Luận án Tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù lao khuyến khích trong các doanh nghiệp Việt Nam

động khác có thể không hiểu nhiều về thời gian, công sức nhân viên phòng kinh doanh thực sự dành cho công việc. Trong khi nếu không áp dụng nguyên tắc bí mật, họ có thể thấy thù lao của phòng kinh doanh cao hơn đáng kể thù lao của họ khi doanh thu công ty tăng trưởng tốt. Điều này có thể phương hại đến sự hài hòa và cảm nhận công bằng giữa những người lao động bởi người Việt Nam thường có kỳ vọng bình quân trong tiền lương [2]. Vì thế, trong các tổ chức có văn hóa thiên về hướng công việc, nguyên tắc bí mật đã được sử dụng nhiều hơn. 4.2 Những đóng góp của luận án 4.2.1 Đóng góp về mặt lý thuyết Đầu tiên, phần lớn các nghiên cứu trước về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao khuyến khích đã nghiên cứu văn hóa tổ chức ở cấp doanh nghiệp, nghiên cứu này lại được tiến hành với cấp thấp hơn, cấp phòng ban trong doanh nghiệp. Các kết quả nghiên cứu cho thấy, mặc dù hệ thống thưởng ở phòng ban do lãnh đạo doanh nghiệp quyết định nhưng văn hóa phòng ban hay cách mà phòng ban làm việc có ảnh hưởng đáng kể đến các quyết định của lãnh đạo doanh nghiệp về hệ thống thù lao khuyến khích được áp dụng trong mỗi phòng ban. Thứ hai, luận án đã tiến hành kiểm định một số thước đo văn hóa tổ chức của Hofstede và các cộng sự (1990). Kết quả phân tích độ tin cậy trong luận án cùng với một số nghiên cứu trước cho thấy các thước đo này cần tiếp tục được phát triển và hoàn thiện. Cuối cùng, nghiên cứu này được tiến hành trong bối cảnh của một nền kinh tế chuyển đổi. Phần lớn các doanh nghiệp mới hình thành nên văn hóa tổ chức còn mới, các chính sách lương, thưởng đang trong quá trình xây dựng và phát triển. Do đó, mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và thù lao khuyến khích chưa rõ nét. Liệu các mô hình biểu thị mối quan hệ giữa hai yếu tố này ở các quốc gia phương Tây phát 95 triển có còn phù hợp không? Kết quả nghiên cứu khá tương đồng với các nghiên cứu trước khi thấy có mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và hệ thống thù lao khuyến khích. 4.2.2 Đóng góp về mặt thực tiễn Đầu tiên, các phát hiện của luận án sẽ giúp dự đoán hệ thống thưởng được áp dụng trong tổ chức khi biết văn hóa của nó. Chẳng hạn, hiện nay xu hướng “nhảy việc” không phải là hiếm [38], [40] hay với những sinh viên mới ra trường, gia nhập vào doanh nghiệp mới. Do vị thế của người đi xin việc không phải lúc nào cũng có thể chủ động hỏi hay thương thảo về hợp đồng thù lao, trong khi trong nhiều thông báo tuyển dụng, các thông tin về thù lao thường không rõ ràng. Khi đó thông tin về thưởng là khó biết rõ. Khi người lao động đi vào doanh nghiệp, tham gia làm việc sẽ hiểu “cách doanh nghiệp làm việc” hay văn hóa tổ chức. Theo đó, kết quả nghiên cứu này sẽ giúp người lao động dự báo một phần về những khía cạnh của hệ thống thưởng trong doanh nghiệp. Chẳng hạn, nếu doanh nghiệp nhấn mạnh hơn đến hoàn thành công việc, đến năng suất, hiệu quả chứ không phải là yếu tố con người thì tiền thưởng dựa trên kết quả cá nhân sẽ có khả năng được áp dụng nhiều hơn. Trong khi tại những đơn vị nhấn mạnh đến phúc lợi, coi trọng mối quan hệ giữa những người lao động thì nguyên tắc cào bằng, tiền thưởng dựa trên kết quả của nhóm có khả năng được áp dụng nhiều hơn. Thứ hai, những phát hiện của luận án cũng giúp các nhà quản trị hiểu mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng, từ đó họ có thể thiết kế và thực hiện các kế hoạch thưởng hiệu quả hơn. Trên quan điểm thực tiễn, nghiên cứu này gợi ý rằng các nhà quản trị thù lao cần tiến hành những tìm hiểu về văn hóa như là bước đầu tiên trong thiết kế kế hoạch thưởng. Quá trình kết nối văn hóa với các kế hoạch thưởng giống với phân tích y khoa trước khi có truyền máu thành công [46]. Sự không phù hợp giữa văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng tuy không dẫn đến chết người nhưng vẫn có thể gây ra những vấn đề trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Một khía cạnh nữa cần quan tâm là sự phù hợp giữa các thực tiễn 96 quản trị được tăng cường bởi các hệ thống thưởng và các thực tiễn quản trị đã tồn tại trong tổ chức. Ví dụ, các xu hướng hiện nay trong sáp nhập và mua lại làm tăng sự đa dạng trong sản phẩm và ngành hàng gợi ý rằng những xử lý rõ ràng về tác động của văn hóa lên tiền thưởng là cần thiết. Thứ ba, các phát hiện của luận án giúp gợi ý những điều chỉnh về VHTC và hệ thống thưởng để có kết quả tốt hơn. Kết quả nghiên cứu cho thấy văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đáng kể đến hệ thống thưởng của nó. Sự phù hợp giữa văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng sẽ tăng cường kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, khi có những thay đổi trong “cách doanh nghiệp làm các thứ ở đây” hay văn hóa tổ chức, chẳng hạn do những tác động từ môi trường ngành hay môi trường nội bộ mà văn hóa tổ chức phải thay đổi, khi đó hệ thống thưởng cũng phải có những điều chỉnh để thích nghi với văn hóa tổ chức mới, nhằm tăng cường kết quả của doanh nghiệp. Chẳng hạn, kết quả nghiên cứu định tính tại công ty An Duy cho thấy trong quãng 10 năm đầu hoạt động, công ty thiên về văn hóa hướng công việc hơn, vì thế phúc lợi của người lao động và mối quan hệ giữa những người lao động ít được coi trọng. Do đó, nhiều nhà quản trị chủ chốt cấp trưởng phòng, có người đã gắn bó với doanh nghiệp từ ngày đầu hoạt động, đã rời doanh nghiệp. Khi đó ban giám đốc bắt đầu điều chỉnh chính sách, cách làm việc trong doanh nghiệp, theo đó phúc lợi và mối quan hệ giữa những người lao động được tăng cường, các quyết định quan trọng trong công ty coi trọng hơn đến tiếng nói của các trưởng bộ phận, theo đó công ty chuyển từ văn hóa tổ chức hướng con người ít hơn sang văn hóa tổ chức hướng con người hơn, vì thế hệ thống thưởng cũng có những điều chỉnh. Cụ thể, trước khi thay đổi, doanh nghiệp chỉ thưởng một lần vào dịp Tết nguyên đán, khi đã có kết quả hoạt động năm trước thì sau đó, vào những ngày lễ khác trong năm, người lao động cũng được quan tâm nhiều hơn, có thể được thưởng hoặc được nghỉ nhiều hơn trước. Thưởng đột xuất cũng được tăng cường hơn, điều