Luận văn Các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội - Đà Nẵng

1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGUYỄN ĐỨC TỒN CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI - ĐÀ NẴNG Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh Mã số : 60.34.05 TĨM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2011 2 Cơng trình được hồn thành tại ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN TRƯỜNG SƠN Phản biện 1 : TS. NGUYỄN THANH LIÊM Phản biện 2 : PGS.TS. ĐỖ VĂN VIỆN Luận văn được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày 18 tháng 9 năm 2011. * Cĩ thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thơng tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng. - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng. 1 MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Chức năng quan trọng với người quản lý là phải điều khiển và thúc đẩy nhân viên của mình. Để làm được điều này, người quản lý phải cĩ khả năng xây dựng động lực làm việc với người lao động. Nhưng, nĩi luơn dễ hơn làm! Xây dựng động lực, cả lý thuyết lẫn thực hành, đều là các chủ đề khĩ. Mặc dù đã cĩ rất nhiều nghiên cứu về lĩnh vực này, lý thuyết và ứng dụng, chủ đề xây dựng động lực nơi người lao động vẫn chưa thực sự được hiểu một cách rõ ràng; trong thực hành lại càng bi đát hơn.. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội – Đà Nẵng đang sở hữu một đội ngũ nguồn nhân lực trẻ, giỏi và năng động. Hiện tại, Ngân hàng đã và đang sử dụng các cơng cụ tạo động lực làm việc cho người lao động. Tuy nhiên, trong thực tế, mức độ ảnh hưởng của các cơng cụ này đến người lao động như thế nào là điều đáng quan tâm. Do đĩ, việc phân tích thực trạng sử dụng các cơng cụ tạo động động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội Đà Nẵng, để qua đĩ tìm ra giải pháp hồn thiện các cơng cụ này là một việc làm cĩ ý nghĩa, nhằm thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn, mang lại hiệu quả cao cho nhân viên cũng như hoạt động của ngân hàng, đồng thời nâng cao lịng trung thành của nhân viên đối với ngân hàng. Những phân tích trên đây là lý do để tơi lựa chọn đề tài “Các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – Đà Nẵng” làm đề tài nghiên cứu luận văn tốt nghiệp của mình. 2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU Đề xuất các pháp cĩ tính chất tư vấn cho lãnh đạo Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội - Đà Nẵng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động. 2 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3.1. Đối tượng nghiên cứu. Cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội - Đà Nẵng. 3.2 Phạm vi nghiên cứu - Về nội dung: đề tài giới hạn nghiên cứu vấn đề động lực và tạo động lực trong khuơn khổ của khoa học quản trị nguồn nhân lực. - Về địa bàn và số người được nghiên cứu: Các nghiên cứu được triển khai tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội - Đà Nẵng với tất cả những người lao động của Ngân hàng. - Về thời gian: Số liệu sơ cấp để phục vụ đề tài được thực hiện trong thời gian từ tháng 8 đến tháng 10 năm 2010. 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4.1. Nhĩm phương pháp nghiên cứu lý thuyết Sử dụng các phương pháp như phân tích, tổng hợp, hệ thống hố, khái quát hố tài liệu để xây dựng các khái niệm cơng cụ và khung lý thuyết cho vấn đề nghiên cứu. 4.2. Nhĩm phương pháp nghiên cứu thực tiễn - Phương pháp điều tra: - Phương pháp quan sát: . - Phương pháp tổng kết kinh nghiệm: 4.3. Phương pháp thống kê Phương pháp được sử dụng để xử lý kết quả nghiên cứu do các phương pháp nêu trên đem lại. 5. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI Xây dựng động lực, cả lý thuyết lẫn thực hành, đều là các chủ đề khĩ. Mặc dù đã cĩ rất nhiều nghiên cứu về lĩnh vực này, cả về lý thuyết và lẫn ứng dụng. Tuy nhiên, những nghiên cứu vận dụng các lý thuyết này trong lĩnh vực ngân hàng cịn rất hạn chế. Chưa cĩ đề tài nào đề cập đến vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội - Đà Nẵng. 3 Luận văn này cố gắng làm sáng tỏ thêm cơ sở lý luận khoa học của vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động. Trên cơ sở đĩ, nghiên cứu phân tích, đánh giá thực trạng về tạo động lực làm việc; đồng thời đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội - Đà Nẵng. 6. CẤU TRÚC LUẬN VĂN Ngồi phần mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, đề tài được chia thành 3 chương: CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI - ĐÀ NẴNG. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỤC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI - ĐÀ NẴNG. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1.1.1 Động cơ Động cơ đề cập đến cái “tại sao” của hành vi của con người. Nĩ được định nghĩa là “ tất cả những điều kiện phấn đấu nội tại được mơ tả như những ước muốn, những mong muốn, những ham muốn, v.v…Đĩ chính là một trạng thái nội tâm kích thích hay thúc đẩy hoạt động”. 