Luận văn Chiến lược kinh doanh dịch vụ logistics của công ty TNHH tiếp vận VINAFCO

họ giảm được chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, mở rộng thị trường. Như vậy, họ sẽ có xu hướng sử dụng các dịch vụ logistics bên ngoài. Như vậy có thể thấy nền kinh tế Việt Nam đang mở rộng ra nhiều cơ hội và triển vọng phát triển cho nhiều ngành sản xuất cũng như ngành dịch vụ trong đó có dịch vụ logistics. • Cơ sở hạ tầng được đầu tư xây dựng nâng cấp Ngoài điều kiện địa lý, để có thể áp dụng, triển khai phát triển hoạt động dịch vụ logistics còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong đó có việc xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng của ngành giao thông vận tải. Theo hoạch định của chính phủ, từ nay đến năm 2020 sẽ xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông theo hướng hiện đại hoá, đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh tế theo định hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá. Việt Nam có đường bờ biển dài hơn 3000km trải dài từ Bắc tới Nam là điều kiện thuận lợi để phát triển ngành kinh tế biển và các hoạt động vận tải biển. Hiện nay, vận chuyển đường biển chiếm khoảng 80% nhu cầu vận chuyển hàng hoá xuất nhập khẩu của Việt Nam. Chính phủ đang cho xây dựng một hệ thống cảng biển cửa ngõ quốc tế với các bến nước sâu cho tàu container cập cảng ở các vùng trọng điểm kinh tế: Cái Lân ở phía Bắc, Đà Nẵng ở miền Trung, Cái Mép - Thị Vải ở miền Nam, Cảng Tân Cảng – Cái Mép dự kiến sẽ khai trương vào quý II năm nay với 300m cầu tàu và 20ha bãi và có khả năng tiếp nhận tàu có trọng tải 80.000 DWT (tương đương 6.000 TEU). Ngoài ra, các cảng quốc gia cũng được xây dựng mới hoặc đầu tư nâng cấp như cảng Dung Quất, Hải Phòng, Cửa Lò, Quy Nhơn… Bên cạnh đó, Việt Nam cũng có những kế hoạch xây dựng và nâng cấp các sân bay để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường hàng không dân dụng. Trong 18 sân bay dân dụng, có 3 sân bay quốc tế gồm Nội Bài, Tân Sơn Nhất, Đà Nẵng. Hệ thống các sân bay vệ tinh cho sân bay quốc tế này bao gồm sân bay Cát Bi, Nà Sản, Mường Thanh, Vinh, Phú Bài, Đồng Hới, Vũng Tàu…Các sân bay quốc tế trong thời gian qua đã được nâng cấp hiện đại về nhà ga, đường băng hạ - cất cánh cũng như các trang thiết bị phục vụ nhu cầu chuyên chở hàng hoá, hành khách trong và ngoài nước. Mạng lưới đường băng được mở rộng tới các nước trên thế giới bằng các tuyến bay trực tiếp với tần suất khai thác gia tăng. Máy bay sử dụng hiện nay khá hiện đại như Boeing 767, 777; Airbus 320-321, ATR 72. Lượng hàng hoá và hành khách chuyên chở cũng vì thế mà tăng dần qua các năm. Hàng loạt dự án nâng cấp hạ tầng đường sắt Việt Nam đã bắt đầu được triển khai thi công từ năm 2008. Tuyến đường sắt cao tốc Bắc-Nam nối Hà Nội và TP.HCM có chiều dài 1.630km với tổng số vốn đầu tư 32,6 tỷ USD, dự kiến tàu cao tốc chạy trên đường sắt này có vận tốc trung bình từ 200 đến 300km/giờ. Dự án làm mới 44 cầu trên tuyến đường sắt Thống Nhất có tổng mức đầu tư gần 3.800 tỷ đồng là một trong những dự án trọng điểm của ngành đường sắt. Đồng thời với đó là hàng loạt các dự án: khôi phục, cải tạo cầu Long Biên trong 5 năm với 150 triệu Euro vốn đầu tư; nâng cấp cải tạo tuyến đường sắt Yên Viên – Lào Cai với tổng mức đầu tư 2.571 tỷ đồng từ nguồn vốn vay của ADB, dự kiến hoàn thành vào năm 2012; khoảng 900 tỷ đồng đầu tư cho tuyến đường sắt từ cảng Chùa Vẽ về dến nhà máy DAP Đình Vũ - Hải Phòng. Các dự án này nhằm đáp ứng nhu cầu vận tải, góp phần giải quyết bài toán lưu thông hàng hoá, hành khách trên cả nước. Như vậy, với hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông vận tải được nâng cấp và xây mới trong tương lai, VINAFCO Logistics sẽ có cơ hội mở rộng mạng lưới vận tải trên khắp Việt Nam và vươn ra thế giới, từ đó sẽ cung cấp cho khách hàng dịch vụ logistics với chất lượng cao hơn. • Hệ thống pháp luật đang trên đà hoàn thiện Cho đến nay mới chỉ có Luật Thương mại Việt Nam 2005 đề cập đến dịch vụ logistics, song hệ thống pháp luật có liên quan lại khá đầy đủ như Luật Hàng hải, Luật Hải quan, Luật Bảo hiểm, Luật Đầu tư, Luật Giao thông đường bộ…Bên cạnh các bộ chuyên ngành còn có các văn bản dưới luật như Pháp lệnh, Quy định, Quy chế, Nghị định…liên quan bổ sung hướng dẫn thi hành như Nghị định của Chính phủ số 140/2007/NĐ-CP ngày 05/09/2007 – Quy định chi tiết Luật Thương mại về điều kiện kinh doanh dịch vụ logistics và giới hạn trách nhiệm đối với thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics; Nghị định 125/NĐ-CP quy định về vận tải đa phương thức; Nghị định số 10/2001/NĐ-CP ngày 19/03/2001 của Chính phủ quy định về điều kiện kinh doanh dịch vụ hàng hải. Những văn bản trên đã phần nào thể hiện sự cố gắng của chính phủ Việt Nam trong việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống pháp luật trong nước. • Nguồn nhân lực phục vụ logistics dồi dào Theo thống kê không chính thức, số doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics trên cả nước thuộc các loại hình đã lên tới hơn 800. Theo VIFFAS, nếu chỉ tính riêng nhân viên trong những công ty là hội viên của Hiệp hội cũng đã lên tới gần 3000 người, ngoài ra còn khoảng 5000 – 6000 người thực hiện giao nhận vận tải bán chuyên nghiệp. • Sự phát triển của Internet và công nghệ thông tin Đối với dịch vụ logistics, sự phát triển của công nghệ, thương mại điện tử, đường truyền dữ liệu đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc quyết định tính hiệu quả của hệ thống logistics. Với Việt Nam, mặc dù công nghệ thông tin và thương mại điện tử còn mới mẻ nhưng lại có tốc độ phát triển khá nhanh. Hiện nay số doanh nghiệp sử dụng internet để phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng phổ biến, bước đầu đã đem lại hiệu quả kinh tế cao. Một số doanh nghiệp đã bước đầu áp dụng thương mại điện tử trong các lĩnh vực như marketing, giao nhận vận tải hàng hoá, bảo hiểm, thanh toán…Từ sự phát triển này, các công ty sẽ dễ dàng hơn trong việc tiếp cận và áp dụng công nghệ thông tin trong hoạt động logistics của mình. 1.2.2 Thách thức • Môi trường pháp lý và đầu tư còn nhiều bất cập Theo nhiều chuyên gia, hiện tại, cơ chế, chính sách, pháp luật của Việt Nam hiện vẫn chưa thực sự thông thoáng, thuận lợi cho ngành kinh doanh dịch vụ logistics phát triển, vẫn chưa thật sự hoàn chỉnh và khả năng thực thi chưa cao. Thêm vào đó, vẫn tồn tại nhiều quy định phức tạp, chồng chéo trong lĩnh vực