Luận án Tổ chức kế toán trách nhiệm tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn

% (Nguồn: Tác giả đề xuất) Kết luận: Trong kỳ TTTN đã hoàn thành chỉ tiêu về doanh thu. Tổng doanh thu kỳ thực hiện so với kế hoạch đặt ra tăng 4.379.789.797đ, trong đó do doanh thu của các sản phẩm : bia chai 450, chai special, chai lager, lon 333, lon special, lon lager; doanh thu của sản phẩm chai 355 sụt giảm mạnh, chai pemium 33 cũng giảm tương đối. Doanh số của các sản phẩm sụt giảm do lượng bán ra giảm. Tỷ lệ chi phí trên doanh thu kỳ thực hiện giảm 3,98% chứng tỏ trong kỳ TTTN kiểm soát chi phí bộ phận tốt. Tuy nhiên TTTN cần cải thiện thời gian trung bình từ lúc khách hàng đặt hàng đến lúc giao hàng, trong kỳ thực hiện tăng 0,12 ngày so với dự toán. Mức hài lòng của hệ thống nhà phân phối, khách hàn kỳ thwucj hiện tăng 1,33% so với kỳ dự toán. Tuy nhiên Mức độ phủ của sản phẩm lại giảm 5,02%. Trung tâm lợi nhuận Chỉ tiêu để đánh giá thành quả quản lý của các nhà quản lý trung tâm lợi nhuận cần chú ý đến thông tin được đưa vào báo cáo, chỉ tiêu lợi nhuận được báo cáo thể hiện trách nhiệm quản lý của nhà quản trị ở trung tâm lợi nhuận chỉ là lợi nhuận có thể kiểm soát bởi nhà quản trị ở trung tâm lợi nhuận. Do đó, chỉ có doanh thu có thể kiểm soát và chi phí có thể kiểm soát mới được đưa vào báo cáo để đánh giá trách nhiệm quản lý của nhà quản trị trung tâm lợi nhuận. Tại các đơn vị trực thuộc SABECO, do đó, cần loại ra những yếu tố không kiểm soát được trong báo cáo. Việc đánh giá thành quả quản lý ở trung tâm lợi nhuận có thể sử dụng phương pháp chỉ tiêu, phương pháp so sánh,...Một số chỉ tiêu như: Tổng lợi nhuận, tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu. Ngoài các chỉ tiêu tài chính, các đơn vị trực thuộc SABECO có thể sử dụng một số chỉ tiêu phi tài chính khác thuộc khía cạnh học tập và phát triển; khía cạnh khách hàng hoặc khía cạnh kinh doanh nội bộ của thẻ điểm cân bằng như: thành tích trong quá trình cải tiến doanh nghiệp; tăng trưởng sản lượng, sự hài lòng của khách hàng Ví dụ bảng phân tích tình hình thực hiện lợi nhuận cấp công ty trong tháng 8/2019 như sau: Bảng 3.13 Bảng phân tích lợi nhuận Tháng 8/2019 Mã TTTN: QL02 ĐVT: VNĐ TT Chỉ tiêu kế hoạch Thực hiện Chênh lệch Số tiền % 1 Doanh thu 134.823.522.708 139.203.312.504 4.379.789.797 3,25% 2 Trừ chi phí biến đổi 87.662.833.799 95.660.037.865 7.997.204.066 9,12% Chi phí biến đổi sản xuất 56.653.423.576 56.683.110.364 29.686.788 0,05% Chi phí biến đổi ngoài sản xuất 31.009.410.223 38.976.927.501 7.967.517.278 25,69% 3 Lãi trên biến phí 47.160.688.909 43.543.274.639 (3.617.414.270) -7,67% 4 Trừ chi phí cố định 42.068.921.440 37.290.224.059 (4.778.697.381) -11,36% 5 Lợi nhuận 5.091.767.469 6.253.050.580 1.161.283.111 22,81% Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu 3,777% 4,492% 0,72% 18,94% 6 Thành tích cải tiến - - - - 7 Mức độ hài lòng của NPP/khách hàng 78% 83% 5% (Nguồn: Tác giả đề xuất) Kết luận: Trong kỳ thực hiện trung tâm lợi nhuận đã hoàn thành quy mô, hiệu suất lợi nhuận. Lợi nhuận kỳ thực hiện tăng 1.161.283.111đ, tương ứng tăng 22,81%. Điều này do trong kỳ thực hiện doanh thu tăng 4.379.789.797, tương ứng 3,25%; Chi phí cố định giảm 4.778.697.381đ, tương ứng giảm 11,36% Chi phí biến đổi trong kỳ thực hiện tăng 7.997.204.066đ so với kỳ kế hoạch, trong đó chủ yếu do chi phí biến đổi ngoài sản xuất (trong kỳ công ty đã tăng phần lương theo doanh số cho nhân viên kinh doanh. Mức độ hài lòng của khách hàng tăng 5% cho thấy trong kỳ trung tâm trách nhiệm đã làm tốt công tác chăm sóc khách hàng. Trung tâm đầu tư Trung tâm đầu tư đại diện cho cấp quản lý cao nhất trong DN, là trung tâm mà nhà quản lý ở đó chịu trách nhiệm với cả doanh thu, chi phí và cả việc xác định vốn hoạt động và những quyết định đầu tư. Đánh giá thành quả quản lý ở các trung tâm đầu tư bao gồm: so sánh doanh thu và chi phí có thể kiểm soát được giữa thực tế với dự toán, sử dụng các thước đo thành quả đối với các khoản vốn đầu tư thuộc quyền kiểm soát của nhà quản trị ở trung tâm đầu tư. Các đơn vị trực thuộc SABECO có thể sử dụng các chỉ tiêu cơ bản thường được sử dụng để đánh giá thành quả của trung tâm đầu tư là: Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI); Lợi nhuận còn lại (RI) hoặc giá trị kinh tế gia tăng (EVA). Ví dụ: Bảng phân tích tình hình thực hiện chỉ tiêu của trung tâm đầu tư Bảng 3.14: Bảng phân tích hiệu quả sử dụng vốn đầu tư Tháng 8/2019 Mã TTTN: QL01 ĐVT: VNĐ Chỉ tiêu Kế hoạch Thực hiện Chênh lệch Doanh thu 134.823.522.708 139.203.312.504 Lợi nhuận 5.091.767.469 6.253.050.580 1.161.283.111 Vốn đầu tư bình quân tháng 32.828.204.473 38.772.812.413 5.944.607.940 Tỷ lệ lãi suất hiện hành 7% 7% 0,00% Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu 3,78% 4,49% 0,72% Số vòng quay tài sản 411% 359% -51,67% ROI 15,51% 16,13% 0,62% RI 2.793.793.156 3.538.953.711 745.160.555 (Nguồn: Tác giả đề xuất) Kết luận: Trong kỳ thực hiện, trung tâm đầu tư đã hoàn thành kế hoạch về quy mô và tỷ suất về lợi nhuận. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn kỳ thực hiện đạt 16,13%, tương ứng tăng 0,62%, điều này do tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu tăng (sửa dụng, quản lý, kiểm soát chi phí tốt hơn) mặc dù số vòng quay tài sản giảm (cường độ sử dụng tài sản giảm). Lợi nhuận giữ lại sau khi trừ đi chi phí sử dụng vốn kỳ thực hiện là 3.538.953.711đ, tăng 745.160.555 so với kỳ kế hoạch. Tổ chức cung cấp thông tin theo các trung tâm trách nhiệm Báo cáo KTTN là sản phẩm của KTTN. Đó là những báo cáo về kết quả hoạt động cho mỗi cấp bậc của trách nhiệm theo hệ thống tổ chức quản lý của doanh nghiệp. Hệ thống báo cáo này ghi nhận việc thực hiện mục tiêu và so sánh với mục tiêu được phân công của mỗi bộ phận trong đơn vị. Sự khác biệt giữa thông tin thực hiện với mục tiêu dự toán sẽ giúp nhà quản trị đánh giá kết quả và hiệu quả hoạt động của các cấp quản trị bộ phận. - Báo cáo KTTN trung tâm chi phí Báo cáo trách nhiệm của trung tâm chi phí là bảng so sánh chi phí có thể kiểm soát giữa thực hiện với dự toán linh hoạt, và xác định mức chênh lệch giữa chi phí thực hiện so với dự toán. Ngoài ra, các chênh lệch còn có thể được phân tích chi tiết tùy theo yêu cầu quản lý thành các biến động theo các nhân tố cấu thành chi phí đó. Các báo cáo của các trung tâm