1.1.2 Động lực Khi nĩi đến động lực làm việc là nĩi đến các thúc đẩy, kích thích khác nhau khiến cho cá nhân làm việc. Biểu hiện của động lực làm việc là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân đề ra. Do đĩ, nĩ là sự dấn thân, sự sẵn lịng 4 làm một cơng việc nào đĩ và khái quát hơn là sự khao khát và tự nguyện của con người, nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu, một kết quả cụ thể nào đĩ. 1.1.3 Tạo động lực làm việc Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất. Nĩ được hiểu là một hệ thống các hoạt động của nhà quản trị nhân sự nhằm duy trì và động viên, khích lệ người lao động làm việc. 1.1.4 Sự cần thiết tạo động lực làm việc 1.1.4.1 Đối với cá nhân Tạo động lực cho người lao động giúp cho người lao động cĩ nhiều sáng kiến, sáng tạo trong cơng việc hơn. Người lao động làm việc một cách hăng say, nhiệt tình hơn và cĩ hiệu quả, nâng cao năng suất lao động. - Đối với lao động mới tạo động lực làm việc sẽ giúp cho việc hịa nhập vào tổ chức doanh nghiệp dễ dàng hơn, rút ngắn thời gian lãng phí khơng cần thiết. Cịn đối với lao động gắn bĩ lâu năm thì làm cho họ trở lên gắn bĩ với doanh nghiệp nhiều hơn, tạo ra các cơ hội khác cho bản thân như cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp… 1.1.4.2 Đối với doanh nghiệp Thực nghiệm đã cho thấy: “ Năng suất làm việc = Năng lực + động lực làm việc”. Nếu động lực lao động lớn sẽ làm tăng năng suất làm việc của người lao động, từ đĩ nâng cao hiệu quả sản xuất và đĩng gĩp vào sự phát triển của doanh nghiệp. Tạo động lực làm việc cho người lao động cịn cĩ tác dụng làm cho người lao động gắn bĩ với doanh nghiệp hơn, gìn giữ và thu hút nhân tài, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và mở rộng thị trường. 5 1.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ PHƯƠNG HƯỚNG VẬN DỤNG CHÚNG ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 1.2.1. Các lý thuyết về động lực làm việc 1.2.1.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow Maslow cho rằng, tại mỗi thời điểm cụ thể trong cuộc sống của mỗi người đều nổi lên những nhu cầu cấp thiết và người ta bị thơi thúc phải tìm cách thỏa mãn chúng. Cường độ của một nhu cầu cụ thể tùy thuộc vào mức độ mà nĩ và tất cả các nhu cầu bậc thấp đã được thỏa mãn. Do đĩ, mơ hình của Maslow là một quá trình năng động và tiến triển khơng ngừng. Đồng thời, các nhu cầu vật chất là những nhu cầu cơ bản nhất và chúng phải được thỏa mãn trước tiên. 1.2.1.2 Thuyết ERG của Clayton Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên cĩ một số khác biệt, đĩ là: số lượng nhu cầu được rút gọn cịn ba thay vì năm; cĩ thể cĩ nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm; yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu khơng được đáp ứng cĩ thể được bù đắp bởi nhu cầu khác. 1.2.1.3 Lý thuyết cơng bằng của J. Stacy Adams Thuyết cơng bằng cho rằng con người được kích thích để tìm kiếm sự cơng bằng trong xã hội qua các phần thưởng mà họ muốn đạt được. Theo thuyết cơng bằng, nếu con người nhận được sự đãi ngộ cơng bằng với người khác trong cùng một mức đĩng gĩp, họ sẽ tin rằng đã được đối xử cơng bằng. 1.2.1.4 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg Herzberg cho rằng cĩ một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với cơng việc, cịn được gọi là các nhân tố động lực và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn - cịn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động lực nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đĩ sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết khơng tốt thì tạo ra tình trạng khơng thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đĩ đối 6 với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết khơng tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng khơng bất mãn chứ chưa chắc đã cĩ tình trạng thỏa mãn. 1.2.1.5 Thuyết Kỳ vọng Thuyết kỳ vọng đề xuất rằng động cơ thúc đẩy sẽ phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng mong muốn. 1.2.1.6. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner Học thuyết này cho rằng: - Những hành vi được thưởng sẽ cĩ xu hướng được lặp lại cịn những hành vi khơng được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ cĩ xu hướng khơng được lặp lại. - Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/ phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng cĩ tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. - Phạt cĩ tác dụng loại trừ những hành vi ngồi ý muốn của người quản lý nhưng cĩ thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đĩ đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. 