Luận văn Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội Haweicco

dễ tuyển dụng vì vậy chưa cần dùng đến các biện pháp tiên tiến hơn để thu hút lao động vẫn có thể tuyển dụng đủ số lao động cần thiết. Tuy nhiên lực lượng lao động này mới chỉ đáp ứng được số lượng còn chất lượng thì chưa cao, vì vậy công ty nên chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp của công ty tạo lợi thế cạnh tranh về nhân lực trên thị trường lao động. 2.3. ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG LẮP MÁY ĐIỆN NƯỚC HÀ NỘI 2.3.1 Ưu điểm - Công ty đã thực hiện một số hình thức tuyển mộ như đăng tuyển trên website tuyển dụng và website của Công ty thu hút được một số nhân lực phù hợp với vị trí đăng tuyển. 63 - Ưu điểm về đào tạo: + Công tác đào tạo nội bộ đã triển khai tương đối tốt. + Phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc và đào tạo nghề có sự hướng dẫn, kèm cặp của những người có nhiều kinh nghiệm nên rất sát với thực tiễn và đáp ứng công việc trước mắt. + Công tác tổ chức các lớp đào tạo đã được phần lớn nhân viên hài lòng - Thành công đạt được về phát triển: + Chế độ lương, thưởng đã được công ty thực hiện đầy đủ, đúng pháp luật, về cơ bản đã đảm bảo chi phí cho cuộc sống sinh hoạt của người lao động trong Công ty. + Môi trường làm việc xanh, sạch, tạo bầu không khí trong lành, đảm bảo sức khỏe cho người lao động. + Công tác bảo hộ lao động với các công nhân kỹ thuật thực hiện lắp đặt điện nước được thực hiện đầy đủ, đáp ứng đúng theo luật lao động. 2.3.2 Hạn chế - Công tác tuyển mộ chưa thu hút được những nhân lực chất lượng cao cho phòng kỹ thuật, phòng dự án. - Quy trình tuyển dụng chưa đầy đủ và tổ chức thực hiện quy trình chưa nghiêm túc nên kết quả tuyển dụng chưa hiệu quả. - Hạn chế về đào tạo: + Lực lượng lao động tay nghề của các bậc thợ chưa qua đào tạo chuyên sâu chiếm tỷ lệ lớn. + Chưa có kế hoạch nhân lực rõ ràng theo các năm. Theo kết quả điều tra các nhà quản trị đều cho rằng công ty chưa thực hiện đào tạo phát triển nhân lực, chỉ khi có đợt tuyển dụng mới hoặc có sự thay đổi về kỹ thuật, nâng cấp trang thiết bị công ty mới tiến hành đào tạo. Thang Long University Libraty 64 + Công ty chưa đưa được nhiều những máy móc, thiết bị hiện đại vào quá trình sản xuất kinh doanh nên nguồn lao động tay nghề của các bậc thợ còn chưa được khai thác và tận dụng. + Công tác đào tạo nhân viên mới chưa được tốt, chưa đúng quy trình, mà chỉ thực hiện theo cách người cũ hướng dẫn người mới sơ bộ về nội dung công việc. + Nội dung đào tạo hiện nay chỉ tập trung vào đào tạo nhân viên mới, và một số bộ phận cần thiết. + Số lượng các lớp đào tạo còn hạn chế. + Chưa có tiêu chuẩn đánh giá nhân viên sau quá trình đào tạo - Hạn chế về phát triển: + Chưa có kế hoạch phát triển nhân lực đồng bộ theo các ngành nghề chính như thợ điện, thợ lắp máy, thợ nước, thợ xây dựng, và các chính sách giúp duy trì nhân lực gắn bó, trung thành với công ty. + Chính sách tiền lương được xây dựng theo các chỉ tiêu vị trí công tác, ngày công làm việc trong tháng, mức độ hoàn thành công việc (theo ý thức tổ chức kỷ luật) của từng bộ phận là chưa kích thích người lao động làm việc hết khả năng của bản thân. + Chế độ thưởng chưa gắn kết với kết quả kinh doanh quý, kết quả kinh doanh năm và kết quả đánh giá nhân sự tháng. + Chưa xây dựng được lộ trình công danh cho các chức danh trong doanh nghiệp để kích thích nhân viên lao động hướng tới mục tiêu. + Chưa có nét văn hóa riêng do Công ty xây dựng. 2.3.3. Nguyên nhân và những vấn đề đặt ra - Quy định của nhà nước và các đối thủ cạnh tranh Quy định của nhà nước và sự cạnh tranh mạnh mẽ của các Công ty cùng ngành kinh doanh xây lắp các công trình công nghiệp, các công trình 65 xây dựng dân dụng và tư vấn giám sát công trình xây dựng lắp máy điện nướcngày càng gay gắt. Do đó, công tác tuyển mộ gặp nhiều khó khăn trong việc thu hút người tham gia dự tuyển. - Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ khó khăn Năm 2014 nguồn nhân lực cuả công ty là 158 trong đó lao động phổ thông có tới 91 người. Trình độ của nhân viên hầu như chỉ mới đáp ứng được về số lượng chưa đáp ứng về mặt chất lượng. Hơn nữa, lao động có trình độ phổ thông cao do đó việc thuyên chuyển công tác và cải thiện trình độ, kỹ năng làm việc là rất khó khăn. Như vậy, với tình hình nhân lực Công ty hiện nay khó có thể đào tạo một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có trình độ cao để phát triển Công ty ngay lập tức được cần đòi hỏi phải có thời gian và kế hoạch nhân sự cụ thể. - Quy mô đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn nhỏ Hiện tại, mức độ và hiệu quả phát triển nhân lực của Công ty chưa cao. Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực có nhiều nhưng chỉ mới áp dụng một số phương pháp đơn giản như đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, kèm cặp, chỉ bảo và đào tạo theo kiểu học nghề người cũ hướng dẫn người mới sơ bộ về nội dung công việc nên không tránh khỏi sự sai sót và dễ bị tụt hậu với xu hướng khoa học kỹ thuật phát triển một cách nhanh chóng như hiện nay. - Nguồn nhân lực không đồng đều về trình độ Trình độ nhân lực của Công ty là không đồng đều vì vậy cần phải căn cứ vào điều kiện của từng người mà có những phương pháp đào tạo khác nhau. Những nhân viên có kinh nghiệm, công tác lâu năm trong nghề, thạo việc,nhưng lại rất kém nhạy bén trong việc bắt kịp nhịp độ của thị trường. Những nhân viên mới, năng động, được đào tạo qua các trường lớp thì kỹ năng chưa có, kinh nghiệm ít, khả năng còn nhiều hạn chế. - Ít quan tâm đến mức độ tiếp thu của người học Thang Long University Libraty 66 Hầu hết cán bộ quản lý chỉ truyền đạt lại chứ chưa thực sự quan tâm đến việc nhân viên tiếp thu kiến thức được đến đâu. Sau mỗi lần tuyển dụng hay có chiến lược kinh doanh mới hoặc thay đổi máy móc thiết bị Công ty mới tiến hành đào tạo. Nhưng mức độ tiếp thu của mỗi người là không đồng đều do trình độ đối với mỗi lao động là khác nhau vì vậy sau mỗi đợt tập huấn khi đưa lao động đã qua đào tạo vào thực hiện các công việc trong quá trình kinh doanh xảy ra hiện tượng người thì đáp ứng được yêu cầu công việc, người thì không dẫn đến chất lượng một số công trình không đáp ứng được yêu cầu của nhà thầu ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín và kết quả thực hiện kinh doanh của Công ty. - Vấn đề tài chính Chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong Công ty còn gặp nhiều hạn chế nhất là trong thời buổi kinh tế gặp nhiều khó khăn như hiện nay, các dự án không có vốn để triển khai vì vậy công việc nhận thầu bấp bênh dẫn đến Công ty thiếu việc làm hay việc làm không thường xuyên xảy ra một cách phổ biến ảnh hưởng tiêu cực đến vấn đề tài chính của Công ty. Tổng quan chương 2 là thực trạng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội bao gồm các nội dung về: Giới thiệu tổng quan về Công ty, thực trạng thu hút nguồn nhân lực, thực trạng phát triển nguồn nhân lực, thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội từ đó rút ra những mặt còn tồn tại và những thành công đạt được cũng như nguyên nhân và những vấn đề đặt ra đối với Công ty. Qua quá trình nghiên cứu và phân tích cho thấy thực trạng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty còn nhiều hạn chế cụ thể: Lao động phổ thông chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng số lao động và trong những năm gần đây tỷ lệ này được tăng nhưng tay nghề chưa cao ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng nguồn nhân lực của Công ty. Ngoài ra, hiện 67 nay Công ty chưa có một chiến lược phát triển nguồn nhân lực rõ ràng, quản lý nguồn nhân lực mới dừng lại ở việc tuyển dụng đủ số lượng nhân viên đáp ứng yêu cầu công việc tạm thời trước mắt và thực hiện đào tạo chứ chưa có kế hoạch phát triển nhân lực, các chính sách giúp duy trì nhân lực gắn bó, trung thành với Công ty, chưa xây dựng một lộ trình phát triển rõ ràng cho các vị trí, chức vụ tại Công ty và chưa xây dựng được văn hóa cho riêng mình cụ thể là: Hình thức tuyển dụng không đa dạng nên không thu hút được nhiều ứng viên tham gia ứng tuyển, nguồn tuyển chủ yếu bên trong doanh nghiệp còn xảy ra sự thiên vị và chủ quan trong quá trình tuyển chọn dẫn đến hiệu quả của quá trình tuyển dụng chưa cao. Công tác đào tạo nhân viên chưa được tốt, chưa đúng quy trình, thời gian đào tạo còn ngắn, số lượng nhân viên đào tạo còn khá ít mà chỉ thực hiện theo cách người cũ hướng dẫn người mới sơ bộ về nội dung công việc chỉ khi có đợt tuyển dụng mới hoặc có sự thay đổi về kỹ thuật, nâng cấp trang thiết bị mới tiến hành đào tạo dẫn đến việc Công ty luôn trong tình trạng thiếu một số nhân sự giỏi cho một số phòng/ ban/bộ phận, cụ thể như phòng kỹ thuật và phòng quản lý dự án dẫn đến nhiều sai sót không đáng có như: Sai sót giữa thực tế với bản vẽ, công trình xây dựng chưa hoàn thành đúng tiến độ,ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như uy tín của Công ty. Đồng thời, chính sách tiền lương thưởng được xây dựng theo các chỉ tiêu vị trí công tác, ngày công làm việc trong tháng, mức độ hoàn thành công việc của từng bộ phận nên chưa kích thích người lao động làm việc hết khả năng của bản thân. Tuy nhiên, bên cạnh những mặt còn hạn chế Công ty đã đạt được những mặt tích cực trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực cụ thể như: Phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc và đào tạo nghề có sự hướng dẫn, kèm cặp của những người có nhiều kinh nghiệm nên rất sát với thực tiễn và đáp ứng công việc tạm thời trước mắt. Việc đưa trang thiết bị mới hiện đại vào sản xuất đã giảm thiểu Thang Long University Libraty 68 được sức lao động đảm bảo an toàn vệ sinh lao động ở một số công đoạn trong thi công công trình. Đồng thời, việc ưu tiên hình thức tuyển dụng bên trong Công ty và chủ yếu khai thác nguồn lao động phổ thông giúp Công ty tiết kiệm một cách đáng kể chi phí. Hơn nưã, chế độ lương và thưởng nhìn chung đã đảm bảo chi phí cho cuộc sống sinh hoạt của người lao động. Trong bối cảnh nền kinh tế nước ta đang trong quá trình hội nhập. Các quy luật thị trường, quy định của nhà nước và các đối thủ cạnh tranh, đang tác động mạnh mẽ đến tất cả các Công ty nói chung và Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội nói riêng cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ như hiện nay, nhất là trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Các Công ty không thể chỉ duy trì các phương pháp quản trị cổ điển với cách tiếp cận chủ yếu là ngắn hạn mà cần phải có tầm nhìn mới bao quát hơn cả về không gian và thời gian. Nguồn lao động phải luôn được đổi mới không ngừng để có thể bắt kịp được với sự tiến bộ của thời đại. Chính