Luận án: “Nghiên cứu áp dụng mô hình Quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu tại Việt Nam”, rất mong Anh/Chị dành thời gian để hỗ trợ tôi hoàn thành khảo sát. Những ý kiến của Anh/Chị rất quý giá để thực hiện nghiên cứu. Tôi xin cam đoan mọi thông tin của Anh/Chị cung cấp chỉ được sử dụng nhằm mục đích nghiên cứu và được bảo mật. Anh/Chị hãy khoanh tròn vào ô có thông tin đúng. I. Thông tin chung A. Doanh nghiệp của anh/chị hiện có quy mô nào? 1. Nhỏ 2. Vừa 3. Lớn B. Học vấn cao nhất của anh/chị hiện nay là gì? 1. Cao đẳng/trung cấp 2. Đại học 3. Trên đại học C. Chức vụ của anh/chị hiện nay tại doanh nghiệp 1. Thuộc ban giám đốc 2. Trưởng phòng/ phó phòng hoặc Trưởng/phó các bộ phận 3. Nhân viên II. Phần khảo sát ý kiến Quản trị tinh gọn là một phương thức quản trị nhằm mục tiêu giảm lãng phí, giảm thiểu số lỗi trong sản phẩm và quá trình sản xuất, giảm bớt các thao tác và nghiệp vụ thừa để chú trọng vào việc tạo giá trị cho khách hàng, liên tục cải tiến để nâng cao hiệu quả hoạt động và chất lượng sản phẩm. 1. Doanh nghiệp anh/chị làm việc có áp dụng quản trị tinh gọn hay không? a. Doanh nghiệp chưa biết đến quản trị tinh gọn b. Doanh nghiệp đã biết đến quản trị tinh gọn nhưng chưa áp dụng c. Doanh nghiệp đã áp dụng quản trị tinh gọn dưới 3 năm d. Doanh nghiệp đã áp dụng quản trị tinh gọn từ 3 - 5 năm 154 e. Doanh nghiệp đã áp dụng quản trị tinh gọn từ 5 - 10 năm f. Doanh nghiệp đã áp dụng quản trị tinh gọn trên 10 năm 2. Những loại lãng phí nào dưới đây được nhận diện tại doanh nghiệp? (có thể chọn nhiều đáp án) a. Thu mua (sản xuất) hàng xuất khẩu thừa. b. Thời gian chờ đợi tại các công đoạn. c. Lãng phí trong vận chuyển. d. Lãng phí trong thực hiện các hoạt động không mang lại giá trị. e. Lãng phí lưu kho. f. Lãng phí trong thao tác. g. Lãng phí hàng không đạt tiêu chuẩn. h. Lãng phí khác: 3. Doanh nghiệp anh/chị làm việc có áp dụng những công cụ nào dưới đây? a. Sơ đồ chuỗi giá trị b. 5S c. Quản trị trực quan d. Ngăn ngừa sai lỗi e. Sản xuất đúng thời điểm f. Cải tiến liên tục Kaizen 4. Doanh nghiệp anh/chị làm việc đã áp dụng sơ đồ chuỗi giá trị ở mức độ nào? a. Chưa áp dụng b. Xây dựng được chuỗi giá trị hiện tại c. Xây dựng được chuỗi giá trị tương lai 155 5. Anh/Chị hãy đánh dấu “X” vào ô phù hợp về thực hành 5S tại doanh nghiệp: Nội dung Sàng lọc (S1) Sắp xếp (S2) Sạch sẽ (S3) Săn sóc (S4) Sẵn sàng (S5) Không có tiêu chuẩn Đã xây dựng tiêu chuẩn nhưng chưa cụ thể Xây dựng được tiêu chuẩn cụ thể ở một số bộ phận Xây dựng được tiêu chuẩn cụ thể ở tất cả các bộ phận có thể áp dụng được trong doanh nghiệp 6. Anh/Chị hãy đánh dấu “X” vào ô phù hợp về quản trị trực quan tại doanh nghiệp: Trực quan hoá sứ mệnh tầm nhìn: Trực quan hoá sứ mệnh Trực quan hoá tầm nhìn Trực quan hoá cơ cấu tổ chức Không có Đã trực quan ở một số bộ phận Đã trực quan ở mọi bộ phận Trực quan hoá hoạt động sản xuất kinh doanh: Trực quan hoá kế hoạch sản xuất kinh doanh Trực quan hoá tiến độ thực hiện công việc Trực quan hoá hiệu quả công việc Không có Đã trực quan ở phòng họp chung Đã trực quan ở vị trí tất cả mọi người đều thấy được Trực quan hoá phương pháp làm việc: Trực quan hoá quy trình thực hiện công việc Trực quan hoá tiêu