Luận án Quản lý chất lượng toàn diện (tqm) và kết quả chất lượng: Vai trò trung gian của năng lực hấp thụ công nghệ và văn hóa sáng tạo

Mặc dù luận án đã đạt được những kết quả tích cực, có những đóng góp mới trong nghiên cứu nhưng cũng như các nghiên cứu khác vẫn tồn tại một số hạn chế như sau: Về mẫu nghiên cứu: Luận án sử dụng mẫu nghiên cứu là N = 270 được khảo sát tại các doanh nghiệp khu vực phía Nam của Việt Nam. Tuy luận án dựa vào ưu điểm sử dụng phần mềm SmartPLS cho phép xử lý cỡ mẫu nhỏ nhưng mức độ đại diện cho tổng thể của luận án chưa cao. Vì vậy, các nghiên cứu trong thời gian tới nên tăng số lượng mẫu khảo sát nhằm tăng tính đại diện hơn. Về không gian nghiên cứu: Nghiên cứu khảo sát tập trung ở các doanh nghiệp tại một số tỉnh, thành phố có nền kinh tế trọng điểm khu vực phía Nam: TP. HCM, Bình Dương, Bà Rịa - Vũng Tàu, Đồng Nai, Long An, Tiền Giang và Cần Thơ. Số lượng doanh nghiệp khảo sát tại các tỉnh, thành phố chưa được phân bổ đồng đều (TP.HCM: 83 doanh nghiệp, Bình Dương: 32 doanh nghiệp, Đồng Nai: 35 doanh nghiệp, Bà Rịa – Vũng Tàu: 57 doanh nghiệp, Long An: 13 doanh nghiệp, Tiền Giang: 35 doanh nghiệp, An Giang: 8 doanh nghiệp, Cần Thơ: 7 doanh nghiệp). Cho nên, những nghiên cứu tiếp theo nên quan tâm đến số lượng doanh nghiệp được khảo sát tại các tỉnh thành trên cả nước và cần phân bố đồng đều để phản ánh một cách khách quan.

pdf192 trang | Chia sẻ: tueminh09 | Ngày: 09/02/2022 | Lượt xem: 69 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận án Quản lý chất lượng toàn diện (tqm) và kết quả chất lượng: Vai trò trung gian của năng lực hấp thụ công nghệ và văn hóa sáng tạo, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ufacturing companies. Total Quality Management & Business Excellence, 27(5-6), 507-530. Pearce, J. A., Robbins, D. K., & Robinson Jr, R. B. (1987). The impact of grand strategy and planning formality on financial performance. Strategic management journal, 8(2), 125-134. Perdomo-Ortiz, J., Gonzalez-Benito, J., & Galende, J. (2009). An analysis of the relationship between total quality management-based human resource management practices and innovation. The International Journal of Human Resource Management, 20(5), 1191-1218. Pham, T. (2020). On the relationship between total quality management practices and firm performance in Vietnam: The mediating role of non-financial performance. Management Science Letters, 10(8), 1743-1754. 138 Pitta, D. A., Wood, V. R., & Franzak, F. J. (2008). Nurturing an effective innovative culture within a marketing organization. Journal of Consumer Marketing, 25(3), 137-148. Powell, T. C. (1995). Total quality management as competitive advantage: a review and empirical study. Strategic management journal, 16(1), 15-37. Prajogo, D. I., & Hong, S. W. (2008). The effect of TQM on performance in R&D environments: A perspective from South Korean firms. Technovation, 28(12), 855-863. Prajogo, D. I., & McDermott, C. M. (2005). The relationship between total quality management practices and organizational culture. International Journal of Operations & Production Management, 25(11), 1101-1122. Prajogo, D. I., & Sohal, A. S. (2006). The integration of TQM and technology/R&D management in determining quality and innovation performance. Omega, 34(3), 296-312. Prajogo, D. (2005). The comparative analysis of TQM practices and quality performance between manufacturing and service firms. International Journal of Service Industry Management, 16(3), 217-228. Pullés, D. C., Gutiérrez, L. J. G., & Lloréns‐Montes, F. J. (2013). Transactive memory system and TQM: exploring knowledge capacities. Industrial Management & Data Systems, 113(2), 294-318. Rahman, Z., & Siddiqui, J. (2006). Exploring total quality management for information systems in Indian firms: Application and benefits. Business Process Management Journal, 12(5), 622-631. Rao, S. S., Solis, L. E., & Raghunathan, T. S. (1999). A framework for international quality management research: development and validation of a measurement instrument. Total Quality Management, 10(7), 1047-1075. 139 Reynierse, J. H., & Harker, J. B. (1986). Measuring and Managing Organizational Culture. Human Resource Planning, 9(1), 1-8. Rezaei-Zadeh, M., & Darwish, T. K. (2016). Antecedents of absorptive capacity: A new model for developing learning processes. The Learning Organization, 23(1), 77-91. Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: a review of the literature. Journal of applied psychology, 87(4), 698-714. Rosenkopf, L., & Nerkar, A. (2001). Beyond local search: boundary‐spanning, exploration, and impact in the optical disk industry. Strategic management journal, 22(4), 287-306. Rothaermel, F. T., & Deeds, D. L. (2004). Exploration and exploitation alliances in biotechnology: A system of new product development. Strategic management journal, 25(3), 201-221. Samson, D., & Terziovski, M. (1999). The relationship between total quality management practices and operational performance. Journal of operations management, 17(4), 393-409. Sanchez, R., Heene, A., & Thomas, H. (Eds.). (1996). Dynamics of competence- based competition: theory and practice in the new strategic management. Pergamon Pr. Santos-Vijande, M. L., & Álvarez-González, L. I. (2007). Innovativeness and organizational innovation in total quality oriented firms: The moderating role of market turbulence. Technovation, 27(9), 514-532. Saraph, J. V., Benson, P. G., & Schroeder, R. G. (1989). An instrument for measuring the critical factors of quality management. Decision sciences, 20(4), 810-829. Schein Edgar, H. (1985). Organizational culture and leadership. San-Francisko: Jossey-Bass Publishers. 