Luận án Phân tích ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam

QHD trong bối cảnh tại Việt Nam và tất cả các loại hình doanh nghiệp theo hình thức sở hữu và ngành nghề kinh doanh, và khẳng định sự khác biệt của phong cách lãnh đạo trong các loại hình theo tính sở hữu và ngành nghề kinh doanh tại Việt Nam. Dựa trên kết quả phân tích cũng cho thấy, một nhà lãnh đạo giỏi, không chỉ giữ một phong cách trong suốt giai đoạn lãnh đạo của mình. Lãnh đạo phải tùy tình huống, tùy từng điều kiện, thời điểm để áp dụng các phong cách lãnh đạo riêng. Trong giai đoạn đầu phát triển lãnh đạo có thể truyền cảm hứng, sau đó giao việc, giám sát và thưởng phạt rõ ràng. Do đó, phân tích kết quả dựa trên số liệu thu thập tại các doanh nghiệp của Việt Nam, cho thấy sự khác biệt trong phong cách lãnh đạo giữa các loại hình doanh nghiệp. Kết quả cũng cho thấy, nếu một nhà lãnh đạo tích hợp được cả 2 phong cách thì sẽ tác động đến kết quả hoạt động tốt hơn là một nhà lãnh đạo chỉ tồn tại một phong cách. Ngoài ra nhà lãnh đạo chỉ theo hoàn toàn phong cách lãnh đạo tự do sẽ có tác động nghịch chiều đến KQHD DN. Đây cũng là điểm mới trong nghiên cứu của tác giả. Bên cạnh đó, trên cơ sở kiểm định mối quan hệ (giả thuyết) tác giả cũng thấy được, ngoài tác động trực tiếp của các phong cách lãnh đạo đến kết quả khách hàng, Quy trình nội bộ, đào tạo & phát triển và kết quả tài chính, các phong cách này còn có sự tác động gián tiếp thông qua Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo phát triển đến kết quả tài chính. Từ đó, kết quả nghiên cứu này đó làm cơ sở cho các đề xuất kiến nghị thúc đẩy cải thiện kết quả hoạt động kết quả tài chính thông qua kết quả Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát triển của doanh nghiệp. 129 Kết quả nghiên cứu định tính cũng khẳng định PCLD có ảnh hưởng rất lớn đền KQHĐ, do vậy đề nâng cao kết quả hoạt động doanh nghiệp nhà lãnh đạo tạo niềm tin khách hàng được cấp dưới ngưỡng mộ, tôn trọng; Nhà lãnh đạo là người công tâm, có kiến thức, có trí tuệ là cầu nối gắn kết giữa nhà lãnh đạo và doanh nghiệp để doanh nghiệp phát triển tốt hơn; Nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cùng với tạo điều kiện môi trường làm việc hiện đại hoá, thân thiện sẽ giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn; Nhà lãnh đạo cần có đạo đức lối sống về kinh doanh, hoàn thiện phẩm chất cá nhân, có khả năng kết nối đồng nghiệp, kích thích tư duy của nhân viên. Trong điều kiện bối cảnh dịch bệnh Covid 19 hầu như các DN kthích nghi bằng cách ứng dụng công nghệ số như doanh nghiệp trước đây dùng giấy tớ, văn bản bàn giao công việc trực tiếp nhưng hiện nay doanh nghiệp đã làm việc online mọi giấy tớ chuyển sang online, thanh toán qua nền tảng ví điện tử hiệu quả tốt hơn so với cách làm truyền thống trước đây. Nhà lãnh đạo doanh nghiệp theo phong cách lãnh đạo chuyển đổi sẽ truyền được động lực mạnh mẽ để nâng cao sự nỗ lực, thúc đẩy tinh thần của DN vượt qua được quá trình chuyển đổi và đối mặt với ảnh hưởng kéo theo. Khi tiến hành hoạt động thay đổi trong doanh nghiệp, hệ thống quy trình vận hành trong từng công việc sẽ đóng vai trò rất quan trọng do vậy PCGD nhà lãnh đạo trong giai đoạn đầu là rất cần thiết tiếp theo đó Nhà lãnh đạo cần có tố chất PCLDCD để khuyến khích nhân viên và truyền cảm hứng cho mọi người đổi mới bản thân góp phần thúc đẩy sự phát triển và thành công của doanh nghiệp. Kết luận chỉ ra rằng trong điều kiện môi truường thay đổi nhà lãnh đạo thích nghi với hoàn cảnh mới và có phương thức quản lý linh hoạt. Những ý kiến này là nội dung quan trọng để làm cơ sở cho đề xuất giải pháp khả thi phù hợp trong bối cảnh hiện tại trước sự thay đổi trong doanh nghiệp. 5.2 Đề xuất giải pháp hoàn thiện phong cách lãnh đạo nhằm nâng cao kết quả hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam Lãnh đạo của các DN hoàn thiện phương thức và cách tiếp cận quản lý nhằm thúc đẩy doanh nghiệp thay đổi trong bối cảnh nền công nghiệp 4.0, chuyển đổi số và thực hiện tái cơ cấu doanh nghiệp nhằm nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh hướng tới các bước phát triển doanh nghiệp bền vững, tạo nên vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trước bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và góp phần thực hiện tái cơ cấu doanh nghiệp 130 Qua kết quả nghiên cứu tác giả xin đưa ra một số khuyến nghị, giải pháp chung cho DN và nhà lãnh đạo như sau: (1) Doanh nghiệp nên có sự tích hợp của cả hai phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo chuyển đổi. Trên cơ sở kết quả về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp Việt Nam như đã phân tích ở chương 4 và cơ sơ khoa học đề xuất giải pháp. Các kết quả nghiên cứu và thảo luận chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo giao dịch và chuyển đổi có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam,do đó, để nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp nên có sự tích hợp của cả hai phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo chuyển đổi. Đối với phong cách lãnh đạo giao dịch được đánh giá ở DNNN mạnh hơn các doanh nghiệp còn lại; phong cách lãnh đạo chuyển đổi được đánh giá doanh nghiệp Ngoài Nhà nước và doanh nghiệp FDI mạnh hơn (2) Nhà lãnh đạo, nhà quản lý trong DN xây dựng hệ thống KPI tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát triển khả thi và đảm bảo tính thống nhất. Ứng với mỗi chỉ tiêu KPI trong doanh nghiệp nhà lãnh đạo cần đưa ra mục tiêu cụ thể để nhân viên có thể đạt được và đảm bảo mục tiêu đó tuân thủ những nguyên tắc của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó hệ thống KPI xây dựng hiệu quả đem lại lợi ích tối đa nhất cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó nhà lãnh đạo, nhà quản lý cần theo dõi kiểm tra, đánh giá kết quả công việc thực hiện KPI theo từng kỳ (tuần, tháng, quý) (3) Nhà lãnh đạo, nhà quản lý doanh nghiệp hoàn thiện, phát triển cân bằng các KPI trên 4 khía cạnh Tài chính, Quy trình nội bộ, Khách hàng, Đào tạo và phát triển.. Từng KPI doanh nghiệp nên có thước đo phù hợp bối cảnh kinh tế bên cạnh đó DN cần có sự đầu tư về công nghệ thông tin như hệ thống thông tin nội bộ, data khách hàng, phần mềm quản lý, phần mềm quản trị ứng dụng trong DN. Nhà lãnh đạo dựa trên KPI xây dựng mục tiêu phù hợp cho từng cá nhân và đưa ra hỗ trợ kịp thời nhất cho nhân viên. Trên cơ sở đó đánh giá thành tích từng cá nhân từ đó làm cơ sở đưa ra mức lương thưởng và chế độ đãi ngộ công bằng hợp lý.Bên cạnh đó nhà lãnh đạo cũng thông qua đánh giá KPI Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát triển đưa ra phương pháp hợp lý tạo dựng bầu không khí cạnh tranh sôi nổi, thúc đẩy nhân viên công hiến hết minh vì lợi ích chung, giúp nhân viên hiểu rõ công việc và trách nhiệm bản thân có động lực thực hiện hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. 