Mặc dù luận án đã đạt được những kết quả tích cực, có những đóng góp mới
trong nghiên cứu nhưng cũng như các nghiên cứu khác vẫn tồn tại một số hạn chế
như sau:
Về mẫu nghiên cứu: Luận án sử dụng mẫu nghiên cứu là N = 270 được khảo
sát tại các doanh nghiệp khu vực phía Nam của Việt Nam. Tuy luận án dựa vào ưu
điểm sử dụng phần mềm SmartPLS cho phép xử lý cỡ mẫu nhỏ nhưng mức độ đại
diện cho tổng thể của luận án chưa cao. Vì vậy, các nghiên cứu trong thời gian tới
nên tăng số lượng mẫu khảo sát nhằm tăng tính đại diện hơn.
Về không gian nghiên cứu: Nghiên cứu khảo sát tập trung ở các doanh nghiệp
tại một số tỉnh, thành phố có nền kinh tế trọng điểm khu vực phía Nam: TP. HCM,
Bình Dương, Bà Rịa - Vũng Tàu, Đồng Nai, Long An, Tiền Giang và Cần Thơ. Số
lượng doanh nghiệp khảo sát tại các tỉnh, thành phố chưa được phân bổ đồng đều
(TP.HCM: 83 doanh nghiệp, Bình Dương: 32 doanh nghiệp, Đồng Nai: 35 doanh
nghiệp, Bà Rịa – Vũng Tàu: 57 doanh nghiệp, Long An: 13 doanh nghiệp, Tiền
Giang: 35 doanh nghiệp, An Giang: 8 doanh nghiệp, Cần Thơ: 7 doanh nghiệp).
Cho nên, những nghiên cứu tiếp theo nên quan tâm đến số lượng doanh nghiệp được
khảo sát tại các tỉnh thành trên cả nước và cần phân bố đồng đều để phản ánh một
cách khách quan.
192 trang |
Chia sẻ: tueminh09 | Ngày: 09/02/2022 | Lượt xem: 469 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận án Quản lý chất lượng toàn diện (tqm) và kết quả chất lượng: Vai trò trung gian của năng lực hấp thụ công nghệ và văn hóa sáng tạo, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ufacturing companies. Total Quality Management
& Business Excellence, 27(5-6), 507-530.
Pearce, J. A., Robbins, D. K., & Robinson Jr, R. B. (1987). The impact of grand
strategy and planning formality on financial performance. Strategic management
journal, 8(2), 125-134.
Perdomo-Ortiz, J., Gonzalez-Benito, J., & Galende, J. (2009). An analysis of the
relationship between total quality management-based human resource
management practices and innovation. The International Journal of Human
Resource Management, 20(5), 1191-1218.
Pham, T. (2020). On the relationship between total quality management practices
and firm performance in Vietnam: The mediating role of non-financial
performance. Management Science Letters, 10(8), 1743-1754.
138
Pitta, D. A., Wood, V. R., & Franzak, F. J. (2008). Nurturing an effective
innovative culture within a marketing organization. Journal of Consumer
Marketing, 25(3), 137-148.
Powell, T. C. (1995). Total quality management as competitive advantage: a
review and empirical study. Strategic management journal, 16(1), 15-37.
Prajogo, D. I., & Hong, S. W. (2008). The effect of TQM on performance in R&D
environments: A perspective from South Korean
firms. Technovation, 28(12), 855-863.
Prajogo, D. I., & McDermott, C. M. (2005). The relationship between total quality
management practices and organizational culture. International Journal of
Operations & Production Management, 25(11), 1101-1122.
Prajogo, D. I., & Sohal, A. S. (2006). The integration of TQM and
technology/R&D management in determining quality and innovation
performance. Omega, 34(3), 296-312.
Prajogo, D. (2005). The comparative analysis of TQM practices and quality
performance between manufacturing and service firms. International Journal
of Service Industry Management, 16(3), 217-228.
Pullés, D. C., Gutiérrez, L. J. G., & Lloréns‐Montes, F. J. (2013). Transactive
memory system and TQM: exploring knowledge capacities. Industrial
Management & Data Systems, 113(2), 294-318.
Rahman, Z., & Siddiqui, J. (2006). Exploring total quality management for
information systems in Indian firms: Application and benefits. Business
Process Management Journal, 12(5), 622-631.
Rao, S. S., Solis, L. E., & Raghunathan, T. S. (1999). A framework for
international quality management research: development and validation of a
measurement instrument. Total Quality Management, 10(7), 1047-1075.
139
Reynierse, J. H., & Harker, J. B. (1986). Measuring and Managing Organizational
Culture. Human Resource Planning, 9(1), 1-8.
Rezaei-Zadeh, M., & Darwish, T. K. (2016). Antecedents of absorptive capacity: A
new model for developing learning processes. The Learning Organization,
23(1), 77-91.
Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: a review
of the literature. Journal of applied psychology, 87(4), 698-714.
Rosenkopf, L., & Nerkar, A. (2001). Beyond local search: boundary‐spanning,
exploration, and impact in the optical disk industry. Strategic management
journal, 22(4), 287-306.
Rothaermel, F. T., & Deeds, D. L. (2004). Exploration and exploitation alliances in
biotechnology: A system of new product development. Strategic
management journal, 25(3), 201-221.
Samson, D., & Terziovski, M. (1999). The relationship between total quality
management practices and operational performance. Journal of operations
management, 17(4), 393-409.
Sanchez, R., Heene, A., & Thomas, H. (Eds.). (1996). Dynamics of competence-
based competition: theory and practice in the new strategic management.
Pergamon Pr.
Santos-Vijande, M. L., & Álvarez-González, L. I. (2007). Innovativeness and
organizational innovation in total quality oriented firms: The moderating role
of market turbulence. Technovation, 27(9), 514-532.
Saraph, J. V., Benson, P. G., & Schroeder, R. G. (1989). An instrument for
measuring the critical factors of quality management. Decision
sciences, 20(4), 810-829.
Schein Edgar, H. (1985). Organizational culture and leadership. San-Francisko:
Jossey-Bass Publishers.
140
Selznick, P. (1948). Foundations of the theory of organization. American
sociological review, 13(1), 25-35.
Shah, J., & Ali, B. (2012). Super - leadership: An approach to maximize idea
generation and innovative potential for innovative culture. African Journal of
Business Management, 6(1), 388-401.
Sharma, M., & Kodali, R. (2008). TQM implementation elements for
manufacturing excellence. The TQM Journal, 20(6), 599-621.
Shewhart, W. A., & Deming, W. E. (1986). Statistical method from the viewpoint
of quality control. Courier Corporation.
Sila, I., & Ebrahimpour, M. (2005). Critical linkages among TQM factors and
business results. International journal of operations & production
management, 25(11), 1123-1155.
Sila, I. (2007). Examining the effects of contextual factors on TQM and
performance through the lens of organizational theories: An empirical
study. Journal of Operations management, 25(1), 83-109.
Silva, G. M., Gomes, P. J., Lages, L. F., & Pereira, Z. L. (2014). The role of TQM
in strategic product innovation: an empirical assessment. International
journal of operations & production management, 34(10), 1307-1337.
Silverman, D. (1970). The Theory of Organisations (heinemann, London).
Škerlavaj, M., Song, J. H., & Lee, Y. (2010). Organizational learning culture,
innovative culture and innovations in South Korean firms. Expert systems
with applications, 37(9), 6390-6403.
Smollan, R. K., & Sayers, J. G. (2009). Organizational culture, change and
emotions: A qualitative study. Journal of Change Management, 9(4), 435-457.