140 Selznick, P. (1948). Foundations of the theory of organization. American sociological review, 13(1), 25-35. Shah, J., & Ali, B. (2012). Super - leadership: An approach to maximize idea generation and innovative potential for innovative culture. African Journal of Business Management, 6(1), 388-401. Sharma, M., & Kodali, R. (2008). TQM implementation elements for manufacturing excellence. The TQM Journal, 20(6), 599-621. Shewhart, W. A., & Deming, W. E. (1986). Statistical method from the viewpoint of quality control. Courier Corporation. Sila, I., & Ebrahimpour, M. (2005). Critical linkages among TQM factors and business results. International journal of operations & production management, 25(11), 1123-1155. Sila, I. (2007). Examining the effects of contextual factors on TQM and performance through the lens of organizational theories: An empirical study. Journal of Operations management, 25(1), 83-109. Silva, G. M., Gomes, P. J., Lages, L. F., & Pereira, Z. L. (2014). The role of TQM in strategic product innovation: an empirical assessment. International journal of operations & production management, 34(10), 1307-1337. Silverman, D. (1970). The Theory of Organisations (heinemann, London). Škerlavaj, M., Song, J. H., & Lee, Y. (2010). Organizational learning culture, innovative culture and innovations in South Korean firms. Expert systems with applications, 37(9), 6390-6403. Smollan, R. K., & Sayers, J. G. (2009). Organizational culture, change and emotions: A qualitative study. Journal of Change Management, 9(4), 435-457. 141 Soares, A., Soltani, E., & Liao, Y.-Y. (2017). The influence of supply chain quality management practices on quality performance: an empirical Investigation. Supply Chain Management: An International Journal. 22(2), 122-144. Spithoven, A., Clarysse, B., & Knockaert, M. (2010). Building absorptive capacity to organise inbound open innovation in traditional industries. Technovation, 30(2), 130-141. Stock, R. M., Totzauer, F., & Zacharias, N. A. (2014). A closer look at cross‐functional R&D cooperation for innovativeness: Innovation‐oriented leadership and human resource practices as driving forces. Journal of Product Innovation Management, 31(5), 924-938. Strese, S., Meuer, M. W., Flatten, T. C., & Brettel, M. (2016). Organizational antecedents of cross-functional coopetition: The impact of leadership and organizational structure on cross-functional coopetition. Industrial Marketing Management, 53, 42-55. Su, Z., Peng, J., Shen, H., & Xiao, T. (2013). Technological capability, marketing capability, and firm performance in turbulent conditions. Management and Organization Review, 9(1), 115-137. Suarez, J. G. (1992). Three Experts on Quality Management: Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran (No. TQLO-PUB-92-02). Total Quality Leadership Office Arlington VA. Szulanski, G. (1996). Exploring internal stickiness: Impediments to the transfer of best practice within the firm. Strategic management journal, 17(2), 27-43. Tarí, J. J. (2005). Components of successful total quality management. The TQM magazine, 17(2), 182-194. Tata, J., & Prasad, S. (1998). Cultural and structural constraints on total quality management implementation. Total Quality Management, 9(8), 703-710. 142 Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic management journal, 18(7), 509-533. Tena, A. B. E., Llusar, J. C. B., & Puig, V. R. (2001). Measuring the relationship between total quality management and sustainable competitive advantage: A resource-based view. Total quality management, 12(7), 932-938. Teng, B. S., & Das, T. K. (2008). Governance structure choice in strategic alliances: The roles of alliance objectives, alliance management experience, and international partners. Management Decision, 46(5), 725-742. Tho, N. D. (2017). Knowledge transfer from business schools to business organizations: the roles absorptive capacity, learning motivation, acquired knowledge and job autonomy. Journal of Knowledge Management, 21(5), 1240-1253. Tho, N. D., & Trang, N. T. M. (2014). Can knowledge be transferred from business schools to business organizations through in-service training students? SEM and fsQCA findings. Journal of Business Research, 68(6), 1332-1340. Thuy, N. T. B. (2016). Awareness and Implementation of Total Quality Management: The case of Enterprises in Danang City. Journal of Economic Development, 23(3), 57-72. Todorova, G., & Durisin, B. (2007). Absorptive capacity: Valuing a reconceptualization. Academy of management review, 32(3), 774-786. Trice, H. M., & Beyer, J. M. (1991). Cultural leadership in organizations. Organization science, 2(2), 149-169. Tu, Q., Vonderembse, M. A., Ragu-Nathan, T. S., & Sharkey, T. W. (2006). Absorptive capacity: Enhancing the assimilation of time-based manufacturing practices. Journal of operations management, 24(5), 692-710. 143 Tushman, M. L. (1977). Special boundary roles in the innovation process. Administrative science quarterly, 22(4), 587-605. Tyagi, S., Cai, X., Yang, K., & Chambers, T. (2015). Lean tools and methods to support efficient knowledge creation. International Journal of Information Management, 35(2), 204-214. Van der Wiele, A., Dale, B. G., & Williams, A. R. T. (1997). ISO 9000 series registration to total quality management: the transformation journey. International Journal of Quality Science, 2(4), 236-252. Vega-Vázquez, M., Cossío-Silva, F. J., & Martín-Ruíz, D. (2012). Does the firm's market orientation behaviour influence innovation's success? Management Decision, 50(8), 1445-1464. Waldman, D. A. (1994). The contributions of total quality management to a theory of work performance. Academy of Management review, 19(3), 510-536. Wang, C. L., & Ahmed, P. K. (2007). Dynamic capabilities: A review and research agenda. International journal of management reviews, 9(1), 31-51. Wei, J. T., Chang, Y. W., Zhang, X., Wu, H. H., & Tang, Y. T. (2019). Performance measurement systems, TQM and multi-level firm performance: a person–organisation fit perspective. Total Quality Management & Business Excellence, 30(15-16), 1578-1595. Wernerfelt, B. (1984). A resource‐based view of the firm. Strategic management journal, 5(2), 171-180. Wilkins, A. L., & Ouchi, W. G. (1983). Efficient cultures: Exploring the relationship between culture and organizational performance. Administrative science quarterly, 28(3), 468-481. Yang, C. C. (2006). The impact of human resource management practices on the implementation of total quality management: An empirical study on high- tech firms. The TQM Magazine, 18(2), 162-173. 