131 (4) Nhà lãnh đạo xây dựng và quản lý quy trình (như quy trình quản lý khách hàng, quy trình quản lý nhân sự, quy trình vận hành, quy trình đổi mới,..) chuẩn mực giúp doanh nghiệp nhằm cải thiện năng suất làm việc, cắt giảm chi phí, giảm thiểu rủi ro nâng cao kết quả hoạt động doanh nghiệp (5) Nhà lãnh đạo ngoài quan tâm kết quả tài chính cần chú trọng thúc đẩy kết quả hoạt động Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát triển. Khi thúc đẩy các hoạt động Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát triển ở DN thực hiện tốt đem lại cho khách hàng sự yên tâm, hài lòng. Bên cạnh đó hoạt động đào tạo và phát triển cũng là một trong những hoạt động quan trọng của DN, giúp nâng cao vị trí, vị thế trong nước cũng như thế giới. (6) Nhà lãnh đạo nên xây dựng tiêu chí rõ ràng trong việc nâng cao nhận thức của người lao động trong sự cam kết và tuân thủ các quy định trong công việc. Theo đó, nhà lãnh đạo cần có quan điểm công bằng thông qua việc thực hiện các tiêu chí xây dựng một công khai, minh bạch Bên cạnh đó việc tạo động lực và thu hút sự tham gia của nhà lãnh đạo là hết sức cần thiết để qua đó cũng đánh giá được năng lực của cán bộ lãnh đạo của tổ chức và hướng tới cải thiện kết quả hoạt động, phát triển doanh nghiệp bền vững (7) Nhà lãnh đạo cần xây dựng những chính sách khen thưởng khích lệ một cách tích cực, khen thưởng kịp thời, đúng người, đúng việc. Nhà lãnh đạo thường xuyên và duy trì các chính sách động viên, khen thưởng kịp thời với các cá nhân có thành tích trong công việc. Đặc biệt nhà lãnh đạo cần chú trọng tới khen thưởng đột xuất nếu cá nhân có những thành tích nổi trội. Với bất cứ loại hình doanh nghiệp nào thì việc quan tâm cá nhân để tạo ra các hiệu ứng tích cực là không thể thiểu. Bởi, động viên, khen thưởng kịp thời giúp cho nhân viên tạo ra động lực làm việc tốt hơn, hơn nữa, bản thân họ nhận thấy lãnh đạo có sự sát sao với nhân viên, đóng góp của nhân viên cho tổ chức được ghi nhận. Tất cả điều này mang lại hiệu ứng tích cực cho người lao động giúp họ cống hiến và tạo ra giá trị nhiều hơn cho doanh nghiệp: như tích cực nâng cao chất lượng sản phẩm theo xu hướng thời đại đáp ứng nhu cầu khách hàng, công suất máy móc thiết bị doanh nghiệp đạt chỉ tiêu; sự cải tiến trong quy trình dịch vụ, cần xây dựng chính sách khen thưởng phù hợp với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Lãnh đạo cần sử dụng nhiều kênh thông tin để tiếp nhận, nắm bắt 132 được nguyện vọng của người lao động để có hướng điều chỉnh và phát triển các doanh nghiệp và duy trì xây dựng thành các quy chế thi đua khen thưởng, các văn bản cụ thể với các cá nhân có thành tích xuất sắc, giúp doanh nghiệp có nhiều hợp đồng thương mại trong và ngoài nước nâng cao kết quả hoạt động doanh nghiệp. (8) Nhà lãnh đạo cần quan tâm hơn nữa đến người lao động, truyền cảm hứng cho họ, khuyến khích họ để giúp họ phát triển nghề nghiệp, nâng cao trình độ chuyên môn, tạo cơ hội để người lao động có điều kiện tiếp cận trang thiết bị công nghệ hiện đại. Cụ thể, lãnh đạo nên quan tâm tới hoạt động đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý, người lao động thường xuyên. Khuyến khích họ học tập và nâng cao trình độ thông qua cơ chế hỗ trợ về tài chính, về thời gian, xây dựng liên kết đào tạo với các trường đại học danh tiếng, các doanh nghiệp phát triển, tập đoàn cùng lĩnh vực trên thế giới. Điều này giúp người lao động có trình độ chuyên môn và có năng lực trong công việc, chủ động công việc chuyên môn của mình. Nhà lãnh đạo cần khơi dậy niềm tin, xây dựng uy tín cá nhân nhờ đó nhân viên có thể tin tưởng lãnh đạo và đóng góp với những nỗ lực cao nhất của mình. Bên cạnh đó cần xác định rõ mục tiêu chiến lược và hấp dẫn khiến nhân viên muốn cống hiến năng lực tốt nhất. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp, tăng thị phần hay nâng cao thương hiệu của một doanh nghiệp không phải trong ngắn hạn có thể hình thành, nhưng trong cuộc cách mạng 4.0 để làm nên một thương hiệu của doanh nghiệp càng trở nên khó khăn hơn, bởi những phát minh của công nghệ hiện đại, cùng với những khó khăn ảnh hưởng của Covid 19, điều này rất cần những người đứng đầu có tầm nhìn đối với sứ mệnh phát triển của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó mới thu hút được người lao động , giúp tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp, có điều kiện sẽ đầu tư vào máy móc trang thiết bị hiện đại. Nó cũng giúp người lao động có cơ hội học tập trong môi trường hiện đại, tiện nghi, tiếp cận với trang thiết bị hiện đại. (9) Nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp cần khuyến khích nhân viên sáng tạo, chủ động đưa ra ý tưởng phù hợp. Tăng cường đầu tư và không ngừng trang bị cơ sở vật chất hiện đại giúp nâng cao kết quả hoạt động Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát triển và kết quả tài chính doanh nghiệp củng cố vị thế, uy tín trước xã hội nhưng cũng là cơ sở quan trọng tăng nguồn thu tài chính đảm bảo khả năng tự chủ tài chính của doanh nghiệp Nhà nước. Cụ thể, cần xây dựng và ban hành các cơ chế quản trị nội bộ để thúc đẩy, khuyến khích đổi mới cải tiến chất lượng dịch 133 vụ, công suất máy móc đạt chỉ tiêu nâng cao năng suất lao động. Cần có sự gắn kết hệ thống để hỗ trợ cho việc thực hiện mục đích của các mục tiêu của tổ chức, thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả nhất, vận hành một cách độc lập và bền bỉ trong thời gian dài (10) Nhà lãnh đạo cần xây dựng một đội ngũ hiệu quả thông qua đào tạo và phát triển khuyến khích sự trưởng thành và tinh thần trách nhiệm giúp những khả năng sáng tạo của mỗi thành viên phát huy được các mục tiêu công việc rõ ràng. Trở thành tấm gương cho cấp dưới của họ; truyền cảm hứng cho cấp dưới; kích thích cấp dưới nỗ lực để trở nên đổi mới & sáng tạo hơn; và nhà lãnh đạo cũng cần chú ý nhiều hơn đến nhu cầu của cá nhân để đạt được thành tích và phát triển. Xây dựng một hòm thư góp ý kín trong doanh nghiệp dành cho cán bộ công nhân viên trong công ty, nhằm thường xuyên cập nhật những tâm tư nguyện vọng và kiến nghị của nhân viên. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì bản thân nhà lãnh đạo, người lao động đều phải nỗ lực trong đào tạo phát triển nâng cao trình độ kinh nghiệm trong hoạt động doanh nghiệp, vừa góp phần làm cho kết quả hoạt động của doanh nghiệp được tăng lên vừa khẳng định được thương hiệu của các doanh nghiệp. Quan tâm hơn nữa đến công tác quản trị nhân sự, quan tâm tới thái độ và cách thức làm việc của người lao động xem mức độ hài lòng với công việc, lòng trung thành với công ty của công nhân viên nhằm kịp thời cải thiện môi trường làm việc phù hợp nhất. Xây dựng kế hoạch đào tạo, nâng cao trình độ cho người lao động, xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ chuyên sâu chủ chốt, cần có sự bố trí, sắp xếp lao động đúng vị trí phù hợp với năng lực, trình độ chuyên môn. Nhà lãnh đạo cần phát huy những lợi thế của doanh nghiệp, có chiến lược kinh doanh của riêng mình bảo đảm tạo ra những giá trị cao, độc đáo cho khách hàng của mình. Lợi thế là gần gũi với khách hàng giúp ích rất nhiều trong việc hiểu biết nhu cầu của khách hàng để tạo ra những sản phẩm và dịch vụ thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng Nhà lãnh đạo nên loại bỏ quyền lãnh đạo thường xuyên theo phong cách lãnh đạo tự do bằng cách tham gia nhiều hơn vào việc hướng dẫn cấp dưới của họ; quản lý công nên xây dựng và thực hiện các hệ thống khen thưởng & ghi nhận hiệu quả. 134 Trong thời đại toàn cầu hóa và số hóa hiện nay, nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp cần có tư duy thay đổi và thay đổi rất nhanh đáp ứng nhu cầu thị hiếu các khách hàng. Nhà lãnh đạo với tư duy nắm bắt được những nhu cầu thay đổi, phản ứng tốt hơn với sự thay đổi này và thỏa mãn khách hàng tốt hơn sẽ được khách hàng chọn lựa. Đối với doanh nghiệp Nhà nước nâng cao kết quả hoạt động doanh nghiệp, phát huy vai trò nòng cốt trong xây dựng và phát triển kinh tế đất nước. Nhà lãnh đạo đẩy mạnh hơn nữa hoạt động SXKD theo cơ chế thị trường nâng cao chất lượng, hiệu quả, năng lực cạnh tranh và thực hiện tốt vai trò dẫn dắt, phát triển các DN thuộc các thành phần kinh tế khác. Nhà lãnh đạo cần có sự áp dụng đồng bộ các giải pháp để lành mạnh hóa tình hình tài chính, tăng cường quản lý, xử lý nợ xấu, lành mạnh hóa tài chính và đầu tư của DN. Đối với DNNN thì phong cách lãnhd dạo giao dịch thích hợp trong nâng cao kết quả tài chính. Tuy nhiên tái cơ cấu DNNN thì nhà lãnh đạo nên kết hợp Phong cách lãnh đạo chuyển đổi để nâng cao kết quả Khách hàng, Đào tạo &Phát triển, Quy trình nội bộ trong doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp NNLNTS do chịu ảnh hưởng nhiều của điều kiện tự nhiên thời vụ, phong tục tập quán. Đối với công việc họ thường làm theo cách làm truyền thống theo phong tục tập quán của địa phương và đã thành thói quen và thường không hưởng ứng thay đổi phương thức mới do đó nhà lãnh đạo với tần suất về phong cách lãnh đạo chuyển đổi lớn sẽ có tác động tích cực đến DTPT, KQHD DN giúp nâng cao KQHD DN Đối với doanh nghiệp CNXD do đặc thù ngành thường sẽ quan tâm đến thời gian chu kỳ, chất lượng, năng suất; công nhân không phải là năng động họ được yêu cầu cấu trúc, hướng dẫn và giám sát để hoàn thành nhiệm vụ một cách chính xác và kịp thời. Bên cạnh đó, đối với công trình dự án xây dựng, quy trình sản xuất các nhà lãnh đạo dự đoán vấn đề, theo dõi tiến độ và ban hành các biện pháp khắc phục. Do vậy, đối với DN CNXD nhà lãnh đạo cần theo phong cách lãnh đạo giao dịch sẽ có tác động tích cực QTNB mạnh hơn so với loại hình doanh nghiệp khác. Đối với DN TMDV khuyến khích các nhà lãnh đạo tần suất đối với phong cách lãnh đạo chuyển đổi lớn sẽ có tác động tích cực đến KH mạnh hơn so với các loại hình doanh nghiệp khác 135 Giải pháp về phong cách lãnh đạo nhằm nâng cao kết quả hoạt động trong doanh nghiệp góp phần đẩy mạnh tái cơ cấu DN Nâng cao kết quả, hiệu quả hoạt động của DNNN được Đảng và Nhà nước xác định rõ và là vai trò quan trọng. Tổ chức và hoạt động của DNNN tuân theo quy luật khách quan của kinh tế thị trường có sự quản lý, điều tiết của Nhà nước và chịu sự chi phối, giám sát toàn diện của chủ sở hữu Nhà nước. Qua đánh giá kết quả triển khai và thực hiện đề án tái cơ cấu DN vẫn còn một số tồn tại như DN còn lo lắng, e ngại về vị trí và vai trò lãnh đạo sau chuyển đổi; nhận thức của các bộ phận cán bộ ở các cấp chưa hiểu đúng ngĩa quan trọng của việc tái cơ cấu doanh nghiệp; Năng lực quản lý và năng lực cạnh tranh còn thấp chưa tương xứng với nguồn lực nắm giữ, trình độ công nghệ và năng suất lao động còn thấp. Từ những hạn chế này cho thấy nhà lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy quá trình tái cơ cấu DN và nâng cao KQHĐ đối với DNNN. Do vậy Luận án đưa ra một số khuyến nghị đối với nhà lãnh đạo DNNN Thứ nhất Nhà lãnh đạo xây dựng định hướng phát triển và nâng cao kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp mình Thứ hai Nhà lãnh đạo cần xây dựng quy trình thực hiện chuẩn mực, xây dựng cơ chế giám sát, chỉ tiêu trong đánh giá kết quả hoạt động, tăng cường áp dụng công nghệ thông tin trong đánh giá để đảm bảo hiệu quả thực hiện giảm nguy cơ bị thua lỗ của DNNN. Thứ ba Nhà lãnh đạo thay đổi nhận thức về quan điểm tái cơ cấu, nâng cao năng lực nhà lãnh đạo đáp ứng sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ thông tin và chuyển đổi số trong cách thức quản lý. Thứ tư Nhà lãnh đạo cần thay đổi cách thức làm việc, chủ động thực hiện hoàn thành mục tiêu doanh nghiệp, độc lập trong điều hành không có sự can thiệp của các Bộ, ngành, địa phương. Thứ năm Lãnh đạo xây dựng cơ chế, chính sách lương thưởng phù hợp với năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của