chi phí được trình bày theo các cấp quản lý tương ứng với các bộ phận thuộc trung tâm. Báo cáo sẽ được thực hiện theo luồng thông tin từ dưới lên trên và trách nhiệm chi tiết đến từng bộ phận sẽ tùy thuộc vào quy mô và cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của từng công ty trực thuộc SABECO . Báo cáo của cấp càng thấp sẽ càng chi tiết và khi báo cáo lên trên cũng mang nội dung chỉ tiêu đó nhưng sẽ mang tính tổng hợp hơn. Tại các đơn vị trực thuộc SABECO có 2 dạng trung tâm chi phí là trung tâm chi phí định mức và trung tâm chi phí dự toán, mối trung tâm chi phí đều có đặc điểm riêng và nhu cầu thông tin cung cấp là khác nhau nên nội dung báo cáo sẽ khác nhau: + Báo cáo trách nhiệm trung tâm chi phí định mức Tại các đơn vị trực thuộc SABECO, chỉ có tại các công ty sản xuất mới có trung tâm chi phí định mức, cụ thể là các phân xưởng sản xuất, phụ trách trực tiếp phân xưởng công nghệ và phân xưởng chiết là PGĐ phụ trách sản xuất công nghệ; phụ trách phân xưởng động lực là PGĐ phụ trách kỹ thuật thiết bị; đứng đầu mỗi phân xưởng là quản đốc phân xưởng. Báo cáo KTTN sẽ được lập theo trách nhiệm của từng đối tượng cụ thể. Quản đốc phân xưởng sẽ chịu trách nhiệm đến chi phí phát sinh trong phạm vi phân xưởng, ví dụ như báo cáo KTTN cho quản đốc phân xưởng (phụ lục 3.3) Phó giám đốc phụ trách các phân xưởng sẽ chịu trách nhiệm đến chi phí phát sinh tại các phân xưởng và một số chi phí chung khác, ví dụ báo cáo KTTN cho phó GĐ phụ trách sản xuất (phụ lục 3.4) Ngoài ra các công ty còn có lập một số báo cáo phân tích và đánh giá đi vào một số chi phí chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành, ví dụ như báo cáo phân tích chi phí vật liệu (phụ lục 3.5). + Báo cáo KTTN trung tâm chi phí dự toán Trung tâm chi phí dự toán được gắn cho các bộ phận phục vụ, dạng trung tâm chi phí này có cả ở các doanh nghiệp thương mại và doanh nghiệp sản xuất trực thuộc SABECO. Báo cáo KTTN trung tâm chi phí dự toán trước hết đánh giá trung tâm trách nhiệm có hoàn thành nhiệm vụ được giao hay không, thể hiện qua khối lượng công việc hoặc tiêu chuẩn thực hiện công việc. Ngoài việc so sánh tổng chi phí phát sinh thực tế với chi phí theo kế hoạch, cần đánh giá sự biến động của các khoản chi phí theo kế hoạch đã điêu chỉnh theo khối lượng công việc thực tế thực hiện. Có thể lập báo cáo trung tâm chi phí dự toán như sau (phụ lục 3.6) Báo cáo KTTN trung tâm doanh thu Báo cáo trách nhiệm của trung tâm doanh thu là báo cáo nhằm đánh giá trách nhiệm quản lý dựa trên báo cáo thực hiện doanh thu có thể kiểm soát thực tế so với doanh thu dự toán hoặc dự toán linh hoạt; đồng thời kèm theo phân tích ảnh hưởng của các nhân tố như giá bán, sản lượng tiêu thụ, cơ cấu sản phẩm, dịch vụ tiêu thụ, đến sự biến động của doanh thu. Tại các công ty thương mại trực thuộc SABECO, giá bán đã được Tổng công ty áp xuống cho từng công ty thương mại khu vực, do đó, nhà quản trị ở đây không được toàn quyền quyết định giá bán. Như vậy, nhà quản trị trung tâm doanh thu ở đây chỉ chịu trách nhiệm đối với số lượng và kết cấu mặt hàng bán ra. Căn cứ vào sơ đồ nhân sự kinh doanh (Phụ lục 3.7), báo cáo trung tâm doanh thu có thể được lập theo các cấp quản lý cụ thể (phụ lục 3.8, 3.9) Báo cáo KTTN trung tâm lợi nhuận Báo cáo trách nhiệm của trung tâm lợi nhuận là báo cáo nhằm đánh giá trách nhiệm của trung tâm này dựa trên doanh thu, chi phí có thể kiểm soát, và thường được trình bày theo dạng số dư đảm phí nhằm xác định số dư của từng bộ phận trong phạm vi được phân cấp và kiểm soát về chi phí, doanh thu của họ; đồng thời qua đó cũng đánh giá được phần đóng góp của từng bộ phận vào lợi nhuận chung của công ty. Để đánh giá trách nhiệm của từng trung tâm lợi nhuận, ta có thể so sánh kết quả thực hiện với dự toán. Đối với báo cáo đánh giá trách nhiệm quản lý của ban giám đốc các công ty sản xuất và thương mại trực thuộc SABECO có thể được lập theo (phụ lục 3.10, phụ lục 3.11) Báo cáo KTTN trung tâm đầu tư Để đánh giá trách nhiệm của trung tâm đầu tư, nhà quản trị thường sử dụng báo cáo thông qua các chỉ tiêu cơ bản như ROI, RI, EVA. Để đánh giá trách nhiệm của từng trung tâm đầu tư, ta có thể so sánh kết quả thực hiện với dự toán (kế hoạch) ban đầu, tuy nhiên cần kết hợp các chỉ tiêu phi tài chính (Phụ lục 3.12). Ngoài ra cần phân tích sâu các chỉ tiêu nhằm đưa ra các biện pháp cải thiện hiệu quả sử dụng vốn đầu tư (Phụ lục 3.13). 3.3.4. Hoàn thiện tổ chức hệ thống khen thưởng theo trách nhiệm quản lý Theo kết quả đánh giá thực trạng cho thấy hệ thống khen thưởng theo trách nhiệm quản lý tại các đơn vị trực thuộc SABECO được thiết kế với hình thức khen thưởng/ kỷ luật chưa đa dạng và chưa gắn liền với kết quả hoạt động của các bộ phận cũng như của các nhà quản lý bộ phận. Do đó, nó chưa thể kích thích hiệu quả làm việc tối đa của các nhà quản lý bộ phận. Hình thức khen thưởng chủ yếu tại các công ty này là khen thưởng bằng tiền dưới căn cứ vào mức lương của CB CNV đang thực hiện. Việc khen thưởng đã có sự khác biệt theo cấp bậc trong tổ chức do mức lương khác nhau, theo đó nhà quản lý cấp càng cao thì mức thưởng sẽ càng cao. Một số hình thức kỷ luật đã được công bố, tuy nhiên còn tùy thuộc vào mức độ vi phạm ở từng tình huống mà hội đồng khen thưởng/ kỳ luật đề xuất cho phù hợp. Do đó, có thể thấy rằng các hình thức kỷ luật chưa gắn liền với kết quả quản lý của nhà quản lý bộ phận, đồng thời hình thức kỷ luật còn chưa đa dạng và chưa thống nhất. Do đó luận án đề xuất một số hình thức khen thưởng, kỷ luật theo đặc điểm, đặc thù quản lý của từng loại TTTN như sau: Khen thưởng Hệ thống khen thưởng nói chung và phần thưởng quản lý thường xuyên là một yếu tố vô cùng quan trọng trong việc thúc đẩy hiệu suất quản lý. Thực trạng cho thấy hệ thống khen thưởng/kỷ luật tại các đơn vị trực thuộc SABECO còn chưa gắn liền với kết quả thực hiện, hiệu suất quản lý của nhà quản lý các cấp trong doanh nghiệp.Do đó, cần phải tổ chức xây dựng hệ thống khen thưởng/kỷ luật gắn liền với các kết quả thực hiện. Hệ thống khen thưởng đó có thể khuyến khích các nhà quản lý sẽ hành động vì lợi ích tốt nhất của công ty và khuyến khích họ hướng đến và thực hiện các kế hoạch đã đặt ra từ đó hướng đến thực hiện mục tiêu chung của toàn công ty. Khen thưởng quản lý bao gồm tăng lương, tiền thưởng dựa trên thu nhập được báo