144 Yong, J., & Wilkinson, A. (2002). The long and winding road: the evolution of quality management. Total Quality Management, 13(1), 101-121. Zahra, S. A., & George, G. (2002). Absorptive capacity: A review, reconceptualization, and extension. Academy of management review, 27(2), 185-203. Zairi, M., Letza, S. R., & Oakland, J. S. (1994). Does TQM impact on bottom‐line results? The TQM Magazine, 6(1), 38-43. Zehir, C., Ertosun, Ö. G., Zehir, S., & Müceldilli, B. (2012). Total quality management practices’ effects on quality performance and innovative performance. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 41, 273-280. Zeitz, G., Johannesson, R., & Ritchie Jr, J. E. (1997). An employee survey measuring total quality management practices and culture: Development and validation. Group & Organization Management, 22(4), 414-444. Zhang, Z., Waszink, A. B., & Wijngaard, J. (2000). An instrument for measuring TQM implementation for Chinese manufacturing companies. International Journal of Quality & Reliability Management, 17(7), 730-755. Zhao, X., Lynch Jr, J. G., & Chen, Q. (2010). Reconsidering Baron and Kenny: Myths and truths about mediation analysis. Journal of consumer research, 37(2), 197-206. Zhou, K. Z., & Wu, F. (2010). Technological capability, strategic flexibility, and product innovation. Strategic Management Journal, 31(5), 547-561. xvii PHỤ LỤC 1: DANH SÁCH THÀNH VIÊN PHỎNG VẤN TAY ĐÔI VÀ THANG ĐO GỐC 1.1 DANH SÁCH THÀNH VIÊN PHỎNG VẤN TAY ĐÔI STT CHUYÊN GIA KÝ HIỆU CHỨC DANH/ HỌC VỊ ĐƠN VỊ CÔNG TÁC 1 CHUYÊN GIA 1 CG1 TIẾN SĨ TRƯỜNG ĐH KINH TẾ TP.HCM 2 CHUYÊN GIA 2 CG2 TIẾN SĨ TRƯỜNG ĐH KINH TẾ TP.HCM 3 CHUYÊN GIA 3 CG3 THẠC SĨ TRƯỜNG ĐH KINH TẾ TP.HCM 4 CHUYÊN GIA 4 CG4 QUẢN LÝ CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ TÀI NGUYÊN 5 CHUYÊN GIA 5 CG5 QUẢN LÝ NGÂN HÀNG Á CHÂU – CN NGUYỄN DU 6 CHUYÊN GIA 6 CG6 QUẢN LÝ CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH QUỐC TẾ SÀI GÒN 7 CHUYÊN GIA 7 CG7 QUẢN LÝ CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN CÔN ĐẢO Nguồn: Tác giả tổng hợp Ghi chú: Những người tham gia phỏng vấn tay đôi là các chuyên gia, nhà quản lý, quản lý chất lượng có ít nhất 5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực này, có trình độ đại học trở lên (nếu là nhà quản lý thì từ quản lý cấp trung trở lên – là những người đã tiếp cận, hiểu biết và có kinh nghiệm trong công tác quản lý chất lượng nói riêng, công tác điều hành, quản lý doanh nghiệp nói chung như Ban Giám đốc, các Trưởng, Phó Phòng/ Ban). xviii 1.2 THANG ĐO GỐC TQM Process management  We have clear, standardised and documented process instructions which are well understood by our employees.  The concept of the ‘internal customer’ (i.e. the next process down the line) is well understood in our company.  We design processes in our plant to be ‘fool-proof’ (preventive-oriented).  We make extensive use of statistical techniques (e.g. SPC) to improve processes and to reduce variation.  We use a supplier rating system to select our suppliers and monitor their performance. Leadership  Senior executives share similar beliefs about the future direction of this organisation.  Senior managers actively encourage change and implement a culture of improvement, learning and innovation toward ‘excellence’.  Employees have the opportunity to share in and are encouraged to help the organisation implement changes. Customer focus  We actively and regularly seek customer input to identify their needs and expectations.  Customer needs and expectations are effectively disseminated and understood throughout the workforce.  We involve customers in our product design processes.  We always maintain a close relationship with our customers and provide them an easy channel for communicating with us. xix Strategic planning  We have a mission statement which has been communicated throughout the company and is supported by our employees.  We have a comprehensive and structured planning process which regularly sets and reviews short- and long-term goals.  When we develop our plans, policies and objectives, we always incorporate the needs of all stakeholders, including the community.  We have a written statement of strategy covering all business operations which is articulated and agreed by our senior manager. Information and analysis  We are engaged in an active competitive benchmarking programme to measure our performance against the ‘best practice’ in the industry.  Our company has an effective performance measurement system to track overall organisational performance.  Up-to-date data and information of the company’s performance is always readily available for those who need it.  Senior management regularly holds a meeting to review the company’s performance and uses it as a basis for decision-making. People management  We have an organisation-wide training and development process, including career path planning, for all our employees.  Our company has maintained both ‘top-down’ and ‘bottom-up’ communication processes.  Employee satisfaction is formally and regularly measured. xx  Employee flexibility, multi-skilling and training are actively used to support performance improvement. ABSORPTIVE CAPACITY  I have the ability to recognize new knowledge and skills provided by my instructors applicable to my current job.  I have the ability to absorb the new knowledge and skills provided by my instructors.  I have the ability to integrate the new knowledge and skills provided by my instructors with my prior knowledge.  I have the ability to apply the new knowledge and skills provided by my instructors to my current job. INNOVATIVE CULTURE  My firm always encourages creativity and innovation.  My firm is always receptive to new ways of doing things.  My firm always stresses teamwork among all departments.  My firm always allows employees to adopt their own approach to the job.  