hành chính, nhất là những quy định về thủ tục liên quan đến xuất nhập khẩu. Quy định về những hoạt động logistics cũng như quyền lợi, nghĩa vụ, phạm vi hoạt động của người kinh doanh dịch vụ logistics chưa thật rõ ràng nên việc ứng dụng và phát triển logistics trong các doanh nghiệp chưa được phổ biến. Các nghị định, quy định liên quan đến hải quan, thuế, dịch vụ vận tải đa phương thức…vẫn còn nhiều rắc rối, phức tạp, cần được đơn giản hoá và minh bạch hoá. Việt Nam có vị trí trung chuyển đầy lợi thế giữa Ấn Độ, ASEAN và Trung Quốc. Do đó, khả năng thu hút đầu tư vào Việt Nam là rất lớn, nhất là khi Việt Nam đã gia nhập WTO. Tuy nhiên, hiện nay Việt Nam vẫn chưa thực sự có một môi trường đầu tư thông thoáng và thuận lợi cho các doanh nghiệp nước ngoài muốn đầu tư. • Cơ sở hạ tầng còn nhiều yếu kém, chưa theo kịp nhu cầu hiện tại Nhìn chung cơ sở hạ tầng của hệ thống logistics tại Việt Nam vẫn còn thiếu và yếu mặc dù đã được quan tâm đầu tư. Hệ thống giao thông vận tải và trang thiết bị làm hàng còn hạn chế so với các nước trong khu vực. Riêng trong lĩnh vực hàng hải, nước ta mới có hơn 80 cảng biển lớn nhỏ, trong đó chỉ có 7 cảng có khả năng tiếp nhận và xếp dỡ container, còn lại hầu hết là quy mô nhỏ, kho bãi rời rạc, phương tiện trang thiết bị xếp dỡ lạc hậu, luồng lạch hẹp không cho phép tàu lớn vào làm hàng trực tiếp. Ngay cả cảng Cái Lân là cảng nước sâu nhưng cũng chỉ đón tàu 5.000 TEU, rất nhỏ so với tàu lớn hiện nay ở khoảng 14.000 – 15.000 TEU. Hơn nữa, cơ sở hạ tầng giao thông vận tải đến cảng Cái Lân lại chưa được đầu tư xây dựng nâng cấp, chưa có đường cao tốc nối Hà Nội - Cảng Cái Lân nên không thuận lợi cho vận tải lớn, không có các dịch vụ lưu kho bãi nên mức phí hàng hoá khi qua cảng này cao hơn so với các cảng khác như cảng Hải Phòng. Năng suất xếp dỡ hiện nay tại các cảng biển lớn của nước ta mới chỉ đạt khoảng 3.500 tấn/mét cầu tàu/năm, cảng nhỏ 2.000 tấn/mét cầu tảu/năm trong khi tại cảng Thái Lan, Singapore đã khoảng 5.000 tấn/mét cầu tảu/năm. Hệ thống kho bãi chưa được trang bị nhiều thiết bị hiện đại. Nhiều kho bãi đã qua hơn 10 năm sử dụng và chưa được nâng cấp đúng để theo kịp tiêu chuẩn quốc tế, chỉ có khoảng chưa đến 10% kho bãi được đánh giá là hiện đại. Các cảng hàng không hoạt động không hết công suất và phải đối mặt với tình trạng thiếu các thiết bị xếp dỡ hàng hoá an toàn và phù hợp. Hệ thống an ninh chưa được kiểm soát chặt chẽ. Việc thất thoát hàng hoá của khách hàng hay việc khai dưới trọng lượng thực của lô hàng cũng đang là một vấn nạn đặc biệt là đối với hàng hoá chuyên chở bằng đường không. Vì vậy, vấn đề lớn của nước ta là cần nâng cấp, xây dựng mới những thiết bị, cơ sở hạ tầng phục vụ cho hoạt động logistics để có thể thu hẹp khoảng cách với các tiêu chuẩn quốc tế. • Khả năng cạnh tranh kém của đội tàu Việt Nam Đội tàu có trọng tải nhỏ và quản lý kém nên chỉ chiếm 15% thị phần vận tải biển quốc gian. Độ tuổi bình quân của đội tàu tương đối cao, trên 15 năm. Các tàu chuyên dụng chở các mặt hàng đặc biệt như hàng đông lạnh, hàng lâm sản, hoá chất, gas hoá lỏng LPG, dầu thô chưa đáp ứng được yêu cầu vận chuyển với khối lượng lớn. Chi phí vận hành, bảo hiểm và sửa chữa cao trong khi chất lượng dịch vụ giảm theo thời gian. Trong thời gian tới nếu như Việt Nam tham gia đầy đủ vào các công ước hàng hải quốc tế và bảo vệ môi trường, còn đội tàu vẫn không được trẻ hoá hay đầu tư nâng cao năng lực vận chuyển; thì nguy cơ tụt hậu là không thể tránh khỏi. Và đi cùng với đó, lượng hàng hoá chuyên chở bằng đường biển sẽ bị giảm đi. • Thị trường dịch vụ logistics cạnh tranh cao Thị trường Việt Nam hiện nay chịu sự cạnh tranh từ nhiều luồng các nhà cung cấp dịch vụ logistics. Có khoảng 80 – 900 doanh nghiệp đang kinh doanh những dịch vụ trong ngành logistics, trong đó khoảng 18% là doanh nghiệp nhà nước, 80% là các công ty trách nhiệm hữu hạn và doanh nghiệp tư nhận, 2% là các công ty do các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vốn như: APL Logistics, Maersk Logistics, DHL Logistics…Các doanh nghiệp trong nước tuy quy mô nhỏ bé nhưng linh động và cung ứng dịch vụ với giá rẻ; đồng thời các doanh nghiệp nhỏ bé này lại có xu hướng liên kết để tạo thành các công ty quy mô lớn, chuyên môn hoá cao. Các tập đoàn hàng hải lớn trên thế giới như APL, Mitsui OSK, Maersk, NYK…với khả năng cạnh tranh lớn, bề dày kinh nghiệm và nguồn tài chính khổng lồ, mạng lưới đại lý dày đặc, hệ thống kho hàng chuyên dụng, dịch vụ khép kín trên thế giới, mạng lưới thông tin rộng khắp…đã và đang từng bước xâm nhập, củng cố, chiếm lĩnh thị trường trong nước. Bên cạnh đó, việc Việt Nam gia nhập WTO đồng nghĩa với số lượng các doanh nghiệp nước ngoài, công ty đa quốc gia trong ngành dịch vụ logistics gia nhập thị trường ngày càng tăng nhưng thị trường chỉ ở một mức độ nhất định. Trong tương lai, nhiều nhà sản xuất lớn sẽ xuất hiện tại Việt Nam và là những khách hàng tiềm năng về dịch vụ logistics nhưng với yêu cầu dịch vụ khắt khe, do đó họ có xu hướng lựa chọn các công ty logistics hàng đầu có uy tín để có thể yên tâm về mặt chất lượng. Thách thức này đòi hỏi VINAFCO Logistics phải nỗ lực hơn nữa trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ, xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng và nhiều chiến lược khác. • Hạn chế trong nhận thức về dịch vụ logistics Qua nghiên cứu, các doanh nghiệp sản xuất và xuất nhập khẩu Việt Nam chưa có nhu cầu cao về dịch vụ logistics cũng như nhận thức về dịch vụ này chưa hoàn toàn đầy đủ. Các doanh nghiệp này thường tự mình đóng gói, kẻ ký mã hiệu, làm thủ tục hải quan…rồi mới thuê các dịch vụ vận tải giao nhận để tiết kiệm chi phí. Hơn nữa, các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa có thói quen mua FOB bán CIF khiến cho quy trình logistics bị đứt đoạn và khiến cho lợi nhuận từ dịch vụ logistics này rơi vào tay các nhà cung cấp dịch vụ logistis nước ngoài. • Thiếu nguồn nhân lực có kĩ năng, tay nghề, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ vững Đối với các công ty hoạt động tại Việt Nam nói chung và VINAFCO Logistics nói riêng thì việc tìm kiếm nguồn nhân lực là không hề dễ dàng. Số lượng tuy nhiều nhưng chưa được đào tạo bài bản và có chuyên môn cao. Hiện Việt Nam chưa có một cơ sở đào tạo chính thức về logistics. Nguồn nhân lực hiện có được đào tạo từ các trường khác nhau với các kiến thức chung chung về nghiệp vụ ngoại thương, vận tải. Các sách