1.2.1.7 Mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman -Oldham (1974) Mơ hình làm phong phú cơng việc là sự phát triển lý thuyết hai yếu tố của Herzberg bằng cách chú trọng đến những phương pháp cĩ thể làm thay đổi những đặc điểm của cơng việc nhằm thúc đẩy nhân viên và nâng cao sự thỏa mãn trong cơng việc. Luận điểm chính của mơ hình này là giúp cơng nhân thỏa mãn những nhu cầu bậc cao của họ. 1.2.2. Phương hướng vận dụng các lý thuyết về động lực để tạo động lực cho người lao động trong tổ chức Nghiên cứu các lý thuyết về động lực làm việc ở trên ta cĩ thể kết luận một điều rằng, bản chất của động lực lao động là nhu cầu và lợi ích. Do đĩ, việc tạo động lực làm việc khơng thể áp dụng đơn thuần một lý thuyết nào mà đĩ phải là sự vận dụng tổng hợp các lý thuyết tùy theo cơng việc, đối tượng, mơi trường... 7 1.3 CÁC CƠNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.3.1 Các khuyến khích tài chính 1.3.1.1 Tiền lương Sử dụng tiền lương (hay tiền cơng) là hình thức cơ bản để khuyến khích vật chất đối với người lao động. Thực tế trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay tiền lương là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm việc của người lao động. 1.3.1.2 Tiền thưởng Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động. Do đĩ, sau lương, tiền thưởng là kích thích vật chất quan trọng khác cĩ tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, cĩ trách nhiệm, khơng ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suất cơng việc. 1.3.1.3 Phúc lợi Phúc lợi hay cịn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính, đĩ là khoản tiền trả gián tiếp cho người lao động ngồi tiền lương và tiền thưởng ra nhằm hỗ trợ cuộc sống và động viên tinh thần cho người lao động. 1.3.2 Các khuyến khích phi tài chính 1.3.2.1 Bản thân cơng việc Bản thân cơng việc là một thành tố quan trọng động viên nhân viên. Một cơng việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả cơng việc tốt nếu thiết kế cơng việc đĩ thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuơi cơng việc và cơng việc cĩ tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nĩi chung của doanh nghiệp; cơng việc đĩ cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hồn tất cơng việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; cơng việc phải cĩ cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau. Ngồi ra, để cĩ được 8 sự thỏa mãn người nhân viên rất cần được làm cơng việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của mình. 1.3.2.2 Mơi trường làm việc a) Điều kiện làm việc. Điều kiện làm việc bao gồm thời gian làm việc phù hợp (Skalli và đồng nghiệp 2007), sự an tồn thoải mái ở nơi làm việc (Durst, 1997), được trang thiết bị cần thiết cho cơng việc (Bellingham, 2004), là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, Do đĩ, doanh nghiệp cần thực hiện tốt các chính sách an tồn lao động, đầu tư trang thiết bị cần thiết, cải thiện mơi trường xung nơi làm việc của người lao động. b) Sự thăng tiến phát triển nghề nghiệp Thăng tiến cĩ nghĩa là đạt được một vị trí cao hơn trong tập thể. Vì vậy, mọi người lao động đều cĩ tinh thần cầu tiến. Nắm bắt được nhu cầu này, người sử dụng lao động nên vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp cho họ phấn đấu. Điều quan trọng là phải đảm bảo sự thăng tiến trên cơ sở cơng lao và thành quả, chứ khơng phải trên sự quen biết hay nịnh bợ. c) Mối quan hệ trong lao động Mối quan hệ trong lao động hay cịn gọi là bầu khơng khí tập thể trong doanh nghiệp bao gồm các mối quan hệ như : quan hệ giữa cấp trên với nhân viên, quan hệ giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp. Nếu các mối quan hệ này tốt đẹp sẽ tạo ra bầu khơng khí ấm cúng, hồ thuận mọi người cĩ chính kiến cùng nhau gĩp ý xây dựng doanh nghiệp. Điều này, gĩp phần khơng nhỏ vào việc tạo động lực cho người lao động. 1.3.2.3 Cơng tác đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo mang lại cho người lao động kiến thức, kỹ năng, thơng tin, cơng cụ và kỹ xảo. Khơng những thế, đào tạo cịn mang lại cho người lao động: thoả mãn cơng việc hiện tại ngày một tốt hơn; tăng lịng tự hào bản thân; cĩ cơ hội thăng tiến; cĩ thái độ tích cực và động lực cao làm việc; và khi người lao động được đào tạo họ cảm thấy mình được quan tâm tin tưởng và đĩ chính là động lực để những người lao động 9 ngày càng gắn bĩ hơn với ngân hàng mình, doanh nghiệp mình và sẵn sàng đĩn nhận những thử thách mới trong cơng việc. 1.3.2.4 Đánh giá thực hiện cơng việc Đánh giá thực hiện cơng việc được hiểu là sự đánh giá cĩ hệ thống và chính thức tình hình thực hiện cơng việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước và cĩ thảo luận về sự đánh giá đĩ với người lao động. Một hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc chính xác, cơng bằng cũng là một cơng cụ tạo động lực làm việc hiệu quả. Kết luận: Cĩ thể những cơng cụ đề cập trên đây chưa phải là tất cả. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải biết người lao động hay nhân viên của mình muốn gì, sau đĩ xem mình cĩ thể đáp ứng họ ở những vấn đề gì và ở mức độ nào, rồi từ đĩ lựa chọn và đưa ra các phương án phù hợp nhằm “lèo lái” nhu cầu cá nhân đi cùng với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. 