My firm always takes a long-term view even at expense of short-term performance.  My firm communicates how each employee's work contributes to the firm's big picture.  My firm valuates effectiveness more than adherence to rules and procedures. QUALITY PERFORMANCE  The adoption of QM has dramatically improved our overall productivity.  The adoption of QM has dramatically improved our overall profitability.  The adoption of QM has dramatically improved our ability to provide products/services with capabilities that are superior to competing products. xxi  The adoption of QM has dramatically improved our ability to provide after‐sale services.  The adoption of QM has dramatically decreased the total cost of quality of products/services.  By the adoption of QM, our customers have become more satisfied with the quality of our products/services. xxii PHỤ LỤC 2: NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH SƠ BỘ A. Bảng câu hỏi gạn lọc Xin chào Anh/ Chị, Tôi là nghiên cứu sinh của trường Đại học Kinh Tế TP.HCM. Tôi đang tiến hành nghiên cứu đề tài Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và kết quả chất lượng: vai trò trung gian của năng lực hấp thụ công nghệ và văn hóa sáng tạo. Mong Anh/ Chị dành một chút thời gian trả lời giúp chúng tôi một số câu hỏi sau: Câu 1: Anh/ Chị vui lòng cho biết một số thông tin sau: - Họ và tên: Giới tính: Nam  Nữ  - Tên doanh nghiệp Anh/ Chị đang làm việc: - Doanh nghiệp đang tọa lạc tại tỉnh: - Vị trí công tác: Câu 2: Doanh nghiệp Anh/ Chị có áp dụng ISO 9000 hay TQM không?  Có : Tiếp tục  Không: Ngưng Câu 3: Lĩnh vực hoạt động:  Sản xuất  Thương mại  Dịch vụ Câu 4: Loại hình công ty:  DN tư nhân  Công ty cổ phần  Công ty TNHH  Loại hình khác: Câu 5: Số lượng lao động:  100 Câu 6: Số năm hoạt động:  3 năm xxiii B. Dàn bài thảo luận Phần 1: Giới thiệu Xin chào các Anh/Chị, Tôi là nghiên cứu sinh của trường Đại học Kinh Tế TP.HCM. Tôi đang tiến hành nghiên cứu đề tài Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và kết quả chất lượng: vai trò trung gian của năng lực hấp thụ công nghệ và văn hóa sáng tạo. Trước tiên, tôi xin trân trọng cám ơn các Anh/ Chị đã dành thời gian tham gia cuộc thảo luận này. Xin lưu ý với các Anh/Chị là không có quan điểm nào đúng hay sai, tất cả đều có giá trị cho nghiên cứu của tôi. Rất mong nhận được sự cộng tác chân thành của các Anh/ Chị. Phần 2: Khám phá các yếu tố của quản lý chất lượng toàn diện 1. Anh/ Chị hiểu như thế nào về quản lý chất lượng toàn diện (TQM)? 2. Anh/ Chị có quan tâm đến công tác quản lý chất lượng toàn diện hay không? Tại sao? 3. TQM có vai trò như thế nào đối với doanh nghiệp? Lợi ích mang lại khi triển khai áp dụng TQM là gì? 4. Theo Anh/ Chị, TQM thể hiện qua những thành phần nào? Phần 3: Khẳng định thành phần của TQM và các biến quan sát Quản lý quá trình 1. Công ty có các hướng dẫn quá trình rõ ràng, được chuẩn hóa và được hiểu bởi nhân viên. 2. Khái niệm về khách hàng nội bộ (tức là quá trình tiếp theo) được hiểu rõ trong công ty. 3. Công ty thiết kế các quá trình nhằm hướng tới các hành động phòng ngừa). 4. Công ty sử dụng rộng rãi các kỹ thuật thống kê (ví dụ: SPC) để cải thiện các quá trình và để giảm sự thay đổi. xxiv 5. Công ty sử dụng hệ thống đánh giá nhà cung cấp để chọn nhà cung cấp và kiểm soát hiệu suất của họ. Sự lãnh đạo 1. Giám đốc điều hành cấp cao chia sẻ niềm tin về định hướng tương lai của công ty. 2. Các nhà quản lý cấp cao tích cực khuyến khích thay đổi và thực hiện văn hóa cải tiến, học hỏi và đổi mới theo hướng hoàn hảo. 3. Nhân viên có cơ hội chia sẻ và được khuyến khích giúp công ty thực hiện các thay đổi. Hướng vào khách hàng 1. Công ty tích cực và thường xuyên xác định nhu cầu và mong đợi của khách hàng. 2. Nhu cầu và mong đợi của khách hàng được phổ biến và hiểu một cách hiệu quả trong toàn bộ lực lượng lao động. 3. Công ty xuất phát từ khách hàng để thực hiện các quá trình thiết kế sản phẩm. 4. Công ty luôn duy trì mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng và cung cấp cho họ một kênh dễ dàng để tiện liên lạc với chúng tôi. Hoạch định chiến lược 1. Công ty có một tuyên bố sứ mệnh đã được truyền đạt trong toàn công ty và được nhân viên hỗ trợ. 2. Công ty có một quá trình hoạch định toàn diện và có cấu trúc, thường xuyên đặt ra và xem xét các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. 3. Khi phát triển các kế hoạch, chính sách và mục tiêu của, công ty chúng tôi luôn kết hợp nhu cầu của tất cả các bên liên quan, bao gồm cả cộng đồng. 4. Công ty có một tuyên bố chiến lược bằng văn bản bao gồm tất cả các hoạt động kinh doanh được duyệt bởi lãnh đạo cấp cao. xxv Thông tin và phân tích 1. Công ty tham gia vào một chương trình so sánh theo chuẩn mức cạnh tranh tích cực để đánh giá hiệu suất của công ty. 2. Công ty có một hệ thống đo lường hiệu suất hiệu quả để theo dõi hiệu suất tổng thể. 3. Dữ liệu và thông tin cập nhật về hiệu suất của công ty luôn luôn có sẵn cho những người cần nó. 4. Quản lý cấp cao thường xuyên tổ chức một cuộc họp để xem xét hiệu suất của công ty và sử dụng nó làm cơ sở cho quyết định. Quản lý nhân lực 1. Công ty có quá trình đào tạo và phát triển áp dụng toàn công ty bao gồm lập kế hoạch lộ trình nghề nghiệp cho tất cả nhân viên. 2. Công ty đã duy trì cả hai quá trình giao tiếp từ trên xuống và từ dưới lên. 3. Sự hài lòng của nhân viên được đo lường chính thức và thường xuyên. 4. Nhân viên linh hoạt, đa kỹ năng và được đào tạo để hỗ trợ cải thiện hiệu suất. Năng lực hấp thụ 1. Nhân viên có khả năng tiếp thu kiến thức và kỹ năng mới. 2. Nhân viên có khả năng hấp thụ kiến thức và kỹ năng mới. 3. Nhân viên có khả năng tích hợp kiến thức và kỹ năng mới được cung cấp bởi người hướng dẫn với kiến thức trước. 