chuyên khảo cũng không nhiều. Đội ngũ quản lý trong các công ty logistics hầu hết được luân chuyển từ các ngành có liên quan như giao nhận, vận tải, ngoại thương, kinh tế…Đội ngũ này đang được đào tạo và tái đào tạo để đáp ứng nhu cầu quản lý. Lực lượng trẻ chưa được tham gia trong hoạch định đường lối, chính sách. Đội ngũ lao động trực tiếp đa số có trình độ học vấn thấp, hiểu biết về hoạt động logistics kém, chưa được đào tạo tác phong làm việc chuyên nghiệp. • Ứng dụng công nghệ thông tin, thương mại điện tử chưa cao và hiệu quả Cơ sở hạ tầng của công nghệ thông tin và thương mại điện tử chưa được phát triển đồng bộ, chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn và khu vực đông dân cư. Do có sự độc quyền trong cung cấp dịch vụ internet nên chi phí được xếp vào loại cao trên thế giới. Đây là một trong số những khó khăn cho các doanh nghiệp khi ứng dụng công nghệ thông tin. Bên cạnh đó, chi phí cho mua phần mềm hỗ trợ hoạt động logistics khá cao, đi kèm với chi phí đào tạo người sử dụng và khai thác…Với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics Việt Nam nói riêng và VINAFCO Logistics nói chung thì vấn đề trước mắt cần phải đầu tư vào nhiều vấn đề cần thiết như kho bãi, đội tàu…để có thể đủ sức cạnh tranh với các nhà cung cấp dịch vụ logistics khác. • Giá dầu diễn biến phức tạp và suy thoái kinh tế thế giới Đối với bất kì doanh nghiệp vận tải nào thì áp lực từ góc độ chi phí đầu vào luôn là một áp lực lớn. Trong khoảng thời gian năm 2007 và 2008 giá dầu liên tục tăng khiến chi phí tăng và giá dịch vụ tăng, làm giảm sức cạnh tranh của các công ty logistics. Tuy nhiên khi giá dầu giảm vào thời điểm cuối năm 2008 thì các doanh nghiệp vận tải trong nước vẫn không thoát khỏi khó khăn. Nguyên nhân chính là do xăng dầu tăng giá khoảng 10% thì cước vận tải sẽ căn cứ vào đó để tăng từ 5 – 7%, nhưng khi giảm giá thì xăng dầu chỉ giảm theo cơ chế 2%/lần, chính vì thế mà cơ chế giảm giá cước vận tải cũng khó điều chỉnh ổn định và gặp phải phản ứng mạnh mẽ từ phía khách hàng. Một khi giá dầu diễn biến không ổn định thì sẽ khiến khung giá cước vận tải khó ổn định và dẫn tới việc cung cấp những dịch vụ logistics chất lượng tốt, giá rẻ là vô cùng khó khăn. Kinh tế suy thoái khiến các doanh nghiệp sản xuất cắt giảm tối đa chi phí trong mọi khâu sản xuất và phân phối sản phẩm. Đây là cơ hội và thời cơ cho logistics phát triển. Tuy nhiên, các nhà cung cấp dịch vụ logistics lại phải đối mặt với thách thức là làm sao để giữ được mức dịch vụ khách hàng đã chấp nhận trong điều kiện sản lượng hàng giảm và áp lực giảm chi phí tăng cao. Điều này đòi hỏi các nhà cung cấp dịch vụ logistics phải có đủ bản lĩnh và khả năng để giữ chân, đáp ứng yêu cầu khách hàng cũng như khẳng định chính mình. Thách thức đối với VINAFCO Logistics trên thị trường dịch vụ logistics Việt Nam không phải ít, nhưng cơ hội để có thể phát triển dịch vụ logistics lại nhiều hơn hẳn. Điều quan trọng ở đây là phải nắm bắt được cơ hội để phát triển và đối mặt với thách thức. 1.3 Chiến lược phát triển VINAFCO Logistics trong thời gian tới Ban lãnh đạo Công ty đã đề ra chiến lược phát triển chung cho toàn Công ty trong thời gian tới là: “Phát triển hệ thống chuỗi dịch vụ logistics đồng bộ, chuyên nghiệp, khép kín cả chiều rộng và chiều sâu trên cơ sở các trung tâm tiếp vận tại các khu vực kinh tế quan trọng.” Kế hoạch phát triển này được chia theo hai giai đoạn: 2009-2010 và 2011-2015; theo hai chiều sâu và rộng. Theo chiều rộng, giai đoạn 2009-2010 sẽ tăng diện tích kho bãi hiện có. Cụ thể, từ tháng 4/2009 dự án bên xe tải phía Nam rộng trên 5ha do Công ty Cổ phần Vinafco là chủ đầu tư (trong đó có hệ thống kho hàng của VINAFCO Logistics vào khoảng 50.000m²) đã bắt đầu khởi động và đưa vào khai thác đầu năm 2010. Diện tích kho bãi tại Đà Nẵng từ 3.500m² hiện tại sẽ tăng lên 10-20.000m² đầu tư xây mới. Đồng thời diện tích kho bãi tại TP.HCM sẽ được đầu tư hệ thống kho mới ngay khi có cơ hội. Để phục vụ cho hoạt động của Văn phòng đại diện VINAFCO Logistics tại Hải Phòng thì tại đây sẽ mở rộng dịch vụ thuê kho khi có yêu cầu từ phía khách hàng. Dự kiến trong giai đoạn 2011-2015 sẽ tập trung khai thác hiệu quả hệ thống kho bãi hiện có và mở rộng thêm diện tích khi có điều kiện/cơ hội thuận lợi. Bên cạnh đó, Công ty sẽ đầu tư thêm từ 10-20 xe đầu kéo khi có dự án khả thi hoặc thị trường vận tải phục hồi, đầu tư thêm một số xe tải nhẹ để phù hợp với cơ cấu mặt hàng chuyên chở. Đến năm 2015 sẽ nâng số xe đầu kéo toàn Công ty lên khoảng 60 xe, phục vụ cho yêu cầu vận chuyển nội bộ của toàn Công ty Cổ phần Vinafco. Theo chiều sâu, Công ty sẽ tập trung phát triển nhân lực và chất lượng dịch vụ. Về cơ cấu nhân lực, sẽ chọn lọc và đào tạo lại nhân viên, hợp lý hoá nhân sự; thực hiện cơ chế lương, đãi ngộ hợp lý, cạnh tranh với thị trường chung nhằm tạo lập nguồn nhân lực có chuyên môn và tính chuyên nghiệp, giữ được nhân sự có chuyên môn cao. Trong mảng dịch vụ kho bãi, năm 2009 sẽ nâng cấp và hoàn thiện hệ thống phần mềm quản lý kho hàng hiện có; từ giữa năm 2009, 100% nhân viên quản lý kho phải sử dụng thành thạo phần mềm quản lý kho; đào tạo chuyên sâu các nghiệp vụ quản lý kho, giám sát kho, điều hành, nhân viên dịch vụ khách hàng, nghiệp vụ về 3PL, 5PL…đáp ứng các yêu cầu phát triển các trung tâm mới. Từ tháng 12/2008, Công ty đã lắp đặt thử nghiệm hệ thống định vị vệ tinh trên phương tiện vận tải một số tuyến. Trong năm 2009, triển khai thực hiện việc điều hành phương tiện qua hệ thống định vị vệ tinh ở tuyến vận tải Bắc-Nam và vận tải cho Coca-Cola. Từ giai đoạn 2011 trở đi sẽ áp dụng điều hành toàn bộ phương tiện vận tải qua hệ thống định vị vệ tinh nếu kết quả thử nghiệm có hiệu quả tốt. Ban lãnh đạo Công ty cũng đã đưa ra một số giải pháp trong tình hình thị trường sụt giảm như hiện nay. Các nhóm giải pháp bao gồm: Tập trung khai thác dịch vụ truyền thống (dịch vụ vận tải không phương tiện) Phát triển thêm các dịch vụ kho bãi, vận tải phân phối tại TP.HCM, Đà Nẵng, Hải Phòng trên cơ sở mở rộng dịch vụ đến đâu thuê đến đó nhằm giảm chi phí đầu tư và tăng tính cơ động khi cần có điều chỉnh thu hẹp hay mở rộng. Chỉ đầu tư thêm phương tiện vận tải kho có những dự án khả thi. Phối hợp với các đơn vị thành viên Vinafco như: + Ưu tiên sử dụng tàu VFC trên các tuyến vận tải biển. + Tiếp tục hỗ trợ Draco trong các dịch vụ truyền thống, đặc biệt tuyến vận tải quá cảnh. + Hỗ trợ IFTC về