vì vậy để bắt kịp sự tiến bộ đó, đòi hỏi Công ty cần phải có chiến lựơc phát triển nguồn nhân lực cho riêng mình. 69 CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CP XÂY DỰNG LẮP MÁY ĐIỆN NƯỚC HÀ NỘI HAWEICCO ĐẾN NĂM 2020 3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG LẮP MÁY ĐIỆN NƯỚC HÀ NỘI 3.1.1 Định hướng sản xuất kinh doanh của công ty đến năm 2020 Theo quyết định số 111/2004/QĐ-UB của Chủ tịch Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Nội về việc thành lập công ty đầu tư phát triển hạ tầng đô thị UDIC được thành lập theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Công ty sẽ được phát triển theo định hướng sau: Tiếp tục đa dạng hoá ngành nghề, mở rộng quy mô và địa bàn sản xuất kinh doanh, thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh đã được thị trường thử thách những năm qua nhằm mục tiêu chuyển dần vai trò từ làm thuê sang làm chủ trên thị trường đầu tư xây dựng cả nước với cơ cấu ngành nghề chính là đầu tư, xây lắp, sản xuất vật liệu xây dựng và công nghiệp,tư vấn đầu tư xây dựng, xuất nhập khẩu, dịch vụ trong đó doanh thu từ đầu tư ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong tổng doanh thu. Ngoài những ngành nghề đã có và đang đầu tư xây dựng như khu đô thị, khu công nghiệp; xây dựng các công trình dân dụng, nhà ở, bệnh viện, các công trình công cộng, công viên cây xanh, công trình công nghiệp, đường giao thông, sản xuất các loại gạch xây, bê tông thương phẩm, các cấu kiện bê tông đúc sẵn... sẽ tham gia đầu tư xây dựng các công trình hạ tầng kỹ thuật lớn như cầu - hầm - đường bộ quốc gia, công trình cáp điện trung cao thế, sản xuất gốm sứ vệ sinh ốp lát cao cấp, bê tông nhẹ, bê tông ứng suất trước..v.v.. Mục tiêu phát triển của Công ty : * Mục tiêu đến năm 2020: Thang Long University Libraty 70 - Tổng doanh thu thực hiện : 200 tỷ đồng - Lợi nhuận trước thuế : 14 tỷ đồng - Thu nhập người lao động : 8.200.000 đồng/người/tháng - Số lao động thường xuyên : 350 người * Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015-2020: - Nâng vốn điều lệ Công ty trên cơ sở kế hoạch của từng năm đặc biệt nguồn vốn cho công tác đầu tư xây dựng dự án lên 100 tỷ đồng. - Giữ vững và phát triển ngành nghề xây lắp truyền thống. - Mở rộng ngành nghề kinh doanh như thương mại và các dịch vụ khác. - Đầu tư liên doanh liên kết với các đơn vị khác trong công tác đầu tư xây dựng trong lĩnh vực bất động sản như: Công ty CP đầu tư phát triển nhà Hà nội. Tổng công ty đầu tư phát triển hạ tầng đô thị UDIC. - Tiếp tục sắp xếp kiện toàn cơ cấu tổ chức Công ty cho phù hợp với điều kiện phát triển Công ty trong từng giai đoạn. - Tập trung đôn đốc làm tốt công tác chỉ đạo thi công, các công trình đã thi công xong đến đâu quyết toán thu hồi đến đó: Nhà máy sử lý nước thải thành phố Cần thơ. Cấp nước khu công nghiệp hỗ trợ nam Hà nội... 3.1.2 Định hướng hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội đến năm 2020. Để hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực ở công ty giai đoạn đến năm 2020. Công ty sẽ phải biết tận dụng những thuận lợi sẵn có điểm mạnh, điểm yếu theo ma trận SWOT. Những thuận lợi và khó khăn có ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực, đến hoạch định nguồn nhân lực. 3.1.2.1 Hoàn thiện xác định nhu cầu và chiến lược thu hút nguồn nhân lực Để thực hiện được mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới, công ty cần tuyển dụng lao động vào các vị trí thực sự cần thiết và theo định hướng kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên phải lựa chọn được 71 những người có sở trường, năng lực phù hợp với vị trí cần tuyển. Do vậy công ty có thể thực hiện tuyển dụng nghiêm ngặt theo quy trình được đề xuất tại (phụ lục 5). Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực đến 2020 (Đơn vị: Người) Chỉ tiêu 2015 2016 2017 2018 2019 2020 1. Tổng số lao động thu hút Thu hút từ nội bộ 10 12 14 18 20 22 Thu hút từ bên ngoài 12 14 16 20 22 24 2. Nhu cầu tuyển dụng Đại học, thạc sỹ 6 8 10 12 14 16 Cao đẳng, trung cấp 4 7 10 17 20 23 Lao động phổ thông 12 11 10 9 8 7 (Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính của Công ty) Qua bảng 3.1 cho ta thấy, dự báo nhu cầu thu hút nguồn nhân lực đến năm 2020 mức chênh lệch giữa số lượng người lao động thu hút từ nguồn bên ngoài và bên trong là không đáng kể, Công ty cần tăng cường các nguồn tuyển mộ bên ngoài Công ty đảm bảo sự công bằng đối với các ứng viên có nhu cầu ứng tuyển vào công ty tránh sự thiên vị nhằm thu hút thêm nguồn nhân lực có đủ phẩm chất năng lực phù hợp đáp ứng tốt yêu cầu công việc Thang Long University Libraty 72 cho các vị trí chủ chốt của công ty. Công ty có thể phối hợp với các trường Cao Đẳng, Đại học, tuyển mộ và tuyển chọn những sinh viên có thành tích học tập tốt và có các hình thức khuyến khích, tặng thưởng, tạo điều kiện ăn, ở, đi lại hợp lý nhằm thu hút họ về với công ty. Cần tạo cho họ môi trường ứng dụng những điều đã học vào thực tiễn công việc và tạo con đường phát triển nghề nghiệp lâu dài cho họ hơn là đơn thuần rằng buộc về vấn đề tài chính giữa công ty và nhân viên về chi phí đào tạo. Ngoài ra, nhu cầu tuyển dụng của Công ty đặc biệt là số lao động có bậc thợ theo ngành nghề ngày càng giảm qua các năm trong khi quy mô sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng được mở rộng nguyên nhân