4. Nhân viên có khả năng áp dụng kiến thức và kỹ năng mới cho công việc hiện tại Văn hóa sáng tạo 1. Luôn khuyến khích sáng tạo và đổi mới. 2. Luôn chấp nhận những cách thức mới trong làm việc. 3. Nhấn mạnh vai trò của làm việc nhóm giữa các phòng ban. 4. Cho phép nhân viên sử dụng cách thức làm việc riêng của họ. 5. Có tầm nhìn dài hạn cho dù phải hy sinh hiệu quả ngắn hạn. xxvi 6. Đánh giá cao đóng góp của cá nhân vào hiệu quả chung của tổ chức. 7. Chú trọng vào hiệu quả công việc hơn là những thủ tục và qui tắc. Kết quả chất lượng 1. Việc áp dụng TQM đã cải thiện đáng kể năng suất chung của chúng tôi. 2. Việc áp dụng TQM đã cải thiện đáng kể lợi nhuận tổng thể của chúng tôi. 3. Việc áp dụng TQM đã cải thiện đáng kể khả năng cung cấp các sản phẩm/ dịch vụ của chúng tôi với các khả năng vượt trội so với các sản phẩm cạnh tranh. 4. Việc áp dụng TQM đã cải thiện đáng kể khả năng cung cấp dịch vụ sau bán hàng của chúng tôi. 5. Việc áp dụng TQM đã làm giảm đáng kể tổng chi phí chất lượng sản phẩm/ dịch vụ. 6. Bằng việc áp dụng TQM, khách hàng của chúng tôi đã trở nên hài lòng hơn với chất lượng sản phẩm của chúng tôi/dịch vụ. Xin anh/ chị cho biết các thông tin sau: 1. Họ và tên: 2. Nơi công tác: 3. Chức vụ: XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA ANH/CHỊ xxvii C. Tóm tắt kết quả thảo luận Anh/ Chị hiểu như thế nào về quản lý chất lượng toàn diện (TQM)? CG1: TQM là cách thức quản lý mà doanh nghiệp tập trung vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của tất cả thành viên, nhằm đạt tới sự thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng. CG2: TQM là một hệ thống hữu hiệu tích hợp những nỗ lực về duy trì, phát triển và cải tiến chất lượng của nhiều tổ, nhóm trong doanh nghiệp để có thể sản xuất và cung ứng sản phẩm, dịch vụ nhằm thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất. CG3: Quản lý chất lượng toàn diện là cách thức mà một doanh nghiệp, định hướng vào chất lượng dựa trên sự tham gia của mọi người nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự hài lòng của khách hàng. CG4: Quản lý chất lượng toàn diện là sự phối hợp nhiều biện pháp để quản lý mọi yếu tố, hoạt động về kĩ thuật, sản xuất, tài chính, con người, ... mà những biện pháp này chắc chắn sẽ làm cho các sản phẩm, dịch vụ làm ra đạt chất lượng thông qua việc thường xuyên kiểm soát, giám sát một cách chủ động cấp quản lý. CG5: TQM được xem như mô hình quản lý định hướng vào khách hàng và phát triển các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu hay thậm chí vượt ra khỏi kỳ vọng của khách hàng. CG6: Quản lý chất lượng toàn diện là quá trình liên tục phát hiện và giảm hoặc loại bỏ các lỗi trong sản xuất, tinh giản quá trình quản lý chuỗi cung ứng, cải thiện trải nghiệm của khách hàng và đảm bảo nhân viên trong doanh nghiệp luôn luôn được đào tạo thường xuyên. CG7: Quản lý chất lượng toàn diện là phương pháp quản lý nhằm nỗ lực cải thiện cách thức thực hiện công việc nhờ vào tích hợp hệ thống quản trị thống nhất, có sự tham gia của toàn bộ nhân viên và định hướng vào khách hàng với sự cam kết xxviii của ban lãnh đạo. Toàn bộ quá trình hoạt động phải được hoạch định, kiểm soát và đánh giá nhằm góp phần đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ cuối cùng. Anh/ Chị có quan tâm đến công tác quản lý chất lượng toàn diện hay không? Tại sao? Tất cả các chuyên gia đều quan tâm đến TQM vì nó rất mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thoả mãn khách hàng ở mức tốt nhất, nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng, huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt mục tiêu chất lượng đã đề ra. TQM có vai trò như thế nào đối với doanh nghiệp? Lợi ích mang lại khi triển khai áp dụng TQM là gì? Các chuyên gia cho rằng TQM có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp bởi vì TQM một mặt nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lý và mặt khác làm cho chất lượng sản phẩm, dịch vụ thoả mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng. Đó là cơ sở để chiếm lĩnh, mở rộng thị trường, tăng cường vị thế, uy tín trên thị trường. TQM cho phép doanh nghiệp xác định đúng hướng sản phẩm cần cải tiến, thích hợp với những mong đợi của khách hàng cả về tính hữu ích và giá cả. Khi triển khai áp dụng TQM sẽ giúp doanh nghiệp đạt một số lợi ích sau:  Gia tăng sự hài lòng và tín nhiệm của khách hàng;  Thúc đẩy nhận thức về chất lượng và kêu gọi sự tham gia của mọi người, do đó giảm sai hỏng;  Giúp cải tiến liên tục các quá trình & sản phẩm;  Tập trung vào chất lượng sản phẩm và nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng;  Giảm chi phí và lãng phí;  Tăng năng suất làm việc của nhân viên;  Tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp; xxix  Cải thiện các quy trình sẵn có trong doanh nghiệp;  Thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên;  Xây dựng môi trường làm việc tích cực;  Hình thành thói quen cải tiến liên tục để đạt được thành công mới. Theo Anh/ Chị, TQM thể hiện qua những thành phần nào? Với câu hỏi này, mỗi chuyên gia cho mỗi ý kiến khác nhau về các thành phần của TQM, cụ thể như trong bảng sau: Chuyên gia Các thành phần của TQM CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 Cam kết của các nhà quản trị cấp cao, hướng vào khách hàng, quản lý chất lượng nhà cung cấp, quản lý chất lượng thiết kế, kiểm soát quá trình bằng thống kê, sử dụng thông tin nội bộ về chất lượng, phân quyền cho nhân viên, sự tham gia của nhân viên, đào tạo nhân viên, chất lượng sản phẩm, và hiệu quả nhà cung cấp. Quản trị con người và khách hàng, quan hệ đối tác với nhà cung cấp, thông tin và phân tích, định hướng sự hài lòng của khách hàng, hoạch định chiến lược, làm việc nhóm để cải tiến, lập kế hoạch chất lượng. Sự tham gia của nhóm quản trị cấp cao, triết lý chất lượng, chú trọng vào đào tạo định hướng TQM, định hướng khách hàng, cải tiến liên tục, quản lý bởi kiện thực tế, các phương pháp chất lượng toàn diện, thông tin và phân tích, quản lý nhân sự. Định hướng khách hàng, cam kết của lãnh đạo, hoạch định chiến lược, cải tiến liên tục, làm việc theo nhóm, tiếp cận quản lý theo quá trình. Cam kết của lãnh đạo, đo lường chất lượng, quản lý các xxx CG6 CG7 quá trình, định hướng chiến lược, đào tạo và phân quyền cho nhân viên, quản lý chất lượng nhà cung cấp và sự tham gia và sự hài lòng khách hàng. Cam kết của nhà quản trị điều hành, áp dụng triết lý mới, gần gũi với khách hàng, gần gũi nhà cung cấp, so