cáo, lựa chọn cổ phiếu và phần thưởng không dùng tiền mặt. Từng cấp quản lý khác nhau các đơn vị trực thuộc SABECO có thể chọn các hình thức khen thưởng phù hợp: Đối với cấp quản lý trung tâm đầu tư vừa để tăng tính trách nhiệm cũng như tăng hiệu suất quản lý, có thể chọn hình thức khen thưởng dựa trên thu nhập được báo cáo kết hợp khen thưởng bằng cổ phiếu. Đối với nhà quản lý trung tâm lợi nhuận, trung tâm doanh thu có thể khen thưởng dựa trên thu nhập được bác cáo kết hợp khen thưởng không dùng tiền mặt. Có rất nhiều hình thức khen thưởng không bằng tiền, như: nhà quản lý có thể có quyền tự chủ trong việc thực hiện công việc kinh doanh hằng ngày; có các trợ lý đắc lực; công cụ hữu hiệu để hỗ trợ giải quyết công việc Đối với nhà quản lý trung tâm chi phí có thể khen thưởng bằng tiền dựa trên báo cáo KTTN, tỷ lệ chi phí tiết kiệm được,... Kỷ luật Bên cạnh hệ thống khen thường, các đơn vị trực thuộc SABECO cần đưa ra một hệ thống kỷ luật gắn liền với kết quả thực hiện của nhà quản lý các cấp nhằm tăng cường trách nhiệm trong việc thực hiện các công việc được giao. Các hình thức kỷ luật đưa ra cần làm cho nhà quản lý các cấp làm việc dựa trên tinh thần hợp tác theo cách thức thông thường và có quy củ, họ có thể hiểu được những mong đợi, yêu cầu của tổ chức đối với bản thân họ. Từ đó, họ có thể định hướng cách thức làm việc có hiệu quả ngay từ khi bắt đầu thực hiện công việc với một tinh thần làm việc hợp tác và phấn khởi. Điều này được gọi là kỷ luật tích cực. Kỷ luật tích cực có nghĩa là các cá nhân tự ý thức và có trách nhiệm tuân thủ các quy tắc và quy định của tổ chức đề ra. Điều này hoàn toàn có thể đạt được khi quản lý áp dụng các nguyên tắc của động lực tích cực cùng với sự lãnh đạo phù hợp. Kỷ luật tính cực liên quan mật thiết đến việc tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp mà trong đó các nhân viên tự hình thành các quy tắc cho bản thân mình. Về bản chất, kỷ luật tích cực nhấn mạnh khái niệm kỷ luật tự giác hoặc tự kiểm soát. Nó giúp doanh nghiệp sở hữu một bầu không khí tin tưởng lẫn nhau và tất cả CB-CNV đều phấn đấu vì mục tiêu chung. Trong đó tất cả nhân viên, nhà quản lý các cấp hiểu các quy tắc của công ty cũng như các mục tiêu tổ chức thông qua bản dự toán, kế hoạch hoạt động do KTTN cung cấp và cố gắng đạt được chúng. Nghĩa là họ hiểu rõ và nắm được các chính sách của doanh nghiệp, những gì mình được mong đợi và cần phải làm. Kỷ luật tự giác khi được phát triển từ bên trong sẽ hình thành nên tinh thần làm việc và tinh thần đồng đội, trở thành một văn hóa tích cực của doanh nghiệp. Đó cũng là điều mong muốn của các nhà lãnh đạo để điều hành một tổ chức thành công. Khi xây dựng hệ thống kỷ luật, các đơn vị trực thuộc SABECO cần lưu ý rằng: nếu hệ thống KTTN quá nhấn mạnh đến việc đánh giá trách nhiệm của nhà quản lý thì nhà quản lý bộ phận thay vì cố gắng thực hiện mục tiêu chung của tổ chức thì họ sẽ tìm cách đối phó và hoài nghi hệ thống đánh giá và tìm cách phá hoại hệ thống. Ngược lại, nếu hệ thống KTTN nhấn mạnh đến mặt thông tin thì nhà quản lý bộ phận họ sẽ giải thích được nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả của bộ phận, từ đó sẽ khắc phục hạn chế, cải tiến và gia tăng hiệu quả, kết quả hoạt động. Do đó, khi tổ chức hệ thống khen thưởng/kỷ luật các đơn vị trực thuộc SABECO cần lưu ý, cân đối giữa hai mặt thông tin và trách nhiệm, không quá nhấn mạnh đến việc quy trách nhiệm. 3.3.5. Hoàn thiện tổ chức bộ máy nhân sự và phương tiện thực hiện kế toán trách nhiệm. Kết quả khảo sát các nhân tố tác động đến tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn cho thấy nhân tố chi phí tổ chức KTTN là một nhân tố có tác động ngược chiều với tổ chức KTTN tại các DN khảo sát. Điều này có nghĩa là nếu chi phí tổ chức trong đó có chi phí về tổ chức bộ máy nhân sự, phương tiện thực hiện mà lớn thì sẽ hạn chế việc tổ chức KTTN tại các doanh nghiệp này. Do đó luận án đề xuất các giải pháp liên quan đến tổ chức bộ máy nhân sự và phương tiện thực hiện KTTN trên quan điểm tiết kiệm chi phí, đảm bảo khai thác hiệu quả những nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp. Hoàn thiện tổ chức bộ máy nhân sự Theo đánh giá thực trạng tổ chức bộ máy nhân sự thực hiện KTTN tại các đơn vị trực thuộc SABECO chưa rõ ràng, đặc biệt là chưa có quy định cụ thể về các nhiệm vụ liên quan đến KTTC và KTQT nói chung, KTTN nói riêng. Do đó, với quy mô hiện tại các đơn vị trực thuộc có thể vẫn áp dụng mô hình tổ chức kế hợp, tuy nhiên cần đưa ra văn bản cụ thể, quy định quyền hạn, nhiệm vụ của từng nhân viên kế toán để thực hiện kế toán trách nhiệm. Theo đó, các kế toán viên thực hiện đồng thời đảm nhiệm hai nhiệm vụ: phân tích, xử lý tình huống của cả KTTC và KTTN. Mô hình này có ưu điểm là kết hợp chặt chẽ thông tin KTTC và thông tin KTTN, tiết kiệm được chi phí, thông tin được cung cấp nhanh chóng. Cụ thể: Bộ phận kế toán chi phí và giá thành ngoài nhiệm vụ KTTC, cần đảm nhận nhiệm vụ liên quan đến KTTN như : Lựa chọn phương pháp tập hợp chi phí, lập dự toán chi phí SXKD theo từng sản phẩm hoặc chi tiết sản phẩm, từng TTTN ; phân loại chi phí theo tiêu chuẩn phù hợp với yêu cầu quản trị; lựa chọn tiêu chuẩn phân bổ chi phí và tính toán, phân bổ chi phí cho các đối tượng tập hợp chi phí; lập kế hoạch giá thành theo công việc, theo địa điểm kinh doanh, theo TTTN; Mở sổ kế toán thu nhận, ghi chép cụ thể, chi tiết các số liệu liên quan để đánh giá trách nhiệm quản lý của nhà quản trị các cấp trong doanh nghiệp; cung cấp số liệu cho việc lập báo cáo KTTN về các chỉ tiêu liên quan đến chi phí sản xuất và giá thành Bộ phận kế toán bán hàng: ngoài việc thực hiện nhiệm vụ KTTC còn đảm nhận nhiệm vụ KTTN liên quan đến doanh thu: Tổ chức xây dựng mô hình tài khoản, sổ kế toán và báo cáo bán hàng một cách liên hoàn và linh hoạt theo từng phương thức bán hàng và thanh toán tiền, theo từng bộ phận bán hàng, theo từng nhóm sản phẩm, từng TTTN ; lập các dự toán về CPBH, CPQLDN, dự toán về tiêu thụ; tiến hành phân tích, đánh giá trách nhiệm quản lý và cung cấp các báo cáo KTTN có liên quan. Bộ phận kế toán tổng hợp: ngoài việc thực hiện nhiệm vụ KTTC còn đảm nhận nhiệm vụ KTTN liên quan đến kết quả kinh doanh: Tổ chức xây dựng mô hình tài khoản, sổ kế toán và báo cáo bán hàng một cách liên hoàn và linh hoạt theo từng dòng/ nhóm sản phẩm, từng TTTN ; lập các dự toán về kết quả kinh doanh theo các TTTN ; tiến hành phân tích, đánh giá trách nhiệm quản lý và cung cấp các báo cáo KTTN có liên quan. Kế toán trưởng/kế toán tổng hợp ngoài việc thực hiện nhiệm vụ KTTC còn đảm nhận nhiệm vụ KTTN liên quan đến nguồn vốn - đầu tư: căn cứ vào yêu cầu quản lý các loại nguồn vốn, các khoản đầu tư để mở sổ thu nhận, xử lý và cung cấp số liệu phục vụ cho việc đánh giá trách nhiệm quản lý và đưa ra báo cáo KTTN liên quan đến trung tâm đầu tư. Bộ máy kế toán có thể được tổ chức linh hoạt theo mô hình công ty thương mại hay sản xuất. Ví dụ : Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán tại công ty sản xuất (Nguồn : Tác giả đề xuất) Sơ đồ 3.