chính bởi hiện nay công ty đang dần đầu tư thay đổi máy móc sản xuất kinh doanh hiện đại phục vụ cho việc thi công các công trình lắp máy, điện, cấp thoát nước cũng như xây dựng những công trình công nghiệp và dân dụng. Rất nhiều máy móc, thiết bị lớn của công ty như máy đào, cần cẩu, ô tô, máy nén khí được mua mới từ các hãng sản xuất máy móc xây dựng danh tiếng trên thế giới như: LIEBHERR, ISUZU, IVECO, HINO, KOBECO, MAKITA, Nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Việc hạn chế tối đa lao động thủ công thay thế bằng các máy móc hiện đại dẫn đến số lượng lao động có trình độ thấp không qua đào tạo dần không đáp ứng được với yêu cầu công việc đòi hỏi phải có năng lực chuyên môn kỹ thuật, số lượng lao động phổ thông tuyển dụng chỉ nhằm giải quyết những công việc tạp vụ, vệ sinh trong xí nghiệp. Việc đưa công nghệ kỹ thuật hiện đại vào quá trình sản xuất sẽ có tác động tích cực trong việc giảm thiểu được tối đa tai nạn lao động đáng tiếc xảy ra trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. 73 Có thể nói rằng công tác tuyển dụng là một quy trình trong việc nhìn nhận, đánh giá con người để khai thác được trí tuệ, năng lực của họ. Những người quản lý phải biết đánh giá, nhận biết đâu là con người có năng lực, đạo đức, phong cách tốt để chọn lựa và mời họ về giúp việc cho mình, mặt khác cũng cần phải có trí tuệ để không máy móc khi sử dụng con người. 3.1.2.2 Hoàn thiện chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực (i) Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực - Tổ chức đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào công ty. Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi đối với sự tham gia của con người luôn mới về nội dung và phức tạp về tính chất. Người mới được tuyển từ các trường, từ nơi khác có kiến thức và kỹ năng không đủ và không hoàn toàn phù hợp. Do vậy, cần tổ chức đào tạo cho những người mới được tuyển vào doanh nghiệp với nội dung và cách thức bài bản, khoa học, phù hợp mới đảm bảo chất lượng cao, góp phần làm tăng thêm chất lượng đầu vào của doanh nghiệp. Đảm bảo đủ thời gian đào tạo ít nhất 1 tuần / đợt tuyển dụng và 2 tháng vừa hướng dẫn làm việc vừa thử việc. - Tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho người lao động của công ty. Đào tạo để nâng cấp trình độ cho đội ngũ lao động hiện có, đây là biện pháp sử dụng có hiệu quả lực lượng lao động hiện có, là con đường ngắn nhất và không tăng thêm biên chế lao động, đảm bảo tính kế thừa và ổn định. Thực tế có một kiểu đào tạo đã được nhiều doanh nghiệp áp dụng và thành công, đó là đào tạo theo kiểu "may đo" cho doanh nghiệp tức là căn cứ vào đặc điểm riêng của doanh nghiệp để đào tạo sao cho có trọng tâm, có kế hoạch ứng dụng vào thực tế và được đánh giá kết quả sau khi ứng dụng. Thang Long University Libraty 74 Phải tổ chức hệ thống đào tạo đa dạng, phương pháp khoa học với kinh phí hợp lý, đào tạo một cách liên tục về thời gian theo một cơ cấu kiến thức và hình thức thích hợp thì mới có được đội ngũ cán bộ quản lý theo ý muốn. Giải quyết vấn đề đào tạo cán bộ, nhân viên quản lý là giải quyết các khía cạnh sau đây: - Tài chính đào tạo: toàn bộ, cơ cấu nguồn và cơ cấu sử dụng. - Nội dung và hình thức đào tạo từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp (cán bộ trực tuyến; cán bộ, nhân viên nghiệp vụ...) - Hình thành hệ thống tổ chức, đào tạo tại chỗ trong công ty hoặc gửi đi đào tạo tại các cơ sở uy tín trong nước và nước ngoài. - Tích cực hoá cách thức, phương pháp đào tạo theo hướng vận dụng kiến thức khoa học vào thực tiễn doanh nghiệp. Bảng 3.2: Dự báo nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực đến năm 2020 Chỉ tiêu 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Nhu cầu đào tạo (Người) 32 35 36 38 40 40 Đào tạo nội bộ Số lượng khóa học ( Lần ) 7 7 7 7 12 12 Số lượng học viên (Người) 22 26 28 29 30 32 Đào tạo bên ngoài Số lượng khóa học ( Lần ) 10 10 10 12 12 12 Số lượng học viên (Người) 10 9 8 9 10 8 (Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính của Công ty) Dưạ vào bảng 3.2 cho ta thấy nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của Công ty ngày càng tăng bởi để áp dụng khoa học công nghệ vào hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp cần có một một đội 75 ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn nhất định. Đồng thời, nhằm đáp ứng nguyện vọng được học tập, bồi dưỡng thăng tiến của nhân viên. Để công tác đào tạo đạt được kết quả cao và gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có thể áp dụng quy trình đào tạo tại ( phụ lục 6 ). Khi nhân lực được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ một cách thường xuyên và liên tục thì chất lượng nhân lực của Công ty luôn được đảm bảo duy trì và phát triển. (ii) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực theo một lộ trình rõ ràng. Tiến hành đào tạo theo định hướng phát triển nhân viên tới vị trí cao hơn trong tương lai.