chuẩn chất lượng và thời gian từng công đoạn Trực quan hoá thông tin chia sẻ kinh nghiệm làm việc Không có Đã có thông tin nhưng chưa trực quan dễ hiểu Đã trực quan ở vị trí tất cả mọi người đều thấy và dễ hiểu 156 7. Doanh nghiệp anh/chị làm việc đang áp dụng công cụ ngăn ngừa sai lỗi nào? a. Kiểm tra sai lỗi trong quá trình sản xuất b. Kiểm tra sai lỗi trước khi giao hàng c. Hệ thống tự kiểm tra sai lỗi và khắc phục trong quá trình sản xuất d. Kiểm tra sai lỗi từ nguồn, ngăn chặn sai lỗi phát sinh từ nguồn. 8. Doanh nghiệp anh/chị làm việc đang áp dụng các hoạt động nào sau đây: a. Các công cụ dự báo nhu cầu b. Sản xuất theo nguyên tắc đúng thời điểm c. Nhập nguyên liệu theo nguyên tắc đúng thời điểm d. Sử dụng thẻ Kanban hoặc tương tự. 9. Doanh nghiệp anh/chị làm việc có đang áp dụng hoạt động Kaizen cá nhân: a. Chưa có b. Có quy trình đề xuất ý tưởng c. Có biểu mẫu trình bày ý tưởng d. Có tiêu chí đánh giá ý tưởng 10. Doanh nghiệp anh/chị làm việc có đang áp dụng hoạt động Kaizen nhóm: a. Chưa có b. Có các nhóm quản trị chất lượng dưới 50% nhân viên. c. Có các nhóm quản trị chất lượng trên 50% nhân viên. d. Có tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động nhóm. 11. Anh/chị hãy đánh giá mức độ đồng ý với các phát biểu sau về doanh nghiệp mà anh/chị đang làm việc theo các mức: 1 – Hoàn toàn không đồng ý 2 – Không đồng ý 3 – Trung lập 4 – Đồng ý 5 – Hoàn toàn đồng ý 157 KH Biến quan sát Đánh giá ý kiến LD Cam kết của Ban lãnh đạo 1 2 3 4 5 LD1 Lãnh đạo có cam kết dài hạn áp dụng QTTG LD2 Lãnh đạo cũng như cổ động hiểu rõ lợi ích của việc áp dụng QTTG LD3 Truyền thông nội bộ hiệu quả từ ban giám đốc tới công nhân viên LD4 Lãnh đạo có tầm nhìn và chiến lược rõ ràng về việc áp dụng QTTG LD5 Sự cam kết và tham gia của đội ngũ quản lý cấp trung NS Chính sách nhân sự NS1 Doanh nghiệp có chính sách thưởng phạt tài chính rõ ràng khuyến khích người lao động chủ động tham gia QTTG NS2 Doanh nghiệp có hệ thống tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá kết quả triển khai QTTG trong mọi công việc. NS3 Doanh nghiệp có kế hoạch đào tạo đảm bảo mọi thành viên đều thấu hiểu tư tưởng, kỹ thuật của QTTG NV Trình độ nhân viên NV1 Nhân viên có khả năng làm việc và kết nối nhóm NV2 Cán bộ công nhân viên có thái độ tích cực và chủ động tham gia vào việc áp dụng QTTG NV3 Nhân viên có trình độ và khả năng tiếp thu nhanh để triển khai QTTG VH Văn hoá doanh nghiệp VH1 Doanh nghiệp có văn hoá cởi mở, khuyến khích đổi mới sáng tạo VH2 Doanh nghiệp khuyến khích nhân viên học tập và chia sẻ kiến thức. VH3 Doanh nghiệp khuyến khích làm việc nhóm VH4 Doanh nghiệp thành lập nhóm chuyên trách thúc đẩy triển khai QTTG QL Quản lý chuỗi giá trị bên ngoài QL1 Doanh nghiệp có hệ thống nhà cung cấp năng lực tốt QL2 Nhà cung cấp cam kết cung cấp hàng đúng thời điểm, số lượng. QL3 Có quan hệ mật thiết, dài hạn với nhà cung cấp. QL4 Khách hàng luôn cam kết với đơn hàng của mình. QL5 Thông tin trao đổi với khách hàng chia sẻ đầy đủ, kịp thời. HQ Áp dụng thành công QTTG HQ1 Tăng năng suất lao động HQ2 Nâng cao chất lượng sản phẩm HQ3 Giảm chi phí sản xuất HQ4 Tăng khả năng giao hàng đúng hạn Xin chân thành cảm ơn và chúc anh/chị mọi điều tốt lành!