các dịch vụ kho ngoại quan và kho hàng khi có yêu cầu VFC cần có chính sách rõ ràng về khấu hao, lãi vay ngân hàng đối với dự án đầu tư nhằm giúp các đơn vị giảm giá thành, tăng khả năng cạnh tranh. II. CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO KINH DOANH DỊCH VỤ LOGISTICS TẠI CÔNG TY TNHH TIẾP VẬN VINAFCO TRONG THỜI GIAN TỚI 2.1 Xác định các yếu tố về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, xây dựng ma trận SWOT của VINAFCO Logistics trong việc kinh doanh dịch vụ logistics Việc xây dựng chiến lược kinh doanh là việc kết hợp các yếu tố môi trường bên trong với thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp cùng với các yếu tố môi trường bên ngoài với những cơ hội và thách thức để tìm ra chiến lược cụ thể cho doanh nghiệp. Vì thế, cần thiết phải chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu cùng với cơ hội, thời cơ. Từ đó, phối hợp các yếu tố này với nhau một cách thích hợp, ta có ma trận SWOT và dựa vào đó để đề xuất những giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty trong thời gian tới. Bảng 7: Ma trận SWOT của Công ty TNHH Tiếp vận Vinafco trong việc kinh doanh dịch vụ logistics để hình thành các giải pháp chiến lược Phân tích SWOT Cơ hội (O) Thách thức (T) O1: Nền kinh tế đang phát triển. O2: Chính phủ khuyến khích và ưu đãi phát triển dịch vụ logistics. O4: Nguồn nhân lực dồi dào. O5: Cơ sở hạ tầng giao thông được đầu tư, nâng cấp và xây mới. T1: Môi trường pháp lý và đầu tư còn nhiều bất cập. T2: Khả năng cạnh tranh kém của đội tàu. T3: Thị trường dịch vụ logistics cạnh tranh cao. T4: Nguồn nhân lực thiếu kĩ năng T5: Giá dầu diễn biến phức tạp và suy thoái kinh tế thế giới. Điểm mạnh (S) Các giải pháp chiến lược (SO) Các giải pháp chiến lược (ST) S1: Chất lượng dịch vụ logistics cung cấp tương đối tốt S2: Có kinh nghiệm và uy tín trong ngành dịch vụ giao nhận S3: Tăng cường hợp tác với nước ngoài. - Hoàn thiện và mở rộng dịch vụ logistics đang cung cấp - Xây dựng một đội ngũ nhân viên thực hiện nghiệp vụ logistics chuyên nghiệp Điểm yếu (W) Các giải pháp chiến lược (WO) Các giải pháp chiến lược (WT) W1: Còn tập trung nhiều vào các hoạt động giao nhận truyền thống. W2: Dịch vụ thiếu tính liên kết. W4: Chất lượng nhân viên làm việc trong lĩnh vực logistics còn yếu. W5: Áp dụng công nghệ thông tin còn hạn chế. W6: Hoạt động marketing và dịch vụ khách hàng còn yếu. - Phát triển mạng lưới thương mại điện tử, ứng dụng các thành tựu công nghệ thông tin vào hoạt động kinh doanh. - Liên kết với doanh nghiệp trong và ngoài nước - Tăng cường hoạt động marketing 2.2 Các giải pháp chiến lược kinh doanh dịch vụ logistics tại Công ty TNHH Tiếp vận Vinafco trong thời gian tới • Xây dựng một đội ngũ nhân viên thực hiện nghiệp vụ logistics chuyên nghiệp Để có thể cạnh tranh được với các đối thủ trong ngành thì Công ty cần có được một đội ngũ nhân viên đảm bảo sự phát triển của Công ty và gắn bó lâu dài với Công ty. Công ty sẽ ưu đãi cơ hội nghề nghiệp cho những đối tượng có năng lực, trình độ và đáp ứng, hoàn thành tốt yêu cầu của công việc. Bên cạnh đó đẩy mạnh các cơ chế lương, thưởng theo đúng khả năng và theo mức độ hoàn thành công việc. Hiện nay, ngay trên thị trường nhân lực thì chúng ta cũng đang phải chịu sự cạnh tranh và đe doạ thu hút từ phía các công ty cung cấp dịch vụ logistics nước ngoài ở Việt Nam. Để đối mặt với thị trường dịch vụ logistics cạnh tranh cao, không còn cách nào khác là phải phát triển nguồn nhân lực. Việc đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp gồm đào tạo tại chỗ kết hợp với gửi ra nước ngoài đào tạo. Việc đầu tiên Công ty có thể làm ngay là cử nhân viên tham gia chương trình đào tạo của Hiệp hội giao nhận vận tải Việt Nam – VIFFAS kết hợp với các Hiệp hội giao nhận các nước ASEAN, các chương trình của Bộ Giao thông vận tải. Đồng thời tổ chức các khoá đào tạo nghiệp vụ giao nhận, gom hàng đường biển, hoặc hợp tác với Trường Cao đẳng Hải quan mở lớp đào tạo về đại lý khai quan, cấp bằng chứng chỉ cho các hội viên. Sự kết hợp với các tổ chức này sẽ phần nào giảm bớt được chi phí tổ chức. Về giao nhận hàng không, Hiệp hội vận tải hàng không quốc tế - IATA thông qua Vietnam Airlines đã tổ chức được một số lớp học nghiệp vụ và tổ chức thi cấp bằng IATA có giá trị quốc tế. Công ty sẽ chọn những nhân viên đã thông thạo dịch vụ giao nhận, dịch vụ logistics và có trình độ tiếng Anh khá (như: trưởng phòng, phó phòng) để tham gia lớp học này. Lớp học này sẽ giúp nâng cao trình độ kiến thức và chất lượng nhân viên Công ty. Bên cạnh đó, Công ty có thể tìm kiếm các nguồn tài trợ trong nước và quốc tế cho các chương trình đào tạo ngắn hạn trong và ngoài nước. Phối hợp và tranh thủ hợp tác với các tổ chức FIATA, IATA và các tổ chức phi chính phủ khác để có nguồn kinh phí đào tạo thường xuyên hơn. Từ đây, VINAFCO Logistics có thể cử một số cán bộ chủ chốt sang những nước có ngành dịch vụ logistics phát triển để học hỏi họ về công nghệ, kĩ năng… Song song với những công việc này, Công ty cũng cần sử dụng tiền lương, thưởng như là một đòn bẩy kinh tế để kích thích người lao động tích cực tham gia sản xuất kinh doanh và thu hút nhân tài. Công ty nên trả lương theo năng lực, đưa ra các chính sách lương thưởng hàng kì, thưởng đột xuất cho cá nhân, tập thể có thành tích tốt, đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh, cùng với các chế độ đãi ngộ khác như nghỉ ngơi, giải trí, làm thêm giờ… • Hoàn thiện và mở rộng dịch vụ logistics đang cung cấp Mở rộng dịch vụ logistics cung cấp là một điều thực sự cần thiết cho VINAFCO Logistics hiện nay và trong tương lai. Chỉ có cách đa dạng hoá các dịch vụ cung cấp thì Công ty mới có thể cạnh tranh được với các đối thủ khác. • Tất cả các dịch vụ logistics đều nhằm thoả mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng. Việc cung cấp dịch vụ logistics một cách hoàn thiện đòi hỏi phải đầu tư mọi mặt, và đặc biệt phải có quyết tâm lớn. Các công ty khách hàng luôn muốn giảm tối thiểu lượng hàng lưư kho. Do vậy, VINAFCO Logistics cần hướng tới các tiêu chuẩn trong quá trình vận tải, đó là: Bảo đảm tính liên tục và nhạy bén của những phương tiện vận tải và chuyển tải; Vận dụng công nghệ vận tải đa phương tiện, chủ yếu bằng container; Giảm tối thiểu những khâu chuyển tải; Giảm tối thiểu những khâu lưu kho và lượng lưu kho ở mỗi khâu sản xuất; Tăng cường những dịch vụ viễn thông và xử lý giao dịch không giấy tờ. Bên cạnh