này giúp công ty tiếp tục phát triển. Ngoài ra, khi vì một lý do nào đó, chẳng hạn trong điều kiện hiện nay, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế đang chậm lại, doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn [36], các doanh nghiệp phải cơ cấu lại hệ thống thưởng của họ, chẳng hạn, họ 97 phải cắt giảm thưởng bằng tiền trong khi có thể gia tăng phần phúc lợi cho người lao động hoặc những khía cạnh khác của gói thù lao phải thay đổi như nguyên tắc phân bổ, căn cứ xác định tiền thưởng… thì nhà quản trị cũng phải tính tới điều chỉnh những thực tiễn quản trị để phù hợp với hệ thống thưởng mới, tránh sự xung đột sẽ cản trở sự phát triển của tổ chức [46]. Một trường hợp khác liên quan đến sự thay đổi của hệ thống thưởng khi văn hóa tổ chức thay đổi tại phòng kinh doanh của công ty An Duy là trước đó, đơn vị này thiên mạnh về văn hóa hướng kiểm soát lỏng, tuy nhiên, do việc giám sát lỏng, nhân viên phòng kinh doanh đã có hành động tăng thu nhập riêng trong khi gây phương hại đến lợi ích của công ty. Khi điều này được phát hiện, giám đốc công ty đã điều chỉnh chính sách để giảm hơn tính kiểm soát lỏng của bộ phận này và tăng cường thực thi nguyên tắc công bằng và thưởng theo kết quả cá nhân mặc dù điều này làm khoảng cách thù lao giữa các nhân viên phòng kinh doanh và các nhân viên khác trong công ty gia tăng đáng kể. Điều này giúp công ty duy trì được lực lượng kinh doanh gắn bó và làm việc vì lợi ích của công ty nhiều hơn, từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Rõ ràng, khi hệ thống thưởng được điều chỉnh cho phù hợp với những thay đổi của văn hóa tổ chức, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp đã tốt hơn. 4.3 Đề xuất cho các nhà quản trị Đầu tiên, các nhà quản trị cần đảm bảo sự phù hợp giữa VHTC và hệ thống thưởng. Trong điều kiện hiện nay, khi phần lớn các doanh nghiệp đang gặp khó khăn do lượng hàng tồn kho cao, nguồn vốn ngân hàng khó tiếp cận [36], việc khan hiếm tiền mặt có thể buộc các doanh nghiệp phải cơ cấu lại hệ thống thưởng [29]. Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu của luận án cho thấy hệ thống này chịu ảnh hưởng rất đáng kể của văn hóa tổ chức, nên để việc cơ cấu này thành công thì trước hết doanh nghiệp phải tiến hành điều chỉnh văn hóa tổ chức của mình nhằm tìm kiếm sự phù hợp giữa hai yếu tố này để tăng cường kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 98 Để tiến hành thay đổi văn hóa tổ chức của doanh nghiệp, theo kết quả của các nghiên cứu trước, các nhà quản trị trước tiên cần đánh giá văn hóa hiện tại của doanh nghiệp. Việc đánh giá văn hóa là không có ý nghĩa cho đến tận khi doanh nghiệp xác định được rằng “một cách làm việc mới” là cần thiết [86]. Cần chú ý là một số khía cạnh văn hóa sẽ được xem là giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược của nó hay giúp giải quyết các vấn đề hiện tại, trong khi một số khía cạnh khác sẽ được xem là những trở ngại, rào cản. Vì thế, các thành viên nhóm rất cần phải nhận diện những khía cạnh văn hóa này và chỉ thay đổi ở những khía cạnh chưa tốt. Đặc biệt, với các công ty đa quốc gia, việc quản trị hàm ý về việc chấp nhận sự khác biệt văn hóa quốc gia và quản lý những khác biệt trong văn hóa tổ chức [61]. Mặc cho bản chất tương đối bề ngoài của văn hóa tổ chức, chúng khá khó để thay đổi bởi vì chúng đã phát triển thành các thói quen mang tính tập thể. Thay đổi chúng là công việc của các nhà quản trị cấp cao, không ai có thể làm thay được. Sự lựa chọn chiến lược chính của nhà quản trị cấp cao là hoặc chấp nhận và sử dụng tốt văn hóa hiện tại của nó hoặc cố gắng thay đổi nó. Nếu sự thay đổi là cần thiết, trước tiên cần phải tiến hành phân tích kết quả và chi phí. Cụ thể phải xem xét liệu nhân lực cần cho thay đổi văn hóa có đủ hay không. Sự thay đổi văn hóa tổ chức đòi hỏi người lãnh đạo phải thu hút được càng nhiều trí tuệ của người lao động càng tốt. Người lãnh đạo cũng phải đảm bảo có đủ hỗ trợ từ những vị trí chính ở các cấp bậc khác nhau trong tổ chức. Tiếp đó, họ có thể thay đổi các thực tiễn bởi việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức của họ: các chức năng, các phòng ban, những địa điểm, và các công việc, kết nối các công việc với những tài năng. Sau khi cơ cấu lại, việc kiểm soát có thể phải thay đổi, dựa trên quyết định về những khía cạnh công việc gì phải được phối hợp, phối hợp như thế nào, bởi ai và ở cấp nào. Đồng thời, cần phải thay đổi các chính sách nhân sự cụ thể liên quan đến tuyển dụng, đào tạo và thăng tiến. Cuối cùng, việc thay đổi văn hóa không phải là một quá trình nhanh chóng. Nó cần một sự quan tâm liên tục từ các nhà quản trị cấp cao, sự kiên trì trong một vài năm và việc đánh giá văn hóa mới để xem liệu những thay đổi nào thực tế đã đạt được cũng như những thay đổi gì khác đã xuất hiện. Ngoài ra, cần chú ý rằng, do tiền 99 thưởng cũng là một phương tiện chính mà qua đó các tổ chức làm rõ và tăng cường các hành vi được mong đợi [50]. Làm sao để những hành vi được công tác thưởng nhấn mạnh không mẫu thuẫn với cái đang tồn tại là một vấn đề phải quan tâm. Thứ hai, các nhà quản trị trong các công ty mua lại hay sáp nhập cần phân tích VHTC để tránh xung đột. Trong những trường hợp mua lại hay sáp nhập, một chẩn đoán là cần thiết để xác định những khía cạnh văn hóa tiềm tàng xung đột giữa các đối tác. Các quyết định về hợp nhất thường được làm dựa trên quan điểm tài chính: việc mua lại hay sáp nhập một phần thể hiện sức mạnh tài chính, hay được xem như một cách để phòng vệ trước các mối đe dọa có thật hay tưởng tượng bởi các đối thủ cạnh tranh. Những người ra quyết định ít khi xem xét kỹ các rắc rối trong hoạt động phát sinh bên trong các tổ chức lai mới được thành lập. Sự xem xét kỹ về văn hóa cần được xem xét khi quyết định liệu có sáp nhập hay không, và sau khi quyết định này được làm, văn hóa cần phải tiếp tục được xem xét cho một kế hoạch quản trị tổ chức sau sáp nhập để tối thiểu hóa những thiệt hại do xung đột và bảo vệ văn hóa độc đáo, phù hợp. Ngoài ra, cần chú ý rằng việc sáp nhập và mua lại bên trong một quốc gia đã không dễ thành công. Vì vậy các liên doanh giữa các quốc gia còn có thể ít thành công hơn. Họ phải bắc cầu cả khoảng