(Tham khảo hình 3.1) Nhìn hình 3.1 có thể thấy có 2 hướng (đường) phát triển trong công ty nhà nước gồm chuyên môn (dành cho khối văn phòng và kỹ thuật) và cán bộ (chức danh). Mỗi hướng sẽ có nhiều cấp (hoặc ngạch): • Chuyên môn sẽ có 4 cấp (ngạch): Cán sự (kỹ thuật viên) → Chuyên viên (kỹ sư) → Chuyên viên chính (kỹ sư chính) → Chuyên viên cao cấp (kỹ sư cao cấp). • Cán bộ sẽ có 4 cấp: nhân viên (là những người đang làm chuyên môn) → Phó phòng → Trưởng phòng → Phó tổng Giám đốc. Mỗi 1 cấp (ngạch) đều có nhiều bậc (16 bậc). Để lên bậc thì phải đạt được những tiêu chí khác nhau. Ví dụ như thâm niên hoặc bằng cấp. Thang Long University Libraty 76 Hình 3.1: Lộ trình công danh khối kỹ thuật của công ty nhà nước (Nguồn: Blognhansu.vn) Công ty có thể áp dụng lộ trình này với khối nhân viên kỹ thuật và có thể sửa đổi giảm bớt số bậc để lộ trình này được thực hiện hiệu quả hơn. Việc xây dựng một “lộ trình công danh cho nhân viên” là một trong những định hướng quan trọng giúp cho nhân viên thấy được định hướng nghề nghiệp và sự phát triển của cá nhân mình trong tương lai rằng họ sẽ là ai trong Công ty, họ sẽ làm gì? vai trò? trách nhiệm của họ ra sao?. Bởi vậy, Công ty cần phải xây dựng một định hướng phát triển nhân sự. Tức là xây dựng một lộ trình công danh cho nhân viên của mình. Điều này đáp ứng nhu cầu nhân viên được thừa nhận, được thăng tiến phát triển nghề nghiệp và được hưởng những quyền lợi đúng với công sức,Từ đó, giảm thiểu số lượng người “nhảy việc”, thu hút và giữ chân được người tài. Việc định hướng phát triển nhân sự cũng sẽ đánh giá đúng được năng lực sở trường của nhân viên, tạo điều kiện cho họ phát huy sở trường, được học tập, bồi dưỡng, thử thách, sáng tạo,...Chất lượng nguồn nhân lực tăng sẽ đồng nghĩa với việc tăng khả năng cạnh tranh trên thị 77 trường lao động giúp cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại hiệu quả cao hơn. 3.1.2.3 Hoàn thiện chiến lược duy trì nguồn nhân lực Để thu hút giữ chân người có năng lực cần theo dõi đánh giá xác định được cán bộ có năng lực tốt thì phải tổ chức quy hoạch đội ngũ cán bộ này và cần xét đến các nhu cầu cần được ưu tiên thoả mãn của bản thân người lao động, cụ thể như sau đây: - Sắp xếp và ổn định lại nhân sự, đảm bảo bố trí nhân sự đúng người, đúng việc. - Thực hiện các chính sách đãi ngộ, phúc lợi, khen thưởng hợp lý để tạo điều kiện gắn bó lâu dài của nhân viên với Công ty - Cải thiện môi trường làm việc năng động, thân thiện với một nét văn hoá riêng biệt bằng cách tổ chức các chuyến tham quan du lịch, các phong trào thể dục thể thao theo định kỳ,tạo điều kiện cho tất cả nhân viên có cơ hội giao lưu học hỏi, cũng như vui chơi giải trí để tái tạo lại sức lao động. - Xây dựng và phát triển các các chính sách đề bạt thăng tiến cho nhân viên tạo động lực phấn đấu và phát huy hết năng lực của mỗi cá nhân. - Đảm bảo một môi trường lao động: vệ sinh, an toàn lao động, bầu không khí tập thể dân chủ, ít độc hại, không nguy hiểm. 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 3.2.1 Giải pháp đối với công ty để thu hút, phát triển, duy trì nguồn nhân lực. 3.2.1.1 Về hình thức tuyển mộ Công ty cần phải đa dạng các hình thức tuyển mộ như đăng thông báo tuyển dụng trên các phương tiện truyền thông: báo giấy, truyền hình, báo mạngTổ chức ngày hội tuyển dụng, tham gia các hội chợ việc làm, sàn giao Thang Long University Libraty 78 dịch việc làm,thông qua giới thiệu của nhân viên trong công ty thiết kế các phim quảng cáo, các bài viết về môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ,văn hóa doanh nghiệp nhằm thu hút thêm nguồn nhân lực chất lượng cao cho phòng kỹ thuật và dự án. 3.2.1.2 Công ty cần hoàn thiện chiến lược về nhân lực Chương trình đào tạo phải xuyên suốt để tất cả nhân viên có thể theo dõi và chủ động trong việc lựa chọn nội dung đào tạo phù hợp với mỗi nhân viên giúp nhân viên cập nhật thêm kiến thức mới. Cần phải có một kế hoạch đào tạo tốt, chặt chẽ từ khâu lên kế hoạch cho tới khâu đánh giá. Hoàn thiện xác định mục tiêu đào tạo: Mục tiêu cần cụ thể, lượng hóa được, thực hiện và quan sát được. Xác định rõ mục tiêu sẽ giúp cho công tác đào tạo thực hiện tốt hơn, rõ ràng, nhanh chóng và hiệu quả. Chọn địa điểm đào tạo:Chọn địa điểm phù hợp cho việc đi lại. Nếu số lượng đăng ký ở mỗi văn phòng đủ để tổ chức thì nên tổ chức lớp đào tạo ở hai nơi với cùng một nội dung. Hoàn thiện nội dung đào tạo: Nội dung đào tạo cần bám sát với nhu cầu thực tế của công ty, cần phải dựa vào định hướng phát triển và xu hướng thay đổi nguồn nhân lực của công ty, nội dung đào tạo cũng phải đáp ứng được mong muốn của nhân viên. Cần đưa các lớp học kỹ năng mềm phù hợp để trau dồi khả năng hoàn thành công việc. Kinh phí: Đảm bảo kinh phí đào tạo phải hiệu quả. Theo dõi tình hình tham gia học tập của nhân viên, nếu vắng quá số buổi quy định phải có hình thức để xử lý.Điều này sẽ tránh việc sử dụng kinh phí đào tạo cho nhân viên không hiệu quả. Số lượng người tham gia trong một lớp đào tạo: Đảm bảo vấn đề số lượng nhân viên tham gia trong mỗi lớp đào tạo phù hợp để phát huy hiệu quả đào 79 tạo. Đối với những lớp có số lượng tham gia dưới mức quy định thì hủy bỏ lớp đào tạo để tránh lãng phí thời gian và kinh phí. 3.2.1.3 Về chính sách lương thưởng (i)Tiền lương: Chính sách tiền lương hiện tại của công ty được xây dựng theo các chỉ tiêu vị trí công tác, ngày công của cả bộ phận là chưa hợp lý. Do vậy công ty cần xét thêm chỉ tiêu về doanh thu và hiệu quả kinh doanh nữa thì mới thực sự gắn kết hiệu quả kinh doanh của Công ty với đời sống cán bộ nhân viên. Cụ thể, cần phải tính lương nên gắn kết với kết quả kinh doanh quý, kết quả kinh doanh năm, kết quả đánh giá nhân sự tháng và theo doanh thu khách hàng