141
Soares, A., Soltani, E., & Liao, Y.-Y. (2017). The influence of supply chain quality
management practices on quality performance: an empirical Investigation.
Supply Chain Management: An International Journal. 22(2), 122-144.
Spithoven, A., Clarysse, B., & Knockaert, M. (2010). Building absorptive capacity
to organise inbound open innovation in traditional
industries. Technovation, 30(2), 130-141.
Stock, R. M., Totzauer, F., & Zacharias, N. A. (2014). A closer look at
cross‐functional R&D cooperation for innovativeness: Innovation‐oriented
leadership and human resource practices as driving forces. Journal of
Product Innovation Management, 31(5), 924-938.
Strese, S., Meuer, M. W., Flatten, T. C., & Brettel, M. (2016). Organizational
antecedents of cross-functional coopetition: The impact of leadership and
organizational structure on cross-functional coopetition. Industrial Marketing
Management, 53, 42-55.
Su, Z., Peng, J., Shen, H., & Xiao, T. (2013). Technological capability, marketing
capability, and firm performance in turbulent conditions. Management and
Organization Review, 9(1), 115-137.
Suarez, J. G. (1992). Three Experts on Quality Management: Philip B. Crosby, W.
Edwards Deming, Joseph M. Juran (No. TQLO-PUB-92-02). Total Quality
Leadership Office Arlington VA.
Szulanski, G. (1996). Exploring internal stickiness: Impediments to the transfer of
best practice within the firm. Strategic management journal, 17(2), 27-43.
Tarí, J. J. (2005). Components of successful total quality management. The TQM
magazine, 17(2), 182-194.
Tata, J., & Prasad, S. (1998). Cultural and structural constraints on total quality
management implementation. Total Quality Management, 9(8), 703-710.
142
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic
management. Strategic management journal, 18(7), 509-533.
Tena, A. B. E., Llusar, J. C. B., & Puig, V. R. (2001). Measuring the relationship
between total quality management and sustainable competitive advantage: A
resource-based view. Total quality management, 12(7), 932-938.
Teng, B. S., & Das, T. K. (2008). Governance structure choice in strategic
alliances: The roles of alliance objectives, alliance management experience,
and international partners. Management Decision, 46(5), 725-742.
Tho, N. D. (2017). Knowledge transfer from business schools to business
organizations: the roles absorptive capacity, learning motivation, acquired
knowledge and job autonomy. Journal of Knowledge Management, 21(5),
1240-1253.
Tho, N. D., & Trang, N. T. M. (2014). Can knowledge be transferred from
business schools to business organizations through in-service training
students? SEM and fsQCA findings. Journal of Business Research, 68(6),
1332-1340.
Thuy, N. T. B. (2016). Awareness and Implementation of Total Quality
Management: The case of Enterprises in Danang City. Journal of Economic
Development, 23(3), 57-72.
Todorova, G., & Durisin, B. (2007). Absorptive capacity: Valuing a
reconceptualization. Academy of management review, 32(3), 774-786.
Trice, H. M., & Beyer, J. M. (1991). Cultural leadership in
organizations. Organization science, 2(2), 149-169.
Tu, Q., Vonderembse, M. A., Ragu-Nathan, T. S., & Sharkey, T. W. (2006).
Absorptive capacity: Enhancing the assimilation of time-based
manufacturing practices. Journal of operations management, 24(5), 692-710.
143
Tushman, M. L. (1977). Special boundary roles in the innovation
process. Administrative science quarterly, 22(4), 587-605.
Tyagi, S., Cai, X., Yang, K., & Chambers, T. (2015). Lean tools and methods to
support efficient knowledge creation. International Journal of Information
Management, 35(2), 204-214.
Van der Wiele, A., Dale, B. G., & Williams, A. R. T. (1997). ISO 9000 series
registration to total quality management: the transformation
journey. International Journal of Quality Science, 2(4), 236-252.
Vega-Vázquez, M., Cossío-Silva, F. J., & Martín-Ruíz, D. (2012). Does the firm's
market orientation behaviour influence innovation's success? Management
Decision, 50(8), 1445-1464.
Waldman, D. A. (1994). The contributions of total quality management to a theory
of work performance. Academy of Management review, 19(3), 510-536.
Wang, C. L., & Ahmed, P. K. (2007). Dynamic capabilities: A review and research
agenda. International journal of management reviews, 9(1), 31-51.
Wei, J. T., Chang, Y. W., Zhang, X., Wu, H. H., & Tang, Y. T. (2019).
Performance measurement systems, TQM and multi-level firm performance:
a person–organisation fit perspective. Total Quality Management & Business
Excellence, 30(15-16), 1578-1595.
Wernerfelt, B. (1984). A resource‐based view of the firm. Strategic management
journal, 5(2), 171-180.
Wilkins, A. L., & Ouchi, W. G. (1983). Efficient cultures: Exploring the
relationship between culture and organizational performance. Administrative
science quarterly, 28(3), 468-481.
Yang, C. C. (2006). The impact of human resource management practices on the
implementation of total quality management: An empirical study on high-
tech firms. The TQM Magazine, 18(2), 162-173.
144
Yong, J., & Wilkinson, A. (2002). The long and winding road: the evolution of
quality management. Total Quality Management, 13(1), 101-121.
Zahra, S. A., & George, G. (2002). Absorptive capacity: A review,
reconceptualization, and extension. Academy of management review, 27(2),
185-203.
Zairi, M., Letza, S. R., & Oakland, J. S. (1994). Does TQM impact on bottom‐line
results? The TQM Magazine, 6(1), 38-43.
Zehir, C., Ertosun, Ö. G., Zehir, S., & Müceldilli, B. (2012). Total quality
management practices’ effects on quality performance and innovative
performance. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 41, 273-280.
Zeitz, G., Johannesson, R., & Ritchie Jr, J. E. (1997). An employee survey
measuring total quality management practices and culture: Development and
validation. Group & Organization Management, 22(4), 414-444.
Zhang, Z., Waszink, A. B., & Wijngaard, J. (2000). An instrument for measuring
TQM implementation for Chinese manufacturing companies. International
Journal of Quality & Reliability Management, 17(7), 730-755.
Zhao, X., Lynch Jr, J. G., & Chen, Q. (2010). Reconsidering Baron and Kenny:
Myths and truths about mediation analysis. Journal of consumer
research, 37(2), 197-206.
Zhou, K. Z., & Wu, F. (2010). Technological capability, strategic flexibility, and
product innovation. Strategic Management Journal, 31(5), 547-561.
xvii
PHỤ LỤC 1: DANH SÁCH THÀNH VIÊN PHỎNG VẤN
TAY ĐÔI VÀ THANG ĐO GỐC
1.1 DANH SÁCH THÀNH VIÊN PHỎNG VẤN TAY ĐÔI
STT CHUYÊN GIA KÝ HIỆU
CHỨC DANH/
HỌC VỊ
ĐƠN VỊ CÔNG TÁC
1 CHUYÊN GIA 1 CG1 TIẾN SĨ TRƯỜNG ĐH KINH TẾ TP.HCM
2 CHUYÊN GIA 2 CG2 TIẾN SĨ TRƯỜNG ĐH KINH TẾ TP.HCM
3 CHUYÊN GIA 3 CG3 THẠC SĨ TRƯỜNG ĐH KINH TẾ TP.HCM
4 CHUYÊN GIA 4 CG4 QUẢN LÝ
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH
VIÊN CƠ KHÍ TÀI NGUYÊN
5 CHUYÊN GIA 5 CG5 QUẢN LÝ
NGÂN HÀNG Á CHÂU – CN
NGUYỄN DU
6 CHUYÊN GIA 6 CG6 QUẢN LÝ
CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH
QUỐC TẾ SÀI GÒN
7 CHUYÊN GIA 7 CG7 QUẢN LÝ
CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP
KHẨU THỦY SẢN CÔN ĐẢO
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Ghi chú: Những người tham gia phỏng vấn tay đôi là các chuyên gia, nhà quản lý, quản lý
chất lượng có ít nhất 5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực này, có trình độ đại học trở lên (nếu
là nhà quản lý thì từ quản lý cấp trung trở lên – là những người đã tiếp cận, hiểu biết và có
kinh nghiệm trong công tác quản lý chất lượng nói riêng, công tác điều hành, quản lý doanh
nghiệp nói chung như Ban Giám đốc, các Trưởng, Phó Phòng/ Ban).
xviii
1.2 THANG ĐO GỐC
TQM
Process management
We have clear, standardised and documented process instructions which are well
understood by our employees.