cách văn hóa tổ chức và văn hóa quốc gia. Nhiều doanh nghiệp đã kêu gọi cần xem xét văn hóa của đối tác tiềm năng như là một đầu vào để ra quyết định có nên hợp nhất hay không. Điều này rất có ý nghĩa với các doanh nghiệp Việt Nam bởi trong những năm gần đây, hoạt động mua bán và sáp nhập tại Việt Nam ngày càng phát triển và tiếp tục gia tăng cả về số thương vụ và trong trị giá các thương vụ. Giá trị giao dịch mua lại và sáp nhập tại Việt Nam năm 2010 đạt 1,7 tỷ đô la Mỹ với 345 thương vụ. Việt Nam là nước đang phát triển có sự gia tăng nhanh chóng các hoạt động mua lại và sáp nhập trong 10 năm qua và được xem là nước có tốc độ mua lại và sáp nhập nhanh nhất trong khu vực châu Á – Thái Bình Dương [35]. Thứ ba, các nhà quản trị cần quản lý những khác biệt trong VHTC ở các công ty đa quốc gia. Phần lớn các công ty đa quốc gia không chỉ hoạt động trong các quốc gia khác nhau mà còn trong các ngành hàng khác nhau hay ít nhất trong 100 các chi nhánh với sản phẩm hay thị trường khác nhau. Các ngành hàng hay các chi nhánh khác nhau thường có văn hóa tổ chức khác nhau. Các văn hóa tổ chức xuyên các quốc gia mạnh trong một ngành hàng hay một chi nhánh, bằng việc chào thực tiễn chung, có thể làm cầu nối cho những khác biệt quốc gia trong các giá trị giữa các thành viên tổ chức. Các thực tiễn chung, không phải là các giá trị chung là những gì giúp các công ty đa quốc gia gần nhau. Sự sẵn có những người phù hợp đúng lúc là nhiệm vụ chính của quản trị nhân lực trong các công ty đa quốc gia. Điều này nghĩa là việc tuyển dụng đúng lúc các tài năng quản trị tương lai từ các quốc tịch khác nhau, và sự thuyên chuyển thông qua việc lập kế hoạch sẽ giúp hấp thu văn hóa tổ chức. Phòng nhân sự của các công ty đa quốc gia phải cân đối giữa sự thống nhất và sự đa dạng trong chính sách nhân lực. Thống nhất quá cao cũng khó đảm bảo bởi tinh thần, trí tuệ của mọi người không giống nhau. Từ đó làm các chính sách áp dụng cho toàn công ty khi được áp dụng ở các chi nhánh có thể sẽ không hoạt động, hay chỉ vâng lời bề ngoài nhưng lại làm khó cho những người ở địa phương. Mặt khác, quan niệm rằng mọi người khác nhau và rằng mọi người trong các chi nhánh vì thế luôn luôn cần biết nhiều nhất và được phép để đi theo cách của chính họ cũng không đảm bảo. Trong trường hợp này, cơ hội để xây dựng văn hóa công ty với những đặc điểm độc nhất, giữ gìn tổ chức và mang lại cho nó lợi thế tâm lý cạnh tranh và riêng biệt sẽ mất đi. Đối với công tác thưởng, sức mạnh của việc thưởng phụ thuộc rất nhiều vào việc người nhận đánh giá cao tiền thưởng như thế nào. Một thách thức quan trọng đối với các nhà quản trị ngày nay là phải xác định loại thưởng nào từ rất nhiều các hình thức hiện nay được ưa thích nhất [50]. Đã có những nghiên cứu cho thấy các thực tiễn thưởng chỉ làm việc tốt nhất trong văn hóa nơi nó hình thành, và các hệ thống thưởng có xu hướng phản ánh các tiêu chuẩn, giá trị và niềm tin cụ thể về văn hóa nơi chúng được phát triển. Khi các hãng cố gắng chuyển những gì hãng cho là những hệ thống thưởng thành công ra các chi nhánh ở nước ngoài, họ phải nhận thức được những khác biệt cố hữu tiềm tàng trong các nhu cầu và giá trị của người lao động cũng như những khác biệt này ảnh hưởng như thế nào đến kết quả của việc 101 thưởng [50]. Điều này rất có ý nghĩa với các doanh nghiệp Việt Nam bởi hiện nay số lượng các doanh nghiệp nước ngoài vào Việt Nam làm việc và các doanh nghiệp Việt Nam đầu tư ra nước ngoài đang gia tăng nhanh chóng. Chẳng hạn, riêng năm 2012, cả nước có 1.287 dự án đầu tư nước ngoài mới được cấp giấy chứng nhận đầu tư [5]. Tính đến 20 tháng 11 năm 2013, cả nước có 1.175 dự án mới được cấp giấy chứng nhận đầu tư [6]. Rõ ràng là đang có rất nhiều các doanh nghiệp nước ngoài vào Việt Nam kinh doanh. Trong khi đó, số lượng các doanh nghiệp Việt Nam ra nước ngoài kinh doanh cũng gia tăng đáng kể. Tính đến hết ngày 20 tháng 3 năm 2013, các doanh nghiệp Việt Nam có 742 dự án đầu tư ra nước ngoài với tổng vốn đầu tư đăng ký đạt 15,5 tỷ đô la Mỹ sang các quốc gia Lào, Campuchia, Nga, Venezuela… [7]. Điều này mang đến sự phức tạp trong văn hóa và hệ thống thưởng cho doanh nghiệp. Hơn nữa, không chỉ có các công ty đa quốc gia, các công ty đang trong quá trình tái cơ cấu, việc sáp nhập phòng ban cũng có thể phát sinh những khác biệt trong văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng. Do đó, các đề xuất ở đây trở nên rất có ý nghĩa. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cho thấy các quyết định về hệ thống thưởng cần tính tới yếu tố văn hóa tổ chức, trong khi các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp có thể có văn hóa tổ chức không giống nhau. Do đó, nhà quản trị cấp cao cần tạo điều kiện để các nhà quản trị cấp phòng ban được tham gia vào quá trình thiết kế và thực hiện công tác thưởng tại phòng ban, đơn vị mình. Khi đó, hệ thống thưởng được áp dụng cho mỗi phòng ban sẽ phù hợp với văn hóa của chính phòng ban đó, từ đó giúp tăng hiệu quả của công tác thưởng. 4.4 Một số kiến nghị chính sách vĩ mô Đầu tiên, nhà nước cần có các biện pháp để phát triển thị trường chứng khoán nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp trong quá trình chuyển đổi thực tiễn thưởng. Xu hướng toàn cầu hóa hoạt động kinh doanh đang hướng đến sự thống nhất và tiêu chuẩn hóa lớn hơn trong các thực tiễn quản trị xuyên các biên giới quốc gia [50]. Điều này có nghĩa là văn hóa tổ chức tại các doanh nghiệp Việt Nam sẽ thay đổi 102 theo hướng hội nhập, vì thế hệ thống thưởng cũng sẽ chuyển biến theo thực tiễn thưởng của các quốc gia đã phát triển, như việc sử dụng mạnh mẽ hơn công cụ cổ phiếu. Nhà nước cần có các biện pháp để phát triển thị trường chứng khoán nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp đạt hiệu quả hơn trong quá trình chuyển đổi này. Thứ hai, nhà nước cũng cần tăng cường hệ thống giáo dục và hiệu lực của việc thực thi các quy định của pháp luật để người Việt Nam nói chung và các nhà quản trị nói riêng có thể tăng cường lòng tin với nhau, tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng có hiệu quả các hình thức thù lao đã phổ biến ở các quốc gia phát triển nhưng chưa được áp dụng hiệu quả ở Việt Nam như thù lao tích lũy hay thù lao trả dần, nhằm khai thác các ưu điểm của gói thù lao này, từ đó phục vụ tốt hơn cho cả doanh nghiệp cũng như người lao động. Thứ ba, nhà nước cần chủ động thay đổi văn hóa quốc gia theo hướng hội nhập quốc tế để hỗ trợ cho sự phù hợp giữa VHTC và văn hóa quốc gia. Kết quả các nghiên cứu trước cho thấy văn hóa tổ chức được hình thành dựa trên văn hóa quốc gia. Các đơn vị làm việc với kết quả tốt hơn khi các thực tiễn quản trị của họ phù hợp với văn hóa quốc gia. Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng các thực tiễn quản trị cần phải thích nghi với văn hóa quốc gia để có kết quả làm việc tốt [84]. Trong khi với xu hướng mở cửa, hội nhập của quốc gia hiện nay, Việt Nam có ngày càng nhiều các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nước ngoài hay rất nhiều các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài đang vào thị trường Việt Nam, từ đó giúp chuyển giao các thực tiễn quản trị toàn cầu vào các doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, nếu các doanh nghiệp thay đổi những thực tiễn quản trị cho phù hợp với xu hướng hội nhập quốc tế trong khi văn hóa quốc gia không thay đổi hay thay đổi chậm hơn sẽ làm giảm hiệu quả. Vì thế để hỗ trợ các doanh nghiệp, nhà nước cần có các chính sách và biện pháp nhằm chủ động thay đổi văn hóa quốc gia theo hướng hội nhập quốc tế để hỗ trợ cho sự phù hợp giữa văn hóa tổ chức và văn hóa quốc gia từ đó gia tăng kết quả làm việc của các doanh nghiệp trong nước. 103 4.5 Hạn chế của nghiên cứu và các hướng nghiên cứu tiếp theo Nghiên cứu này có một số hạn chế. Đầu tiên, phần lớn các thước đo được mượn từ các nghiên cứu trước, vì thế khi áp dụng ở bối cảnh Việt Nam đã bộc lộ những điểm khác biệt nhất định. Cụ thể, với khía cạnh thực tiễn của văn hóa tổ chức, chỉ hai trong sáu biến là đủ độ tin cậy. Với khía cạnh giá trị, chỉ một trong ba biến đủ độ tin cậy. Ngay cả với những thước đo đủ độ tin cậy, các mục hỏi trên mỗi thước đo cũng không “tải” đúng như kỳ vọng. Với biến văn hóa tổ chức hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt, ngoài ba mục hỏi như của Hofstede (1990) thì mục hỏi “nỗ lực hết sức để hoàn thành công việc” của biến văn hóa tổ chức hướng quy trình hay hướng kết quả cũng “tải” vào nhân tố này. Với nhân tố thứ hai được trích, nhân tố này bao gồm hai mục hỏi, một mục hỏi là của biến văn hóa tổ chức hướng con người hay hướng công việc: “ít quan tâm đến vấn đề riêng tư của nhau”, điểm càng cao, tổ chức càng thiên về văn hóa hướng công việc. Còn mục hỏi kia là thước đo của biến văn hóa tổ chức hướng nhỏ lẻ hay chuyên nghiệp: “đời tư là việc riêng của mỗi người”, điểm càng cao doanh nghiệp càng thiên về văn hóa hướng chuyên nghiệp hơn. Tuy nhiên, hai mục hỏi này lại khá tương đồng về nội dung, đều hỏi về mức độ quan tâm đến việc riêng hay đời tư của đồng nghiệp cùng phòng ban, bộ phận. Nếu việc quan tâm đến đời tư, đến việc riêng càng nhiều, chứng tỏ yếu tố con người được coi trọng. Điểm của các mục hỏi càng thấp, tổ chức càng quan tâm đến yếu tố con người hơn và bộc lộ văn hóa tổ chức thiên về văn hóa hướng con người mạnh hơn. Các kết quả phân tích nhân tố không đúng theo lý thuyết là có thể giải thích vì Hofstede cũng đã nhấn mạnh rằng các thước đo của ông được xây dựng dựa trên 20 đơn vị tổ chức ở Hà Lan và Đan Mạch, vì thế nó có thể không đại diện cho những quốc gia khác. Do đó, các nghiên cứu tiếp theo cần phát triển và hoàn thiện những thước đo này. Hạn chế thứ hai của nghiên cứu này là ở chỗ nó sử dụng một số thước đo một chỉ báo, hay chỉ có một mục hỏi để điều tra một số khía cạnh của hệ thống thưởng. Mặc dù điều này khá phổ biến trong nghiên cứu thù lao [47], [54], độ tin cậy của chúng có thể cần quan tâm. Ngoài ra, một số vấn đề khác trong công tác 104 thưởng có thể cũng bị ảnh hưởng bởi văn hóa mà luận án vẫn chưa điều tra. Chẳng hạn, trong khi ở các quốc gia phát triển, các công cụ thưởng dài hạn được áp dụng khá phổ biến, như thưởng bằng cổ phiếu ở nhiều dạng khác nhau, hay ngay cả với thưởng ngắn hạn thì thưởng tích lũy hay trả dần cũng được áp dụng nhiều nhưng ở Việt Nam, các dạng thanh toán thưởng này lại chưa được áp dụng rộng rãi. Một nghiên cứu khác do tác giả đã tiến hành cho thấy nhà quản trị doanh nghiệp chưa áp dụng những hình thức này một phần vì chưa biết, một phần do người lao động không thích nên họ không áp dụng [26], [27]. Vì sao người lao động lại không thích? Điều này có thể liên quan đến văn hóa. Vì thế đây sẽ là một khoảng trống mà các nghiên cứu tiếp theo trong lĩnh vực này cần tiếp tục tìm câu trả lời. Hạn chế thứ ba liên quan đến mẫu nghiên cứu. Trong khi tổng thể nghiên cứu của luận án là các doanh nghiệp Việt Nam nói chung nhưng do các giới hạn về nguồn lực nên mẫu nghiên cứu lại chỉ được lấy từ các doanh nghiệp ở Hà Nội và các tỉnh lân cận. Vì thế, đây cũng là một điểm hạn chế của luận án mặc dù nhiều nghiên cứu trước về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao được các tác giả khác thực hiện cũng chia sẻ những hạn chế về mẫu nghiên cứu như trong luận án này. Chẳng hạn, Ling Li và Roloff (2007) đã phân tích các phản hồi của 288 sinh viên đại học trước một kịch bản mô tả một công ty phân chia lương và phúc lợi dựa trên công trạng hay thâm niên để kiểm tra văn hóa tổ chức và các hệ thống thù lao, mà cụ thể là xem xét tính hấp dẫn những người xin việc của tổ chức. Papamarcos và các cộng sự (2007) đã tổ chức cho 609 sinh viên đại học ngành kinh doanh và kế toán đang học khóa học về kinh doanh cơ bản ở một trường đại học lớn ở Bắc Mỹ tham gia thiết kế nghiên cứu của họ để xem xét về mối quan hệ giữa giá trị văn hóa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể với việc thiết kế hệ thống thù lao khuyến khích trong mối quan hệ với năng suất. Ngoài ra, Goktan và Saatcioglu (2011) đã thu được dữ liệu từ bảng hỏi online hỏi 238 sinh viên đại học (trong đó có 162 người trả lời) ở bậc đại học và sau đại học ở một trường công lớn ở phía Tây Thổ Nhĩ Kỳ và một trường công lớn phía Tây Nam nước Mỹ để kết luận về ảnh hưởng của các giá trị văn hóa cá nhân lên sự ưa thích thù lao của mỗi người. Thêm vào đó, Bento và 105 Ferreira (1990) đã kiểm tra tác động của văn hóa tổ chức lên