mới cho riêng nhân viên ban dự án để khuyến khích đội ngũ này thu hút doanh thu khách hàng mới. Trên cơ sở đó tác giả xây dựng cho công ty một phương án tiền lương gắn liền với kết quả kinh doanh. (Phụ lục 7) STT Họ và tên Chức danh ĐVT HScb Mức lương CB/tháng (1) Lương phép HSns Hệ số HT/KH (1+3Hi+2Di) PTN NCtt/ NCcs HSxl HSns*Hsxl *Nctt/Nccs+ Ptn (2) Tổng thu nhập (1+2) A Ban giám đốc 1 Nguyễn Dương Bằng P.TGĐ 1.000.000 10 10.000.000 10 1,290 1,00 1 12.900.000 22.900.000 B. Phòng Hành chính tổng hợp 1 Nguyễn Thái Sơn TP 1.000.000 4 4.000.000 307,692 3 1,290 0,92 1 3.560.000 7.868.092 2 Nguyễn Thị Trà NV 1.000.000 2,70 2.700.000 2,1 1,290 1,00 1 2.709.000 5.409.000 3 Trần Bích Ngọc NV 1.000.000 2,20 2.200.000 1,8 1,290 1,00 1 2.322.000 4.522.000 4 .... C. Phòng dự án 1 Dương Bá Phan TP 1.000.000 5,2 5.200.000 3,8 1,170 1 4.446.000 9.646.000 2 Nguyễn Hải Phương NV 1.000.000 4,5 4.500.000 3,5 1,170 1 4.095.000 8.595.000 3 Trần Văn Thành NV 1.000.000 2,8 2.800.000 2,1 1,170 500.000 1,00 1 2.957.000 5.557.000 Hình 3.2: Cách tính lương theo hiệu quả kinh doanh (Nguồn: Tổng hợp của tác giả) Thang Long University Libraty 80 Theo kết quả tại hình 3.2 có thể thấy cách tính lương mới thể hiện rất rõ khi doanh thu và hiệu quả kinh doanh của tháng vượt kế hoạch thì tổng thu nhập sẽ tăng lên và việc này sẽ ngược lại nếu doanh thu và hiệu quả giảm thì tổng thu nhập của từng cá nhân sẽ giảm do vậy sẽ kích thích được nỗ lực làm việc của mọi người. Việc tính lương kinh doanh cho nhân viên phòng dự án trong tháng sẽ kích thích rất lớn để đội ngũ nhân viên này tích cực bán dịch vụ mang thêm doanh thu mới về hàng tháng cho Công ty. (ii)Chế độ thưởng: Chế độ khen thưởng cuả Công ty mới dừng lại ở việc thưởng Tết, những ngày lễ lớn như 30/5, 1/5 và ngày giỗ tổ Hùng Vương chưa gắn với kết quả đánh giá cá nhân và các phòng ban. Cần có các biện pháp khen thưởng như thưởng năng suất, sáng tạo, cải tiến trong công việc nhằm tạo động lực cho nhân viên. Chế độ thưởng của công ty cần gắn thêm chỉ tiêu đánh giá mức độ hoàn thành công việc theo xếp loại A*(4 điểm), A(3 điểm), B(2 điểm), C(1 điểm) thể hiện ở phụ lục 1. Từ đó tác giả cũng xây dựng cho công ty một phướng án đánh giá xếp loại thi đua theo, quý, năm.(Phụ lục 8) STT Họ và tên Chức danh Thưởng quý Thưởng năm Thưởng sáng kiến Điểm Mức thưởng Điểm Mức thưởng Làm lợi Mức thưởng A Ban giám đốc 1 Nguyễn Dương Bằng P.GĐ BB≥3A* 1.575.000 BB≥10A* 3.150.000 100.000.000 3.000.000 B. Phòng Kế hoạch kỹ thuật 1 Trương Thị Tiến TP 2A*≤TT<3A 1.500.000 9A*≤TT<12A 3.000.000 90.000.000 2.500.000 2 Nguyễn Thu Trang NV 2A≤HA<3B 1.425.000 11A≤HA<12B 2.850.000 40.000.000 1.000.000 3 Phùng Thu Hương NV 2B≤BN<3C 1.275.000 11B≤BN≤12C 2.550.000 3.000.000 200.000 4 .... C. Phòng dự án 1 Dương Bá Phan TP 2A*≤TT<3A 1.575.000 9A*≤TT<12A 3.150.000 400.000.000 3.000.000 2 Nguyễn Hải Phương NV 2A≤HA<3B 2.275.000 11A≤HA<12B 2.550.000 5.000.000 600.000 3 Trần Văn Thành NV 2B≤BN<3C 1.500.000 11B≤BN≤12C 3.000.000 10.000.000 700.000 Hình 3.3: Cách tính thưởng theo mức độ hoàn thành công việc (Nguồn: Tổng hợp của tác giả) 81 Theo hình 3.3 có thể thấy cách tính thưởng mới đánh giá rất rõ được năng lực, khả năng hoàn thành công việc cũng như ý thức chấp hành nội quy cuả mỗi cá nhân người lao động trong Công ty. Ngoài ra, cũng thể hiện được khi người lao động làm lợi cho Công ty đồng nghiã với thu nhập của họ cũng sẽ tăng tạo điều kiện cho người lao động không ngừng sáng tạo đóng góp ý kiến cho công ty vì họ luôn nghĩ rằng sự cố gắng của họ sẽ được đáp lại một cách tương xứng thể hiện rõ ở việc thưởng sáng kiến. Đồng thời, việc thưởng quý và thưởng năm dựa trên mức độ hoàn thành công việc của người lao động sẽ đảm bảo được tính công bằng kích thích được người lao động làm việc một cách năng suất, nghiêm túc, chấp hành nghiêm chỉnh nội quy quy định trong quá trình sản xuất kinh doanh. 3.2.1.4 Về môi trường làm việc của công ty Ngoài việc bổ sung và thu hút được lực lượng lao động cụ thể thì việc tổ chức, bố trí nơi làm việc cũng là một yêu cầu quan trọng, không chỉ đối với người quản lý. Tổ chức tốt nơi làm việc tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động, đảm bảo phục hồi sức khoẻ trong thời gian làm việc, do vậy đảm bảo kéo dài tuổi nghề cho người lao động, tăng năng suất lao động bền vững. Thực hiện tốt các qui định về các phương tiện vệ sinh, an toàn lao động theo đúng quy định của Luật lao động, cải thiện môi trường làm việc, yếu tố của môi trường lao động, bầu không khí của tập thể môi trường lao động, tổ chức và thực hiện tốt luân đổi lao động và nghỉ ngơi. Trang bị đầy đủ các trang thiết bị phục vụ cho công việc của từng phòng/ban/bộ phận trong công ty. Sắp xếp, bố trí tổ chức vị trí làm việc cho các Phòng/ban/bộ phận phù hợp theo chuyên môn và có sự thuận tiện nhất trong phối hợp với nhau. Thang Long University Libraty 82 3.2.2 Giải pháp đối với người lao động 3.2.2.1 Có kế hoạch lựa chọn nghề nghiệp phù hợp với năng lực và điều kiện cụ thể của cá nhân Người lao động cần chủ động tìm hiểu sở thích, sự phù hợp của mình với công việc được đảm nhận và mục tiêu hướng đến của bản thân trong tương lai. Ngoài ra vấn đề tiền lương cũng cần được người lao động cân nhắc vì nó liên quan trực tiếp tới chất lượng cuộc sống người lao động. Ví dụ với một kỹ sư điện mới ra trường đang cần tìm