The concept of the ‘internal customer’ (i.e. the next process down the line) is well
understood in our company.
We design processes in our plant to be ‘fool-proof’ (preventive-oriented).
We make extensive use of statistical techniques (e.g. SPC) to improve processes and to
reduce variation.
We use a supplier rating system to select our suppliers and monitor their performance.
Leadership
Senior executives share similar beliefs about the future direction of this organisation.
Senior managers actively encourage change and implement a culture of improvement,
learning and innovation toward ‘excellence’.
Employees have the opportunity to share in and are encouraged to help the organisation
implement changes.
Customer focus
We actively and regularly seek customer input to identify their needs and expectations.
Customer needs and expectations are effectively disseminated and understood
throughout the workforce.
We involve customers in our product design processes.
We always maintain a close relationship with our customers and provide them an easy
channel for communicating with us.
xix
Strategic planning
We have a mission statement which has been communicated throughout the company
and is supported by our employees.
We have a comprehensive and structured planning process which regularly sets and
reviews short- and long-term goals.
When we develop our plans, policies and objectives, we always incorporate the needs
of all stakeholders, including the community.
We have a written statement of strategy covering all business operations which is
articulated and agreed by our senior manager.
Information and analysis
We are engaged in an active competitive benchmarking programme to measure our
performance against the ‘best practice’ in the industry.
Our company has an effective performance measurement system to track overall
organisational performance.
Up-to-date data and information of the company’s performance is always readily
available for those who need it.
Senior management regularly holds a meeting to review the company’s performance
and uses it as a basis for decision-making.
People management
We have an organisation-wide training and development process, including career path
planning, for all our employees.
Our company has maintained both ‘top-down’ and ‘bottom-up’ communication
processes.
Employee satisfaction is formally and regularly measured.
xx
Employee flexibility, multi-skilling and training are actively used to support
performance improvement.
ABSORPTIVE CAPACITY
I have the ability to recognize new knowledge and skills provided by my instructors
applicable to my current job.
I have the ability to absorb the new knowledge and skills provided by my instructors.
I have the ability to integrate the new knowledge and skills provided by my instructors
with my prior knowledge.
I have the ability to apply the new knowledge and skills provided by my instructors to
my current job.
INNOVATIVE CULTURE
My firm always encourages creativity and innovation.
My firm is always receptive to new ways of doing things.
My firm always stresses teamwork among all departments.
My firm always allows employees to adopt their own approach to the job.
My firm always takes a long-term view even at expense of short-term performance.
My firm communicates how each employee's work contributes to the firm's big picture.
My firm valuates effectiveness more than adherence to rules and procedures.
QUALITY PERFORMANCE
The adoption of QM has dramatically improved our overall productivity.
The adoption of QM has dramatically improved our overall profitability.
The adoption of QM has dramatically improved our ability to provide products/services
with capabilities that are superior to competing products.
xxi
The adoption of QM has dramatically improved our ability to provide after‐sale
services.
The adoption of QM has dramatically decreased the total cost of quality of
products/services.
By the adoption of QM, our customers have become more satisfied with the quality of
our products/services.
xxii
PHỤ LỤC 2: NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH SƠ BỘ
A. Bảng câu hỏi gạn lọc
Xin chào Anh/ Chị,
Tôi là nghiên cứu sinh của trường Đại học Kinh Tế TP.HCM. Tôi đang tiến hành
nghiên cứu đề tài Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và kết quả chất lượng: vai
trò trung gian của năng lực hấp thụ công nghệ và văn hóa sáng tạo. Mong Anh/
Chị dành một chút thời gian trả lời giúp chúng tôi một số câu hỏi sau:
Câu 1: Anh/ Chị vui lòng cho biết một số thông tin sau:
- Họ và tên: Giới tính: Nam Nữ
- Tên doanh nghiệp Anh/ Chị đang làm việc:
- Doanh nghiệp đang tọa lạc tại tỉnh:
- Vị trí công tác:
Câu 2: Doanh nghiệp Anh/ Chị có áp dụng ISO 9000 hay TQM không?
Có : Tiếp tục
Không: Ngưng
Câu 3: Lĩnh vực hoạt động: Sản xuất Thương mại Dịch vụ
Câu 4: Loại hình công ty: DN tư nhân Công ty cổ phần Công ty TNHH
Loại hình khác:
Câu 5: Số lượng lao động: 100
Câu 6: Số năm hoạt động: 3 năm
xxiii
B. Dàn bài thảo luận
Phần 1: Giới thiệu
Xin chào các Anh/Chị,
Tôi là nghiên cứu sinh của trường Đại học Kinh Tế TP.HCM. Tôi đang tiến hành
nghiên cứu đề tài Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và kết quả chất lượng: vai
trò trung gian của năng lực hấp thụ công nghệ và văn hóa sáng tạo. Trước tiên,
tôi xin trân trọng cám ơn các Anh/ Chị đã dành thời gian tham gia cuộc thảo luận
này. Xin lưu ý với các Anh/Chị là không có quan điểm nào đúng hay sai, tất cả đều
có giá trị cho nghiên cứu của tôi. Rất mong nhận được sự cộng tác chân thành của
các Anh/ Chị.
Phần 2: Khám phá các yếu tố của quản lý chất lượng toàn diện
1. Anh/ Chị hiểu như thế nào về quản lý chất lượng toàn diện (TQM)?
2. Anh/ Chị có quan tâm đến công tác quản lý chất lượng toàn diện hay
không? Tại sao?
3. TQM có vai trò như thế nào đối với doanh nghiệp? Lợi ích mang lại khi
triển khai áp dụng TQM là gì?
4. Theo Anh/ Chị, TQM thể hiện qua những thành phần nào?
Phần 3: Khẳng định thành phần của TQM và các biến quan sát
Quản lý quá trình
1. Công ty có các hướng dẫn quá trình rõ ràng, được chuẩn hóa và được hiểu
bởi nhân viên.
2. Khái niệm về khách hàng nội bộ (tức là quá trình tiếp theo) được hiểu rõ
trong công ty.
3. Công ty thiết kế các quá trình nhằm hướng tới các hành động phòng ngừa).
4. Công ty sử dụng rộng rãi các kỹ thuật thống kê (ví dụ: SPC) để cải thiện các
quá trình và để giảm sự thay đổi.
xxiv
5. Công ty sử dụng hệ thống đánh giá nhà cung cấp để chọn nhà cung cấp và
kiểm soát hiệu suất của họ.
Sự lãnh đạo
1. Giám đốc điều hành cấp cao chia sẻ niềm tin về định hướng tương lai của
công ty.