việc thiết kế và thực hiện các kế hoạch thù lao khuyến khích bằng việc nghiên cứu định tính tại một trường đại học ở Mỹ đang trong quá trình xem xét, thay đổi thù lao khuyến khích cho những nhà quản trị (không phải những nhà khoa học) tại trường đại học này. Rõ ràng là tuy những nghiên cứu ở trên cũng chỉ được tiến hành dựa trên việc lấy mẫu thuận tiện, nhưng việc tuân thủ các quy trình, phương pháp nghiên cứu khoa học vẫn mang lại những kết quả đáng tin. Mặc dù vậy, để tăng thêm độ tin cậy, các nghiên cứu tương lai cần tiến hành lấy mẫu với những phương pháp khoa học để mẫu có tính đại diện cao hơn. Thêm vào đó, do điều kiện hiện nay, nước ta mới ở giai đoạn đầu phát triển kinh tế thị trường, thời gian hội nhập với nền kinh tế thế giới chưa dài nên rất nhiều yếu tố chưa được hình thành giống với các quốc gia phát triển, các hình thức thù lao khuyến khích là một minh chứng. Trong khi các quốc gia phát triển có rất nhiều các hình thức thù lao khuyến khích, vì thế các nghiên cứu thường nghiên cứu về thù lao khuyến khích nói chung trong khi ở Việt Nam, chỉ tiền thưởng là phổ biến. Do đó mặc dù phần tổng quan, luận án xem xét ảnh hưởng của văn hóa đến thù lao và thù lao khuyến khích, tuy nhiên, trong phần khảo sát thực tiễn Việt Nam, chỉ bộ phận tiền thưởng được điều tra do những hình thức khác chưa được sử dụng nhiều và còn mới mẻ với đại bộ phận các doanh nghiệp. Vì thế, khi nền kinh tế phát triển và các doanh nghiệp hội nhập nhiều hơn, chắc chắn các hình thức thù lao khuyến khích cũng sẽ đa dạng hơn và phạm vi nghiên cứu có thể được mở rộng. Đây là cơ hội cho các nghiên cứu tiếp theo quan tâm đến vấn đề này. Hơn nữa, bởi luận án đã chỉ tập trung nghiên cứu về tiền thưởng, trong khi đây chỉ là một bộ phận của gói thù lao mà người lao động được nhận. Rất nhiều các nghiên cứu đã tiến hành điều tra về mối quan hệ của văn hóa và thù lao nhưng đứng trên góc độ văn hóa quốc gia, các nghiên cứu tiếp theo có thể điều tra ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến thù lao nói chung, bao gồm cả tiền lương và các phúc lợi khác, để xem văn hóa tổ chức có ảnh hưởng như thế nào đến việc lựa chọn các bộ phận của gói thù lao: lương, thưởng và phúc lợi, cụ thể trong tổ chức với văn hóa như thế nào thì tiền lương sẽ được sử 106 dụng nhiều hơn tiền thưởng hoặc các phúc lợi cũng được coi trọng hơn. Ngoài ra, những phát hiện đã được ủng hộ trong giai đoạn nghiên cứu định tính nhưng vẫn chưa được kiểm định ở giai đoạn nghiên cứu định lượng do thước đo chưa đủ độ tin cậy cũng sẽ là một vấn đề mà các nghiên cứu sau có thể tiếp tục làm rõ. TÓM TẮT CHƯƠNG Trong chương 4 này, luận án đã tổng hợp lại những kết quả đã được khẳng định bằng việc kiểm định giả thuyết ở chương 3. Luận án cũng đi tìm sự giải thích cho những khác biệt trong kết quả kiểm định và giả thuyết được đưa ra, với H2e. Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu, luận án chỉ rõ những đóng góp được tạo ra và đề xuất những kiến nghị cho các nhà quản trị doanh nghiệp và cơ quan quản lý nhà nước. Những hạn chế trong nghiên cứu ở luận án cũng được làm rõ và luận án cũng chỉ ra các hướng nghiên cứu tiếp theo cho những ai quan tâm đến tìm hiểu về sự tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thưởng nói riêng và hệ thống thù lao nói chung trong doanh nghiệp. 107 KẾT LUẬN Thưởng như thế nào cho phù hợp nhằm thúc đẩy người lao động gắn bó và đóng góp cho doanh nghiệp là mối quan tâm của các doanh nghiệp. Vì thế, vấn đề này cũng nhận được rất nhiều sự quan tâm trong các nhà nghiên cứu lý thuyết. Trong luận án này, tác giả đã làm rõ từ khái niệm thưởng là gì, các loại thưởng, những căn cứ để xác định tiền thưởng, cách thức phân bổ tiền thưởng và quan trọng hơn, luận án đã xem xét hệ thống thưởng trong sự tác động của văn hóa tổ chức. Dựa trên các kết quả nghiên cứu có trước về mối quan hệ giữa hai phạm trù này, luận án đã tập trung làm rõ tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thưởng, đã trả lời được những câu hỏi chưa có lời giải trong các nghiên cứu trước đó. Cụ thể, luận án đã thấy có mối quan hệ thuận chiều giữa văn hóa tổ chức hướng con người và tần suất thưởng trong đơn vị. Văn hóa tổ chức hướng con người cũng có mối quan hệ thuận chiều với việc sử dụng nguyên tắc phân bổ cào bằng, việc sử dụng kết quả nhóm làm căn cứ phân bổ tiền thưởng. Các phát hiện của luận án cũng cho thấy trong các tổ chức có văn hóa hướng con người ít hơn, nguyên tắc bí mật trong chi trả tiền thưởng và việc sử dụng kết quả cá nhân làm căn cứ xác định tiền thưởng cũng phổ biến hơn. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu của luận án cũng cho thấy trong các tổ chức có văn hóa hướng kiểm soát chặt, nguyên tắc phân bổ tiền thưởng công bằng và tiền thưởng dựa trên kết quả cá nhân được sử dụng nhiều hơn. Với các phát hiện được thấy trong luận án này, luận án đã có những đóng góp có giá trị cả về lý luận và thực tiễn. Về mặt lý luận, luận án đã trả lời cho những câu hỏi còn bỏ ngỏ trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa và hệ thống thưởng Về thực tiễn, trên cơ sở chỉ rõ tác động của văn hóa tổ chức, luận án đã giúp những nhà quản trị có thêm hiểu biết để thiết kế và thực hiện các kế hoạch thưởng tốt hơn, từ đó tăng cường kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra, từ các phát hiện của luận án, người ta có thể dự đoán một phần về hệ thống thưởng của doanh nghiệp khi hiểu được văn hóa tổ chức của nó. Luận án cũng đã làm rõ một số hạn chế trong khi các hướng nghiên cứu tiếp theo trong lĩnh vực này cũng được chỉ ra. Từ đó, các nhà nghiên cứu quan tâm tới việc tìm hiểu sâu mối quan hệ 108 giữa văn hóa tổ chức và tiền thưởng có thể nhìn thấy những vấn đề cần tiếp tục làm sáng tỏ trong luận án này. 109 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt 1. Phan Thị Thục Anh và Ngô Thị Minh Hằng (2009), Văn hóa và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài ở Việt Nam, một chương trong cuốn Con rồng châu Á mới – Quốc tế hóa các doanh nghiệp của Việt Nam, Nhà xuất bản chính trị. 2. Phan Thị Thục Anh (2010), Sự khác biệt trong văn hóa làm việc giữa Việt Nam và Đan Mạch, Tạp chí Kinh tế phát triển, số tháng 6. 