một công việc để được thực hành những kiến thức đã học ở trường và có thêm kinh nghiệm thực tế thì khi đó tiền lương sẽ không phải ưu tiên số 1 trong kế hoạch lựa chọn nghề. Thay vào đó một kỹ sư điện đã có gia đình và đang có con nhỏ, khi đó họ cần có thu nhập để trang trải cho gia đình, tiền lương luôn được họ quan tâm và vì thế họ sẽ có xu hướng nhảy việc nếu có công ty khác cùng ngành tuyển dụng với mức lương cao hơn. 3.2.2.2 Có tâm lý ổn định, làm việc lâu dài cho công ty Khi xác định được lộ trình phấn đấu cho bản thân, người lao động sẽ có tâm lý ổn định và trung thành hơn trong công ty, vì họ biết mình cần làm gì và sẽ được gì nếu gắn bó lâu dài với công ty. Lộ trình công danh như một lời hứa ngầm định giữa người lao động và nhà sử dụng lao động về sự ghi nhận của người lao động cho công ty. 3.2.2.3 Tự giác nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, rèn luyện những khả năng và kỹ năng nghề nghiệp Trong thời đại công nghệ thông tin phát triển như hiện nay mọi kiến thức luôn được cập nhật và đổi mới, vì vậy người lao động cũng cần tự giác nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của mình nhằm bắt kịp với xu thế xã hội. Ngoài ra việc chủ động học hỏi và rèn luyện giúp người lao động ghi nhớ sâu hơn và sát với những gì người lao động đang thiếu. 83 Tự bồi dưỡng có thể thông qua đọc sách báo, hỏi đồng nghiệp, hỏi cấp trên 3.2.2.4 Chủ động đề xuất đóng góp ý kiến với công ty Người lao động nên chủ động đề xuất đóng góp ý kiến với công ty có thể thông qua các cuộc họp toàn nhân viên, qua email, hòm thư góp ýViệc chủ động đề xuất đóng góp ý kiến giúp doanh nghiệp kịp thời nắm bắt được nguyện vọng của người lao động để có những sửa đổi, phản hồi nhằm giải quyết những thắc mắc đó. Ví dụ nếu có đóng góp của người lao động giúp rút ngắn quá trình sản xuất, tăng hiệu quả kinh doanh, người sử dụng lao động có thể cho chạy thử và có phương án khen thưởng kịp thời nếu đó là phương án khả thi. 3.3 CÁC KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC ĐỂ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG LẮP MÁY ĐIỆN NƯỚC HÀ NỘI HAWEICCO Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội HAWEICCO có đạt hiệu quả hay không phụ thuộc không nhỏ vào các chính sách, quy định của nhà nước. Do đó để thực hiện được các mục tiêu, phương hướng nhân lực của mình trong thời gian tới công ty cần đưa ra một số kiến nghị đối với nhà nước để hoạt động quản lý nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao hơn. - Thứ nhất, Việt Nam ngày càng trở thành mối quan tâm của nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới với quy mô vốn đầu tư cho mỗi dự án ngày càng tăng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Điều này, đòi hỏi nhà nước cần có những chính sách kiểm soát các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực phải có đăng ký kinh doanh, phát triển các hoạt động kinh doanh theo đúng giấy phép kinh doanh đã đăng ký, tuân thủ pháp luật hiện hành. Đồng thời, nhà nước cần phải quản lý một số hữu hạn các chỉ tiêu tài Thang Long University Libraty 84 chính của các công ty đảm bảo quyền cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng giữa các công ty trong và ngoài nước. - Thứ hai, nhà nước cần có những biện pháp để hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh trong hoạt động đấu thầu như hiện nay " đi đêm", thông thầu...đang làm phá vỡ nguyên tắc bình đẳng và công khai trong cạnh tranh giữa các công ty xây dựng thông qua phương thức đấu thầu, gây không ít thiệt thòi cho các công ty xây dựng làm ăn chân chính. - Thứ ba, cần có chính sách hỗ trợ công ty về vay vốn và giảm thuế thu nhập doanh nghiệp tạo điều kiện phát triển cho các doanh nghiệp trong giai đoạn hội nhập kinh tế toàn cầu . - Thứ tư, cần có những chính sách mở rộng và nâng cao chất lượng các trường cao đẳng, đại học, trung học chuyên nghiệp, trường dậy nghề tạo cầu nối giữa các cơ sở đào tạo với công ty. - Thứ năm, nhà nước cần hỗ trợ cho công ty về thông tin lao động, và đặc biệt là hỗ trợ đào tạo nhân sự để giúp doanh nghiệp tiếp cận với cách quản lý hiện đại, bắt kịp với sự phát triển của các nước tiên tiến trên thế giới. Từ việc nghiên cứu phân tích thực trạng chiến lược phát triển nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội rút ra được những mặt còn tồn tại và những thành công đã đạt được đã nêu ở chương 2 thì chương 3 tác giả nghiên cứu tìm hiểu và đưa ra các định hướng phát triển nguồn nhân lực ở Công ty cụ thể như: Định hướng sản xuất kinh doanh, Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ở Công ty và một số giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực từ phía doanh nghiệp, các giải pháp từ phía người lao động và các kiến nghị đối với nhà nước nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội HAWEICCO đến năm 2020. 