DN, có thể xem xét lãnh đạo cấp cao của DNNNN và DNFDI. Ngoài cơ chế, chính sách khen thưởng nhà lãnh đạo khuyến khích và truyền cảm hứng cho nhân viên có thể tự chủ thực hiện công việc 136 5.3. Một số khuyến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước và tổ chức có liên quan Các cấp lãnh đạo của cơ quan ban ngành cần triển khai các chính sách nhằm quan tâm hơn nữa đến hoạt động phát triển đội ngũ lãnh đạo, đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực quản trị tại các doanh nghiệp. Thực hiện và triển khai hiệu quả các Chương trình, dự án của nhà nước về hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp được triển khai tại địa phương dựa trên những đặc thù của địa phương nhằm đem lại kết quả hoạt động các doanh nghiệp. Nhà nước cần chủ động bố trí cân đối ngân sách, trực tiếp chỉ đạo các đơn vị đầu mối xây dựng kế hoạch cũng như phối hợp với các đơn vị để tiến hành hoạt động đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp Nhà nước, đặc biệt là đào tạo quản lý cho đội ngũ lãnh đạo các doanh nghiệp. Các tỉnh tiếp tục xây dựng, ban hành chương trình, chính sách, hàng năm trong đào tạo nguồn nhân lực cho các DNNN gắn với kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh, trong đó chú trọng đào tạo nâng cao năng lực, trình độ kiến thức pháp luật, quản trị doanh nghiệp, văn hóa kinh doanh, ý thức trách nhiệm với xã hội, kiến thức về hội nhập quốc tế cho nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp. Nhà nước cần có sự phối hợp và hợp tác với các quốc gia trong và ngoài khu vực trong công tác phát triển đội ngũ lãnh đạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là công tác đào tạo bồi dưỡng đội ngũ giám đốc, lãnh đạo doanh nghiệp. Thu hút các cơ sở đào tạo, doanh nghiệp và nhà đầu tư ở các địa phương khác đầu tư xây dựng cơ sở đào tạo (phân hiệu, trung tâm đào tạo) hoặc phối kết hợp tổ chức chương trình đào tạo giữa các doanh nghiệp. Tăng cường tuyên truyền, phổ biến, quán triệt pháp luật kinh doanh, nâng cao nhận thức cho nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Thông qua các cuộc tập huấn, tư vấn hỗ trợ pháp lý, đối thoại doanh nghiệp, website của các ngành ...để cập nhật, phổ biến các văn bản quy phạm pháp Đẩy mạnh công tác cải cách hành chính nhằm hỗ trợ DNNN dễ dàng gia nhập thị trường, tiếp cận các nguồn lực. Ứng dụng chuyển đổi số trong quản lý bộ máy nhằm tinh giản thủ tục hành chính, nhất là trên các lĩnh vực thu hút đầu tư, xây dựng cơ bản, quản lý đất đai, tài chính, theo hướng giải quyết công việc thuận lợi nhất, nhanh nhất cho DN. 137 Nâng cao kết quả hoạt động của các trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp. Rà soát tổ chức bộ máy, bổ sung chức năng nhiệm vụ của các Trung tâm liên quan đến hỗ trợ doanh nghiệp đặc biệt các doanh nghiệp Nhà nước trong quá trình cổ phần hóa doanh nghiệp như: Trung tâm Xúc tiến đầu tư và Tư vấn phát triển, Trung tâm Xúc tiến du lịch, Trung tâm Xúc tiến thương mại, Trung tâm Khuyến công, Trung tâm Tư vấn và Hỗ trợ tài chính, Trung tâm Công nghệ thông tin. 5.4 Đóng góp, hạn chế và định hướng nghiên cứu tiếp theo của luận án Với những kết quả như trình bày trên, luận án đã có một số đóng góp về mặt lý luận và thực tiễn như sau. Đóng góp về lý luận + Nhiều quan điểm cho rằng PCLD có ảnh hưởng đến KQHD của doanh nghiệp, tuy nhiên vẫn chưa có sự kiểm chứng cụ thể và rõ ràng. Do đó, kết quả nghiên cứu của luận án góp phần củng cố lý thuyết về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam. Theo đó, khẳng định được các yếu tố như: phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo tự do có mối quan hệ với kết quả hoạt động của các doanh nghiệp. Từ kết quả này các nhà nghiên cứu có thể tiếp tục nghiên cứu thực nghiệm trong các doanh nghiệp khác trong khu vực và trên thế giới để có thể ở góc nhìn tổng quát hơn + Luận án đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo, tổng hợp các mô hình phong cách lãnh đạo trong tổ chức theo các hướng tiếp cận khác nhau để có cơ sở đưa ra hướng nghiên cứu. - Luận án đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về kết quả hoạt động của doanh nghiệp, và các chỉ tiêu đo lường về kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Đóng góp về thực tiễn Bên cạnh những đóng góp về mặt lý thuyết như trên, luận án cũng có một số đóng góp đáng kể về thực tiễn như sau: + Luận án đã đánh giá thực trạng phong cách lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam + Luận án cũng chỉ ra được rằng phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động doanh nghiệp; trong đó phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách 138 lãnh đạo giao dịch có ảnh hưởng cùng chiều với kết quả hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam, phong cách tự do có ảnh hưởng nghịch chiều. + Phân tích định lượng chỉ ra mức độ tác động khác nhau của từng nhân tố trong mô hình nghiên cứu + Phân tích sự khác biệt mối quan hệ đối với các loại hình doanh nghiệp theo hình thức sở hữu và ngành nghề hoạt động của DN + Trên cơ sở một số kết quả nghiên cứu, luận án cũng đề xuất giải pháp và khuyến nghị nhằm thúc đẩy phong cách lãnh đạo tại các doanh nghiệp làm tiền đề để nâng cao kết quả hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, góp phần vào việc phát triển doanh nghiệp Việt Nam Bên cạnh một số thành tựu đạt được như trình bày trên, luận án vẫn còn một số hạn chế nhất định. Hạn chế và định hướng tiếp theo của luận án *Thứ nhất, về không gian nghiên cứu, luận án nghiên cứu các doanh nghiệp Việt Nam đảm bảo về không gian tại các tỉnh thuộc 6 vùng kinh tế .Tuy nhiên, theo trình bày trong chương 3, chương 4, kết quả nghiên cứu của luận án dựa trên kết quả khảo sát 500 doanh nghiệp và các doanh nghiệp thu thập được theo kỹ thuật điều tra thuận tiện, chính vì vậy kết quả nghiên cứu có thể bị ảnh hưởng. Bên cạnh đó, luận án cũng chưa làm rõ sự khác biệt mức độ ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động doanh nghiệp theo các vùng kinh tế này. *Thứ hai, mặc dù luận án đã phân tích sự khác biệt của ảnh hưởng PCLD đến kết quả hoạt động doanh nghiệp theo hình thức sở hữu, tuy nhiên luận án chưa phân tích sự khác biệt mức độ ảnh hưởng PCLD đến KQHĐ doanh nghiệp theo quy mô. Tuy nhiên tại Việt Nam khoảng 90% DN là quy mô nhỏ và vừa, do vậy vấn đề này cũng khó có thể so sánh một cách tuyệt đối theo quy mô được. *Thứ ba, nghiên cứu đã phân tích tác động của phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động tài chính và kết quả Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam, tuy nhiên, chưa đề cập đến sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vi mô, vĩ mô đến sự tác động này. Hơn nữa, các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang thực hiện theo những phương thức sản xuất khác nhau và mức độ chuyên môn hóa sản xuất với lĩnh vực 139 khác nhau, do đó những yêu cầu về phong cách lãnh đạo có thể khác nhau và có thể ảnh hưởng khác nhau đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Luận án này chưa đi sâu phân tích định lượng để thấy hơn về mức tác động của từng lĩnh vực cụ thể. 140 TỔNG KẾT CHƯƠNG 5 Chương 5 của luận án tập trung các nội dung sau: Thứ nhất, Tổng hợp lại định hướng chiến lược phát triển doanh nghiệp trong giai đoạn 2021-2030 Thứ hai, từ kết quả nghiên cứu định tính và định lượng ở chương 4 về ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam là cơ sở khoa học tác giả đề xuất một số khuyến nghị đối với DN. Thứ ba, nội dung chương 5 cũng đã trình bày một số đóng góp của luận án cả về lý thuyết và thực tiễn, cũng như những hạn chế của luận án và định hướng nghiên cứu tiếp theo của tác giả. Về mặt lý thuyết, luận án đã góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, cũng như là góp phần cũng cố mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam. Về thực tiễn, luận án đã đề xuất một số giải pháp và khuyến nghị liên quan đến phong cách lãnh đạo và nâng cao kết quả hoạt động doanh nghiệp Việt Nam. Những giải pháp khuyến nghị mà tác giả đề xuất được dựa trên những phân tích đánh giá về thực trạng phong cách lãnh đạo tại các doanh nghiệp Việt Nam và kết quả phân tích định lượng chỉ ra mức độ ảnh hưởng khác nhau của từng nhân tố trong mô hình nghiên cứu. Mặc dù đã được được một số thành tựu nghiên cứu nhất định, nội dung chương 5 cũng đã phân tích một số vấn đề còn tồn tại của luận án. Kết quả nghiên cứu của luận án có thể bị ảnh hưởng, do kết quả khảo sát theo phương pháp kỹ thuật khảo sát thuận tiện. Luận án cũng chưa phân tích sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam dưới sự tác động các các yếu tố môi trường như kinh tế, văn hóa- xã hội, môi trường chính trị. Và các vấn đề này sẽ được giải quyết trong định hướng nghiên cứu của tác giả trong thời gian tới. 141 KẾT LUẬN Sau khi nghiên cứu luận án “Phân tích ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam” nghiên cứu sinh rút ra một số kết luận sau đây: Thứ nhất, luận án đã bổ sung được các khoảng trống từ các đề tài nghiên cứu trong nước là kiểm chứng định lượng sự tác động của phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Nếu như các nghiên cứu trước đây chỉ là phân tích hoặc đo lường mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến một chỉ tiêu tài chính hoặc phi tài chính trong kết quả hoạt động doanh nghiệp thì luận án phân tích sự ảnh hưởng của PCLĐ đến kết quả hoạt động bao gồm cả chỉ tiêu tài chính và phi tài chính của doanh nghiệp. Đồng thời, ngoài việc phân tích ảnh hưởng PCLD đến kết quả hoạt động của các doanh nghiệp trên địa bàn nghiên cứu, luận án cũng đã làm sáng tỏ sự khác biệt về mức tác động này của từng loại hình doanh nghiệp khác nhau theo hình thức sở hữu và theo ngành nghề kinh doanh Thứ hai, trên cơ sở kế thừa, điều chỉnh và phát triển từ thang đo phong cách lãnh đạo và kết quả hoạt động được đề xuất bởi Bass (1992) và Kaplan (1993) phù hợp với các doanh nghiệp trên địa bàn nghiên cứu. Dù rằng thang đo này đã được kiểm chứng và sử dụng phổ biến cho các doanh nghiệp ở các nước trên thế giới nhưng do sự khác biệt về bối cảnh nghiên cứu tại Việt Nam, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lượng để bổ sung một số biến quan sát, chỉnh sửa từ ngữ sử dụng, áp dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) để loại bỏ một số biến không phù hợp và phân tích nhân tố khẳng định (CFA) để đảm bảo độ tin cậy, tính đơn nguyên, giá trị phân biệt, giá trị hội tụ của thang đo. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng thang đo định lượng có độ tin cậy và thỏa mãn được các tiêu chí đánh giá của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo tự do. Thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp sử dụng đồng thời cả hai chỉ tiêu tài chính và phi tài chính để phản ánh khách quan, toàn diện và chân thực kết quả hoạt động của các doanh nghiệp trên địa bàn nghiên cứu. Thứ ba, dựa vào kết quả trong phân tích SEM, luận án đã tìm ra được các bằng chứng thống kê thuyết phục về sự ảnh hưởng của các PCLD đến KQHD của DN Việt 142 Nam. Trong kết qur phân tích SEM cho thấy một nhà lãnh đạo giỏi không chỉ giữ một PCLD trong suốt giai đoạn LĐ của mình mà tuỳ thuộc tình huống, điều kiện thời điểm. Một nhà lãnh đạo tích hợp cả hai PCLD sẽ tác động KQHD của DN tốt hơn với các hệ số hồi quy chuẩn hoá lớn gần như nhau.Ngoài ra, nhà LD chỉ theo hoàn toàn PCTD sẽ có tác động nghịch chiều đến KQHD DN theo 4 khía cạnh KH, QTNB, DTPT, KQTC với hệ số hồi quy chuẩn hoá lần lượt (-0,128; -0,126; -0,141; -0,15) như trong mô hình SEM, đây là điều vừa có sự tương đồng với các nghiên cứu khác ở trong nước và các quốc gia khác. Kết quả phân tích cũng cho thấy các đặc điểm hình thức sở hữu, ngành nghề kinh doanh có ảnh hưởng đến sự tác động của PCLD đến KQHD DN Cuối cùng trên cơ sở phân tích thực trạng, luận án đã đề xuất một số giải pháp và khuyến nghị cho các nhà lãnh đạo, DN góp phần thúc đẩy PCLD qua đó nâng cao KQHD của DN. Tuy nhiên trong quá trình nghiên cứu, luận án cũng không tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót. Các nghiên cứu tiếp theo có thể định hướng tìm hiểu theo một số gợi ý sau: Về phân tích bối cảnh thay đổi như ảnh hưởng đại dịch Covid 19, ảnh hưởng chuyển đổi số bằng nghiên cứu định tính, các nghiên cứu tiếp theo có thể phân tích định lượng để thấy rõ được sự tác động của PCLD đến KQHD của các DN Việt Nam trong bối cảnh thay đổi về yếu tố môi trường như kinh tế, văn hóa- xã hội, chuyển đổi số. 143 DANH MỤC CÔNG TRÌNH CÔNG BỐ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 1. Nguyễn Thị Thu Trang. Bàn về mối quan hệ “ Phong cách lãnh đạo” và “ Kết quả hoạt động doanh nghiệp” – Theo cách nhìn từ học thuật đến thực tiễn, Tạp chí Khoa học phát triển nông thôn Việt Nam. ISSN 1859-4700. 