đó, để hội nhập với ngành logistics thế giới, VINAFCO Logistics cần hướng tới việc cung cấp dịch vụ logistics cho hàng hoá vận chuyển bằng đường hàng không, bao gồm các dịch vụ sau: Giao nhận hàng từ kho tới kho bằng đường hàng không (door to door). Giao nhận hàng đến các sân bay. Khai báo hải quan Vận tải liên hợp hàng không - đường biển qua các điểm chuyển tải chính ở Đông Nam Á, Châu Á và Châu Âu. Danh mục đầu tư dự kiến bao gồm một số phương tiện kĩ thuật nhằm nâng cao hiệu quả trong vận tải và kinh doanh kho bãi như hệ thống xe nâng chạy bằng điện, hệ thống cần trục và cầu trục trong kho, xe đầu kéo và moóc 40feet. • Đối với dịch vụ kho bãi, Công ty cần mở rộng thêm các dịch vụ làm tăng giá trị gia tăng tại kho, gồm: Kiểm tra mã số mã vạch; Đóng pallet; In nhãn và scan hàng hoá: công nghệ in nhãn hàng và scan mã vạch trên thùng hàng carton giúp khách hàng có thể tránh được các nhãn in ấn không chính xác hoặc in các dữ liệu mà hệ thống không nhận dạng được. Nhờ đó khách hàng có thể yên tâm rằng hàng hoá của mình sẽ không bị trễ tàu. • Phát triển mạng lưới thương mại điện tử, ứng dụng các thành tựu công nghệ thông tin vào hoạt động kinh doanh Muốn quản trị logistics thành công thì trước hết phải quản lý được hệ thống thông tin phức tạp. Việc nâng cấp hệ thống thông tin hiện tại trong công ty nên chia làm hai giai đoạn: + Giai đoạn 1: Hoàn thiện hệ thống thông tin nội bộ (intranet), hệ thống thông tin trong từng bộ phận chức năng, hệ thống thông tin ở từng khâu trong dây chuyền cung ứng (kho, bến bãi, vận tải…) và sự kết nối thông tin giữa các tổ chức, bộ phận công đoạn nêu trên, áp dụng tin học hoá trong các hoạt động của Công ty, lắp đặt các phần mềm phục vụ cho hoạt động của Công ty, chuẩn hoá các cơ sở dữ liệu…tạo cơ sở nền tảng trong hệ thống thông tin logistics. + Giai đoạn 2: Kết nối hệ thống thông tin nội bộ với bên ngoài theo hai phương thức: - Phương thức 1: Sử dụng internet. Đây là một xu hướng mà các công ty logistics trên thế giới đang hướng tới như là một công cụ không thể thiếu trong hoạt động logistics. - Phương thức 2: Hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (Electronic Data Interchange - EDI). Hệ thống này cho phép trao đổi thông tin dữ liệu điện tử máy tính qua máy tính của các bộ phận trong hệ thống với nhau. Trong thời gian tới, VINAFCO Logistics cần áp dụng các hệ thống để phát triển dịch vụ logistics của mình: • Hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (Electronic Data Interchange - EDI). Đây là một công cụ thiết yếu trong các giao dịch doanh nghiệp với doanh nghiệp qua Internet, một giải pháp cho phép truyền thông tin điện tử một cách an toàn, bao gồm các thông tin về quỹ thanh toán giữa người mua và người bán qua các mạng dữ liệu riêng. EDI chủ yếu được dùng để trao đổi thông tin có liên hệ tới hoạt động kinh doanh và để trao đổi quỹ tiền bằng điện tử. Từ nay đến năm 2020, gần như 90% các doanh nghiệp đã kết nối internet, cho nên vai trò của EDI - cơ chế giúp Công ty có thể mua bán, trao đổi thông tin qua mạng càng trở nên quan trọng và là yêu cầu không thể thiếu trong việc cung cấp dịch vụ logistics ở VINAFCO Logistics. • Hệ quản trị doanh nghiệp tích hợp (Enterprise Resources Planning - ERP). Hệ quản trị này là bộ giải pháp công nghệ thông tin có khả năng tích hợp toàn bộ ứng dụng quản lý sản xuất kinh doanh vào một hệ thống duy nhất, có thể tự động hoá các quy trình quản lý. • Công cụ NetTrace sẽ giúp khách hàng theo dõi được hàng hoá trong quá trình vận chuyển hay kiểm soát được sự di chuyển của chứng từ trong chuỗi cung ứng. Khi sử dụng công cụ này, khách hàng có thể hình dung được quy trình di chuyển của hàng hoá. Bằng việc biết rõ hơn về tình trạng hàng hoá của mình, khách hàng sẽ tin tưởng hơn vào việc trao hàng hoá của mình cho VINAFCO Logistics. Thêm một điểm ưu việt nữa là công cụ này sẽ tích hợp được trên website của Công ty. Chỉ cần truy cập website của Công ty là khách hàng có thể biết được tình trạng hàng hoá hiện tại và theo dõi được sát sao hơn. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật trong thời gian qua và trong tương lai sẽ là yếu tố thuận lợi cho sự phát triển dịch vụ logistics tại Công ty TNHH Tiếp vận Vinafco. • Tăng cường hoạt động marketing Hoạt động marketing ngày nay gần như có vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp bởi trong điều kiện toàn cầu hoá cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, của công nghệ thông tin, các doanh nghiệp có tiềm lực về nguồn nhân lực, tài chính tương đương, có khả năng đưa ra thị trường những dịch vụ gần như tương đương nhau về chất lượng và giá cả. Chiến lược marketing là thực sự cần thiết để VINAFCO Logistics vượt lên đối thủ, thu hút và giữ chân khách hàng. Để tăng cường hoạt động marketing logistics, trước mắt Công ty cần nâng cao công tác dịch vụ khách hàng. Công tác dịch vụ khách hàng là những hoạt động cụ thể của doanh nghiệp nhằm giải quyết các đơn hàng của khách hàng. Mục đích của hoạt động dịch vụ khách hàng là tạo cho quá trình mua bán, trao đổi được thông suốt và kết quả của nó là làm tăng giá trị sản phẩm trao đổi. Các công việc liên quan đến dịch vụ khách hàng là: tìm hiểu thị trường, xác định nhu cầu thị trường; xây dựng mục tiêu và kế hoạch dịch vụ khách hàng; giới thiệu và cung cấp dịch vụ khách hàng, xử lý tình huống, duy trì uy tín với khách hàng; lắp đặt, bảo hành, sửa chữa và các dịch vụ khác; theo dõi sản phẩm. Các bước xây dựng chiến lược khách hàng nhằm gia tăng thị phần của Công ty trên thị trường như sau: Bước 1: Lựa chọn khách hàng mục tiêu. Không chỉ tập trung vào những khách hàng lớn như Honda, ICI…mà còn chọn lọc thêm một số khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ để có thể khai thác tối đa năng lực cung cấp dịch vụ của Công ty. Bước 2: Xây dựng mối liên hệ chặt chẽ giữa Công ty và khách hàng, phát triển dịch vụ Chăm sóc khách hàng – Customer Care. Hệ thống chăm sóc khách hàng cần dựa trên trang thiết bị công nghệ hiện đại, theo một quy trình tận tình, chuyên nghiệp. Công ty cần phải kết hợp hoạt động giữa các bộ phận trong Công ty, từ bộ phận R&D, marketing, bán hàng cho đến bộ phận chăm sóc khách hàng nhằm xây dựng các chiến lược phù hợp và tạo ra sự nhất quán trong hoạt động; nhờ vậy mà khách hàng không phải mất nhiều thời gian chờ đợi đi gặp từng bộ phận một khi có vấn đề cần giải quyết. Bước 3: Thiết kế hoạt động logistics phù hợp với yêu cầu của từng khách hàng/nhóm hàng riêng biệt. • Liên kết với doanh nghiệp cùng ngành ở trong và ngoài nước Hiện nay, liên kết, cộng tác là điều cần thiết để phát triển dịch vụ logistics theo hướng đa dạng các dịch vụ cùng với giá cả cạnh tranh. Thị trường logistics ngày càng cạnh tranh nên để phát triển bền vững và mạnh thì Công ty cần phải xây dựng liên minh với các doanh nghiệp hoạt động trong và ngoài nước, bao gồm cả các doanh nghiệp cùng ngành và các doanh nghiệp khác ngành. Ngoài việc tham gia vào VIFFAS để cùng nhau hoạt động và có được những thông tin trong ngành thì cần thiết cũng phải có một liên minh của các công ty chuyên cung cấp dịch vụ logistics. Có thể học tập mô hình của liên minh Thai Logistics Alliance (TLA). Mô hình liên kết này gồm hơn 30 công ty logistics Thái Lan. Các công ty này vẫn hoạt động độc lập nhưng sẽ thành lập một nhóm chung, tiến hành bán các dịch vụ logistics trọn gói (one stop service) rồi phân bổ cho từng thành viên theo năng lực của họ. Sau đó nhóm này sẽ sửa tất cả dịch vụ mà từng thành viên cung cấp để xem họ có đảm bảo hay không. Và cơ bản là liên minh này sẽ giúp các doanh nghiệp vẫn có thể cạnh tranh được với các đối thủ to lớn nước ngoài. Để làm được điều này đòi hỏi phải có một cơ chế hợp tác thích hợp và các thành viên phải chấp nhận việc chia sẻ thông tin và quyền lợi cho nhau. Đây thực sự là một mô hình hay cho các doanh nghiệp logistics Việt Nam nói chung và VINAFCO Logistics nói riêng. Dịch vụ logistics hàng hoá đường không, dịch vụ hàng hoá vận chuyển bằng container của VINAFCO Logistics chưa hoạt động mạnh, nên Công ty cần phải liên kết với một hãng hàng không có chất lượng dịch vụ tốt cùng nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hoá bằng container để đảm bảo tính linh hoạt, từ đó cung cấp chuỗi dịch vụ logistics liên hoàn. Cần mở rộng thêm hệ thống kho bãi tại các cảng biển như Đà Nẵng, Hà Nội…Đồng thời, mở thêm các đại lý trong quá trình cung ứng dịch vụ logistics để tận dụng những cơ sở vật chất cùng trang thiết bị hiện đại sẵn có của Công ty; và nên mở thêm thị trường tại một số nước như: Thái Lan, Malaysia, Đông Nam Á, Trung Quốc, Bắc Mỹ, Châu Âu. III. KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC TRONG THỜI GIAN TỚI 3.1 Kế hoạch thực hiện các giải pháp chiến lược theo từng giai đoạn 3.1.1 Giai đoạn 2009 -2010 Thời điểm 2009 - 2010 là thời điểm bước ngoặt khó khăn không chỉ đối với VINAFCO Logistics nói riêng và các công ty giao nhận trong nước nói chung, mà còn đối với cả nền kinh tế quốc gia trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế thế giới. Theo dự đoán của nhiều chuyên gia, nền kinh tế thế giới sẽ dần lấy lại được đà phục hồi vào khoảng thời gian cuối năm 2010. Chính vì thế, đây là giai đoạn khó khăn thực sự và cần thiết phải hoạch định những bước đi hợp lý. Tiêu chí của các giải pháp chiến lược giai đoạn 2009 – 2010 là: cần phải cân nhắc tình hình tài chính để đưa ra những quyết định đầu tư hợp lý; giữ vững thị phần; giảm bớt các chi phí không cần thiết. Do đó, giai đoạn 2009 - 2010 sẽ thực hiện các giải pháp chiến lược sau: • Đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng: Công ty sẽ đầu tư thêm một số xe đầu kéo và xe tải nhẹ, phù hợp với những cơ cấu mặt hàng mà Công ty chuyên chở. Động thái này nhằm tăng khả năng cung cấp dịch vụ của Công ty cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ hiện có thông qua việc tăng khả năng đáp ứng dịch vụ vận tải. Tuy nhiên, những quyết định đầu tư này chỉ được thực hiện khi thoả mãn hai điều kiện là: thị trường vận tải phục hồi và có dự án khả thi.Còn đối với hệ thống kho bãi, từ tháng 4/2009, diện tích kho bãi xây mới tại Thanh Trì vàdiện tích thuê mới tại một số địa điểm khác sẽ bắt đầu đi vào hoạt động. Với diện tích kho thuê này, cần đầu tư các khâu quản lý hoạt động kho bãi chuyên nghiệp thông qua hệ thống nhân viên và hệ thống công nghệ thông tin hiện có. • Xây dựng đội ngũ nhân viên: trước tiên, năm 2009 sẽ tập trung đầu tư vào nhóm nhân viên khai thác bằng cách: tuyển mới, tổ chức lại cơ cấu theo hướng tập trung, gắn với cơ chế lương thưởng làm đòn bẩy kích thích. Đồng thời, đào tạo mới và đào tạo lại đội ngũ nhân viên logistics để chuẩn bị tiếp nhận, quản lý khai thác, điều hành những cụm kho bãi mới đầu tư. Bên cạnh đó cũng cần có cơ chế giám sát, đánh giá ý thức, năng lực nhân viên. • Tăng cường hoạt động marketing: bước đầu khởi động kế hoạch marketing cho dịch vụ logistics của Công ty. Trên cơ sở khách hàng hiện tại, Công ty sẽ tiến hành nâng cao chất lượng công tác dịch vụ khách hàng. Lúc này, không chỉ dừng lại là những hoạt động mang tính chất nhỏ lẽ nữa, mà cần phải bắt đầu lại từ những bước đi ban đầu. Cụ thể, cần phải xác định lại thị trường và nhu cầu thị trường cho giai đoạn 2009-2010; trên cơ sở đó, xây dựng lại mục tiêu dịch vụ, xác định nhóm khách hàng chủ chốt. Trong hai năm 2009, 2010 chỉ cần giữ vững được thị phần hiện có để tạo nền tảng vượt qua khủng hoảng chứ chưa thực sự cần thiết phải tiến hành ngay các khâu tiếp thị dịch vụ rầm rộ. Quan trọng là thực thi chiến lược cạnh tranh về giá thông qua việc tiết kiệm chi phí và sử dụng tới mức tối đa và hiệu quả những nguồn lực hiện có. • Ứng dụng công nghệ thông tin: hoàn thiện giai đoạn 1 - hệ thống thông tin nội bộ, trong từng khâu, từng bộ phận chức năng. 3.1.2 Giai đoạn 2011 – 2015 Đây là giai đoạn được dự báo nền kinh tế thế giới sẽ trở lại được guồng quay vốn có và đi vào ổn định. Do đó, các giải pháp chiến lược đề ra cho giai đoạn này cũng cần phải hướng dần vào ổn định và bắt đầu tiến hành những giải pháp dài hơi. Cụ thể: • Cơ sỏ hạ tầng: tập trung khai thác hiệu quả hệ thống kho bãi hiện có trên cơ sở đầu tư thêm những dịch vụ gia tăng giá trị hàng hoá cất trong kho, nâng cấp và hoàn thiện các quy trình giám sát hàng hoá…Tuỳ vào tình hình thị trường và khách hàng mà sẽ căn cứ để mở rộng thêm diện tích kho bãi. Số lượng xe đầu kéo cũng sẽ đầu tư thêm để bảo đảm năng lực vận chuyển hàng hóa, đảm bảo sự thông suốt trong cả dây chuyền logistics. • Đội ngũ nhân lực: qua quá trình đào tạo năm 2009-2010, đội ngũ nhân viên logistics đã phần nào vững vàng hơn về nghiệp vụ, hầu hết đã đạt được chuẩn cơ bản. Vì thế, giai đoạn này sẽ tiến hành đào tạo và nâng cao hơn nữa chất lượng nhân viên bằng cách đào tạo ngoại ngữ và tạo điều kiện gửi ra nước ngoài đào tạo, học hỏi kinh nghiệm. • Ứng dụng công nghệ thông