1.4 Đặc điểm của các Ngân hàng thương mại và ảnh hưởng của nĩ tới việc tạo động lực làm việc cho người lao động - Sản phẩm cĩ tính chất đặc biệt, do đĩ khơng những địi hỏi ở người lao động những yêu cầu cao về thể lực mà trí lực, thái độ mới là những yếu tố quan trọng cần cĩ.. - Tính nhạy cảm của cơng việc cao, vì vậy, mỗi nhân viên ngân hàng, đặc biệt là các nhà quản trị ngân hàng phải luơn làm việc với một sự cẩn trọng nhất định. - Sản phẩm tương đồng, dễ bắt chước, làm cho các nhân viên cĩ thể dễ dàng di chuyển giữa các ngân hàng, địi hỏi các ngân hàng phải cĩ chính sách đãi ngộ hợp lý để cĩ thể giữ chân những nhân viên giỏi. - Khách hàng đa dạng, nên nhân sự trong các ngân hàng phải cĩ khả năng giao tiếp tốt, luơn cĩ thái độ vui vẻ, hồ nhã với khách hàng. - Cơng việc thường gắn liền với rủi ro, do đĩ tính tự chủ của nhân viên trong cơng việc thường thấp, cơ chế phân cơng, uỷ quyền bị hạn chế. Điều này sẽ làm cho việc triển khai một số chính sách tạo động lực cho nhân viên sẽ gặp khĩ khăn. 10 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI - ĐÀ NẴNG 2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI - ĐÀ NẴNG 2.1.1 Khái quát lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội - Đà Nẵng Nhân hàng Thương mại cổ phần Quân đội - Đà Nẵng (Military Bank – Đà Nẵng) được thành lập vào tháng 07 năm 2004, trụ sở chính hiện nay toạ lạc tại số 54 đường Điện Biên Phủ - Thành phố Đà Nẵng. 2.1.2 Nhiệm vụ kinh doanh của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội - Đà Nẵng Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội - Đà Nẵng là một chi nhánh trực thuộc của Military Bank, hạch tốn độc lập, được thực hiện tất cả các nghiệp vụ của Military Bank. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức: 11 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh. 2.2.4.1. Hoạt động huy động vốn Trong giai đoạn 2006-2009 tổng vốn huy động của Military Bank - Đà Nẵng liên tục tăng với tốc độ cao, bình quân mỗi năm tăng 73%/năm. 2.2.4.2. Hoạt động cho vay Bình quân dự nợ giai đoạn 2006-2009 đạt 631.116 tỷ đồng, tăng trưởng bình quân đạt xấp xỉ 71%, 2009). Tỷ lệ nợ xấu của chi nhánh luơn thấp dưới 1.5%. 2.2.4.3. Kết quả hoạt động kinh doanh Tổng tài sản của Military Bank - Đà Nẵng tăng nhanh khơng ngừng và đạt con số ấn tượng, bình quân giai đoạn 2006-2009 đạt trên 74% mỗi năm. Lợi nhuận của Military Bank - Đà Nẵng liên tục tăng trưởng. Giai đoạn 2006-2009 bình quân mỗi năm lợi nhuận trước thuế tăng trên 80%. Năm 2009, lợi nhuận trước thuế tăng xấp xỉ gấp hơn 1,75 lần so với năm 2006 và đạt 27.09 tỷ đồng. 2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực - Nguồn nhân lực của Ngân hàng là nhân sự trẻ, năng động,với độ tuổi trung bình hiện tại là 29,1 tuổi. Số cán bộ nhân viên tuổi dưới 35 là 102 người, chiếm tới 86,5%. - Số cán bộ nhân viên nữ chiếm xấp xỉ 60% tổng số cán bộ nhân viên tồn Ngân hàng. - Điểm nổi bật của nguồn nhân lực Ngân hàng đĩ là đội ngũ cán bộ nhân viên cĩ trình độ chuyên mơn cao với gần 90% cĩ trình độ đại học và trên đại học. 2.2 THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CƠNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI - ĐÀ NẴNG. 2.2.1 Khảo sát động lực làm việc của người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội - Đà Nẵng Kết quả này cho thấy, mỗi người lao động cĩ một cách nhìn nhận khác nhau về mỗi nhân tố. Tuy nhiên, tổng hợp lại sắp xếp theo thứ tự 12 mức độ quan trọng từ cao xuống thấp, thì các nhân tố sự cơng nhận đĩng gĩp của cá nhân; lương bổng và phúc lợi; đào tạo phát triển và thăng tiến; điều kiện làm việc là những nhân tố được người lao động mong muốn và quan tâm nhất. Bảng 2.1: Kết quả khảo sát động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội - Đà Nẵng Sự cơng nhận đĩng gĩp cá nhân Lương bổng và phúc lợi Sự thích thú trong cơng việc Đào tạo phát triển và thăng tiến Điều kiện làm việc tốt Bầu khơng khí tập thể trong đơn vị Triển vọng và phát triển của đơn vị Valid 50 50 50 50 50 50 50 N Missing 0 0 0 0 0 0 0 Mean 1.8400 2.1800 4.4200 3.2600 4.0800 5.8200 6.3800 Std. Deviation 1.07590 .98333 1.47205 1.41147 1.46858 1.15511 .75295 2.2.2 Thực trạng sử dụng các khuyến khích tài chính tạo động lực làm cho cán bộ cơng nhân viên của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội - Đà Nẵng 2.2.2.1 Tạo động lực thơng qua tiền lương Nhìn chung, cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động thơng qua tiền lương, được Ngân hàng thực hiện khá tốt. Tuy nhiên, vẫn cịn tồn tại một số vấn đề cần phải quan tâm giải quyết, đĩ là: mức độ cơng bằng và tính minh bạch rõ ràng. Đây là hai yếu tố mà người lao động đánh giá chưa thật sự cao. 2.2.2.2 Tạo động lực thơng qua tiền thưởng Military Bank sử dụng khá hiệu quả cơng cụ tiền thưởng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động. Tuy nhiên, hạn chế hiện nay của Ngân hàng là chế độ và hình thức thưởng chưa đa dạng, chú trọng quá đến việc thưởng bằng tiền cho người lao động, mức thưởng cao nhưng chưa được quy định chính xác và chi tiết nên việc