2. Các nhà quản lý cấp cao tích cực khuyến khích thay đổi và thực hiện văn hóa
cải tiến, học hỏi và đổi mới theo hướng hoàn hảo.
3. Nhân viên có cơ hội chia sẻ và được khuyến khích giúp công ty thực hiện các
thay đổi.
Hướng vào khách hàng
1. Công ty tích cực và thường xuyên xác định nhu cầu và mong đợi của khách
hàng.
2. Nhu cầu và mong đợi của khách hàng được phổ biến và hiểu một cách hiệu
quả trong toàn bộ lực lượng lao động.
3. Công ty xuất phát từ khách hàng để thực hiện các quá trình thiết kế sản
phẩm.
4. Công ty luôn duy trì mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng và cung cấp cho
họ một kênh dễ dàng để tiện liên lạc với chúng tôi.
Hoạch định chiến lược
1. Công ty có một tuyên bố sứ mệnh đã được truyền đạt trong toàn công ty và
được nhân viên hỗ trợ.
2. Công ty có một quá trình hoạch định toàn diện và có cấu trúc, thường xuyên
đặt ra và xem xét các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.
3. Khi phát triển các kế hoạch, chính sách và mục tiêu của, công ty chúng tôi
luôn kết hợp nhu cầu của tất cả các bên liên quan, bao gồm cả cộng đồng.
4. Công ty có một tuyên bố chiến lược bằng văn bản bao gồm tất cả các hoạt
động kinh doanh được duyệt bởi lãnh đạo cấp cao.
xxv
Thông tin và phân tích
1. Công ty tham gia vào một chương trình so sánh theo chuẩn mức cạnh tranh
tích cực để đánh giá hiệu suất của công ty.
2. Công ty có một hệ thống đo lường hiệu suất hiệu quả để theo dõi hiệu suất
tổng thể.
3. Dữ liệu và thông tin cập nhật về hiệu suất của công ty luôn luôn có sẵn cho
những người cần nó.
4. Quản lý cấp cao thường xuyên tổ chức một cuộc họp để xem xét hiệu suất
của công ty và sử dụng nó làm cơ sở cho quyết định.
Quản lý nhân lực
1. Công ty có quá trình đào tạo và phát triển áp dụng toàn công ty bao gồm lập
kế hoạch lộ trình nghề nghiệp cho tất cả nhân viên.
2. Công ty đã duy trì cả hai quá trình giao tiếp từ trên xuống và từ dưới lên.
3. Sự hài lòng của nhân viên được đo lường chính thức và thường xuyên.
4. Nhân viên linh hoạt, đa kỹ năng và được đào tạo để hỗ trợ cải thiện hiệu suất.
Năng lực hấp thụ
1. Nhân viên có khả năng tiếp thu kiến thức và kỹ năng mới.
2. Nhân viên có khả năng hấp thụ kiến thức và kỹ năng mới.
3. Nhân viên có khả năng tích hợp kiến thức và kỹ năng mới được cung cấp bởi
người hướng dẫn với kiến thức trước.
4. Nhân viên có khả năng áp dụng kiến thức và kỹ năng mới cho công việc hiện tại
Văn hóa sáng tạo
1. Luôn khuyến khích sáng tạo và đổi mới.
2. Luôn chấp nhận những cách thức mới trong làm việc.
3. Nhấn mạnh vai trò của làm việc nhóm giữa các phòng ban.
4. Cho phép nhân viên sử dụng cách thức làm việc riêng của họ.
5. Có tầm nhìn dài hạn cho dù phải hy sinh hiệu quả ngắn hạn.
xxvi
6. Đánh giá cao đóng góp của cá nhân vào hiệu quả chung của tổ chức.
7. Chú trọng vào hiệu quả công việc hơn là những thủ tục và qui tắc.
Kết quả chất lượng
1. Việc áp dụng TQM đã cải thiện đáng kể năng suất chung của chúng tôi.
2. Việc áp dụng TQM đã cải thiện đáng kể lợi nhuận tổng thể của chúng tôi.
3. Việc áp dụng TQM đã cải thiện đáng kể khả năng cung cấp các sản phẩm/
dịch vụ của chúng tôi với các khả năng vượt trội so với các sản phẩm cạnh
tranh.
4. Việc áp dụng TQM đã cải thiện đáng kể khả năng cung cấp dịch vụ sau bán
hàng của chúng tôi.
5. Việc áp dụng TQM đã làm giảm đáng kể tổng chi phí chất lượng sản phẩm/
dịch vụ.
6. Bằng việc áp dụng TQM, khách hàng của chúng tôi đã trở nên hài lòng hơn
với chất lượng sản phẩm của chúng tôi/dịch vụ.
Xin anh/ chị cho biết các thông tin sau:
1. Họ và tên:
2. Nơi công tác:
3. Chức vụ:
XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA ANH/CHỊ
xxvii
C. Tóm tắt kết quả thảo luận
Anh/ Chị hiểu như thế nào về quản lý chất lượng toàn diện (TQM)?
CG1: TQM là cách thức quản lý mà doanh nghiệp tập trung vào chất lượng,
dựa trên sự tham gia của tất cả thành viên, nhằm đạt tới sự thành công lâu dài nhờ
thỏa mãn khách hàng.
CG2: TQM là một hệ thống hữu hiệu tích hợp những nỗ lực về duy trì, phát
triển và cải tiến chất lượng của nhiều tổ, nhóm trong doanh nghiệp để có thể sản
xuất và cung ứng sản phẩm, dịch vụ nhằm thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của khách
hàng một cách kinh tế nhất.
CG3: Quản lý chất lượng toàn diện là cách thức mà một doanh nghiệp, định
hướng vào chất lượng dựa trên sự tham gia của mọi người nhằm đem lại sự thành
công dài hạn thông qua sự hài lòng của khách hàng.
CG4: Quản lý chất lượng toàn diện là sự phối hợp nhiều biện pháp để quản
lý mọi yếu tố, hoạt động về kĩ thuật, sản xuất, tài chính, con người, ... mà những
biện pháp này chắc chắn sẽ làm cho các sản phẩm, dịch vụ làm ra đạt chất lượng
thông qua việc thường xuyên kiểm soát, giám sát một cách chủ động cấp quản lý.
CG5: TQM được xem như mô hình quản lý định hướng vào khách hàng và
phát triển các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu hay thậm chí vượt ra khỏi kỳ
vọng của khách hàng.
CG6: Quản lý chất lượng toàn diện là quá trình liên tục phát hiện và giảm
hoặc loại bỏ các lỗi trong sản xuất, tinh giản quá trình quản lý chuỗi cung ứng, cải
thiện trải nghiệm của khách hàng và đảm bảo nhân viên trong doanh nghiệp luôn
luôn được đào tạo thường xuyên.
CG7: Quản lý chất lượng toàn diện là phương pháp quản lý nhằm nỗ lực cải
thiện cách thức thực hiện công việc nhờ vào tích hợp hệ thống quản trị thống nhất,
có sự tham gia của toàn bộ nhân viên và định hướng vào khách hàng với sự cam kết
xxviii
của ban lãnh đạo. Toàn bộ quá trình hoạt động phải được hoạch định, kiểm soát và
đánh giá nhằm góp phần đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ cuối cùng.
Anh/ Chị có quan tâm đến công tác quản lý chất lượng toàn diện hay không? Tại sao?
Tất cả các chuyên gia đều quan tâm đến TQM vì nó rất mục tiêu của TQM là
cải tiến chất lượng sản phẩm và thoả mãn khách hàng ở mức tốt nhất, nó cung cấp
một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan
đến chất lượng, huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt mục
tiêu chất lượng đã đề ra.