tin: bắt tay vào giai đoạn 2 - kết nối hệ thống thông tin nội bộ với bên ngoài theo cả hai phương thức: internet và EDI. • Liên kết với doanh nghiệp cùng ngành ở trong và ngoài nước: liên kết với các doanh nghiệp trong cùng Công ty Cổ phần Vinafco như Vinafco Shipping để nâng cao năng lực vận chuyển đường biển. Đồng thời, hợp tác chiến lược với các hãng logistics và vận tải nước ngoài để vừa huy động vốn lớn vừa đáp ứng nhu cầu phát triển dịch vụ, vừa học hỏi thêm được kinh nghiệm quản lý và kiến thức nghiệp vụ. • Hoạt động marketing: xác định khách hàng chiến lược trong giai đoạn 2011-2015, thiết kế hoạt động logistics phù hợp với yêu cầu của từng nhóm khách hàng/khách hàng riêng biệt. Việc này giúp cho khâu chăm sóc khách hàng được cụ thể hoá hơn và dễ tiến hành bài bản. 3.1.3 Giai đoạn 2016 – 2020 Giai đoạn này là giai đoạn các chiến lược thực hiện dần đi vào ổn định và chuẩn bị đánh giá quá trình để thiết lập chiến lược cho giai đoạn tiếp theo. Trong thời gian này sẽ tiến hành làm hết những khâu chiến lược nào chưa hoàn thành, đồng thời đảm bảo tính ổn định cho hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics. • Đội ngũ nhân lực: tiếp tục tiến hành đào tạo đội ngũ những nhân viên mới về cả nghiệp vụ và ngoại ngữ, đánh giá chất lượng hệ thống nhân viên cũ và khắc phục những điểm yếu hiện tại. • Ứng dụng công nghệ thông tin: bên cạnh hệ thống những phần mềm tiên tiến khách hàng yêu cầu sử dụng, Công ty tiếp tục đầu tư thêm hệ thống những phần mềm quản lý mới. Kết hợp với xây dựng lại hệ thống website, nâng cao hoạt động thương mại điện tử, tích hợp các khâu như kiểm tra hàng hoá lưu tại kho qua website của Công ty. Khoản đầu tư cho công nghệ thông tin là không hề nhỏ, do đó cần phải có cân nhắc hợp lý về loại phần mềm sử dụng và hiệu quả mà nó đạt được cũng như sự phù hợp với tình hình Công ty. • Liên kết với các doanh nghiệp trong các ngành khác như hãng hàng không, ngân hàng, công ty bảo hiểm, viễn thông…. để tăng năng lực về vốn cũng như đảm bảo cho các khâu của hoạt động logistics được diễn ra đồng bộ và nhanh chóng hơn. • Hoạt động marketing: dịch vụ logistics mà Công ty cung cấp càng có uy tín trên thị trường thì khâu chăm sóc khách hàng càng cần thiết phải được chuyên nghiệp hoá hơn nữa. Bên cạnh đó là những dịch vụ cung cấp thêm mang tính chất nổi bật hơn dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh và góp phần tăng tính liên tục theo chuẩn quốc tế của chuỗi logistics. Các dịch vụ đó bao gồm: - Consolidation/Cross Docking - Gom hàng tại kho - Value - added Warehousing - Dịch vụ kho bãi giá trị gia tăng. - QA and QI Programs - Dịch vụ kiểm soát chất lượng hàng hoá. - Data Management/EDI Clearing House - Quản lý dữ liệu và cung cấp dữ liệu đầu cuối cho khách hàng. - Barcode Scanning and Label Production - Dịch vụ quét và in mã vạch. - GOH and Hanger Pack Service - Dịch vụ container treo (dành cho hàng may mặc). - Systemwide Track and Trace/Web-base Visibility - Dịch vụ theo dõi kiểm tra hàng thông qua mạng internet. ….. 3.2 Điều kiện thực hiện chiến lược Một chiến lược được đề ra muốn đạt được kết quả tốt cần phải có sự hội tụ của nhiều yếu tố điều kiện. Chiến lược kinh doanh dịch vụ logistics của VINAFCO Logistics được hoạch định dựa trên mục tiêu chiến lược tổng quát của Công ty: “Phát triển hệ thống chuỗi dịch vụ logistics đồng bộ, chuyên nghiệp, khép kín cả chiều rộng và chiều sâu trên cơ sở các trung tâm tiếp vận tại các khu vực kinh tế quan trọng ”. Để chiến lược này có thể thực hiện được, nó cần phải phụ thuộc vào các yếu tố cơ bản sau đây: - Phù hợp với các chính sách, chủ trương chỉ đạo của Đảng và Nhà nước. - Phù hợp với sự phát triển của thị trường và xu hướng phát triển chung của Công ty TNHH Tiếp vận Vinafco. - Phù hợp với nguồn lực vật chất và phi vật chất sẵn có của Công ty. - Nhận được sự đồng ý, giúp đỡ từ phía Ban lãnh đạo Công ty TNHH Tiếp vận Vinafco và Công ty Cổ phần Vinafco. - Phù hợp và không đi trệch hướng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Tiếp vận Vinafco. - Năng lực của đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh và đội ngũ nhân viên logistics ở mức cơ bản và có thể đào tạo nâng cao được. - Năng lực tài chính của doanh nghiệp luôn giữ mức doanh thu ổn định như trong thời gian vừa qua. - Các giải pháp chiến lược phải phù hợp với từng thời điểm đưa ra áp dụng và thực hiện. - Phải thích nghi được với những biến động của môi trường kinh tế, đặc biệt là trong thời gian hiện tại khi mà nền kinh tế thế giới vừa trải qua một cuộc đại khủng hoảng. 3.3 Nguyên tắc đánh giá và điều chỉnh chiến lược 3.3.1 Nguyên tắc đánh giá chiến lược Chiến lược đặt ra cần phải được xác định ngay các nguyên tắc đánh giá chiến lược. Để đánh giá chiến lược, cần thiết phải bao gồm cả việc giám sát thực hiện chiến lược và đưa ra nguyên tắc đánh giá hiệu quả chiến lược đạt được. • Giám sát việc thực hiện chiến lược Công ty sẽ có một bộ phận hoặc một nhóm chuyên làm công tác giám sát, tiến hành giám sát mọi hoạt động ở tất cả các bộ phận liên quan đến chuỗi dịch vụ logistics. Điều này đảm bảo tất cả đều hoạt động theo đúng quy trình, giảm thiều sự lãng phí về nguồn lực và cũng có thể chống lại sự phá hoại từ phía các đối thủ cạnh tranh… Bộ phận giám sát liên tục báo cáo kết quả thu được, mức độ hoàn thành, những khó khăn nảy sinh…cho Ban lãnh đạo Công ty. Từ đó, hỗ trợ cho Ban lãnh đạo Công ty ra các quyết định đúng đắn, kịp thời. • Phương pháp đánh giá Việc đánh giá ở đây là đánh giá về hiệu quả thực thi chiến lược. Và hiệu quả này căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu với chi phí nhỏ nhất. Thông thường mục tiêu cuối cùng của các doanh nghiệp là lợi nhuận. Do đó đánh giá hiệu quả chính là sự so sánh giữa chi phí và kết quả đạt được. HiÖu qu¶ tuyÖt ®èi = åDoanh thu - åChi phÝ. HiÖu qu¶ t­¬ng ®èi = (åDoanh thu - åChi phÝ) / (åChi phÝ) Việc đánh giá này sẽ giúp Ban lãnh đạo Công ty thấy được dịch vụ logistics có đạt được mục tiêu hay không, hoặc mức độ hoàn thành mục tiêu. Hoặc có thể căn cứ thêm thước đo hiệu quả về mặt thời gian - tối ưu hoá chuỗi dịch vụ logistics (Just - In – Time) 3.3.2 Nguyên tắc điều chỉnh chiến lược Điều chỉnh chiến lược là hoạt động rất quan trọng xuyên suốt quá trình tổ chức thực thi chiến lược; nhằm đảm bảo chiến lược đi đúng hướng, phù hợp với điều kiện môi trường hiện tại. Bộ phận kiểm tra, giám sát và hệ thống thông tin của Công ty, Ban lãnh đạo