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán tại công ty thương mại (Nguồn : Tác giả đề xuất) Hoàn thiện tổ chức phương tiện thực hiện Theo nội dung thực trạng đã phản ánh, hiện nay tại các đơn vị trực thuộc SABECO đều sử dụng phần mềm kế toán Bravo có tích hợp KTTC và KTQT để tiến hành xử lý dữ liệu kế toán nói chung, bên cạnh đó họ còn kết hợp với phần mềm excel, tuy nhiên phân hệ KTQT vẫn chưa được khai thác hiệu quả. Do đó cần khai thác triệt để hơn nữa phần mềm kế toán đang sử dụng để có thể thực hiện KTTN. Phần mềm kế toán Bravo mà các đơn vị trực thuộc SABECO đang sử dụng sở hữu giao diện thân thiện, linh động, có thể thay đổi tùy theo lựa chọn của người dùng. Phần mềm Bravo hỗ trợ xây dựng danh mục theo sơ đồ cây, phân nhóm, cho phép gộp mã, đổi mã, tìm kiếm danh điểm theo các trường thông tin khác nhau. Cập nhật nhanh chóng những phát sinh kế toán đa tiền tệ và hỗ trợ nhiều phương pháp tính chênh lệch tỷ giá ghi sổ, quy đổi toàn bộ các báo cáo sang bất kỳ đồng tiền khi người dùng nhập vào tỷ giá quy đổi. Bên cạnh đó phần mềm kế toán Bravo cho phép cập nhật các chứng từ, quản lý theo trạng thái, tự động đánh số chứng từ. cho phép lọc các điều kiện trong quá trình cập nhật chứng từ. Phần mềm BRAVO được tích hợp để hỗ trợ thực hiện kế toán quản trị rất hiệu quả, phần mềm hỗ trợ tác nghiệp hầu hết đến các bộ phận với 9 phân hệ cơ bản sau: Quản lý bán hàng, Quản lý bán lẻ (POS), Quản lý mua hàng, Quản lý hàng tồn kho, Quản lý tài sản, Thống kê sản xuất – Tính giá thành, Quản lý vốn bằng tiền, Nhân sự - Tiền lương – BHXH, Kế toán tổng hợp. Hình 3.1 Giao diện phần mềm kế toán Bravo (Nguồn công ty CP bia Sài Gòn – Hà Nội) Với các tính năng hỗ trợ KTQT hiệu quả của phần mềm, Kế toán hoàn toàn có thể sử dụng các lệnh lọc tương ứng để tạo các báo cáo KTTN có liên quan. Tuy nhiên các doanh nghiệp này cần đặt vấn đề đối với phía thiết kế phần mềm nhằm thay đổi, chỉnh sửa các lệnh, các phân hệ để có thể đáp ứng được yêu cầu thực hiện KTTN. Để sử dụng hiệu quả các công cụ có sẵn, các doanh nghiệp cần tăng cường công tác bảo mật dữ liệu, cần phải thiết lập các quy trình kiểm soát kế toán, cũng như các biện pháp nhằm bảo vệ các phần mềm, phần cứng và dữ liệu. 3.3.6 Tăng cường tổ chức KTTN nhằm nâng cao hiệu quả quản lý DN. Kết quả nghiên cứu thực trạng ở Chương 2 đã chỉ ra sự tác động của sáu nhân tố đến việc tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc SABECO. Trong đó, là sự tác động mạnh mẽ nhất của nhân tố nhận thức của nhà quản trị doanh nghiệp về KTTN; sau đó là nhân tố quy mô doanh nghiệp; nhân tố chiến lược kinh doanh; nhân tố sự cạnh tranh của môi trường kinh doanh; nhân tố phân cấp quản lý. Còn nhân tố chi phí tổ chức KTTN có mối quan hệ ngược chiều với việc tổ chức KTTN. KTTN có vai trò vô cùng quan trọng trong công tác quản lý của doanh nghiệp nhưng vẫn còn là nội dung tương đối mới không chỉ trong thực tế mà cả trong nghiên cứu đối với Việt Nam, mặc dù KTQT nói chung và KTTN nói riêng đã được các nước trên thế giới đề cập và phát triển trong nhiều thập kỷ qua. Để có thể tăng cường tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc SABECO nhằm nâng cao hiệu quả quản lý, trong những nhân tố đã được chứng minh sự tác động đến tổ chức KTTN, xuất phát từ phía DN, các đơn vị trực thuộc SABECO cần tập trung vào bốn nhân tố: nhận thức của nhà quản trị về KTTN, sự phân cấp quản lý, chiến lược kinh doanh, chi phí tổ chức KTTN. Các nhân tố còn lại, nhân tố sự cạnh tranh của môi trường kinh doanh là nhân tố liên quan đến môi trường tác động bên ngoài DN; nhân tố quy mô doanh nghiệp còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố chi phối khác liên quan đến thị trường đầu ra, đặc điểm tổ chức,của doanh nghiệp. Thứ nhất: Nâng cao nhận thức của nhà quản trị doanh nghiệp về KTTN Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra sự tác động của nhận thức của nhà quản trị về KTTN càng cao sẽ làm gia tăng tổ chức KTTN trong các đơn vị trực thuộc SABECO. Các nhà quản lý tại các đơn vị trực thuộc SABECO cần có sự am hiểu cũng như nhận thức được vai trò cũng như tầm quan trọng của việc sử dung các công cụ quản trị hiện đại như KTTN. Một khi các nhà quản lý hiểu được, đánh giá được lợi ích do việc tổ chức KTTN mang lại cho DN mình thì họ mới mạnh dạn đầu tư để tổ chức KTTN cũng như khuyến khích, động viên hoặc chỉ đạo nhân viên mình trong quá trình triển khai tổ chức KTTN Thứ hai: Tăng cường phân cấp quản lý Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra sự phân cấp quản lý sẽ làm gia tăng tổ chức KTTN trong các đơn vị trực thuộc SABECO. Hầu hết các đơn vị trực thuộc SABECO có quy mô tương đối lớn, với quy mô như vậy cần phải tằng cường phân cấp quản lý, đây chính là tiền đề và là cơ sở để tổ chức KTTN. Các đơn vị trực thuộc SABECO cần đưa ra sự phân cấp một cách có hệ thống và cự thể phân cấp quản lý về phát triển sản phẩm, dịch vụ; có phân cấp quản lý về tuyển dụng, sa thải nhân viên; có phân cấp quản lý về mua tài sản, định giá bán SP, phân phối SP, thì sẽ làm gia tăng khả năng tổ chức KTTN trong DN. Thứ ba, tổ chức KTTN trong DN hiệu quả với chi phí hợp lý Đối với các đơn vị trực thuộc SABECO chi phí để tổ chức KTQT nói chung, KTTN nói riêng không phải là một rào cản quá lớn, tuy nhiên cần lưu ý tính hợp lý giữa chi phí và lợi ích mang lại để tránh lãng phí nguồn lực DN. Kết quả khảo sát đã chỉ ra là nếu chi phí tổ chức KTQT càng thấp thì càng khuyến khích các DN mạnh dạn tham gia tổ chức KTTN. Hai vấn đề cần lưu ý về chi phí tổ chức KTTN trong các DN là chi phí về nguồn lực con người và chi phí về đầu tư trang thiết bị ban đầu, chi phí tư vấn. Do đó, để tăng cường tổ chức KTTN, các đơn vị trực thuộc SABECO cần đưa ra một kế hoạch cụ thể về chi phí tôr chức KTTN trên tình thần tiết kiệm và hiệu quả. Thứ tư, xây dựng chiến lược kinh doanh linh hoạt trong môi trường kinh doanh thay đổi Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra sự tác động của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sẽ làm gia tăng tổ chức KTTN trong các đơn vị trực thuộc SABECO. Để hoạt động kinh doanh được diễn ra thuận lợi và đúng hướng, mỗi một DN cần phải định hướng rõ ràng chiến lược kinh doanh của mình trong ngắn hạn và dài hạn dựa trên ưu thế nội tại của mỗi DN. Các đơn vị trực thuộc SABECO ưu điểm nổi bật của là tính linh hoạt cao, dễ dàng thay đổi hoạt động kinh doanh, đặc biệt là để đáp ứng những yêu cầu của thị trường. Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh các DN cần có sự linh hoạt trong những tình huống khác nhau khi môi trường kinh doanh thay đổi. Đó là việc xây dựng chiến lược tổ chức kinh doanh có liên quan đến việc cung cấp sản phẩm với chất lượng cao; tạo sự sẵn có của sản phẩm, hàng hóa; chiến lược sản xuất theo yêu cầu giao hàng, theo yêu cầu của khách hàngĐây sẽ là một tiền đề vô cùng quan trọng trong việc gia tăng tổ chức KTTN trong các DN. 3.4. CÁC ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN GIẢI PHÁP Để thực hiện được các giải pháp xây dựng mô hình tổ chức KTTN trong các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn, cần có sự phối kết hợp đồng bộ giữa các cơ quan Nhà nước, tổng công ty và các đơn vị trực thuộc. 3.4.1 Về phía nhà nước Vai trò của các công cụ quản lý kinh tế, KTQT nói chung và KTTN nói riêng đều đã được thừa nhận rộng rãi, tuy nhiên việc áp dụng tại các doanh nghiệp vẫn còn nhiều hạn chế và hạn chế này xuất phát phần nhiều ở thông tin. Do đó, các cơ quan quản lý nhà nước cần có những hướng dẫn cụ thể về việc tổ chức vận dụng KTQT nói chung và KTTN nói riêng với mục đích cho các nhà quản trị có thể thấy được lợi ích cũng như vai trò của KTTN trong việc cung cấp thông tin kiểm soát, đánh giá hiệu suất của các cấp quản lý trong doanh nghiệp. Bên cạnh việc đưa ra các văn bản hướng dẫn, các cơ quan quản lý nhà nước cần có những chương trình hỗ trợ khác như tổ chức các buổi hội thảo hướng dẫn, mở các lớp bồi dưỡng, đào tạo giúp DN có thể tiếp cận gần hơn các phương pháp, công cụ quản lý hiện đại, cập nhật xu thế quốc tế. Nội dung đào tạo không chỉ chú trọng đến KTTC mà cần phát triển những nội dung về KTQT, KTTN. 3.4.2 Về phía các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn Việc tổ chức thực hiện KTTN vào các doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau, trong đó thông qua kết quả nghiên cứu đã chỉ ra yếu tố nhận thức về KTTN của các nhà quản trị là một yếu tố vô cùng quan trọng. Trong xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, sự cạnh tranh vượt qua ra ngoài lãnh thổ quốc gia, đặc biệt trong ngành nghề sản xuất, kinh doanh bia, rượu, nước giải khát với thị trường trẻ đầy tiềm năng như Việt Nam thì có sự tham gia của không ít “ông lớn” trong và ngoài nước, trong số đó không ít đã thất bại phải rút khỏi thị trường. Trong bối cảnh đó, đòi hỏi các nhà quản trị cần phải thay đổi cách thức quản trị, cần chủ động trong việc yêu cầu thông tin từ hệ thống KTQT nói chung, thông tin KTTN nói riêng. Bên cạnh đó các nhà quản lý doanh nghiệp cần quan tâm đến hiệu quả quản lý của nhà quản trị các cấp trong doanh nghiệp nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của các bộ phận, đơn vị trực thuộc. Như vậy, để thực hiện được các giải pháp đặt ra, trước hết cần nâng cao nhận thức, đổi mới tư duy của nhà quản trị doanh nghiệp, từ đó có sự thay đổi cách thức quản trị, nhu cầu về thông tin quản trị ở mức độ ngày càng cao, bắt buộc sự thích ứng của việc tổ chức cấc nội dung KTQT mà trong đó có KTTN. 3.5. HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO CỦA ĐỀ TÀI Hạn chế của đề tài Mặc dù đã rất cố gắng nhưng vì một số điều kiện thực tế không cho phép nên luận án vẫn còn một số hạn chế nhất định. Luận án đã đưa ra được mô hình tổ chức cụ thể cho các đơn vị trực thuộc SABECO theo hai loại hình thương mại và dịch vụ nhưng vẫn còn mang tính tổng quát chung, khuôn mẫu, chưa cụ thể cho 1 đối tượng nào. Hệ thống các báo cáo, bảng biểu và các chỉ tiêu đánh giá được xây dựng mang tính minh họa, hướng dẫn. Kiến nghị cho những nghiên cứu tiếp theo Dựa trên kết quả nghiên cứu trình bày trong luận án, hướng nghiên cứu kế tiếp có thể được triển khai thực hiện đó là việc tổ chức hệ thống KTTN đi sâu vào từng mảng hoạt động của loại hình công ty hay đi chi tiết vào từng công ty cụ thể. Do điều kiện thời gian và kinh phí nên số lượng mẫu nghiên cứu còn chưa nhiều, chưa thu thập được số liệu của toàn bộ các đơn vị trực thuộc SABECO. Vấn đề nghiên cứu có thể phát triển thêm đó là việc xác lập mô hình tổ chức KTTN trong các mô hình doanh nghiệp như tập đoàn, công ty nơi có thực hiện phân cấp quản lý. Ngoài ra có thể nghiên cứu về ý định tổ chức KTTN trong các đợn vị trực thuộc SABECO nói riêng hay tại các doanh nghiệp VN nói chung, có thể phát triển đề tài nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc vân dụng KTTN trong các doanh nghiệp khác, loại hình khác nhau. Các đề tài nghiên cứu tiếp theo sẽ được tác giả mở rộng đối với mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức KTTN tại các doanh nghiệp theo hướng nghiên cứu thêm các nhân tố khác như: văn hóa doanh nghiệp, trình độ nhân viên KTQT, KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Trong chương 3 tác giả cũng đã mạnh dạn đưa ra các kiến nghị nhằm giúp cho các đơn vị trực thuộc SABECO có thể định hướng hoàn thiện tổ chức KTTN dựa trên những định hướng phát triển của Tổng công ty cổ phần bia - rượu – nước giải khát Sài Gòn. Các giải pháp đưa ra nhằm: hoàn thiện tổ chức nhận diện và phân loại các trung tâm trách nhiệm; hoàn thiện tổ chức xây dựng dự toán theo các trung tâm trách nhiệm; 3.3.3. hoàn thiện tổ chức thu nhận, xử lý dữ liệu và đánh giá trách nhiệm quản lý, cung cấp thông tin theo các trung tâm trách nhiệm; hoàn thiện tổ chức hệ thống khen thưởng theo trách nhiệm quản lý; và các giải pháp tăng cường tổ chức KTTN nhằm nâng cao hiệu quả quản lý DN. Bên cạnh đó, tác giả cũng có đưa ra những kiến nghị hỗ trợ từ các ban ngành chính phủ, các cơ quan xúc tiến hỗ trợ hay các trường đại học đã và đang đào tạo KTQT có thể diễn ra và kết hợp một cách hiệu quả và mang lại kết quả thiết thực hơn. Bên cạnh đó, Tác giả cũng đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo để có thể hoàn thiện hơn vấn đề về tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc SABECO. KẾT LUẬN Thị trường bia, rượu, nước giải khát Việt Nam đã có sự tham gia của rất nhiều hãng đồ uống trong và ngoài nước khiến cho sự cạnh tranh thị phần khá gay gắt. Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn là một doanh nghiệp lớn, có nhiều đơn vị thành viên, phạm vi hoạt động trải rộng, cơ chế quản lý tài chính đối với các công ty thành viên cũng khá đa dạng nên việc kiểm soát và đánh giá thành quả quản lý của từng đơn vị, bộ phận, cá nhân ở các công ty và toàn bộ Tổng công ty vẫn còn những bất cập cần tiếp tục phải hoàn thiện để đáp ứng yêu cầu quản lý trong giai đoạn hiện nay. Do đó, Tổng công ty cổ phần bia - rượu - nước giải khát Sài Gòn cần khai thác hiệu quả các công cụ quản lý kinh tế quản lý quan trọng. Một trong những công cụ quản lý và kiểm soát quản lý hiệu quả hiện nay cho các doanh nghiệp là hệ thống KTTN. KTTN có vai trò quan trọng trong công tác quản lý của doanh nghiệp nhưng vẫn còn là nội dung tương đối mới không chỉ trong thực tế mà cả trong nghiên cứu đối với Việt Nam, mặc dù KTQT nói chung và KTTN nói riêng đã được các nước trên thế giới đề cập và phát triển trong nhiều thập kỷ qua. Trước tình hình đó, luận án nghiên cứu hoàn thiện tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn. Luận án đã tiến hành tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến KTTN và tổ chức KTTN từ đó tác giả tổng hợp, kế thừa và phát triển làm cơ sở lý luận cho luận án. Để thực hiện nghiên cứu thực trạng tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn luận án sử dụng các phương pháp kết hợp như phỏng vấn sâu, khảo sát diện rộng, tổng hợp và thống kê,các phương pháp được sử dụng linh hoạt cho các đối tượng khác nhau. Ngoài ra luận án còn đưa ra mô hình và xác định được mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn. Từ đó căn cứ vào đánh giá thực trạng, đặc điểm, chiến lược phát triển của các doanh nghiệp, luận án đề xuất các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện và tăng cường tổ chức KTTN tại các đơn vị này. Ngoài ra, luận án đưa ra các điều kiện về phía các đối tượng liên quan để đảm bảo hệ thống KTTN được xây dựng thành công và mang lại hiệu quả cao. DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ TT Tên công trình Năm công bố Tên tạp chí 1 Vận dụng kế toán quản trị chiến lược (SMA) và thẻ điểm cân bằng trong bối cảnh Việt Nam tham gia hiệp định TPP 2016 Tạp chí Kinh tế châu Á – Thái Bình Dương, Số cuối tháng 6/2016, Trang 23-24 2 Chi phí và lợi ích của việc vận dụng mô hình xác định chi phí theo mức độ hoạt động tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ 2016 Tạp chí Công thương, Số 1, T1/2017, trang 94-99 3 Intention To Use Responsibility Accounting In Vietnamese Enterprises 2018 The 5th IBSM International Conference on Business, Management and Accounting 4 Nhận thức của sinh viên về nhân lực kế toán, kiểm toán trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0: Dữ liệu từ trường ĐHCN Hà Nội 2018 Hội thảo khoa học quốc gia, Trường ĐH Quy Nhơn, T11/2017, Q2 Trang 132-141. 5 Các nhân tố ảnh hưởng đến ý định áp dụng kế toán quản trị môi trường trong doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam 2019 Hội thảo khoa học quốc gia, Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội, T09/2018, Trang 223-239. 6 Định hướng vận dụng kế toán trách nhiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam 2019 Tạp chí Kế toán & Kiểm toán, Số T11/2019, trang 28-32. 7 Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức kế toán trách nhiệm trong các doanh nghiệp: dữ liệu tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty bia, rượu, nước giải khát Sài Gòn 2019 Tạp chí khoa học công nghệ, Số T12/2019. 8 Kế toán trách nhiệm trong các DN Việt Nam trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế 2020 Tạp chí nghiên cứu tài chính kế toán số 02 (199), trang 40 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1 Abdel-Kader, M., & Luther, R. (2008). The impact of firm characteristics on management accounting practices: A UK-based empirical analysis. The British Accounting Review, 40(1), 2-27. 2 Ahmad, K. (2012). The use of management accounting practices in Malaysian SMEs. 3 Ahmad, K., & Zabri, S. M. (2015). Factors explaining the use of management accounting practices in Malaysian medium-sized firms. Journal of Small Business and Enterprise Development. 4 Ailman, H.B (1950), Basic organizational planning to tie in with responsibility accounting. National Association of Cost Accountants.NACA Bulletin (Pre-1986), 31(9), 1107. Retrieved from https://search.proquest.com/docview/199098357?accountid=63189 5 Al Adam, Yohna & Rezq, Saleh ( 2006). The Administrative Accounting and the modern Administrative Policies, second edition, Hamed for Publishing, Amman, Jordan. 6 Al Hanini, E. (2013). The extent of implementing responsibility accounting features in the Jordanian banks. European Journal of Business and Management, 5(1), 217-229. 7 Allen, T. W., & Skidmore, S. S. (1984). Implementing a responsibility accounting system. Corporate Accounting, 2(4), 59. Retrieved from https://search.proquest.com/docview/204195127?accountid=63189 8 Antle, R., & Demski, J. S. (1988). The controllability principle in responsibility accounting. Accounting Review, 700-718. 9 Antle, R., & Smith, A. (1986). An empirical investigation of the relative performance evaluation of corporate executives. Journal of Accounting Research, 1-39. 10 Atkinson, B., Kaplan, Young. (2001). Management accounting: Prentice Hall. 11 Báo cáo thường niên Tổng công ty bia rượu, nước giải khát Sài Gòn năm 2017, 2018, 2019 12 Belkaoui, A. (1981). The relationship between self-disclosure style and attitudes to responsibility accounting. Accounting, Organizations and Society, 6(4), 281-289. 13 Chau, P. Y. K., & Hu, P. J.