3. Từ Thúy Anh (2010), Sự khác biệt về tiền lương giữa khu vực nhà nước, khu vực tư nhân và khu vực có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài ở Việt Nam, Tạp chí Tài chính, số tháng 3. 4. Phạm Hồng Chương (2002), Một số ý kiến về cải cách tiền lương ở Việt Nam: Thực trạng và giải pháp, Tạp chí Kinh tế phát triển, số 66. 5. Cục đầu tư nước ngoài (2013), Đầu tư nước ngoài năm 2012 đạt trên 16 tỷ USD, đọc trên trang web 6. Cục đầu tư nước ngoài (2013), Tình hình thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài 11 tháng năm 2013, đọc trên trang web 7. Cục đầu tư nước ngoài (2013), Tình hình đầu tư của Việt Nam ra nước ngoài quý 1 năm 2013, đọc trên trang web 8. Mai Ngọc Cường (2012), Về chính sách tiền lương và thu nhập ở nước ta hiện nay, Tạp chí Kinh tế phát triển, số 181, trang 7. 9. Trần Kim Dung (2005), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê. 10. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản lao động xã hội. 11. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (chủ biên) (2004), Quản trị kinh doanh, nhà xuất bản Lao động – xã hội, Hà Nội. 110 12. Lê Thanh Hà (2007), Tiếp tục đổi mới chính sách tiền lương khu vực hành chính sự nghiệp theo hướng hội nhập, Tạp chí Lao động và Xã hội, số 314 – 315. 13. Trần Kim Hào (2007), Văn hóa doanh nghiệp của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, đề tài cấp Bộ. 14. Martin Hilb (2003), Quản trị nhân sự tổng thể: mục tiêu, chiến lược và công cụ, nhà xuất bản Thống kê. 15. Lê Công Hoa, Nguyễn Thành Hiếu (chủ biên) (2011), Nghiên cứu kinh doanh, nhà xuất bản đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. 16. Trần Thị Vân Hoa (2008), Các loại hình văn hóa doanh nghiệp của các doanh nghiệp tư nhân trên địa bàn Hà Nội, Tạp chí Kinh tế phát triển, số tháng 12. 17. Trần Thị Vân Hoa (2008), Vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam, Tạp chí Kinh tế phát triển, số tháng 8. 18. Nguyễn Đình Huy dịch của Mijnd Huijser (2008), Lợi thế văn hóa, nhà xuất bản trẻ. 19. Trịnh Ngọc Huy (2010), Chính sách lương bổng trong bối cảnh toàn cầu hóa, Kỷ yếu hội thảo nhân sự. 20. Dương Thị Liễu và các cộng sự (2006), Bài giảng văn hóa kinh doanh, nhà xuất bản đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. 21. Dương Thị Liễu (2011), Một số công cụ đo lường, đánh giá văn hóa doanh nghiệp, sách Quản trị kinh doanh đương đại, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân 22. Dương Thị Liễu (2012), Một số rào cản trong quá trình xây dựng và phát triển văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp nhà nước Việt Nam, Tạp chí Kinh tế phát triển, số 177 (kỳ II), trang 70 - 74. 23. Trần Thị Nhung và Nguyễn Duy Dũng (2005), Phát triển nguồn nhân lực trong các công ty Nhật Bản hiện nay, Nhà xuất bản Khoa học xã hội. 111 24. Nguyễn Nam Phương, Nguyễn Thị Thanh Mai (2012), Văn hóa doanh nghiệp góp phần làm hài hòa quan hệ lao động, Tạp chí Kinh tế phát triển, số 183, tháng 9, trang 61. 25. Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh (2008), Quản trị doanh nghiệp, nhà xuất bản đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. 26. Nguyễn Thị Hồng Thắm (2011), Tiền thưởng cuối năm của các doanh nghiệp, Tạp chí thương mại, số 35, pp 46-48. 27. Nguyễn Thị Hồng Thắm (2012), Những hình thức thù lao khuyến khích trong các công ty cổ phần: Kinh nghiệm quốc tế và thực tiễn tại Việt Nam, Tạp chí Kinh tế phát triển, Tháng 7 (II), trang 40-43. 28. Nguyễn Thị Hồng Thắm (2012), Tác động của công tác thưởng tới quản trị quan hệ khách hàng trong doanh nghiệp, Kỷ yếu hội thảo quốc gia “Quản trị quan hệ khách hàng: Lý thuyết và thực tiễn ứng dụng ở Việt Nam”, nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, pp 148 - 155. 29. Nguyễn Thị Hồng Thắm (2013), Tái cơ cấu thù lao trong doanh nghiệp để vượt qua khó khăn, Tạp chí Kinh tế phát triển, số tháng 8 (II). 30. Trịnh Đình Huy và Nguyễn Ngọc Thắng (2012), Chiến lược tiền lương trong ngữ cảnh văn hóa Việt Nam, Tạp chí Kinh tế phát triển, số 180, trang 114 – 117. 31. Nguyễn Văn Thắng (2013), Thực hành nghiên cứu trong kinh tế và quản trị kinh doanh, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân. 32. Nguyễn Đình Thọ (2012), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh: Thiết kế và thực hiện, nhà xuất bản Lao động xã hội. 33. Vũ Quang Thọ (2004), Kinh nghiệm sử dụng tiền lương, tiền thưởng trong quản lý nhân sự, Tạp chí Kinh tế phát triển, số 80, tháng 2. 34. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, tập 1, 2, nhà xuất bản Hồng Đức. 112 35. Phạm Quang Trung (2011), Hoạt động mua bán và sáp nhập doanh nghiệp trong bối cảnh khó khăn về tài chính, Tạp chí Kinh tế phát triển, số 169, tháng 7, trang 3 – 7. 36. Nguyễn Kế Tuấn (chủ biên) (2013), Kinh tế Việt Nam năm 2012: Ổn định kinh tế vĩ mô và thúc đẩy tái cơ cấu kinh tế, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. 37. Vtvnews, vtv.vn/thoisutrongnuoc/70% cử nhân làm trái nghề: Đâu là nguyên nhân, đăng ngày 3/4/2013. 38. www.baodanang.vn, Công nhân nhảy việc, doanh nghiệp đau đầu, đăng ngày 9/8/2013. 39. www.careerlink.vn, chọn việc trái ngành hay chấp nhận thất nghiệp chờ thời cơ?, đọc 15/8/2013. 40. www.vietnamworks.com, nhảy việc nên hay không nên.html Tài liệu tiếng Anh 41. Aktas, Cicek, Kıyak (2011), The Effect Of Organizational Culture On Organizational Efficiency: The Moderating Role Of Organizational Environment and CEO Values, Procedia - Social and Behavioral Sciences, Volume 24, Pages 1560–1573 42. Anthony and Govindaraja (2003), Management Control Systems, McGraw Hill. 43. Ashkanasy, Wilderom and Peterson (2000), Handbook of Organizational Culture and Climate, Sage Publications, Inc. 44. Asif (2011), Estimating the impact of Denison's (1996), “What is the difference between organizational culture and organizational climate? A native's point of view on a decade of paradigm wars”, Journal of Business Research, Volume 64, Issue 5, Pages 454–459. 45. Barner-Rasmussen, Bjorkman, Ehrnrooth, Koveshnikov, Makela, Vaara and Zhang (2009), Cross-border competence management in emerging markets: 113 Voices from China and Russia, Hanken school of economics, research reports, Helsinki,. 