chuẩn, đào tạo, tổ chức theo hướng mở, trao quyền cho nhân viên, đo lường quá trình. Vai trò của quản trị, lãnh đạo, vai trò của bộ phận chất lượng, đào tạo và thiết kế sản phẩm, dịch vụ, quản lý chất lượng nhà cung cấp, quản lý quá trình, dữ liệu và báo cáo về chất lượng, quan hệ nhân sự và định hướng khách hàng. Thông qua ý kiến của các chuyên gia, tác giả đã tổng hợp các thành phần của TQM chung quan điểm của các chuyên gia nói trên đồng thời đưa ra các thành phần chính của TQM theo quan điểm của Akgün và cộng sự (2014) gồm 6 thành phần: quản lý quá trình, sự lãnh đạo, hướng vào khách hàng, hoạch định chiến lược, thông tin và phân tích, quản lý nhân lực. Kết quả, các tác giả đều thống nhất cho rằng 06 thành phần này là phù hợp với ngữ cảnh của các doanh nghiệp Việt Nam. Cho nên, chúng được chọn đưa vào nghiên cứu này. xxxi PHỤ LỤC 3: PHIẾU KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG Xin chào các Anh/Chị, Tôi là nghiên cứu sinh của trường Đại học Kinh Tế TP.HCM, đang tiến hành nghiên cứu đề tài: Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và kết quả chất lượng: vai trò trung gian của năng lực hấp thụ công nghệ và văn hóa sáng tạo. Trước tiên, tôi xin trân trọng cám ơn các Anh/Chị đã dành thời gian tham gia. Xin lưu ý, ý kiến trả lời của các Anh/Chị là không có quan điểm nào đúng hay sai, tất cả đều có giá trị cho nghiên cứu của chúng tôi. Rất mong nhận được sự hỗ trợ, cộng tác chân thành của các Anh/Chị. Câu 1: Anh/Chị vui lòng cho biết một số thông tin sau: - Họ và tên: Giới tính: Nam  Nữ  - Tên doanh nghiệp Anh/Chị đang làm việc: - Doanh nghiệp đang tọa lạc tại tỉnh: .. - Vị trí công tác: - Doanh nghiệp Anh/ Chị có áp dụng ISO 9000 hay TQM không? Có  : Tiếp tục Không  : Ngưng - Lĩnh vực hoạt động:  Sản xuất  Thương mại  Dịch vụ - Loại hình công ty:  DN tư nhân  Công ty cổ phần  Công ty TNHH  Loại hình khác: - Số lượng lao động:  100 - Số năm hoạt động:  3 năm Câu 2: Xin cho biết mức độ đồng ý của các Anh/ Chị trong các phát biểu dưới đây và hãy chọn câu trả lời mà các Anh/Chị cho là phù hợp nhất theo quy tắc sau: 1: Hoàn toàn không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Trung lập; 4: Đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý xxxii STT NỘI DUNG PHÁT BIỂU Hoàn toàn không đồng ý... Hoàn toàn đồng ý 1 Doanh nghiệp có các hướng dẫn thực hiện quá trình rõ ràng và dễ hiểu 1 2 3 4 5 2 Các quá trình được chuẩn hóa 1 2 3 4 5 3 Thuật ngữ khách hàng nội bộ được hiểu rõ trong doanh nghiệp 1 2 3 4 5 4 Doanh nghiệp thiết kế các quá trình theo định hướng phòng ngừa sai sót 1 2 3 4 5 5 Doanh nghiệp sử dụng thường xuyên các kỹ thuật thống kê (VD: SPC) để cải thiện các quá trình 1 2 3 4 5 6 Doanh nghiệp sử dụng hệ thống đánh giá nhà cung cấp để lựa chọn nhà cung cấp 1 2 3 4 5 7 Lãnh đạo cấp cao chia sẻ tầm nhìn và định hướng tương lai của doanh nghiệp cho cấp dưới 1 2 3 4 5 8 Lãnh đạo cấp cao tích cực và thường xuyên khuyến khích sự thay đổi trong doanh nghiệp 1 2 3 4 5 9 Lãnh đạo cấp cao tích cực và thường xuyên thực hiện văn hóa đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp 1 2 3 4 5 10 Lãnh đạo khuyến khích nhân viên chia sẻ sáng kiến để giúp doanh nghiệp thực hiện đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp 1 2 3 4 5 11 Doanh nghiệp thường xuyên xác định nhu cầu và mong đợi của khách hàng 1 2 3 4 5 12 Nhu cầu và mong đợi của khách hàng được phổ biến và hiểu rõ trong toàn bộ nhân viên 1 2 3 4 5 13 Doanh nghiệp dựa vào nhu cầu và mong đợi của khách hàng để thực hiện các quá trình thiết kế sản phẩm 1 2 3 4 5 14 Doanh nghiệp luôn duy trì mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng 1 2 3 4 5 15 Doanh nghiệp thường xuyên thiết kế sản phẩm, dịch vụ mới 1 2 3 4 5 16 Sứ mệnh của doanh nghiệp được truyền đạt trong toàn doanh nghiệp 1 2 3 4 5 17 Doanh nghiệp có một quá trình hoạch định chiến lược toàn diện 1 2 3 4 5 18 Doanh nghiệp thường xuyên xem xét các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn 1 2 3 4 5 19 Khi thiết lập các chính sách và mục tiêu, doanh nghiệp luôn xem xét nhu cầu của các bên liên quan (VD: Khách hàng, nhân viên, cổ đông, nhà cung cấp, ) 1 2 3 4 5 20 Doanh nghiệp tuyên bố chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động kinh doanh 1 2 3 4 5 21 Doanh nghiệp thường xuyên so sánh với các đối thủ cạnh tranh để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp 1 2 3 4 5 xxxiii 22 Doanh nghiệp có hệ thống để đo lường hiệu quả tổng thể 1 2 3 4 5 23 Dữ liệu và thông tin các quá trình hoạt động được cập nhật thường xuyên 1 2 3 4 5 24 Dữ liệu và thông tin của doanh nghiệp luôn luôn sẵn có khi cần 1 2 3 4 5 25 Lãnh đạo cấp cao thường xuyên tổ chức cuộc họp để xem xét hiệu quả của doanh nghiệp 1 2 3 4 5 26 Doanh nghiệp có qui trình đào tạo và phát triển áp dụng trong toàn doanh nghiệp 1 2 3 4 5 27 Doanh nghiệp duy trì cả hai quá trình giao tiếp từ trên xuống và từ dưới lên 1 2 3 4 5 28 Doanh nghiệp thường xuyên đo lường sự hài lòng của nhân viên 1 2 3 4 5 29 Nhân viên có nhiều kỹ năng và được đào tạo để hỗ trợ cải thiện hiệu quả làm việc 1 2 3 4 5 30 Nhân viên luôn tiếp thu kiến thức công nghệ mới và làm cho nó có giá trị đối với doanh nghiệp 1 2 3 4 5 31 Nhân viên có khả năng hấp thụ những kiến thức công nghệ mới 1 2 3 4 5 32 Nhân viên kết hợp được kiến thức công nghệ hiện có với những kiến thức công nghệ mới 1 2 3 4 5 33 Nhân viên có thể áp dụng kiến thức công nghệ mới trong công việc thực tế 1 2 3 4 5 34 Doanh nghiệp luôn khuyến khích sáng tạo và đổi mới 1 2 3 4 5 35 Doanh nghiệp sẵn sàng tiếp nhận những cách làm việc mới 1 2 3 4 5 36 Doanh nghiệp nhấn mạnh vai trò của làm việc nhóm giữa các phòng ban 1 2 3 4 5 37 Doanh nghiệp cho phép nhân viên sử dụng cách thức làm việc riêng của họ 1 2 3 4 5 38 Doanh nghiệp có một cái nhìn dài hạn dù phải hy sinh hiệu quả ngắn hạn 1 2 3 4 5 39 Doanh nghiệp đánh giá cao đóng góp của cá nhân vào hiệu quả chung của doanh nghiệp 1 2 3 4 5 40 Doanh nghiệp chú trọng vào hiệu quả công việc hơn là tuân thủ các quy tắc và thủ tục 1 2 3 4 5 41 Áp dụng TQM, đã cải thiện đáng kể năng suất của doanh nghiệp 1 2 3 4 