-H. (2001). Information Technology Acceptance by Individual Professionals: A Model Comparison Approach. Decision Sciences, 32(4), 699-719. doi:10.1111/j.1540-5915.2001.tb00978.x 14 Chenhall, R. H. (2006). Theorizing contingencies in management control systems research. Handbooks of management accounting research, 1, 163-205. 15 Chenhall, R. H., & Morris, D. (1986). The impact of structure, environment, and interdependence on the perceived usefulness of management accounting systems. Accounting Review, 16-35. 16 Corr, A., & Parris, W. (1976). Responsibility accounting: measure of management. Hospital financial management, 30(1), 28-35. 17 D Hansen, M. M., L Guan. (2006). Cost Management: Accounting & Control (5th Hardcover ed.): thomson south-western. 18 Davis, F. D., Bagozzi, R. P., & Warshaw, P. R. (1989). User Acceptance of Computer Technology: A Comparison of Two Theoretical Models. Management Science, 35(8), 982 - 1003. doi:10.1287/mnsc.35.8.982 19 Đoàn Ngọc Phi Anh (2012). Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng KTQT chiến lược trong các doanh nghiệp Việt Nam, KT&PT, 264. 20 Đoàn Ngọc Phi Anh (2016,). Nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng KTQT và ảnh hưởng của nó đến thành quả doanh nghiệp, KT&PT, số 226 (II), 45-53. 21 Đoàn Ngọc Quế và cộng sự (2011), Giáo trình kế toán quản trị, NXB kinh tế TP Hồ Chí Minh. 22 Đoàn Xuân Tiên (2009), Giáo trình Kế toán quản trị doanh nghiệp, nhà xuất bản tài chính. 23 Đoàn Xuân Tiên và cộng sự (2009), giáo trình kế toán quản trị doanh nghiệp, nhà xuất bản tài chính. 24 Dowd, J. E. (2001). Effect of product mix and technology on responsibility accounting, account proliferation and product unbundling in the Texas utility industry. Managerial Auditing Journal, 16(2), 76-87. 25 Eriksson, K., Kerem, K., & Daniel Nilsson. (2005). Customer acceptance of internet banking in Estonia. International Journal of Bank Marketing, 23(2), 200-216. 26 Ferrara, W. A. (1982). The uses of responsibility accounting, Advanced Management Journal, 47(1), 40. Retrieved from https://search.proquest.com/docview/231213318?accountid=63189 27 Freeman, L Neal, (2004), Responsibility centers promote effective financial controL, Ophthalmology Times; Aug 15, 29, 16 28 Garrison, R. H., Noreen, E. W., Brewer, P. C., & McGowan, A. (2010). Managerial accounting. Issues in Accounting Education, 25(4), 792-793. 29 Gharayba, Fatena, Debi, Ma’Moon, & Nasar, A. (2011). The extent of applying the elements of responsibility accounting in the industrial shareholding companies and its effect on the company’s profitability and operational efficiency. Administrative Sciences, 38(1), 219-234. 30 Gordon, L. A., & Narayanan, V. K. (1984), Management accounting systems, perceived environmental uncertainty and organization structure: an empirical investigation, Accounting, Organizations and Society, 9(1), 33-47. 31 Gordon, M. J. (1963). Toward a theory of responsibility accounting systems, National Association of Accountants.NAA Bulletin (Pre-1986), 45(4), 3. Retrieved from https://search.proquest.com/docview/198783918?accountid=63189 32 Granlund, M., & Lukka, K. (1998). Towards increasing business orientation: Finnish management accountants in a changing cultural context. Management Accounting Research, 9(2), 185-211. 33 Gross, S.E., & Friedman, H.M. (2004). Creating an effective total reward strategy: holistic approach better support. Benefits Quarterly, 20(3), 7-12. 34 Hansen Don R., M. M. M. (2005). Management Accounting: McGraw- Hill Companies, Inc. 35 Hansen, F. (2008). Merit pay produces pay discrimination. Workforce Management, 87(18), 33-39. 36 Hansen, S. C., Otley, D. T., & Van der Stede, W. A. (2003). Practice developments in budgeting: an overview and research perspective. Journal of management accounting research, 15(1), 95-116. 37 Harris, J. K. (1977). Responsibility accounting – Setting up a budget with strong management controls. Association Management, 29(9), 46. Retrieved from https://search.proquest.com/docview/229272218?accountid=63189 38 Hawkins, D. F., and Jacob Cohen (2004). Introduction to Responsibility Accounting Systems. Introduction to Responsibility Accounting Systems. In H. B. S. Background (Ed.). 39 Higgins, J, (1952), Responsibility accounting, in: The Arthur Andersen chronicle., Vol. 12 (Arthur Andersen, Chicago, IL). 40 Hoque, Z., & James, W. (2000). Linking balanced scorecard measures to size and market factors: impact on organizational performance. Journal of management accounting research, 12(1), 1-17. 41 Hsieh, Y. H., & Chen, H. M. (2011). Strategic fit among Business Competitive Strategy, Human Resource Strategy, and Reward System. Academy of Strategic Management Journal, 10(2). 42 Huỳnh Lợi (2012), Kế toán quản trị dùng cho sinh viên khối ngành kinh tế, nhà xuất bản Phương Đông. 43 Kaplan, R. S., & Atkinson, A. A. (2015). Advanced management accounting. PHI Learning. 44 Kaplan, R. S., Kaplan, R. S., Norton, D. P., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: translating strategy into action: Harvard Business Press. 45 Kellog, M. N. (1962). Fundamentals of responsibility accounting. NAA Bulletin, 8, 516. 46 Kosarkoska, D., & Mircheska, I. (2012). Uniform System of Accounts in the Lodging Industry (USALI) in creating a Responsibility Accounting in the hotel enterprises in Republic of Macedonia. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 44, 114-124. 47 Lê Đức Toàn (2002), KTQT và phân tích chi phí sản xuất trong ngành sản xuất công nghiệp ở Việt Nam LATSKT , Học  viện  Tài chính. 48 Lê Văn Tâm và cộng sự (2010), giáo trình quản trị doanh nghiệp, nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân. 49 Liao, S. S., 07). . . (1973). Responsibility centres. Management Accounting Research, (Pre-1986), 55, 46. 50 Libby, T., & Waterhouse, J. H. (1996), Predicting change in management accounting systems, Journal of management accounting research, 8, 137. 51 Long, P., & Anh, D. N. P. (2014). Intention to use E-banking in a newly Emerging Country: Vietnamese custormer's perspective. International Journal of Enterprise Information Systems, 10(2), 103-120. doi:10.4018/ijeis.2014040106 52 Lưu Đức Tuyên và cộng sự (2011), giáo trình tổ chức công tác kế toán, nhà xuất bản tài chính. 53 McDaniel, T. M. (1953). Expenditure Control Through Responsibility Accounting. Journal (American Water Works Association), 45(12), 1298-1308. 