TQM có vai trò như thế nào đối với doanh nghiệp? Lợi ích mang lại khi triển
khai áp dụng TQM là gì?
Các chuyên gia cho rằng TQM có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp
bởi vì TQM một mặt nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lý và mặt khác làm cho
chất lượng sản phẩm, dịch vụ thoả mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng. Đó là cơ sở để
chiếm lĩnh, mở rộng thị trường, tăng cường vị thế, uy tín trên thị trường. TQM cho
phép doanh nghiệp xác định đúng hướng sản phẩm cần cải tiến, thích hợp với
những mong đợi của khách hàng cả về tính hữu ích và giá cả.
Khi triển khai áp dụng TQM sẽ giúp doanh nghiệp đạt một số lợi ích sau:
Gia tăng sự hài lòng và tín nhiệm của khách hàng;
Thúc đẩy nhận thức về chất lượng và kêu gọi sự tham gia của mọi người,
do đó giảm sai hỏng;
Giúp cải tiến liên tục các quá trình & sản phẩm;
Tập trung vào chất lượng sản phẩm và nâng cao sự thỏa mãn của khách
hàng;
Giảm chi phí và lãng phí;
Tăng năng suất làm việc của nhân viên;
Tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp;
xxix
Cải thiện các quy trình sẵn có trong doanh nghiệp;
Thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên;
Xây dựng môi trường làm việc tích cực;
Hình thành thói quen cải tiến liên tục để đạt được thành công mới.
Theo Anh/ Chị, TQM thể hiện qua những thành phần nào?
Với câu hỏi này, mỗi chuyên gia cho mỗi ý kiến khác nhau về các thành phần của
TQM, cụ thể như trong bảng sau:
Chuyên gia Các thành phần của TQM
CG1
CG2
CG3
CG4
CG5
Cam kết của các nhà quản trị cấp cao, hướng vào khách
hàng, quản lý chất lượng nhà cung cấp, quản lý chất
lượng thiết kế, kiểm soát quá trình bằng thống kê, sử
dụng thông tin nội bộ về chất lượng, phân quyền cho
nhân viên, sự tham gia của nhân viên, đào tạo nhân viên,
chất lượng sản phẩm, và hiệu quả nhà cung cấp.
Quản trị con người và khách hàng, quan hệ đối tác với
nhà cung cấp, thông tin và phân tích, định hướng sự hài
lòng của khách hàng, hoạch định chiến lược, làm việc
nhóm để cải tiến, lập kế hoạch chất lượng.
Sự tham gia của nhóm quản trị cấp cao, triết lý chất
lượng, chú trọng vào đào tạo định hướng TQM, định
hướng khách hàng, cải tiến liên tục, quản lý bởi kiện
thực tế, các phương pháp chất lượng toàn diện, thông tin
và phân tích, quản lý nhân sự.
Định hướng khách hàng, cam kết của lãnh đạo, hoạch
định chiến lược, cải tiến liên tục, làm việc theo nhóm,
tiếp cận quản lý theo quá trình.
Cam kết của lãnh đạo, đo lường chất lượng, quản lý các
xxx
CG6
CG7
quá trình, định hướng chiến lược, đào tạo và phân quyền
cho nhân viên, quản lý chất lượng nhà cung cấp và sự
tham gia và sự hài lòng khách hàng.
Cam kết của nhà quản trị điều hành, áp dụng triết lý mới,
gần gũi với khách hàng, gần gũi nhà cung cấp, so chuẩn,
đào tạo, tổ chức theo hướng mở, trao quyền cho nhân
viên, đo lường quá trình.
Vai trò của quản trị, lãnh đạo, vai trò của bộ phận chất
lượng, đào tạo và thiết kế sản phẩm, dịch vụ, quản lý
chất lượng nhà cung cấp, quản lý quá trình, dữ liệu và
báo cáo về chất lượng, quan hệ nhân sự và định hướng
khách hàng.
Thông qua ý kiến của các chuyên gia, tác giả đã tổng hợp các thành phần của
TQM chung quan điểm của các chuyên gia nói trên đồng thời đưa ra các thành phần
chính của TQM theo quan điểm của Akgün và cộng sự (2014) gồm 6 thành phần:
quản lý quá trình, sự lãnh đạo, hướng vào khách hàng, hoạch định chiến lược, thông
tin và phân tích, quản lý nhân lực. Kết quả, các tác giả đều thống nhất cho rằng 06
thành phần này là phù hợp với ngữ cảnh của các doanh nghiệp Việt Nam. Cho nên,
chúng được chọn đưa vào nghiên cứu này.
xxxi
PHỤ LỤC 3: PHIẾU KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG
Xin chào các Anh/Chị,
Tôi là nghiên cứu sinh của trường Đại học Kinh Tế TP.HCM, đang tiến hành nghiên
cứu đề tài: Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và kết quả chất lượng: vai trò
trung gian của năng lực hấp thụ công nghệ và văn hóa sáng tạo. Trước tiên, tôi
xin trân trọng cám ơn các Anh/Chị đã dành thời gian tham gia. Xin lưu ý, ý kiến trả lời
của các Anh/Chị là không có quan điểm nào đúng hay sai, tất cả đều có giá trị cho
nghiên cứu của chúng tôi. Rất mong nhận được sự hỗ trợ, cộng tác chân thành của các
Anh/Chị.
Câu 1: Anh/Chị vui lòng cho biết một số thông tin sau:
- Họ và tên: Giới tính: Nam Nữ
- Tên doanh nghiệp Anh/Chị đang làm việc:
- Doanh nghiệp đang tọa lạc tại tỉnh: ..
- Vị trí công tác:
- Doanh nghiệp Anh/ Chị có áp dụng ISO 9000 hay TQM không?