xác định 13 mức cơng bằng trong khi thưởng rất khĩ, tạo nên tâm lý chưa thật hài lịng ở người lao động. 2.2.2.3 Tạo động lực thơng qua phúc lợi Cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên thơng qua chế độ phúc lợi và dịch vụ được Ngân hàng thực hiện khá tốt. Tuy nhiên, trong thời gian tới cần hồn thiện hơn nữa, bởi lẽ cĩ đến 30% cán bộ nhân viên cho biết“khơng hài lịng” hoặc thấy “bình thường” về phúc lợi và dịch vụ của Ngân hàng. Điều này cho thấy, ở một khía cạnh nào đĩ chính sách phúc lợi của Ngân hàng chưa thật sự cĩ điểm khác biệt lớn so với các đơn vị khác cùng ngành trên địa bàn. 2.2.3 Thực trạng sử dụng các khuyến khích phi tài chính tạo động lực cho người lao động của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội - Đà Nẵng 2.2.3.1 Tạo động lực từ chính bản thân cơng việc - Cán bộ nhân viên Ngân hàng đồng ý rằng cơng việc của họ đang làm sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, họ hiểu rõ về cơng việc cũng như ý thức được tầm quan trọng của cơng việc đối với hoạt động kinh doanh của Ngân hàng, với mức trung bình cộng trên 4. - Trong khi, các yếu tố cịn lại như: cơng việc phù hợp với năng lực và thế mạnh; quyền quyết định một số cơng việc nằm trong năng lực; sự phản hồi và gĩp ý của cấp trên về hiệu quả cơng việc, chỉ được cán bộ nhân viên đánh giá ở mức độ vừa phải với mức trung bình cộng lần lượt là 3.62, 3.58, 3.62. Kết quả này phản ánh cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động thơng qua bản thân cơng việc của Ngân hàng vẫn cịn tồn tại những hạn chế nhất định. Nguyên nhân là : + Do đặc thù của ngành, nên việc ủy thác, phân quyền thường được thực hiện một cách chặt chẽ và hạn chế. + Việc cung cấp thơng tin phản hồi chưa được các cấp lãnh đạo Ngân hàng quan tâm đúng mức. + Chưa cĩ bản mơ tả cơng việc chi tiết và chính xác. 14 2.2.3.2 Tạo động lực bằng mơi trường làm việc a) Điều kiện làm việc Ngân hàng luơn chú trọng thực hiện tốt các chính sách an tồn lao động, đầu tư trang thiết bị cần thiết, cải thiện mơi trường xung nơi làm việc của người lao động, tạo điều kiện tối đa để cán bộ nhân viên cĩ thể phát huy hết khả năng và sức sáng tạo của mình trong thời gian làm việc. Kết quả khảo sát cho thấy, cán bộ nhân viên Ngân hàng đánh giá rất cao các yếu tố như: thời gian bắt đầu và kết thúc làm việc; được cung cấp đầy đủ các phương tiện máy mĩc và thiết bị phục vụ cơng việc; nơi làm việc hiện tại đảm bảo được tính an tồn, thoải mái Trong khi đĩ yếu tố nhân viên khơng phải làm thêm giờ quá nhiều, chỉ được đánh giá ở mức trung bình là 2.86. b) Sự thăng tiến phát triển nghề nghiệp Đánh giá về sự thăng tiến phát triển nghề nghiệp ở Ngân hàng cho thấy, với ba yếu tố được đưa vào xem xét, yếu tố cơ hội thăng tiến cao được đánh giá cao nhất với mức trung bình là 4.5. Trong khi, hai yếu tố cịn lại được đánh giá ở mức trung bình xấp xỉ 3.7.. c) Mối quan hệ lao động Trong một mơi trường với gần 90% lực lượng cán bộ nhân viên cĩ trình độ đại học và trên đại học, cơng việc lại luơn phục vụ khách hàng đủ mọi tầng lớp, nên lãnh đạo cũng như nhân viên Ngân hàng luơn giữ được một cách giao tiếp hịa nhã, lịch sự. Hạn chế trong quan hệ giữa cấp trên và nhân viên ở Ngân hàng là ở chỗ: cấp trên khơng cĩ nhiều thời gian để dành cho nhân viên, thơng tin giữa cấp trên và nhân viên cịn hạn chế, do đĩ chưa cĩ sự quan tâm và động viên hỗ trợ cao cho nhân viên khi cần thiết. Ngồi ra, kết quả đánh giá cũng chỉ ra rằng, cĩ sự đối xử chưa thật cơng bằng và cịn phân biệt giữa các nhân viên của cấp trên. Trong khi, mối quan hệ đồng nghiệp và kéo theo nĩ quan hệ tập thể ở Ngân hàng khá hịa đồng. Tuy nhiên, các nhân viên chưa thực sự quan tâm nhiều đến vấn đề chia sẻ kinh nghiệm, hỗ trợ nhau khi cần thiết. 15 2.2.3.3 Tạo động lực thơng qua cơng tác đào tạo nguồn nhân lực. Kết quả khảo sát cho thấy, nhìn chung, thì cán bộ nhân viên chưa thật hài lịng với cơng tác đào tạo của Ngân hàng, chỉ mới cĩ 56% hài lịng với chính sách đào tạo của Ngân hàng mình. Điều này cho thấy cơng tác đào tạo hiện nay ở Ngân hàng chưa thật sự tạo động lực cho người lao động. 2.2.3.4 Tạo động lực thơng qua cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc. Nhận thức được tầm quan trọng của đánh giá thực hiện cơng việc nên hiện nay ở Military Bank đã cho xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá cho tồn bộ hệ thống. Khảo sát cán bộ nhân viên Ngân hàng về tính cơng bằng và chính xác của hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc cho thấy: Khía cạnh này đã nhận được sự hài lịng nhất định của người lao động với mức điểm bình quân chung là 3.72. Tuy nhiên, ở đây vẫn cịn cĩ tới 30% đánh giá tính cơng bằng và chính xác của ở mức độ vừa phải, 14% hồn tồn khơng cho rằng hệ thống đánh giá là cơng bằng và chính xác hoặc nếu cĩ thì ở mức độ rất thấp. Những hạn chế sau bắt nguồn từ những nguyên nhân sau: chưa cĩ bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc chính thức; hệ thống đánh giá chỉ mới hướng vào hành vi