54 Melumad, N., Mookherjee, D., & Reichelstein, S. (1992). A theory of responsibility centers. Journal of Accounting and Economics, 15(4), 445-484. 55 Mia, L., & Clarke, B. (1999). Market competition, management accounting systems and business unit performance. Management Accounting Research, 10(2), 137-158. 56 Mojgan, S. (2012). Examining the Role of Responsibility Accounting in organizational Structure, American Academic & Scholarly Research Journal, 4(5), 1. 57 Nahum Melumad, Dilip Mookherjee, Stefan Reichelstein, (1992), A theory of responsibility centers, Journal of Accounting and Economics, 15 58 Nguyễn Hữu Phú (2014). Tổ chức KTTN trong các Tổng công ty xây dựng thuộc Bộ giao thông vận tải. Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. 59 Nguyễn Ngọc Quang (2014), Giáo trình kế toán quản trị, nhà xuất bản ĐH kinh tế quốc dân. 60 Nguyễn Thị Hồng Nga (2018), Intention To Use Responsibility Accounting In Vietnamese Enterprises, The 5th IBSM International Conference on Business, Management and Accounting 61 Nguyễn Thị Minh Phương (2013). Xây dựng mô hình KTTN trong các doanh nghiệp sản xuất sữa Việt Nam. Trường đại học kinh tế quốc dân. 62 Nguyễn Thị Ngọc Lan (2017). Các nhân tố ảnh hướng tới vận dụng KTTN trong các doanh nghiệp sản xuất xi măng Việt Nam. Tạp chí kinh tế & phát triển, 237(2), 34-41. 63 Nguyễn Thị Thanh Loan và cộng sự (2018), giáo trình Kế toán quản trị phần 2, nhà xuất bản thống kê. 64 Nyakuwanika, M., Gumisai, J., Gutu, S., Frank, T., & Clainos, C. (2012). An analysis of effective responsibility accounting system strategies in the Zimbabwean Health Sector. Research Journal of Finance and Accounting, 3(8), 86-92. 65 O'Connor, N. G., Chow, C. W., & Wu, A. (2004). The adoption of “Western” management accounting/controls in China's state-owned enterprises during economic transition. Accounting, Organizations and Society, 29(3-4), 349-375. 66 Okwo (2005), Application of responsibility accounting in the public sector, ESUT journal of Administration (EJA) Vol 1, No 2, July, pp 271 - 278. 67 Otley, D. (1990). Issues in accountability and control: some observations from a study of colliery accountability in the British Coal Corporation. Management Accounting Research, 1(2), 101-123. 68 Otley, D. (2006). 13 Trends in budgetary control and responsibility accounting. Contemporary issues in management accounting, 291. 69 Otley, D. T. (1980). The contingency theory of management accounting: achievement and prognosis Readings in accounting for management control (pp. 83-106): Springer. 70 Otley, D., Ashton, D., Hopper, T. and Scapens, R. (1995). Management control: organisational design and accounting information. 71 Phạm Văn Dược (2010), Tổ chức hệ thống báo cáo kế toán đánh giá trách nhiệm bộ phận trong doanh nghiệp thương mại tại Việt Nam, NXB ĐH kinh tế Tp Hồ Chí Minh. 72 Phillippe, E. J. (1959). Reports which give effect to responsibility accounting. National Association of Accountants.NAA Bulletin (Pre-1986), 41(3), 89. Retrieved from 73 Rowe, C., Birnberg, J. G., & Shields, M. D. (2008). Effects of organizational process change on responsibility accounting and managers’ revelations of private knowledge. Accounting, Organizations and Society, 33(2-3), 164-198. 74 Schoute, M. (2008). Determinants of Responsibility Centre Choices-An Empirical Study at the Managerial Level. Journal of Applied Management Accounting Research, 6(1), 47. 75 Sethi, N. K. (1977). Responsibility accounting-A new dimension of comprehensive planning process. Industrial Management, 5, 19. 76 Shih, Michael SH (1997), Responsibility Accounting and Controllability: Determinants of Performance Evaluation Systems for Plant Managers in Canada. Working paper series. 77 Sollenberger, H. M. (1990). Responsibility accounting: Creating a framework for budgeting - part I; part II 78 Soobaroyen, T., & Poorundersing, B. (2008), The effectiveness of management accounting systems: Evidence from functional managers in a developing country, Managerial Auditing Journal, 23(2), 187-219. 79 Thái Bá Công (2007), Tổ chức công tác kế toán ở các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm trong điều kiện ứng dụng công nghệ thông tin, LATSKT, Học viện Tài chính. 80 Trần ngọc Hùng (2016). Các nhân tố tác động đến việc vận dụng KTQT trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam, Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ chí Minh. 81 Trần Trung Tuấn (2013). Nghiên cứu KTTN trong các doanh nghiệp sản xuất xi măng Việt Nam, Đại học kinh tế quốc dân. 82 Trần Văn Dung (2002). Tổ chức kế toán quản trị chi phí và giá thành trong doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam, LATSKT, Học viện Tài chính. 83 Trần Văn Tùng (2010). Xây dựng hệ thống báo cáo đánh giá trách nhiệm quản trị trong công ty niêm yết ở Việt Nam, LATSKT, ĐH kinh tế Tp Hồ Chí Minh. 84 Tuan Mat, T. (2010). Management accounting and organizational change: impact of alignment of management accounting system, structure and strategy on performance. 85 Wang, Y. S., Wang, Y. M., Lin, H. H., & Tang, T. I. (2003). Determinants of user acceptance of Internet banking: an empirical study, International Journal of Service Industry Management, 14(5), 501-519. doi: 10.1108/09564230310500192 86 Waterhouse, J. H., & Tiessen, P. (1978). A contingency framework for management accounting systems research. Accounting, Organizations and Society, 3(1), 65-76. 87 Waweru, N., & Uliana, E. (2008), Predicting change in management accounting systems: a contingent approach, Problems and perspectives in management, (6, Iss. 2), 72-84. 88 Weygandt, J. J., Kimmel, P. D., & Kieso, D. E. (2009). Managerial accounting: tools for business decision making: John Wiley & Sons. 89 Williams, J. J., & Seaman, A. E. (2001). Predicting change in management accounting systems: national culture and industry effects, Accounting, Organizations and Society, 26(4-5), 443-460. 90 Yanadori, Y., & Marler, J.H. (2006), Compensation strategy: does business strategy influence compensation in hightechnology firms?, Strategic Management Journal, 27, 559-570. Trang web 91 92 93 94 https://scholar.google.com/ 95 https://vi.wikipedia.org/wiki/T%E1%BB%95_ch%E1%BB%A9c 96 https://www.proquest.com/ 97 https://www.sabeco.com.vn/ PHỤ LỤC