Có : Tiếp tục
Không : Ngưng
- Lĩnh vực hoạt động: Sản xuất Thương mại Dịch vụ
- Loại hình công ty: DN tư nhân Công ty cổ phần Công ty TNHH
Loại hình khác:
- Số lượng lao động: 100
- Số năm hoạt động: 3 năm
Câu 2: Xin cho biết mức độ đồng ý của các Anh/ Chị trong các phát biểu dưới đây và
hãy chọn câu trả lời mà các Anh/Chị cho là phù hợp nhất theo quy tắc sau:
1: Hoàn toàn không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Trung lập; 4: Đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý
xxxii
STT
NỘI DUNG PHÁT BIỂU
Hoàn toàn không đồng ý... Hoàn toàn đồng ý
1 Doanh nghiệp có các hướng dẫn thực hiện quá trình rõ ràng và dễ hiểu 1 2 3 4 5
2 Các quá trình được chuẩn hóa 1 2 3 4 5
3 Thuật ngữ khách hàng nội bộ được hiểu rõ trong doanh nghiệp 1 2 3 4 5
4 Doanh nghiệp thiết kế các quá trình theo định hướng phòng ngừa sai sót 1 2 3 4 5
5
Doanh nghiệp sử dụng thường xuyên các kỹ thuật thống kê (VD: SPC) để cải thiện các quá
trình
1 2 3 4 5
6 Doanh nghiệp sử dụng hệ thống đánh giá nhà cung cấp để lựa chọn nhà cung cấp 1 2 3 4 5
7 Lãnh đạo cấp cao chia sẻ tầm nhìn và định hướng tương lai của doanh nghiệp cho cấp dưới 1 2 3 4 5
8 Lãnh đạo cấp cao tích cực và thường xuyên khuyến khích sự thay đổi trong doanh nghiệp 1 2 3 4 5
9
Lãnh đạo cấp cao tích cực và thường xuyên thực hiện văn hóa đổi mới sáng tạo trong doanh
nghiệp
1 2 3 4 5
10
Lãnh đạo khuyến khích nhân viên chia sẻ sáng kiến để giúp doanh nghiệp thực hiện đổi mới
sáng tạo trong doanh nghiệp
1 2 3 4 5
11 Doanh nghiệp thường xuyên xác định nhu cầu và mong đợi của khách hàng 1 2 3 4 5
12 Nhu cầu và mong đợi của khách hàng được phổ biến và hiểu rõ trong toàn bộ nhân viên 1 2 3 4 5
13
Doanh nghiệp dựa vào nhu cầu và mong đợi của khách hàng để thực hiện các quá trình thiết
kế sản phẩm
1 2 3 4 5
14 Doanh nghiệp luôn duy trì mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng 1 2 3 4 5
15 Doanh nghiệp thường xuyên thiết kế sản phẩm, dịch vụ mới 1 2 3 4 5
16 Sứ mệnh của doanh nghiệp được truyền đạt trong toàn doanh nghiệp 1 2 3 4 5
17 Doanh nghiệp có một quá trình hoạch định chiến lược toàn diện 1 2 3 4 5
18 Doanh nghiệp thường xuyên xem xét các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn 1 2 3 4 5
19
Khi thiết lập các chính sách và mục tiêu, doanh nghiệp luôn xem xét nhu cầu của các bên
liên quan (VD: Khách hàng, nhân viên, cổ đông, nhà cung cấp, )
1 2 3 4 5
20 Doanh nghiệp tuyên bố chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động kinh doanh 1 2 3 4 5
21
Doanh nghiệp thường xuyên so sánh với các đối thủ cạnh tranh để đánh giá hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp
1 2 3 4 5
xxxiii
22 Doanh nghiệp có hệ thống để đo lường hiệu quả tổng thể 1 2 3 4 5
23 Dữ liệu và thông tin các quá trình hoạt động được cập nhật thường xuyên 1 2 3 4 5
24 Dữ liệu và thông tin của doanh nghiệp luôn luôn sẵn có khi cần 1 2 3 4 5
25 Lãnh đạo cấp cao thường xuyên tổ chức cuộc họp để xem xét hiệu quả của doanh nghiệp 1 2 3 4 5
26 Doanh nghiệp có qui trình đào tạo và phát triển áp dụng trong toàn doanh nghiệp 1 2 3 4 5
27 Doanh nghiệp duy trì cả hai quá trình giao tiếp từ trên xuống và từ dưới lên 1 2 3 4 5
28 Doanh nghiệp thường xuyên đo lường sự hài lòng của nhân viên 1 2 3 4 5
29 Nhân viên có nhiều kỹ năng và được đào tạo để hỗ trợ cải thiện hiệu quả làm việc 1 2 3 4 5
30
Nhân viên luôn tiếp thu kiến thức công nghệ mới và làm cho nó có giá trị đối với doanh
nghiệp
1 2 3 4 5
31 Nhân viên có khả năng hấp thụ những kiến thức công nghệ mới 1 2 3 4 5
32 Nhân viên kết hợp được kiến thức công nghệ hiện có với những kiến thức công nghệ mới 1 2 3 4 5
33 Nhân viên có thể áp dụng kiến thức công nghệ mới trong công việc thực tế 1 2 3 4 5
34 Doanh nghiệp luôn khuyến khích sáng tạo và đổi mới 1 2 3 4 5
35 Doanh nghiệp sẵn sàng tiếp nhận những cách làm việc mới 1 2 3 4 5
36 Doanh nghiệp nhấn mạnh vai trò của làm việc nhóm giữa các phòng ban 1 2 3 4 5
37 Doanh nghiệp cho phép nhân viên sử dụng cách thức làm việc riêng của họ 1 2 3 4 5
38 Doanh nghiệp có một cái nhìn dài hạn dù phải hy sinh hiệu quả ngắn hạn 1 2 3 4 5
39 Doanh nghiệp đánh giá cao đóng góp của cá nhân vào hiệu quả chung của doanh nghiệp 1 2 3 4 5
40 Doanh nghiệp chú trọng vào hiệu quả công việc hơn là tuân thủ các quy tắc và thủ tục 1 2 3 4 5
41 Áp dụng TQM, đã cải thiện đáng kể năng suất của doanh nghiệp 1 2 3 4 5
42 Áp dụng TQM, đã cải thiện đáng kể lợi nhuận của doanh nghiệp 1 2 3 4 5
43 Áp dụng TQM, đã cải thiện đáng kể khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp 1 2 3 4 5
44 Áp dụng TQM, đã cải thiện đáng kể khả năng cung cấp các dịch vụ sau bán hàng 1 2 3 4 5
45 Áp dụng TQM, đã cải thiện đáng kể tổng chi phí chất lượng của sản phẩm, dịch vụ 1 2 3 4 5
46
Thông qua áp dụng TQM, khách hàng hài lòng hơn với chất lượng sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp
1 2 3 4 5
XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA ANH/CHỊ
xxxiv
PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ XỬ LÝ DỮ LIỆU
4.1 Đánh giá thang đo chính thức
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
N of Items
.886 5
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
PM1 15.13 11.850 .725 .861
PM2 15.17 12.437 .698 .867
PM3 15.09 12.376 .731 .860
PM4 15.46 11.803 .763 .852
PM5 15.43 11.600 .708 .866
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
N of Items
.830 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
LEAD1 10.75 6.663 .696 .769
LEAD2 10.83 6.454 .677 .776
LEAD3 10.97 6.178 .687 .772
LEAD4 10.87 7.199 .574 .820
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
N of Items
.810 4
xxxv
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
CF1 10.51 5.634 .686 .734
CF2 10.79 5.684 .750 .708
CF3 10.87 5.930 .605 .773
CF4 10.82 6.119 .495 .828
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
N of Items
.810 5
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
SP1 13.82 10.565 .528 .794
SP2 13.71 10.124 .662 .755
SP3 13.79 9.760 .668 .752
SP4 13.88 10.197 .554 .787
SP5 13.89 9.884 .584 .778
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
N of Items
.884 5
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
IA1 13.31 13.026 .566 .892
IA2 13.57 11.488 .805 .839
IA3 13.50 11.797 .777 .846
IA4 13.46 11.335 .796 .840
IA5 13.59 11.759 .670 .872
xxxvi
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
N of Items
.676 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
RM1 9.34 5.476 .606 .516
RM2 9.37 5.527 .542 .554
RM3 9.17 5.245 .571 .531
RM4 8.81 7.088 .174 .787
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
N of Items
.826 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
TAC1 9.18 6.987 .720 .747
TAC2 9.03 7.152 .696 .758
TAC3 9.09 7.539 .633 .788
TAC4 8.99 8.535 .560 .819
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
N of Items
.858 7
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
IC1 15.49 20.006 .501 .855
IC2 15.60 19.014 .692 .829
IC3 15.67 18.423 .668 .831
xxxvii
IC4 15.60 17.944 .751 .819
IC5 15.55 18.464 .612 .840
IC6 15.56 19.110 .590 .843
IC7 15.66 19.800 .562 .846
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
N of Items
.834 5
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
QP1 13.59 13.090 .582 .815
QP2 13.44 12.292 .687 .785
QP3 13.39 12.626 .676 .789
QP4 13.37 12.203 .683 .786
QP5 13.38 13.084 .546 .825
4.2 Phân tích EFA
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling
Adequacy.