2. Nguyễn Thị Thu Trang (2020). Thực trạng phong cách lãnh đạo tại các doanh nghiệp Việt Nam trong thời đại công nghiệp 4.0. Tạp chí Kinh tế và dự báo số 12, p121-124. ISSN 1859-4972 3. Nguyễn Thị Thu Trang, Đặng Thị Nhàn (2019). Vận dụng mô hình xương cá Ishikawa phân tích mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả hoạt động doanh nghiệp trên địa bàn Hà nội. Tạp chí công thương số 17 tháng 9/2019, p 144-152. ISSN 0866-7756 4. Nguyen Thi Thu Trang, Dang Thi Nhan, Le Dinh Tan (2021). Leadership styles effects on business performance of the enterprise in Vietnam. International Journal of Economics, Commerce and Management. ISSN 2348 0386 5. Nguyen Thi Thu Trang, Dang Thi Thanh Nhan, Nguyen Thuc Anh, Le Dinh Tan (2021). Analyzing the Difference in Corporate Ownership Structure in the Relationship between Leadership Style and Business Performance of Enterprises in Vietnam. International Journal of Entrepreneurship. ISSN: 1939-4675. Scopus Q3 6. 01 Đề tài cấp trường năm 2019. Vận dụng biểu đồ xương cá Ishikawa phân tích mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả hoạt động doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội. Nguyễn Thị Thu Trang. Đề tài đã nghiệm thu 2019 144 TÀI LIỆU THAM KHẢO TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT 1. Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê TP. HCM. 2. Ao Thu Hoài. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đọa và hành vi nhân viên kiểm chứng tại các doanh nghiệp bưu chính Việt Nam, ”, Luận án Tiến sĩ, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 3. Tạ Thị Hồng Hạnh (2002), Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Đại học Mở TP. Hồ Chí Minh. 4. Đoàn Thị Thu Hà (2009), Giáo trình Quản trị học, NXB Giao thông vận tải, Hà Nội. 5. Lương Thu Hà (2015) Nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất cá nhân lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam. Luận án tiến sĩ, Đại học kinh tế quốc dân 6. Vũ Thị Việt Hằng, Phan Thị Trà My (2021). Tác động của PCLDCD đến kết quả làm việc thông qua sự tự tin và sáng tạo của nhân viên kinh doanh. Trường hợp nghiên cưu tại ngành logistics tại Thành phố Hồ Chí Minh. 7. Nguyễn Thị Thu Hương (2013). Mối quan hệ giữa trí tuệ cảm xúc, phong cách lãnh đạo và hiệu suất làm việc của nhân viên. Luận án tiến sĩ ngành Quản trị kinh doanh, Trường đại học nông lâm thái nguyên. 8. Nguyễn Ngọc Hưng (2021). Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên- Nghiên cứu tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội 9. Nguyễn Thùy Linh (2020). Phong cách lãnh đạo dân chủ của cán bộ lãnh đạo cấp xã ở Việt Nam hiện nay theo phong cách Hồ Chí Minh, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Quốc Gia Hà Nội. 10. Trần Thị Bích Nhung (2020). Nghiên cứu mối quan hệ giữa kỹ năng lãnh đạo và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp dệt may Việt Nam, Luận án tiến sĩ ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Ngoại Thương 11. Trần Thị Lan Phương (2010). Nghiên cứu ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam. 12. Lê Quân (2015). Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam. NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội 145 13. Nguyễn Hữu Thắng (2008). Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. Nhà xuất bản chính trị quốc gia 14. Trần Ngọc Khuê (2008). Giáo trình tâm lý học lãnh đạo, quản lý. NXB Lý luận chính trị, 2008. 15. Phí Đình Khương (2014). Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý các trường Đại học hướng tới việc thỏa mãn yêu cầu công việc, cam kết làm việc và hành vi ứng xử. Luận án tiến sĩ ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học nông lâm, Đại học thái nguyên. 16. Nguyễn Minh Tâm (2014) Mối quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. 17. Lê Thị Phương Thảo (2016), “Nghiên cứu năng lực lãnh đạo của giám đốc các doanh nghiệp vừa và nhỏ khu vực miền Trung”, Luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế. 18. Lê Văn Thuận (2020). Nghiên cứu năng lực lãnh đạo cấp trung tại các doanh nghiệp bưu chính viễn thông Việt Nam, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học kinh tế quốc dân 19. Bùi Anh Tuấn (2009), Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội. 20. Nguyễn Thanh Tùng (2019).Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền, động lực bên trong và sự sáng tạo: Nghiên cứu tại các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực phát điện, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. 21. Vũ Thị Ánh Tuyết (2019). Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động của tổ chức: Nghiên cứu tại các trường đại học của Việt Nam. ”, Luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế quốc dân 22. Nguyễn Thùy Linh (2020). Phong cách lãnh đạo dân chủ của cán bộ lãnh đạo cấp xã ở Việt Nam hiện nay theo phong cách Hồ Chí Minh. Luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Quốc Gia Hà Nội 146 23. Trần Thị Bích Nhung (2020). Nghiên cứu mối quan hệ giữa kỹ năng lãnh đạo và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Ngoại thương 24. Lê Văn Thuận(2020). Nghiên cứu năng lực lãnh đạo cấp trung tại các doanh nghiệp bưu chính viễn thông Việt Nam. Luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế quốc dân 25. Vai trò của người lãnh đạo trong quản lý (01/01/2012). Nguồn: (ò_của_người_lãnh_đạo_trong_quản_lý) 26. Phong cách lãnh đạo trong các doanh nghiệp tại Nhật và Mỹ (18/12/2012). Nguồn: ( doanh-nghiep-tai-Nhat-va-My-6-120-6115.aspx) 27. Doanh nghiệp Việt Nam 15 năm đầu thế kỷ XXI (2000- 2015). Nhà xuất bản thống kê Hà nội, 2017. 28. Niên giám thống kê 2016, 2017, 2018, 2019,2020, 2021 29. Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI), Báo cáo thường niên doanh nghiệp năm 2015,2016,2017,2018,2019,2020, 2021 TÀI LIỆU TIẾNG ANH 1. Avolio, Bruce J., David A. Waldman, and Francis J. Yammarino (1991). The Four I’s of Transformational leadership. Journal of European Industrial Training 15(4): 9-16. 2. Anastasia A Katou (2009). Transformational leadership and organisational Performance: Three serially mediating mechnisms 3. Anastasia Golovkova (2019). Customer satisfaction index and financial performance: a European cross country 4. Avolio, B.J., Bass, B.M., & Jung, D.I. (1995). MLQ multifactor leadership questionnaire: Technical Report. Redwood city, CA: Mindgarden. 5. Avolio, B.J., Bass, B.M., & Jung, D.I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire, Journal of Occupational and Organisational Psychology, 72 (4): 441-463. 147 6. Atkinson & dtg (2011). Adopting the transformational leadrship perspective in a complex research enviroment 7. Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper and Row. 8. Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press. 9. Bass, B.M (1990), Bass & stogdill’s Handbook of Leadership: Theory Research and Managerial Applications (3rd ed.), New York: Free Press. 10. Bass & Avolio (2004). Transformation leadership and its predictive effects on leadership effectiveness 11. Brake, R. R. and Mouton, J. S. (1984). Solving costly organizational conflicts. San Francisco: Jossey-Boss Publishers. 12. Bateman, T. S., & Strasser, S. 1984. A longitudinal analysis of the antecedents of organizational commitment. Academy of Management Journal, 27(1): 95- 112. 13. Bennis, W & Goldsmith, J. (2002). Learning to lead: A workbook on Becoming a Leader. Addison Wesley, Reading. 14. Bennett, H. and Durkin, M. 2000. The effects of organizational change on employee psychological attachment: An exploratory study, Journal of Managerial Psychology, 15(2):126-147. 15. Bass, B.M & Avolio, B, J (1992) Multifactor Leadership questionair- short form. 68, Binghamtom, N. Y. Center for Leadership style. 16. Berson, Y. &Avolio, B.J., 2004. “Transformational Leadership And The Dissemination Of Organizational Goals: A Case Study Of Telecommunication Firm”, Journal of Leadership, 15 (5), 625-46 17. Bennis, W. G. (1959). Leadership Theory and Administrative Behavior: The Problem of Authority. Administrative Science Quarterly, 4, 259-301. 18. Bernadette (2008). Impact of clinical leadership development on the clinical leader. 19. Bradley S. Smith (2016). Literature review on leadership role and motivation in educational sector. 20. Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper and Row 148 21. Chien- Liang Liu (2005).The effects of transformational leadership on organizational commitment and jopsatisfaction in Taiwan information technology industry. 22. Cherulnik, P.D., Donley, K.A., Wiewel, T. S. R., & Miller, S. R. (2001). Charisma is contagious: the effect of leaders’ charisma on observers’ affect. Journal of Applied Social Psychology, 31, 2149-2159 23. Dick, A. S., & Basu, K. (1994). Customer loyalty: Toward an integrated conceptual framework. JOURNAL OF THE ACADEMY OF MARKETING SCIENCE, 22(2), 99–113 24. Elqadri, Zaenal Mustafa, Priyono, Suci, Rahayu puji, Chandra, Teddy (2015) 25. Fielder, F. E and jobert j. House, 1994. Leadership theory and research: A report of Progress. Key review in Mangagerial Psychology. Chichester, UK; Miley.97-116. 26. Freyr (2008). Leadership style employee jop performance, and organizational outcomes. University of Minnesota, ProQuest Dissertations Publishing. 27. Gurbuz, A. O., & Aybars, A. (2010). The Impact of Foreign Ownership on Firm Performance, Evidence from an Emerging Market: Turkey. American Journal of Economics and Business Administration, 2(4), 350-359 28. Glenn & (2010). Case in leadership. Sage pulication, pp 476 - 550 29. Hasan Elsan Mansaray (2019). The role of leadership style in organisational change management: A literature review. Journal of Human Resource Management 30. House R.J& Mitchell T, 1974. Path- Goal theory of Leadership. Journal of Comtemporary Business 3. 81-87. 31. Hersey, P & Blanchard, K.1982, Management of Organization behavior. Utilizing human resource 3rd ed. Engle Wood, N. J. Prentice Hall. 32. Hersey, P. , & Blanchard, K.H. (1988). Management oforganizational behavior: Utilizing human resources (5th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hal 33. Hesskett, Sasser & Schlesinger, 1997). The relationship beween leaderhip and internal customer satisfaction within amotor manufacturing company in Gauteng 149 34. House, R. J. & Aditya, R. N. (1997). The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis? Journal of Management, (23)3: 409-473. 35. Kaplan, R. S. and D. P. Norton. 1993. Putting the balanced scorecard to work. University of South Florida 36. Kapalan, R.S, and D.P Nortom, 1993. Putting the balanced scorecard to work Havard Business Review?. 82,52-63. 37. Katz, D., & St. Kahn, R. L. (1978). The social psychology of organization (2nd ed.). New York:Wiley 38. Keller, R. T. (2006). Transformational Leadership, Initiating Structure & Substitutes for Leadership: A Longitudinal Study of Research & Development Project Team Performance. Journal of Applied Psychology, 91(1): 202-21. 39. Kedusuda (2007). Organization culture authentic leadership and quality improment in canadian healthcare facilities 40. Klaus Schwab, 2017. The fourth Industrial Revolution. Executive Chairman of the World Economic Forum. 41. Kleanthis K. Katsaros (2020). The impact of leadership on firm financial performance: the mediating role of employees' readiness to change 42. Knippenberg and Hogg (2003). Social identity and leadership processes in groups 43. Koontz, H. & Donnell, C. (1993). Introduction to Management. McGraw-Hill Inc., New York 44. Kozlowski, S. W., & Klein, K. J. (2000). A levels approach to theory and research in organizations. In K.J. Klein & S.W. Kozlowski (Eds.). Multi-Level Theory, Research and Methods in Organizations. 3-90. San Francisco, CA: Jossey Bass. 45. Kotter, J.P (2001) “What leaders really do” Havard. Business Review, Dec 2001. 46. Lewin, K. Lippit, R. and White, R. K (1939). Patterms of Aggressive behavior in experimentally created social climate, journal of Social Psychology, 10, 271- 304. 