thực hiện cơng việc của nhân viên; thơng tin phản hồi cịn thiếu; kết quả đánh giá đơi khi bị chi phối bởi những suy nghĩ chủ quan. 2.2.4 Đánh giá chung về động lực và thực trạng sử dụng các cơng cụ tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội - Đà Nẵng 2.2.4.1 Kết luận chung về động lực làm việc của người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội - Đà Nẵng Những động lực quan trọng nhất để người lao động hăng say làm việc, phát huy hết khả năng làm việc của bản thân, tạo nên năng suất lao động cao đĩng gĩp vào sự phát triển chung của Ngân hàng. Đĩ là: 1. Sự 16 cơng nhận đĩng gĩp của cá nhân; 2.Lương bổng và phúc lợi; 3. Đào tạo phát triển và thăng tiến; 4. Điều kiện làm việc. 2.2.4.2 Kết luận chung về thực trạng sử các cơng cụ tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội - Đà Nẵng Tuy cĩ những cơng cụ chưa thật sự làm nhân viên hài lịng nhưng, kết quả khảo sát dựa trên tổng hợp các yếu tố cho thấy, nhìn chung cĩ đến 78 % cán bộ nhân viên được hỏi hài lịng với cơng tác tạo động lực của Ngân hàng Độ lệch chuẩn trong trường hợp này là 0,41845 chứng tỏ sự dao động giữa các ý kiến ở mức chấp nhận được. CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI - ĐÀ NẴNG 3.1. MỘT SỐ CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 3.1.1 Xu thế phát triển của nền kinh tế tri thức và tồn cầu hố: Sự phát triển của nền kinh tế tri thức và tồn cầu hố. Trình độ giáo dục, học vấn và kiến thức của cơng nhân viên khơng ngừng được nâng cao. . Nấc thang giá trị sống thay đổi nên nĩ đang ảnh hưởng đến chất lượng sống của cơng nhân viên. 3.1.2 Thách thức từ các đối thủ cạnh tranh của Ngân hàng Bên cạnh việc gia tăng quảng bá hình ảnh, thương hiệu thơng qua quảng cáo các sản phẩm, dịch vụ đa dạng và tiện ích, kèm theo các chương trình khuyến mại hấp dẫn, các NHTM cịn đặc biệt chú trọng đến việc củng cố, tìm kiếm nguồn nhân lực cho các hoạt động của mình. Với tình hình chung này thì việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động là một nhiệm vụ hết sức lớn lao nhằm để Ngân hàng giữ chân người lao động và phát huy tinh thần làm việc của người lao động đặc biệt là trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt này. 17 3.1.3 Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống Người lao động ngày nay khơng chỉ được động viên bởi yếu tố tiền bạc mà cịn nhiều yếu tố khác nữa. Điều này địi hỏi các doanh nghiệp phải cĩ các giải pháp để đáp ứng các nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Là nhà quản trị bất kể cấp bậc nào, dù là trưởng phịng hay giám đốc một chi nhánh, phải biết nhu cầu của nhân viên mình. Hiểu được vấn đề này chúng ta mới cĩ cơ sở để đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực thúc đẩy để người lao động làm việc hăng say và cống hiến hết khả năng của mình. 3.1.4 Định hướng phát triển của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội trong thời gian tới. Military Bank định hướng trở thành một trong những Ngân hàng thương mại cổ phần đơ thị phát triển, cĩ nghiệp vụ đa dạng, chất lượng phục vụ cao, cơng nghệ ngân hàng hiện đại, mạng lưới kênh phân phối rộng dựa trên nền tảng mơ hình tổ chức và quản lý theo chuẩn mực quốc tế, cơng nghệ thơng tin hiện đại, cơng nghệ ngân hàng tiên tiến, từng bước đưa Military Bank trở thành một thương hiệu ngân hàng cĩ uy tín cao trên thị trường tài chính trong nước và quốc tế. 3.2 CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI - ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN TỚI. 3.2.1 Đối với các khuyến khích tài chính 3.2.1.1 Hồn thiện cơng cụ tiền lương Ngân hàng cần nghiên cứu đưa kết quả xếp loại đánh giá thực hiện cơng việc của cán bộ nhân viên vào cơng thức xác định mức lương kinh doanh mà họ được hưởng. Để thực hiện điều này, theo tác giả Ngân hàng cĩ thể xây dựng thêm một hệ số tạm gọi là hệ số khuyến khích (Hkk). Hệ số khuyến khích này được xác định trên cơ sở kết quả xếp loại đánh giá thực hiện cơng việc ở kỳ trước, và được quy định như sau: Khi đĩ: Lương kinh doanh của nhân viên thứ I được xác định như sau: 18 kkiin i kkii kdi HHsl HHsl Lkdl ×× × = ∑ =1 Với cách tính như thế này việc xác định mức lương kinh doanh sẽ cho cán bộ nhân viên sẽ cơng bằng hơn. Ngân hàng cần nghiên cứu, điều chỉnh lại mức lương đối với nhân viên thử việc, tập sự, thời gian thử việc và tập sự. Cụ thể là khi những nhân viên này trở thành nhân viên chính thức của Ngân hàng, căn cứ vào thành tích của mình họ được truy lĩnh lại các khoản lương của theo đúng Ngạch/Tiểu ngạch mà Military Bank cĩ kế hoạch phân cơng khi nhân viên thử việc chính thức tuyển dụng. Sau khi hồn thiện cách thức trả lương cho cán bộ nhân viên, cán bộ nhân sự cần chú trọng vào cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc để đảm bảo cơng bằng cho từng cá nhân, tập thể… Ngân hàng cần làm tốt hơn nữa là tuyên truyền, phổ biến quy chế và áp dụng một cách nhất quán để đảm bảo rằng người lao động hiểu và họ cảm thấy được đối xử cơng bằng, ít