5 42 Áp dụng TQM, đã cải thiện đáng kể lợi nhuận của doanh nghiệp 1 2 3 4 5 43 Áp dụng TQM, đã cải thiện đáng kể khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp 1 2 3 4 5 44 Áp dụng TQM, đã cải thiện đáng kể khả năng cung cấp các dịch vụ sau bán hàng 1 2 3 4 5 45 Áp dụng TQM, đã cải thiện đáng kể tổng chi phí chất lượng của sản phẩm, dịch vụ 1 2 3 4 5 46 Thông qua áp dụng TQM, khách hàng hài lòng hơn với chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp 1 2 3 4 5 XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA ANH/CHỊ xxxiv PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ XỬ LÝ DỮ LIỆU 4.1 Đánh giá thang đo chính thức Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .886 5 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted PM1 15.13 11.850 .725 .861 PM2 15.17 12.437 .698 .867 PM3 15.09 12.376 .731 .860 PM4 15.46 11.803 .763 .852 PM5 15.43 11.600 .708 .866 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .830 4 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted LEAD1 10.75 6.663 .696 .769 LEAD2 10.83 6.454 .677 .776 LEAD3 10.97 6.178 .687 .772 LEAD4 10.87 7.199 .574 .820 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .810 4 xxxv Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted CF1 10.51 5.634 .686 .734 CF2 10.79 5.684 .750 .708 CF3 10.87 5.930 .605 .773 CF4 10.82 6.119 .495 .828 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .810 5 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted SP1 13.82 10.565 .528 .794 SP2 13.71 10.124 .662 .755 SP3 13.79 9.760 .668 .752 SP4 13.88 10.197 .554 .787 SP5 13.89 9.884 .584 .778 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .884 5 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted IA1 13.31 13.026 .566 .892 IA2 13.57 11.488 .805 .839 IA3 13.50 11.797 .777 .846 IA4 13.46 11.335 .796 .840 IA5 13.59 11.759 .670 .872 xxxvi Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .676 4 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted RM1 9.34 5.476 .606 .516 RM2 9.37 5.527 .542 .554 RM3 9.17 5.245 .571 .531 RM4 8.81 7.088 .174 .787 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .826 4 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted TAC1 9.18 6.987 .720 .747 TAC2 9.03 7.152 .696 .758 TAC3 9.09 7.539 .633 .788 TAC4 8.99 8.535 .560 .819 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .858 7 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted IC1 15.49 20.006 .501 .855 IC2 15.60 19.014 .692 .829 IC3 15.67 18.423 .668 .831 xxxvii IC4 15.60 17.944 .751 .819 IC5 15.55 18.464 .612 .840 IC6 15.56 19.110 .590 .843 IC7 15.66 19.800 .562 .846 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .834 5 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted QP1 13.59 13.090 .582 .815 QP2 13.44 12.292 .687 .785 QP3 13.39 12.626 .676 .789 QP4 13.37 12.203 .683 .786 QP5 13.38 13.084 .546 .825 4.2 Phân tích EFA KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .845 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 3606.876 df 325 Sig. .000 Total Variance Explained Comp onent Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 6.771 26.041 26.041 6.771 26.041 26.041 3.513 13.513 13.513 2 2.736 10.522 36.563 2.736 10.522 36.563 3.491 13.428 26.941 3 2.682 10.316 46.879 2.682 10.316 46.879 2.954 11.360 38.301 4 2.442 9.391 56.270 2.442 9.391 56.270 2.816 10.831 49.132 5 1.688 6.494 62.764 1.688 6.494 62.764 2.703 10.395 59.527 6 1.323 5.087 67.851 1.323 5.087 67.851 2.164 8.324 67.851 xxxviii 7 .959 3.689 71.540 8 .871 3.349 74.889 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotated Component Matrixa Component 1 2 3 4 5 6 PM1 .804 PM2 .802 PM3 .780 PM4 .855 PM5 .794 LEAD1 .786 LEAD2 .806 LEAD3 .818 LEAD4 .591 CF1 .810 CF2 .840 CF3 .762 CF4 .609 SP1 .610 SP2 .762 SP3 .778 SP4 .755 SP5 .767 IA1 .680 IA2 .865 IA3 .845 IA4 .864 IA5 .740 RM1 .856 RM2 .826 RM3 .732 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations. xxxix KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .865 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 2004.145 df 120 Sig. .000 Total Variance Explained Comp onent Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 5.867 36.671 36.671 5.867 36.671 36.671 3.769 23.553 23.553 2 2.204 13.778 50.449 2.204 13.778 50.449 3.068 19.172 42.726 3 1.535 9.591 60.040 1.535 9.591 60.040 2.770 17.314 60.040 4 .970 6.065 66.105 5 .815 5.097 71.201 6 .762 4.762 75.963 16 .216 1.352 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotated Component Matrixa Component 1 2 3 TAC1 .823 TAC2 .826 TAC3 .752 TAC4 .673 IC1 .521 IC2 .789 IC3 .772 IC4 .824 IC5 .712 IC6 .708 IC7 .620 QP1 .605 QP2 .763 QP3 .771 QP4 .790 QP5 .717 xl Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 5 iterations. 4.3 Phân tích PLS SEM Bảng 4.1: Construct Reliability and Validity Cronbach's Alpha rho_A Composite Reliability Average Variance Extracted (AVE) CF 0.699 0.823 0.813 0.517 TAC 0.824 0.83 0.884 0.656 IA 0.884 0.891 0.916 0.688 IC 0.858 0.863 0.892 0.544 LEAD 0.83 0.83 0.887 0.663 PM 0.887 0.891 0.917 0.688 QP 0.834 0.849 0.882 0.601 RM 0.789 0.792 0.877 0.704 SP 0.812 0.867 0.859 0.556 TQM 0.878 0.889 0.894 0.251 Bảng 4.2: Mean, STDEV, T-Values, P-Values Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) P Values TAC -> QP 0.25 0.251 0.052 4.792 0 IC -> TAC 0.232 0.234 0.063 3.71 0 IC -> QP 0.177 0.178 0.055 3.194 0.001 TQM -> CF 0.673 0.677 0.048 14.09 0 TQM -> TAC 0.358 0.36 0.052 6.866 0 TQM -> IA 0.678 0.677 0.046 14.663 0 TQM -> IC 0.419 0.424 0.053 7.959 0 TQM -> LEAD 0.674 0.674 0.045 14.895 0 TQM -> PM 0.647 0.646 0.049 13.25 0 TQM -> QP 0.381 0.382 0.055 6.95 0 TQM -> RM 0.544 0.545 0.06 9.032 0 TQM -> SP 0.539 0.543 0.057 9.424 0 xli Bảng 4.3: Fit Summary Saturated Model Estimated Model SRMR 0.116 0.111 d_ULS 46.147 49.164 d_G1 n/a n/a d_G2 n/a n/a Chi-Square infinite infinite NFI n/a n/a 4.4 Đánh giá mô hình đo lường Bảng 4.4: Path Coefficients CF TAC IA IC LEAD PM QP RM SP TQM CF TAC 0.250 IA IC 0.232 0.177 LEAD PM QP RM SP TQM 0.673 0.358 0.678 0.419 0.674 0.647 0.381 0.544 0.539 Bảng 