150 47. Likert, R. (1967). The human organization; Its management and value. Newyork. 48. Lewin, K. Lippit, R. and White, R. K (1939). Patterms of Aggressive behavior in experimentally created social climate, journal of Social Psychology, 10, 271-304. 49. Likert, R. (1967). The human organization; Its management and value. Newyork. 50. Lee and Chuang (2009). The Impact of Leadership Styles on Job Stress and Turnover Intention: Taiwan Insurance Industry as an Example. www.hclee@ttu.edu.tw 51. Lumbasi, George W.; K’Aol, George O; Ouma, Caren Akomo (2016). The Effect of Participative Leadership Style on the Performance of COYA Senior Managers in Kenya 52. Messick, D. M. & Kramer, R. M. (2004). The Psychology of Leadership: New Perspectives and Research. Lawrence Erlbaum Associates, Publishers. New Jersey. 53. Meyer, G. D. and Heppard, K.A. (2000). Entrepreneurial Strategies: The Dominant Logic of Entrepreneurship. New York, NY: Irwin University Books. 54. McShane, Von Glinow (2013). 55. Megginson và Netter (2001) . The Performance of Priva-tized Firms in the Czech Republic. Journal of Barking & finance 26(4):621-649 56. Mitchell (2022). Leadership Matters: Confronting the Hard Choices Facing Higher Education. United States: Johns Hopkins University Press 57. Newstrom, Davis, 1993. Leadership and organization behavior. Rev. ed. of: Human behavior at work / Keith Davis, John W. Newstrom. 8th ed. c1989. 58. Nicholas James hadgis (2005). Cultural influences on leadership style: Tourism industry leadership in Nizhny Novgorod, Russia.Walden University 59. Northouse (2016). Leadership Theory and Practice. Thousand Oaks, CA: Sage. 60. Peter Kihara, Henry Bwisa, John Kihoro (2016). Relationship among structural adaptations strategy implenetation and performance of manucfacturing small and medium firms in Thika Kenya 151 61. Piaoching Chu (2009). The Effects of Paternalistic Leadership on Leader- Member Relationship Quality —Mediated by Organizational Justice. 62. Pierro, A., Cicero, L., Bonaiuto, M., van Knippenberg, D., & Kruglanski, A. W. (2005). Leader group prototypicality and leadership effectiveness: The moderating role of need for cognitive closure. The Leadership Quarterly, 16(4), 503–51 63. Peris M. Koech & Prof. G.S Namusonge, 2012 The Effect of Leadership Styles on Organizational Performance at State Corporations in Kenya. 64. Podsakoff, P. M., McKenzie, S. B., & Bommer, W. H. (1996). Transformational Leader Behavior and Substitutes for Leadership as Determinants of Employee Satisfaction, Commitment, Trust, and Organizational Citizenship Behaviors. Journal of Management, 22(2), 259-298. 3 65. Purcell, J., Kinnie, N., Hutchinson, S., Rayton, B. & Swart, J. (2004). Understanding the People & Performance Link: Unlocking the Black Box. Research Report, Chartered Institute of Personnel and Development. 66. Rowe, W. G. (2001). Creating Wealth in Organizations: The Role of Strategic Leadership. Academy of Management Executive, 15: 81-94. 67. R. M. Stogdill & A.E. Coons (1950): Leader Behaviour: Its Description and Measurement. Columbus: Ohio State University Bureau of Business Research 68. Rizzo, J.R. , House, R.J. , & Lirtzman, S.I. (2007). Role conflict and ambiguity in complex organizations. Administrative Science Quarterly , 15, 150-163 69. Santora, J. C., Seaton, W. & Sarros, J. C. (1999). Changing Times: Entrepreneurial Leadership in a Community-based Nonprofit Organization. Journal of Leadership Studies, 6(3-4); 101 – 109. 70. Saowalux, P. & Peng, C. (2007). Impact of Leadership Style on Performance: A Study of Six Sigma Professionals in Thailand. International DSI/Asia and Pacific DSI, July, 2007. 71. Sebahattin Yildiz, FarukBasturk, Ilknur Tastan Boz (2014). The Effect of Leadership and Innovativeness on Business Performance. Pages 785-793 152 72. Segal (1981), G. Unitary representations of some infinite dimensional groups. Commun.Math. Phys. 80, 301–342 . 73. Sun Young Sung, Jin Nam Choi (2014). Effect of training and deveopment on employee outcomes and firm innovative performance moderating roles voluntary participation and evaluation 74. SMEDAN. (2008). Small and Medium Enterprises Performance in Nigeria: A report presented at African Entrepreneurship Seminar Organized in Collaboration with the Scientific Committee on Entrepreneurship of the University of Essex. United Kingdom on the 5th of June. 75. Stogdill, R.M. & Coons, A.E. 1957. Leader Behavior it‟s Description and Measurement. Ohio: Bureau of Business Research, The Ohio State University, 88, 1-27. 76. Taylan Budur, Mersid Poturak (2021). Effectiveness of transfỏmational leadership among different cultures 77. Teece, D.J., Pisano, G. & Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities & Strategic Management. Strategic Management Journal, 18(7): 509-533. 45. Unamaka, F. C. (1995). Business Administration in Enugu. Enugu; Precision Printers and Publishers 78. Thomas, K. W., & Pondy, L. R. (1977). Toward and “intent” model of conflict management among principal parties. Human Relations, 30, 1089-1102. 79. Owen, H. (1986). Leadership indirection. In J. D. Adams (Ed.) Transformational Leadership, 111-122. Alexandria, VA.: Miles River Press. 80. Obiwuru Timothy C, Okwu, Andy T, Akpa, Nwankwere (2011). Effects of leadership style on organizational performance a survey of selected small scale enterprises in ikosi ketu council development area of lagos state nigeria 81. Ukhtasar, Muhammad Syafril Nasutionand Sulaiman (2021). Transformation leadership and job perfromance. SAGE PublicationsSage CA: Los Angeles, CA 82. Yukl, G. A. 1989. Managerial leadership: A review of theory and reseach, Journal of Management, 15 (2): 251-289 153 83. Yammarino, F. J., Spangler, W. D. & Bass, B. M. (1993). Transformational Leadership & Performance: A longitudinal Investigation. The Leadership Quarterly, 4(1): 81-102. 84. Zhu, W., Chew, I. K. h. & Spangler, W. D. (2005). CEO Transformational Leadership & Organizational Outcomes: The Mediating Role of Human- Capital-Enhancing Human Resource Management. The Leadership Quarterly, 16(1): 39-52. 154 PHỤ LỤC