nhất là trong việc trả lương, điều mà họ quan tâm nhất. 3.2.1.2 Đa dạng hĩa cách thức, phương pháp và các hình thức thưởng. Ngân hàng nên áp dụng thưởng bằng các hình thức khác như : một chiếc xe máy, một kỳ nghỉ phép, một khĩa học cho nhân viên và con em họ, hay một chuyến tham quan trong nước hoặc nước ngồi… Ngồi thưởng theo tháng, quý và năm Ngân hàng cĩ thể khen thưởng tuần cho cho các đơn vị kinh doanh đạt tăng trưởng huy động khách hàng cá nhân. Hoặc đưa thêm mức thưởng trách nhiệm. áp dụng bằng nhau, khơng thay đổi cho các Trưởng bộ phận ngang cấp. Đặc biệt, Ngân hàng nên quan tâm, chú trọng đến việc thưởng quyền được cổ phiếu của Ngân hàng với giá ưu đãi cho cán bộ cơng nhân viên. Bên cạnh việc đa dạng hĩa cách thức thưởng, một điểm quan trọng nữa mà Ngân hàng cần chú ý đĩ là phương pháp chia thưởng trong các chương trình thưởng, đặc biệt là thưởng cuối năm cho tồn bộ nhân viên. Phải đảm bảo mức thưởng 19 phản ánh đầy đủ vị trí, hiệu quả làm việc (mức độ đĩng gĩp) của cá nhân; lĩnh vực kinh doanh/khơng kinh doanh; thâm niên làm việc. 3.2.1.3 Hồn thiện các chế độ phúc lợi và dịch vụ dành cho nhân viên Để chế độ phúc lợi - dịch vụ thật sự phát huy hiệu quả, thay vì chỉ tập trung vào những lợi ích mà nhân viên sẽ nhận được, Ngân hàng cần chú ý cách quan tâm và kết nối với nhân viên hơn nữa, mà, cụ thể là: mang đến những lợi ích đáp ứng nhu cầu thực sự của nhân viên, tìm hiểu những điều nhân viên muốn; giúp đỡ và hướng dẫn nhân viên sử dụng các gĩi phúc lợi; để nhân viên tham gia vào việc quyết định các phúc lợi cho chính họ và hãy để nhân viên cùng tham gia vào quá trình xây dựng kế hoạch sử dụng quỹ phúc lợi. 3.2.2 Đối với các khuyến khích phi tài chính 3.2.2.1 Tiêu chuẩn hố các chức danh cơng việc Để làm được điều này thì ngân hàng cần phải tiến hành phân tích cơng việc, thiết lập các bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc cho tất cả các vị trí. Các bản mơ tả cơng việc cần dẫn chiếu các quy trình, cẩm nang này để vừa ngắn gọn nhưng vẫn đảm bảo tính chặt chẽ, đầy đủ; qui định rõ ràng và thống nhất mối quan hệ, sự phối hợp giữa các bộ phận trong ngân hàng; các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc cần được nêu đầy đủ. Tuy nhiên các thơng số đo lường sẽ thay đổi theo từng giai đoạn, vì vậy cĩ thể lập thành một bản riêng với những chỉ tiêu cụ thể theo từng thời kỳ. Bên cạnh bản mơ tả cơng việc của từng chức danh, ngân hàng cũng cần cĩ bản mơ tả cơng việc của từng phịng ban, bộ phận, cĩ sơ đồ chỉ rõ mối quan hệ của từng phịng với các phịng ban khác. 3.2.2.2 Tiến hành các biện pháp làm giàu cơng việc một cách thường xuyên, cĩ kế hoạch Trong ngân hàng cĩ nhiều cơng việc cĩ yêu cầu bằng cấp như nhau song tính chất cơng việc khác nhau. Các nghiệp vụ trong ngân hàng hàng ngày một phát triển đa dạng, nhiều nghiệp vụ cĩ độ phức tạp cao. 20 Vì vậy, người quản lý nên phân cơng cho nhân viên các cơng việc cĩ độ phức tạp từ thấp đến cao. Khi nhân viên đã đạt được một số yêu cầu nhất định, nhà quản lý đánh giá nhân viên cĩ đủ kiến thức và kinh nghiệm để độc lập thực hiện cơng việc thì đối với một số cơng việc, nên thực hiện giao quyền cho nhân viên. Đối với những nhân viên cĩ năng lực nhưng khơng cĩ nhiều cơ hội thăng tiến tại bộ phận đang làm việc, các quản lý bộ phận nên tạo điều kiện để nhân viên cĩ cơ hội thử sức tại các phịng ban, bộ phận khác.. 3.2.2.3 Cải thiện điều kiện làm việc Tiến hành sắp xếp, bố trí hợp lý nơi làm việc cho nhân viên kho quỹ và nhân viên ban hỗ trợ khách hàng. Cĩ kế hoạch sửa chữa lại, đồng thời thay các lớp kính bọc quanh ở tầng trên bằng các tấm lam để tạo sự thống mát hơn vào mùa hè. Ngồi ra, cần bổ sung thêm trang thiết bị như bàn ghế, điện thoại cố định, văn phịng phẩm cho nhân viên thử việc và nhân viên học việc để giúp họ cĩ điều kiện nghiên cứu tài liệu và vận dụng những kiến thức đĩ vào hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Thường xuyên kiểm tra máy mĩc, thiết bị điện tử để kịp thời sửa chữa hoặc mua sắm mới, khơng ảnh hưởng đến cơng việc của nhân viên. Nghiên cứu, tận dụng số phịng cịn trống làm thư viện và phịng chơi các mơn thể thao nhẹ như bĩng bàn hay bida để những phút giải lao hay ngày nghỉ, sau những giờ làm việc căng thẳng cán bộ nhân viên cĩ thể tham gia các hoạt động tại đây như xem phim, đọc báo chí... 3.2.2.4 Tạo lập bầu khơng khí tập thể thoải mái, dễ chịu, đồn kết phấn đấu cho cán bộ cơng nhân viên tồn Ngân hàng vì mục tiêu chung Cán bộ cơng nhân viên trong Ngân hàng sẽ cảm thấy thoải mái hơn nếu họ cĩ thể cĩ được các mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp của mình và họ được tơn trọng. Lãnh đạo và người quản lý của Ngân hàng cĩ thể tạo ra được một mơi trường làm việc dễ chịu thơng qua các hoạt động như: đưa ra các quy tắc/ quy trình làm việc rõ ràng trong Ngân 21 hàng; tơn trọng những đĩng gĩp của nhân viên và ghi nhận những lợi ích mà nhân viên đã đĩng gĩp cho Ngân hàng bằng các hình thức khác nhau; giúp nhân viên hiểu được