.845
Bartlett's Test of
Sphericity
Approx. Chi-Square 3606.876
df 325
Sig. .000
Total Variance Explained
Comp
onent
Initial Eigenvalues
Extraction Sums of Squared
Loadings
Rotation Sums of Squared
Loadings
Total
% of
Variance
Cumulative
%
Total
% of
Variance
Cumulative
%
Total
% of
Variance
Cumulative
%
1 6.771 26.041 26.041 6.771 26.041 26.041 3.513 13.513 13.513
2 2.736 10.522 36.563 2.736 10.522 36.563 3.491 13.428 26.941
3 2.682 10.316 46.879 2.682 10.316 46.879 2.954 11.360 38.301
4 2.442 9.391 56.270 2.442 9.391 56.270 2.816 10.831 49.132
5 1.688 6.494 62.764 1.688 6.494 62.764 2.703 10.395 59.527
6 1.323 5.087 67.851 1.323 5.087 67.851 2.164 8.324 67.851
xxxviii
7 .959 3.689 71.540
8 .871 3.349 74.889
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotated Component Matrixa
Component
1 2 3 4 5 6
PM1 .804
PM2 .802
PM3 .780
PM4 .855
PM5 .794
LEAD1 .786
LEAD2 .806
LEAD3 .818
LEAD4 .591
CF1 .810
CF2 .840
CF3 .762
CF4 .609
SP1 .610
SP2 .762
SP3 .778
SP4 .755
SP5 .767
IA1 .680
IA2 .865
IA3 .845
IA4 .864
IA5 .740
RM1 .856
RM2 .826
RM3 .732
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 6 iterations.
xxxix
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling
Adequacy.
.865
Bartlett's Test of
Sphericity
Approx. Chi-Square 2004.145
df 120
Sig. .000
Total Variance Explained
Comp
onent
Initial Eigenvalues
Extraction Sums of Squared
Loadings
Rotation Sums of Squared
Loadings
Total
% of
Variance
Cumulative
%
Total
% of
Variance
Cumulative
%
Total
% of
Variance
Cumulative
%
1 5.867 36.671 36.671 5.867 36.671 36.671 3.769 23.553 23.553
2 2.204 13.778 50.449 2.204 13.778 50.449 3.068 19.172 42.726
3 1.535 9.591 60.040 1.535 9.591 60.040 2.770 17.314 60.040
4 .970 6.065 66.105
5 .815 5.097 71.201
6 .762 4.762 75.963
16 .216 1.352 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotated Component Matrixa
Component
1 2 3
TAC1 .823
TAC2 .826
TAC3 .752
TAC4 .673
IC1 .521
IC2 .789
IC3 .772
IC4 .824
IC5 .712
IC6 .708
IC7 .620
QP1 .605
QP2 .763
QP3 .771
QP4 .790
QP5 .717
xl
Extraction Method: Principal Component
Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser
Normalization.
a. Rotation converged in 5 iterations.
4.3 Phân tích PLS SEM
Bảng 4.1: Construct Reliability and Validity
Cronbach's
Alpha
rho_A
Composite
Reliability
Average Variance Extracted
(AVE)
CF 0.699 0.823 0.813 0.517
TAC 0.824 0.83 0.884 0.656
IA 0.884 0.891 0.916 0.688
IC 0.858 0.863 0.892 0.544
LEAD 0.83 0.83 0.887 0.663
PM 0.887 0.891 0.917 0.688
QP 0.834 0.849 0.882 0.601
RM 0.789 0.792 0.877 0.704
SP 0.812 0.867 0.859 0.556
TQM 0.878 0.889 0.894 0.251
Bảng 4.2: Mean, STDEV, T-Values, P-Values
Original
Sample (O)
Sample
Mean
(M)
Standard Deviation
(STDEV)
T Statistics
(|O/STDEV|)
P Values
TAC -> QP 0.25 0.251 0.052 4.792 0
IC -> TAC 0.232 0.234 0.063 3.71 0
IC -> QP 0.177 0.178 0.055 3.194 0.001
TQM -> CF 0.673 0.677 0.048 14.09 0
TQM -> TAC 0.358 0.36 0.052 6.866 0
TQM -> IA 0.678 0.677 0.046 14.663 0
TQM -> IC 0.419 0.424 0.053 7.959 0
TQM -> LEAD 0.674 0.674 0.045 14.895 0
TQM -> PM 0.647 0.646 0.049 13.25 0
TQM -> QP 0.381 0.382 0.055 6.95 0
TQM -> RM 0.544 0.545 0.06 9.032 0
TQM -> SP 0.539 0.543 0.057 9.424 0
xli
Bảng 4.3: Fit Summary
Saturated Model
Estimated
Model
SRMR 0.116 0.111
d_ULS 46.147 49.164
d_G1 n/a n/a
d_G2 n/a n/a
Chi-Square infinite infinite
NFI n/a n/a
4.4 Đánh giá mô hình đo lường
Bảng 4.4: Path Coefficients
CF TAC IA IC LEAD PM QP RM SP TQM
CF
TAC 0.250
IA
IC 0.232 0.177
LEAD
PM
QP
RM
SP
TQM 0.673 0.358 0.678 0.419 0.674 0.647 0.381 0.544 0.539
Bảng 4.5: Indirect Effects
CF TAC IA IC LEAD PM QP RM SP TQM
CF
TAC
IA
IC 0.058
LEAD
PM
QP
RM
SP
TQM 0.097 0.188
xlii
Bảng 4.6: Specific Indirect Effects
Specific
Indirect
Effects
TQM -> IC -> TAC 0.097
TQM -> IC -> TAC -> QP 0.024
TQM -> TAC -> QP 0.089
TQM -> IC -> QP 0.074
Bảng 4.7: Total Effects
CF TAC IA IC LEAD PM QP RM SP TQM
CF
TAC 0.250
IA
IC 0.232 0.235
LEAD
PM
QP
RM
SP
TQM 0.673 0.455 0.678 0.419 0.674 0.647 0.569 0.544 0.539
Bảng 4.8: Latent Variable Correlations
CF TAC IA IC LEAD PM QP RM SP TQM
CF 1.000 0.311 0.352 0.217 0.494 0.271 0.313 0.212 0.205 0.673
TAC 0.311 1.000 0.301 0.382 0.233 0.363 0.491 0.302 0.188 0.455
IA 0.352 0.301 1.000 0.312 0.266 0.255 0.443 0.276 0.221 0.678
IC 0.217 0.382 0.312 1.000 0.237 0.263 0.432 0.309 0.253 0.419
LEAD 0.494 0.233 0.266 0.237 1.000 0.242 0.331 0.238 0.351 0.674
PM 0.271 0.363 0.255 0.263 0.242 1.000 0.361 0.322 0.227 0.647
QP 0.313 0.491 0.443 0.432 0.331 0.361 1.000 0.443 0.249 0.569
RM 0.212 0.302 0.276 0.309 0.238 0.322 0.443 1.000 0.198 0.544
SP 0.205 0.188 0.221 0.253 0.351 0.227 0.249 0.198 1.000 0.539
TQM 0.673 0.455 0.678 0.419 0.674 0.647 0.569 0.544 0.539 1.000