4.5: Indirect Effects CF TAC IA IC LEAD PM QP RM SP TQM CF TAC IA IC 0.058 LEAD PM QP RM SP TQM 0.097 0.188 xlii Bảng 4.6: Specific Indirect Effects Specific Indirect Effects TQM -> IC -> TAC 0.097 TQM -> IC -> TAC -> QP 0.024 TQM -> TAC -> QP 0.089 TQM -> IC -> QP 0.074 Bảng 4.7: Total Effects CF TAC IA IC LEAD PM QP RM SP TQM CF TAC 0.250 IA IC 0.232 0.235 LEAD PM QP RM SP TQM 0.673 0.455 0.678 0.419 0.674 0.647 0.569 0.544 0.539 Bảng 4.8: Latent Variable Correlations CF TAC IA IC LEAD PM QP RM SP TQM CF 1.000 0.311 0.352 0.217 0.494 0.271 0.313 0.212 0.205 0.673 TAC 0.311 1.000 0.301 0.382 0.233 0.363 0.491 0.302 0.188 0.455 IA 0.352 0.301 1.000 0.312 0.266 0.255 0.443 0.276 0.221 0.678 IC 0.217 0.382 0.312 1.000 0.237 0.263 0.432 0.309 0.253 0.419 LEAD 0.494 0.233 0.266 0.237 1.000 0.242 0.331 0.238 0.351 0.674 PM 0.271 0.363 0.255 0.263 0.242 1.000 0.361 0.322 0.227 0.647 QP 0.313 0.491 0.443 0.432 0.331 0.361 1.000 0.443 0.249 0.569 RM 0.212 0.302 0.276 0.309 0.238 0.322 0.443 1.000 0.198 0.544 SP 0.205 0.188 0.221 0.253 0.351 0.227 0.249 0.198 1.000 0.539 TQM 0.673 0.455 0.678 0.419 0.674 0.647 0.569 0.544 0.539 1.000 Bảng 4.9: Latent Variable Covariances CF TAC IA IC LEAD PM QP RM SP TQM CF 1.000 0.311 0.352 0.217 0.494 0.271 0.313 0.212 0.205 0.673 TAC 0.311 1.000 0.301 0.382 0.233 0.363 0.491 0.302 0.188 0.455 IA 0.352 0.301 1.000 0.312 0.266 0.255 0.443 0.276 0.221 0.678 IC 0.217 0.382 0.312 1.000 0.237 0.263 0.432 0.309 0.253 0.419 LEAD 0.494 0.233 0.266 0.237 1.000 0.242 0.331 0.238 0.351 0.674 PM 0.271 0.363 0.255 0.263 0.242 1.000 0.361 0.322 0.227 0.647 xliii QP 0.313 0.491 0.443 0.432 0.331 0.361 1.000 0.443 0.249 0.569 RM 0.212 0.302 0.276 0.309 0.238 0.322 0.443 1.000 0.198 0.544 SP 0.205 0.188 0.221 0.253 0.351 0.227 0.249 0.198 1.000 0.539 TQM 0.673 0.455 0.678 0.419 0.674 0.647 0.569 0.544 0.539 1.000 Bảng 4.10: R Square R Square R Square Adjusted CF 0.452 0.450 TAC 0.252 0.246 IA 0.459 0.457 IC 0.176 0.173 LEAD 0.454 0.452 PM 0.419 0.416 QP 0.416 0.409 RM 0.296 0.293 SP 0.291 0.288 Bảng 4.11: f Square CF TAC IA IC LEAD PM QP RM SP TQM CF TAC 0.080 IA IC 0.059 0.042 LEAD PM QP RM SP TQM 0.826 0.141 0.849 0.213 0.831 0.720 0.180 0.421 0.410 Bảng 4.12: Fornell-Larcker Criterion CF TAC IA IC LEAD PM QP RM SP TQM CF 0.719 TAC 0.311 0.810 IA 0.352 0.301 0.829 IC 0.217 0.382 0.312 0.737 LEAD 0.494 0.233 0.266 0.237 0.814 PM 0.271 0.363 0.255 0.263 0.242 0.829 QP 0.313 0.491 0.443 0.432 0.331 0.361 0.775 RM 0.212 0.302 0.276 0.309 0.238 0.322 0.443 0.839 SP 0.205 0.188 0.221 0.253 0.351 0.227 0.249 0.198 0.746 TQM 0.673 0.455 0.678 0.419 0.674 0.647 0.569 0.544 0.539 0.501 xliv Bảng 4.13: Heterotrait-Monotrait Ratio (HTMT) CF TAC IA IC LEAD PM QP RM SP TQM CF TAC 0.373 IA 0.407 0.354 IC 0.263 0.448 0.351 LEAD 0.610 0.278 0.307 0.279 PM 0.318 0.421 0.285 0.297 0.279 QP 0.370 0.578 0.509 0.494 0.388 0.403 RM 0.265 0.368 0.327 0.372 0.297 0.382 0.530 SP 0.347 0.210 0.244 0.303 0.373 0.236 0.269 0.226 TQM 0.836 0.519 0.734 0.479 0.768 0.714 0.631 0.641 0.695 Bảng 4.14: Inner VIF Values CF TAC IA IC LEAD PM QP RM SP TQM CF TAC 1.337 IA IC 1.213 1.285 LEAD PM QP RM SP TQM 1.000 1.213 1.000 1.000 1.000 1.000 1.385 1.000 1.000 4.5 Đánh giá mô hình cấu trúc Bảng 4.15: Mean, STDEV, T-Values, P-Values Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) P Values TAC -> QP 0.250 0.251 0.052 4.792 0.000 IC -> TAC 0.232 0.234 0.063 3.710 0.000 IC -> QP 0.177 0.178 0.055 3.194 0.001 TQM -> CF 0.673 0.677 0.048 14.090 0.000 TQM -> TAC 0.358 0.360 0.052 6.866 0.000 TQM -> IA 0.678 0.677 0.046 14.663 0.000 TQM -> IC 0.419 0.424 0.053 7.959 0.000 TQM -> LEAD 0.674 0.674 0.045 14.895 0.000 TQM -> PM 0.647 0.646 0.049 13.250 0.000 TQM -> QP 0.381 0.382 0.055 6.950 0.000 TQM -> RM 0.544 0.545 0.060 9.032 0.000 TQM -> SP 0.539 0.543 0.057 9.424 0.000 xlv Bảng 4.16: Confidence Intervals Original Sample (O) Sample Mean (M) 2.5% 97.5% TAC -> QP 0.250 0.251 0.150 0.357 IC -> TAC 0.232 0.234 0.107 0.355 IC -> QP 0.177 0.178 0.070 0.287 TQM -> CF 0.673 0.677 0.574 0.760 TQM -> TAC 0.358 0.360 0.255 0.463 TQM -> IA 0.678 0.677 0.577 0.759 TQM -> IC 0.419 0.424 0.313 0.523 TQM -> LEAD 0.674 0.674 0.576 0.752 TQM -> PM 0.647 0.646 0.541 0.731 TQM -> QP 0.381 0.382 0.268 0.483 TQM -> RM 0.544 0.545 0.416 0.651 TQM -> SP 0.539 0.543 0.421 0.644 Bảng 4.17: Specific Indirect Effects Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) P Values TQM -> IC -> TAC 0.097 0.098 0.027 3.578 0.000 TQM -> IC -> TAC -> QP 0.024 0.025 0.009 2.672 0.008 TQM -> TAC -> QP 0.089 0.091 0.024 3.733 0.000 TQM -> IC -> QP 0.074 0.076 0.026 2.875 0.004 Bảng 4.18: Confidence Intervals Original Sample (O) Sample Mean (M) 2.5% 97.5% TAC -> QP 0.250 0.251 0.150 0.357 IC -> TAC 0.232 0.234 0.107 0.355 IC -> QP 0.177 0.178 0.070 0.287 TQM -> CF 0.673 0.677 0.574 0.760 TQM -> TAC 0.358 0.360 0.255 0.463 TQM -> IA 0.678 0.677 0.577 0.759 TQM -> IC 0.419 0.424 0.313 0.523 TQM -> LEAD 0.674 0.674 0.576 0.752 TQM -> PM 0.647 0.646 0.541 0.731 TQM -> QP 0.381 0.382 0.268 0.483 TQM -> RM 0.544 0.545 0.416 0.651 TQM -> SP 0.539 0.543 0.421 0.644 xlvi Bảng 4.19: Confidence Intervals Bias Corrected Original Sample (O) Sample Mean (M) Bias 2.5% 97.5% TAC -> QP 0.250 0.251 0.002 0.148 0.355 IC -> TAC 0.232 0.234 0.001 0.102 0.350 IC -> QP 0.177 0.178 0.002 0.066 0.281 TQM -> CF 0.673 0.677 0.004 0.548 0.747 TQM -> TAC 0.358 0.360 0.002 0.250 0.455 TQM -> IA 0.678 0.677 0.000 0.566 0.752 TQM -> IC 0.419 0.424 0.005 0.302 0.511 TQM -> LEAD 0.674 0.674 0.000 0.568 0.747 TQM -> PM 0.647 0.646 -0.001 0.535 0.726 TQM -> QP 0.381 0.382 0.000 0.263 0.480 TQM -> RM 0.544 0.545 0.001 0.409 0.647 TQM -> SP 0.539 0.543 0.003 0.400 0.632

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfluan_an_quan_ly_chat_luong_toan_dien_tqm_va_ket_qua_chat_luo.pdf
  • pdfNCS_2014_NGUYEN TAN TRUNG_ 31.03.2021 - DONG GOP MOI E.pdf
  • pdfNCS_2014_NGUYEN TAN TRUNG_ 31.03.2021 - DONG GOP MOI V.pdf
  • pdfNCS_2014_NGUYEN TAN TRUNG_ 31.03.2021 - TOM TAT E.pdf
  • pdfNCS_2014_NGUYEN TAN TRUNG_ 31.03.2021 - TOM TAT V.pdf