và phối hợp với nhau để hồn thành cơng việc một cách hiệu quả.; tạo cho nhân viên cơ hội nêu ra những ý tưởng sáng tạo cho sự phát triển của Ngân hàng và trao thưởng cho họ nếu đĩ là những ý kiến quý giá...; phối kết hợp cùng Ban chấp hành cơng đồn và đồn thanh niên thường xuyên tổ chức các hoạt động văn hĩa, thể thao. 3.2.2.5 Thiết lập kênh thơng tin trực tuyến giữa lãnh đạo và nhân viên Việc thiết lập một kênh thơng tin như vậy là cần thiết. Phương thức trao đổi thơng tin : thơng qua các diễn đàn trao đổi trực tuyến, thư điện tử. Hàng tuần, vào giờ xác định, các lãnh đạo giành một khoảng thời gian nhất định trao đổi trực tiếp với tất cả nhân viên. Nhân viên cĩ thể gửi ý kiến gĩp ý cho các cấp lãnh đạo vào bất kỳ giờ nào qua hộp thư điện tử. 3.2.2.6 Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc a) Hồn thiện việc thiết lập hệ thống các tiêu chí đánh giá thành tích (KPls : Key Performance Insicators) Để đánh giá được thành tích của một tập thể hay cá nhân trước hết các ngân hàng cần phải xây dựng được hệ thống các tiêu chí đánh giá thành tích cho từng bộ phận, từng cá nhân. Hệ thống các tiêu chí này sẽ được thể hiện trong bản mơ tả cơng việc của mỗi bộ phận, cá nhân, nĩ được cụ thể hĩa bằng các chỉ tiêu cụ thể giao cho họ phù hợp với điều kiện từng giai đoạn. Các tiêu chí này sẽ phản ảnh hầu như tất cả các kết quả hoạt động của bộ phận, cá nhân sau một kỳ làm việc. Hệ thống KPI bao gồm các tiêu chí về nghiệp vụ chuyên mơn và các tiêu chí về thái độ lao động. Ngồi bộ phận nguồn nhân lực, để thiết lập hệ thống KPI cần cĩ sự tham gia của ban lãnh đạo, trưởng bộ phận và cĩ thể mời thêm chuyên gia tư vấn. 22 b) Áp dụng kết hợp phương pháp quản trị theo mục tiêu và phản hồi 360 độ trong quá trình đánh giá Việc xác định được hệ thống tiêu chí đánh giá thành tích là một bước quan trọng trong quá trình đánh giá thành tích nhân viên, đặc biệt là với phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO). Theo tác giả thì đây là phương pháp chủ đạo mà ngân hàng cần áp dụng hiện nay. Bên cạnh đĩ thì với một số nội dung, khía cạnh cơng việc khĩ đo lường được thành tích (đặc biệt đối với các vị trí quản lý), cần kết hợp với phương pháp phản hồi 360độ (360 degree feedback) nhằm thu thập thêm thơng tin để cĩ thể làm rõ, đánh giá tồn diện được thành tích của từng thành viên. 3.2.2.7 Hồn thiện cơng tác đào tạo nguồn nhân lực - Khi xây dựng kế hoạch đào tạo ngân hàng cần phải đưa ra các tình huống để đối tượng dự kiến được đào tạo bày tỏ mong muốn đào tạo. Hồn tồn khơng nên đào tạo cái mà nhân viên thực sự khơng cần. - Với các chương trình đào tạo kỹ năng, ngân hàng nên lựa chọn hình thức đào tạo tại chỗ để tận dụng nguồn nhân lực trình độ chuyên mơn cao. - Chủ động kích thích nhân viên chủ động tự đào tạo. Để thực hiện điều này cần xây dựng quy chế rõ ràng: - Tài trợ một phần hoặc tồn bộ học phí cho các khĩa học đúng chuyên ngành phù hợp hoặc cĩ tiềm năng phát triển trong tương lai, khi nhân viên học xong trình bằng chứng nhận tốt nghiệp. - Hoặc tạo điều kiện về thời gian để nhân viên tự do tham gia các khĩa học mà họ cảm thấy cần cho mình, nếu họ đảm bảo được cơng việc của mình thực hiện đúng yêu cầu và tiến độ. Tĩm lại, để tạo động lực làm việc cho người lao động một cách tốt nhất, cần sử dụng đồng thời và kết hợp linh hoạt các nhĩm giải pháp nĩi trên. Xuất phát, từ thực trạng cơng tác tạo động lực làm việc của Ngân hàng Thương mại cổ phần quân đội – Đà Nẵng thời gian qua, cũng như kết quả khảo sát động lực làm việc của cán bộ nhân viên Ngân hàng, trong các giải pháp trên theo tác giả, tiêu chuẩn hĩa các chức danh cơng 23 việc, hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc để qua đĩ thực hiện tốt chính sách lương, thưởng, đào tạo, thăng tiến là những giải pháp quan trọng nhất mà Ngân hàng cần quan tâm hiện nay. 24 KẾT LUẬN Cĩ thể nĩi tạo động lực là một phần quan trọng làm nên một chính sách quản trị nhân sự tốt. Sự phân chia thành các loại cơng cụ ở trên mang tính chất tương đối bởi chúng cĩ thể bao hàm một phần của nhau và việc áp dụng cụ thể vào từng cơng ty, với từng người lao động lại mang những nét riêng. Việc lựa chọn ra cơng cụ tối ưu để nâng cao động lực cho người lao động thể hiện nghệ thuật quản lý của người lãnh đạo ở mức độ cao. Là một Ngân hàng thành lập và đi vào hoạt động khơng lâu, tuy cịn những khĩ khăn nhưng lãnh đạo Ngân hàng đã rất quan tâm tới người lao động cũng như cơng tác tạo động lực trong lao động. Hy vọng với sự nỗ lực khơng ngừng, Ngân hàng sẽ sử dụng thành cơng các cơng cụ của mình. Trong đề tài này tơi đã đề cập đến những vấn đề cơ bản của động lực, mơ hình các cơng cụ tạo động lực trong lao động và phân tích đánh giá đưa ra giải pháp trong việc sử dụng các cơng cụ tạo động lực ở Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội - Đà Nẵng. Những phân tích và đánh giá của tơi ít nhiều mang tính chất chủ quan, tơi rất mong được sự đĩng gĩp ý kiến của thầy cơ và những người quan tâm đến đề tài này.