46. Bento and Ferreira (1990), Incentive pay and organizational culture, chapter 6 in Bruns‘s book with title “Performance Measurement, Evaluation, and Incentives” (Harvard Business School, Series in Accounting & Control) 47. Cable and Judge (1994), Pay preference and job search decisions: A person- organization fit perspective, Personnel Psychology, 47(2), pp 317-347. 48. Cameron, Quinn, DeGraff and Thakor (2006), Competing values leadership: creating value in organizations, Edward Elgar, Cheltenham, UK. 49. Chen (2010), Culture and compensation – unpicking the intricate relationship between reward and organisationl culture, Thunderbird International Business Review, pp 189 – 202. 50. Chiang and Birtch (2007), The transferability of management practices: Examining cross-national differences in reward preferences, Human Relations 60. 9, pp 1293-1330. 51. Dosoglu-Guner (2001), Can organizational behavior explain the export intention of firms? The effects of organizational culture and ownership type, International Business Review, Volume 10, Issue 1, Pages 71–89. 52. Drucker (1985), Innovation and Entrepreneurship, HarperCollins Publishers Inc. 53. Goddard (1997), Organizational culture and budget related behavior: A comparative contingency study of three local government organizations, The International Journal of Accounting 32 (1), pp.79-97. 54. Goktan, Omur Y. Saatcioglu (2011), The Effect of Cultural Values on Pay Preferences: A Comparative Study in Turkey and the United States, International Journal of Management, 28 (1), pp 173-184. 55. Le Thanh Ha (2005), Bonus in private companies, Economic Development Review, vol 129, pp. 12 – 13. 114 56. Hatch (2000), The cultural dynamics of organizing and change, Handbook of organizational culture and climate, Sage Publication Inc. 57. Henri (2004), Organizational culture and performance measurement systems, Accounting, Organizations and Society 31 (1), pp. 77-103. 58. Hilal, Wetzel and Ferreira (2009), Organizational culture and performance: a Brazilian case, Management Research News, 33, 2, pp 99-119. 59. Hofstede (1984), The cultural relativity of the quality of life concept, The Academy of Management Review, Vol 9, No 3, pp 389-398. 60. Hofstede, B. Neuijen, D. Ohayv and G. Sanders (1990), Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study across Twenty Cases, Administrative Science Quarterly, pp 286-316. 61. Hofstede (1998), Think locally, act globally: cultural constraints in personnel management, Management International Review, 38, pp 7-26 62. Hofstede. Gert Jan (2000), Organizational culture: siren or sea cow? A reply to Dianne Lewis, Strategic change, 9 (2), pp 135-137. 63. Geert Hofstede and Gert Jan Hofstede (2005), Cultures and Organizations: Software of the Mind, McGraw – Hill. 64. Hofstede and Soeters (2002), Consensus societies with their own character: National cultures in Japan and the Netherlands, Comparative sociology, volume1, issue 1, Koninklijke Brill NV, Leiden. 65. Jansen, Merchant and Van der Stede (2009), National differences in incentive compensation practices: The differing roles of financial performance measurement in the United States and the Netherlands, Accounting, Organizations and Society 34 (1), pp 58-84. 66. Jarratt and Neill (2002), The effect of organizational culture on business-to- business relationship management practice and performance, Australasian Marketting Journal 10 (3), pp 21- 40. 115 67. Jung, Scott, Davies, Bower, Whalley, Mcnally and Mannion (2009), Instruments for exploring organizational culture: a review of the literature, Public Administration review, 69 (6), pp 1087-1096. 68. Katzenbach, Steffen and Kronley (2012), Cultural change that sticks: start with what’s already working, Harvard Business Review, July-August. 69. Kemp and Dwyer (2001), An examination of organisational culture – the Regent Hotel, Sydney, International Journal of Hospitality, 20 (1), pp 77-93. 70. Kerr and J. W. Slocum (1987), Managing Corporate Culture Through Reward Systems, Academy of Management Executive, pp 99 – 108. 71. Kuhn (2009), Compensation as a signal of organizational culture: the effects of advertising individual or collective incentives, The International Journal of Human Resource Management, 20, pp 1634 – 1648. 72. Kunda (2006), Engineering Culture, Control and Commitment in a High- Tech Corporation, Temple University Press. 73. Ling Li and M. E. Roloff (2007), Organizational culture and compensation systems: An examination of job applicants’ attraction to organizations, International Journal of Organizational Analysis, 15, pp 210 – 230. 74. Liu, Ke, Wei, Gu, Chen (2010), The role of institutional pressures and organizational culture in the firm's intention to adopt internet-enabled supply chain management systems, Journal of Operations Management, Volume 28, Issue 5, Pages 372–384. 75. Longenecker, Moore, Petty (2003), Small business management: An entrepreneurial emphasis, 12th edition, Thomson south-western. 76. Mahoney and Thorn (2006), an examination of structure of executive compensation and corporate social responsibility: a Canadian investigation, Journal of Business Ethics, 69, pp 149-162. 77. Merchant, Kenneth A; Wim A Van der Stede; Liu, Zheng (2003), Disciplinary constraints on the advancement of knowledge: The case of organizational 116 incentive systems, Accounting, Organizations and Society 28.2,3 , pp 251- 286. 78. Nazir, Shah and Zaman (2012), Literature review on total rewards: an international perspective, African Journal of Business Management, 6 (8), pp 3046 – 3058. 79. Nickerson and Zenger (2006), Envy, comparision costs and the economic theory of the firm 80. Reiman, Oedewald, Rollenhagen (2005), Reliability Engineering & System Safety, Volume 89, Issue 3, Pages 331-345. 81. Rehu, E. Lusk, B. Wolff (2005), Incentive Preferences of Employees in Germany and the USA: An Empirical Investigation, Management Revue, 16 (1), pp 81 – 98. 82. Papamarcos, C. Latshaw, G. W. Watson (2007), Individualism – Collectivism and Incentive System Design as Predictive of Productivity in a Simulated Cellular Manufacturing Environment, International Journal of Cross Cultural Management, pp 253 – 265. 