Công ty có thể biết được những sai lệch, những khó khăn phát sinh cũng như những cơ hội đến ngoài dự kiến. Từ đó, sẽ là căn cứ cho việc điều chỉnh bổ sung những điều cần thiết để đảm bảo thực hiện chiến lược mục tiêu một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất. Để thực hiện điều chỉnh chiến lược, trước hết phải xác định được xu hướng và mức độ thay đổi của các yếu tố môi trường và yếu tố nội tại bên trong Công ty. Quá trình điều chỉnh chiến lược được thực hiện theo như hình dưới đây: Hình 2: Các giai đoạn của quá trình điều chỉnh chiến lược Thực hiện điều chỉnh chiến lược Xác định sự cần thiết phải điều chỉnh chiến lược Đánh giá lại sự điều chỉnh chiến lược Xác định các cản trở đối với điều chỉnh chiến lược Nguồn: Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm (2009), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân. Bước 1: Xác định sự cần thiết phải điều chỉnh chiến lược, bước điều tra trong quá trình điều chỉnh chiến lược xảy ra khi các nhà quản lý của Công ty thừa nhận một khoảng cách giữa các tình trạng hoạt động mong muốn của Công ty với tình hình hoạt động thực tế của Công ty đang diễn ra trên thị trường. Bước 2: Xác định các cản trở tới sự điều chỉnh chiến lược. Các cản trở này có thể ở 4 cấp: công ty, bộ phận, chức năng và cá nhân. Tuy nhiên, các yếu tố thường gặp cản trở các điều chỉnh chiến lược là: nguồn lực (tài chính, vật chất…), môi trường biến động bất lợi… Bước 3: Thực hiện điều chỉnh chiến lược. Có hai cách điều chỉnh: Điều chỉnh từ trên xuống - điều chỉnh bắt nguồn từ các yếu tố bên ngoài. Điều chỉnh từ dưới lên - điều chỉnh bắt nguồn từ các yếu tố nội tại Công ty. Bước 4: Đánh giá lại sự điều chỉnh chiến lược. Để đánh giá tác động của các kết quả điều chỉnh chiến lược, có thể sử dụng các chỉ số (giá thị trường cổ phiếu, thị phần…) hoặc quy mô và cơ cấu doanh thu để xem xét các điều chỉnh trong quy mô và cơ cấu sản phẩm tiêu thụ…. MỤC LỤC 2.4.3 Điều kiện kinh doanh đối với thương nhân kinh doanh các dịch vụ logistics liên quan khác 19 III. TỔNG QUAN VỀ NHÀ CUNG CẤP DỊCH VỤ LOGISTICS BÊN THỨ BA – 3PL 20 3.1 Khái niệm nhà cung cấp dịch vụ logistics 20 3.2. Dịch vụ logistics do các LSP cung cấp 22 3.3 Nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba – 3PL 24 3.3.1 Khái niệm về nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba – 3PL 24 3.3.2 Phân loại các nhà 3PL 26 3.4 Phân biệt mô hình 3PL và 4PL 28 CHƯƠNG II: TÌNH HÌNH KINH DOANH DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA CÔNG TY TNHH TIẾP VẬN VINAFCO 31 I. TÌNH HÌNH KINH DOANH DỊCH VỤ LOGISTICS TẠI CÔNG TY TNHH TIẾP VẬN VINAFCO TRONG THỜI GIAN QUA 31 1.1 Tổng quan về Công ty TNHH tiếp vận Vinafco 31 1.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH tiếp vận Vinafco trong thời gian qua 34 1.2.1 Các dịch vụ cung cấp 34 1.2.1.1 Dịch vụ logistics 34 1.2.1.2 Dịch vụ vận tải đa phương thức 35 1.2.1.3 Dịch vụ giao nhận quốc tế 36 1.2.2 Tình hình kinh doanh của Công ty 37 II. TÌNH HÌNH KINH DOANH DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA CÔNG TY TNHH TIẾP VẬN VINAFCO TRONG THỜI GIAN QUA 42 2.1 Các dịch vụ logistics hiện có 42 2.1.1 Cho thuê kho, bốc xếp, vận tải và phân phối hàng hoá từ kho đến đại lý, khách hàng 42 2.1.2 Dịch vụ phân phối hàng hoá 44 2.1.3 Cung ứng vật tư, nguyên nhiên liệu 48 2.2 Tình hình kinh doanh 48 III. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA CÔNG TY TNHH TIẾP VẬN VINAFCO TRONG THỜI GIAN QUA 53 3.1 Điểm mạnh 54 3.1.1 Chất lượng dịch vụ logistics tương đối tốt 54 3.1.2 Đội ngũ nhân viên logistics chuyên nghiệp hơn 57 3.1.3 Tăng cường hợp tác với nước ngoài 57 3.1.4 Hệ thống công nghệ thông tin nâng cao chất lượng dịch vụ logistics 58 3.2 Điểm yếu 59 3.2.1 Còn tập trung nhiều vào các hoạt động giao nhận truyền thống 59 3.2.2 Dịch vụ thiếu tính liên kết 60 3.2.3 Hoạt động kho bãi còn yếu 61 3.2.4 Chất lượng nhân viên làm việc trong lĩnh vực logistics còn yếu 62 3.2.5 Áp dụng công nghệ thông tin còn hạn chế 63 3.2.6 Hoạt động logistics mới chỉ ở trong phạm vi hẹp 64 3.2.7 Sự yếu kém của hoạt động marketing và dịch vụ khách hàng 64 CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ LOGISTICS TẠI CÔNG TY TNHH TIẾP VẬN VINAFCO TRONG THỜI GIAN TỚI 67 I. CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI CÔNG TY TNHH TIẾP VẬN VINAFCO TRÊN THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ LOGISTICS VIỆT NAM 67 1.1 Cung - cầu dịch vụ logistics trên thị trường Việt Nam 67 1.1.1 Cầu dịch vụ logistics trên thị trường Việt Nam 67 1.1.2 Cung dịch vụ logistics trên thị trường Việt Nam 69 1.2 Cơ hội và thách thức của Công ty TNHH tiếp vận Vinafco trên thị trường dịch vụ logistics Việt Nam 71 1.2.1 Cơ hội 71 1.2.2 Thách thức 76 1.3 Chiến lược phát triển VINAFCO Logistics trong thời gian tới 81 II. CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO KINH DOANH DỊCH VỤ LOGISTICS TẠI CÔNG TY TNHH TIẾP VẬN VINAFCO TRONG THỜI GIAN TỚI 83 2.1 Xác định các yếu tố về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, xây dựng ma trận SWOT của VINAFCO Logistics trong việc kinh doanh dịch vụ logistics 83 2.2 Các giải pháp chiến lược kinh doanh dịch vụ logistics tại Công ty TNHH Tiếp vận Vinafco trong thời gian tới 85 III. KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC TRONG THỜI GIAN TỚI 92 3.1 Kế hoạch thực hiện các giải pháp chiến lược theo từng giai đoạn 92 3.1.1 Giai đoạn 2009 -2010 92 3.1.2 Giai đoạn 2011 – 2015 93 3.1.3 Giai đoạn 2016 – 2020 94 3.2 Điều kiện thực hiện chiến lược 95 3.3 Nguyên tắc đánh giá và điều chỉnh chiến lược 96 3.3.1 Nguyên tắc đánh giá chiến lược 96 3.3.2 Nguyên tắc điều chỉnh chiến lược 97 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1. Bảng cơ cấu doanh thu (thuần) của VINAFCO Logistics 38 Bảng 2. Bảng cơ cấu lợi nhuận của VINAFCO Logistics 39 Bảng 3. Bảng cơ cấu doanh thu các loại hình dịch vụ logistics của VINAFCO Logistics 49 Bảng 4. Bảng cơ cấu lợi nhuận các loại hình dịch vụ logistics của VINAFCO Logistics 50 Bảng 5: Tiêu chuẩn đánh giá các kho phân phối 5 tháng đầu năm 2006 56 Bảng 6: Tổng hợp ưu nhược điểm của dịch vụ logistics tại VINAFCO Logistics 65 Bảng 7: Ma trận SWOT của Công ty TNHH Tiếp vận Vinafco trong việc kinh doanh dịch vụ logistics để hình thành các giải pháp chiến lược 84 Sơ đồ 1: Quy trình giao hàng 46 Sơ đồ 2: Nhân viên giao nhận áp tải/lái xe thông tin về Trung tâm phân phối khi gặp sự cố bất thường 47