Bảng 4.9: Latent Variable Covariances
CF TAC IA IC LEAD PM QP RM SP TQM
CF 1.000 0.311 0.352 0.217 0.494 0.271 0.313 0.212 0.205 0.673
TAC 0.311 1.000 0.301 0.382 0.233 0.363 0.491 0.302 0.188 0.455
IA 0.352 0.301 1.000 0.312 0.266 0.255 0.443 0.276 0.221 0.678
IC 0.217 0.382 0.312 1.000 0.237 0.263 0.432 0.309 0.253 0.419
LEAD 0.494 0.233 0.266 0.237 1.000 0.242 0.331 0.238 0.351 0.674
PM 0.271 0.363 0.255 0.263 0.242 1.000 0.361 0.322 0.227 0.647
xliii
QP 0.313 0.491 0.443 0.432 0.331 0.361 1.000 0.443 0.249 0.569
RM 0.212 0.302 0.276 0.309 0.238 0.322 0.443 1.000 0.198 0.544
SP 0.205 0.188 0.221 0.253 0.351 0.227 0.249 0.198 1.000 0.539
TQM 0.673 0.455 0.678 0.419 0.674 0.647 0.569 0.544 0.539 1.000
Bảng 4.10: R Square
R Square R Square Adjusted
CF 0.452 0.450
TAC 0.252 0.246
IA 0.459 0.457
IC 0.176 0.173
LEAD 0.454 0.452
PM 0.419 0.416
QP 0.416 0.409
RM 0.296 0.293
SP 0.291 0.288
Bảng 4.11: f Square
CF TAC IA IC LEAD PM QP RM SP TQM
CF
TAC 0.080
IA
IC 0.059 0.042
LEAD
PM
QP
RM
SP
TQM 0.826 0.141 0.849 0.213 0.831 0.720 0.180 0.421 0.410
Bảng 4.12: Fornell-Larcker Criterion
CF TAC IA IC LEAD PM QP RM SP TQM
CF 0.719
TAC 0.311 0.810
IA 0.352 0.301 0.829
IC 0.217 0.382 0.312 0.737
LEAD 0.494 0.233 0.266 0.237 0.814
PM 0.271 0.363 0.255 0.263 0.242 0.829
QP 0.313 0.491 0.443 0.432 0.331 0.361 0.775
RM 0.212 0.302 0.276 0.309 0.238 0.322 0.443 0.839
SP 0.205 0.188 0.221 0.253 0.351 0.227 0.249 0.198 0.746
TQM 0.673 0.455 0.678 0.419 0.674 0.647 0.569 0.544 0.539 0.501
xliv
Bảng 4.13: Heterotrait-Monotrait Ratio (HTMT)
CF TAC IA IC LEAD PM QP RM SP TQM
CF
TAC 0.373
IA 0.407 0.354
IC 0.263 0.448 0.351
LEAD 0.610 0.278 0.307 0.279
PM 0.318 0.421 0.285 0.297 0.279
QP 0.370 0.578 0.509 0.494 0.388 0.403
RM 0.265 0.368 0.327 0.372 0.297 0.382 0.530
SP 0.347 0.210 0.244 0.303 0.373 0.236 0.269 0.226
TQM 0.836 0.519 0.734 0.479 0.768 0.714 0.631 0.641 0.695
Bảng 4.14: Inner VIF Values
CF TAC IA IC LEAD PM QP RM SP TQM
CF
TAC 1.337
IA
IC 1.213 1.285
LEAD
PM
QP
RM
SP
TQM 1.000 1.213 1.000 1.000 1.000 1.000 1.385 1.000 1.000
4.5 Đánh giá mô hình cấu trúc
Bảng 4.15: Mean, STDEV, T-Values, P-Values
Original
Sample
(O)
Sample
Mean
(M)
Standard
Deviation
(STDEV)
T Statistics
(|O/STDEV|)
P Values
TAC -> QP 0.250 0.251 0.052 4.792 0.000
IC -> TAC 0.232 0.234 0.063 3.710 0.000
IC -> QP 0.177 0.178 0.055 3.194 0.001
TQM -> CF 0.673 0.677 0.048 14.090 0.000
TQM -> TAC 0.358 0.360 0.052 6.866 0.000
TQM -> IA 0.678 0.677 0.046 14.663 0.000
TQM -> IC 0.419 0.424 0.053 7.959 0.000
TQM -> LEAD 0.674 0.674 0.045 14.895 0.000
TQM -> PM 0.647 0.646 0.049 13.250 0.000
TQM -> QP 0.381 0.382 0.055 6.950 0.000
TQM -> RM 0.544 0.545 0.060 9.032 0.000
TQM -> SP 0.539 0.543 0.057 9.424 0.000
xlv
Bảng 4.16: Confidence Intervals
Original Sample
(O)
Sample Mean
(M)
2.5% 97.5%
TAC -> QP 0.250 0.251 0.150 0.357
IC -> TAC 0.232 0.234 0.107 0.355
IC -> QP 0.177 0.178 0.070 0.287
TQM -> CF 0.673 0.677 0.574 0.760
TQM -> TAC 0.358 0.360 0.255 0.463
TQM -> IA 0.678 0.677 0.577 0.759
TQM -> IC 0.419 0.424 0.313 0.523
TQM -> LEAD 0.674 0.674 0.576 0.752
TQM -> PM 0.647 0.646 0.541 0.731
TQM -> QP 0.381 0.382 0.268 0.483
TQM -> RM 0.544 0.545 0.416 0.651
TQM -> SP 0.539 0.543 0.421 0.644
Bảng 4.17: Specific Indirect Effects
Original
Sample
(O)
Sample
Mean
(M)
Standard
Deviation
(STDEV)
T Statistics
(|O/STDEV|)
P
Values
TQM -> IC -> TAC 0.097 0.098 0.027 3.578 0.000
TQM -> IC -> TAC -> QP 0.024 0.025 0.009 2.672 0.008
TQM -> TAC -> QP 0.089 0.091 0.024 3.733 0.000
TQM -> IC -> QP 0.074 0.076 0.026 2.875 0.004
Bảng 4.18: Confidence Intervals
Original
Sample (O)
Sample
Mean (M)
2.5% 97.5%
TAC -> QP 0.250 0.251 0.150 0.357
IC -> TAC 0.232 0.234 0.107 0.355
IC -> QP 0.177 0.178 0.070 0.287
TQM -> CF 0.673 0.677 0.574 0.760
TQM -> TAC 0.358 0.360 0.255 0.463
TQM -> IA 0.678 0.677 0.577 0.759
TQM -> IC 0.419 0.424 0.313 0.523
TQM -> LEAD 0.674 0.674 0.576 0.752
TQM -> PM 0.647 0.646 0.541 0.731
TQM -> QP 0.381 0.382 0.268 0.483
TQM -> RM 0.544 0.545 0.416 0.651
TQM -> SP 0.539 0.543 0.421 0.644
xlvi
Bảng 4.19: Confidence Intervals Bias Corrected
Original
Sample (O)
Sample
Mean (M)
Bias 2.5% 97.5%
TAC -> QP 0.250 0.251 0.002 0.148 0.355
IC -> TAC 0.232 0.234 0.001 0.102 0.350
IC -> QP 0.177 0.178 0.002 0.066 0.281
TQM -> CF 0.673 0.677 0.004 0.548 0.747
TQM -> TAC 0.358 0.360 0.002 0.250 0.455
TQM -> IA 0.678 0.677 0.000 0.566 0.752
TQM -> IC 0.419 0.424 0.005 0.302 0.511
TQM -> LEAD 0.674 0.674 0.000 0.568 0.747
TQM -> PM 0.647 0.646 -0.001 0.535 0.726
TQM -> QP 0.381 0.382 0.000 0.263 0.480
TQM -> RM 0.544 0.545 0.001 0.409 0.647
TQM -> SP 0.539 0.543 0.003 0.400 0.632