83. Pheysey (1993), Organizational Cultures: Types and Transformations, Routledge, London. 84. Pothukuchi, Damanpour, Choi, Chen và Park (2002), National and Organizational Culture Differences and International Joint Venture Performance, Journal of International Business Studies, 33 (2), pp 243-265. 85. Rothacher (2004), Corporate cultures and global brands, World Sciencetific Publishing. 86. Schein (2004), Organizational culture and leadership, 3 edition, Jossey-Bass A Wiley Imprint, USA. 87. Segalla, D. Rouzies, M. Besson, and B. A. Weitz (2006), A cross-national investigation of incentive sales compensation, International Journal of Research in Marketing, 23, pp. 419 – 433. 117 88. Stroh, Brett, Baumann and Reilly (1996), Agency theory and variable pay compensation strategies, Academy of Management Journal, 39 (3), pp 751- 767. 89. Sun, Zhao, Yang (2010), Executive compensation in Asia: A critical review and outlook, Asia Pac J Manag, 27, pp 775 – 802. 90. Thang Nguyen (2012), Building trust in uncertain times-Lessons from Vietnamese entrepreneurs, Lambert Academic Publishing, USA. 91. Zheng, Yang, McLean (2010), Linking organizational culture, structure, strategy, and organizational effectiveness: Mediating role of knowledge management, Journal of Business Research, Volume 63, Issue 7, Pages 763– 771. 92. Wu (2008), A General Behavior Model and New Definitions of Organizational Cultures, The Journal of Socio-Economics, Vol 37 (6), Pages 2535–2545. 93. Wilderom, Berg, Wiersma (2012), A longitudinal study of the effects of charismatic leadership and organizational culture on objective and perceived corporate performance, The Leadership Quarterly, Volume 23, Issue 5, Pages 835–848. 118 DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ 1. Nguyễn Thị Hồng Thắm (2011), Tiền thưởng cuối năm của các doanh nghiệp, Tạp chí thương mại, số 35, trang 46-48. 2. Nguyễn Thị Hồng Thắm (2011), Một số phát hiện trong các nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa và hệ thống thù lao khuyến khích trong doanh nghiệp, sách Quản trị kinh doanh đương đại, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, trang 105-124. 3. Nguyễn Văn Thắng và Nguyễn Thị Hồng Thắm (2012), Những hình thức thù lao khuyến khích trong các công ty cổ phần: Kinh nghiệm quốc tế và thực tiễn tại Việt Nam, Tạp chí Kinh tế phát triển, Tháng 7 (II), trang 40-43. 4. Nguyễn Thị Hồng Thắm (2012), Tác động của công tác thưởng tới quản trị quan hệ khách hàng trong doanh nghiệp, Kỷ yếu hội thảo quốc gia “Quản trị quan hệ khách hàng: Lý thuyết và thực tiễn ứng dụng ở Việt Nam”, nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, trang 148 - 155. 5. Nguyễn Thị Hường và Nguyễn Thị Hồng Thắm (2013), Tái cơ cấu thù lao trong doanh nghiệp để vượt qua khó khăn, Tạp chí Kinh tế phát triển, số 193 (II), tháng 7/ 2013, trang 21-25. 6. Nguyen Thi Huong và Nguyen Thi Hong Tham (2013), The influence of organizational cultures on incentive systems – Case of Vietnamese enterprises, International conference: Knowledge management in the transition economy of Vietnam, Hanoi, 8/2013, pp 273-290. 7. Incentive compensation systems following the influence of organizational culture: Đề tài cấp cơ sở do tác giả làm chủ nhiệm – đang thực hiện. 11 9 P H Ụ L Ụ C M ẫu p h ỏn g vấ n S T T T h ờ i g ia n p h ỏn g vấ n (p h ú t) V ị t rí c ôn g tá c K in h n gh iệ m (n ăm ) G iớ i t ín h C ôn g ty Đ ịa đ iể m T h àn h p h ần k in h t ế 1 18 0 T rợ lý p hò ng k in h do an h 15 N ữ C ôn g ty A n D uy H à N ội T ư nh ân 2 15 0 T rư ởn g ph òn g kế to án 13 N ữ C ôn g ty A n D uy H à N ội T ư nh ân 3 90 P hó p hò ng k in h do an h 5 N am C ôn g ty A n D uy H à N ội T ư nh ân 4 18 0 P hó p hò ng k in h do an h th ị t rư ờn g 12 N ữ D oa nh n gh iệ p B an M ai H ải D ươ ng N hà n ướ c, đ ã cổ p hầ n hó a 5 12 0 T rư ởn g ph òn g kế to án 20 N ữ D oa nh n gh iệ p B an M ai H ải D ươ ng N hà n ướ c, đ ã cổ p hầ n hó a 120 Hướng dẫn phỏng vấn 1. Giới thiệu chung về mục tiêu nghiên cứu, cam kết bảo mật thông tin, danh tính. 2. Phỏng vấn 2.1 Văn hóa tổ chức Trong phòng anh (chị), mọi người hay phải gặp và giải quyết những tình huống không quen thuộc hay là quen thuộc? Khi gặp tình huống mới, chưa quen, các thành viên thường sẽ làm gì? Xin lấy dẫn chứng? Mỗi ngày làm việc có mang đến cho anh (chị) những nhiệm vụ, thách thức mới không hay chỉ làm theo quy trình, làm những việc lặp lại? Xin hãy mô tả và giải thích. Anh (chị) thường phải nỗ lực hết sức để hoàn thành công việc hay chỉ thực hiện bình thường theo quy định? Các quyết định quan trọng với phòng anh (chị) được làm bởi các cá nhân hay tập thể? Vì sao? Phòng của anh (chị) chỉ quan tâm đến công việc mọi người làm hay còn quan tâm đến những vấn đề gì nữa? Các thành viên trong phòng anh (chị) có quan tâm đến những vấn đề riêng tư của nhau hay không? Ở phòng anh (chị), đời tư của mỗi người có là công việc của riêng họ không hay có sự chia sẻ, giúp đỡ? Năng lực làm việc là tiêu chuẩn duy nhất để được tuyển dụng vào bộ phận anh (chị) làm việc hay còn có các yếu tố khác tác động? Bộ phận của anh (chị) có thường nghĩ trước cho 3 năm tới hay dài hơn không? Những người như thế nào mới phù hợp với phòng anh (chị) làm việc? Mọi người trong phòng anh (chị) có cởi mở không hay là bí ẩn Những thành viên mới cần thời gian bao lâu để cảm thấy như ở nhà? Xin cho ví dụ. Các khoản chi phí của công ty có được cân nhắc thận trọng không? Đến mức nào? 121 Ở phòng anh (chị), kết quả công việc hay các quy trình quan trọng hơn? Vì sao? 2.2 Hệ thống thưởng Trong phòng anh (chị), lương và thưởng được tính như thế nào? Được trả vào những dịp nào? Số lượng ra sao? Xin mô tả chi tiết. Trong phòng anh (chị), tiền thưởng sẽ được trao vào khi nào, khi từng cá nhân hoàn thành nhiệm vụ được giao hay khi cả phòng hoàn thành nhiệm vụ hoặc khi cả công ty hoàn thành nhiệm vụ được giao? Tiền thưởng được công ty trao ít hay nhiều căn cứ vào đâu, phụ thuộc vào kết quả của từng cá nhân trong phòng hay được chia đều hơn? Mọi người có biết tiền thưởng của nhau không? Việc trao đổi thông tin hay bàn luận về tiền thưởng của nhau nhiều hay ít? Xin mô tả chi tiết? 122