85 KẾT LUẬN Hoà chung với xu thế phát triển của nền kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam cũng có nhiều chuyển biến đáng kể. Trong giai đoạn này, với quá trình công nghiệp hoá – hiện đại hóa đất nước, trình độ của lao động ngày càng được cải thiện. Ngoài việc tự tìm cho mình những kiến thức kỹ năng mới, một số tổ chức tạo mọi điều kiện nhằm phát triển nguồn nhân lực của mình. Nằm trong xu thế đó, Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội HAWEICCO luôn chú trọng đến công tác phát triển nguồn nhân lực, coi đây như một chiến lược lâu dài trong kế hoạch kinh doanh của Công ty. Qua quá trình nghiên cứu, phân tích thực trạng nguồn nhân lực của Công ty mình, tác giả rút ra một số kết luận sau: Trong tương lai nhu cầu nhân lực phục vụ trong lĩnh vực xây dựng lắp máy điện nước là vấn đề nan giải khi càng có nhiều Công ty trong và ngoài nước được thành lập, chiến lược phát triển nguồn nhân lực là một chiến lược chức năng trong chiến lược phát triển chung, chính vì vậy việc nghiên cứu và đề ra chiến lược phát triển nguồn nhân lực là thực sự cần thiết. Để có thể đứng vững trước sự biến đổi không ngừng của khoa học kỹ thuật và sự cạnh tranh về nguồn nhân lực ngành trong những năm tới nhất thiết phải hoàn thiện cơ cấu đội ngũ công nhân viên, tăng số lượng các lớp đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cần có lộ trình rõ ràng, duy trì nguồn nhân lực dựa trên hệ thống lương, thưởng công bằng, đúng năng lực làm việc.Thực hiện đánh giá nhân viên định kỳ theo tháng/quý/năm làm cơ sở khen thưởng, kỷ luật.Trong 4 năm gần đây,Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội HAWEICCO cũng đã không ngừng hoàn thiện, kiện toàn, bổ sung đội ngũ, nâng cao chất lượng đào tạo để đáp ứng nhu cầu công việc một cách tốt hơn. Thang Long University Libraty 86 Luận văn đã tìm hiểu cơ sở lý luận về chiến lược, nguồn nhân lực, đào tạo, phát triển, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, vai trò, các nhân tố ảnh hưởng cũng như nội dung chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Trên cơ sở lý luận đó, tác giả nghiên cứu và phân tích tổng quan về Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội qua các năm 2010-2014 như: Lịch sử hình thành phát triển, chức năng nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy, đặc điểm nguồn nhân lực cũng như kết quả sản xuất kinh doanh cuả Công ty. Đồng thời, đánh giá thực trạng việc thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực thông qua các nội dung: Thực trạng việc thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực, thực trạng việc xác định nhu cầu nguồn nhân lực trên cơ sở phân tích SWOT , thực trạng việc thu hút nguồn nhân lực, thực trạng việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thực trạng việc duy trì nguồn nhân lực. Từ đó, chỉ ra những thành công ưu điểm và những mặt còn tồn tại trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Qua đó, hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực ở Công ty đến năm 2020, đề ra một số giải pháp cũng như những kiến nghị đối với nhà nước nhằm hoàn thiện và thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty ngày càng có chất lượng để đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Trên đây là những đóng góp rất cơ bản và hữu ích, có tính thời sự về lý luận và thực tiễn để thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực ở Công ty xây dựng lắp máy điện nước Hà nội HAWEICCO. Tuy nhiên, vì đề tài viết về công tác quản trị nguồn nhân lực là một công tác quản trị có phạm vi và qui mô rất rộng, do vậy trong nội dung luận văn sẽ không tránh được những thiếu sót, tác giả rất mong được sự đóng góp ý kiến và những lời nhận xét chân thành để sản phẩm của mình được hoàn thiện hơn. 87 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.TS Đỗ Minh Cương, PGS.TS Nguyễn Thị Doan (2001), Phát triển nguồn nhân lực giáo dục đại học Việt Nam, Nhà xuất bản chính trị quốc gia, Hà Nội.. 2.Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Quốc gia TP Hồ Chí Minh. 3.Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2007), Quản trị nhân lực, NXB Thống Kê. 4.Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Quản trị nhân lực, NXB Lao động xã hội. 5.Hà Văn Hội (2007), Đào tạo nhân lực trong tổ chức, NXB Bưu Điện 6.Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), quản trị chiến lược, NXB Thống kê 7.Johnson, G., Scholes (2009)Strategic Management.. 8.Nguyễn Hải Sản (1996), quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê 9.Thái Thảo Ngọc, “Phát triển NNL tại công ty cổ phần Lilama 7” (2013). Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 10.Lê Đăng Tuấn, “Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Quảng Nam” (2010) Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 11.ạch định phát triển nhân sự/Hoạch định nguồn nhân lực.html 12.Đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực 241925.html 13. 14. 15. Phạm Đức Thành: “Quản trị nhân lực” NXB Thống kê Hà Nội-1998 16. Nguyễn Hữu Thân: “ Quản trị nhân sự” NXB Thống kê- 2001 17. Bồi dưỡng và đào tạo đội ngũ nhân lực trong điều kiện mới NXB Thống kê Hà Nội- 2003 Thang Long University Libraty PHỤ LỤC 1 Bảng tính điểm đánh giá nhân sự và xếp loại A,B,C hàng tháng. PHỤ LỤC 2 MẪU PHIẾU ĐIỀU TRA VỀ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CP XÂY DỰNG LẮP MÁY ĐIỆN NƯỚC HÀ NỘI HAWEICCO (Đối tượng điều tra: Ban lãnh đạo và trưởng, phó các bộ phận trong Công ty) Hệ thống câu hỏi này được thiết kế để phục vụ cho việc nghiên cứu nhằm xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội. Các thông tin mà anh( chị) cung cấp trong phiếu điều tra này sẽ được sử dụng duy nhất vào mục đích nghiên cứu của đề tài mà không phục vụ cho bất cứ một mục đích nào khác. Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của anh (chị)! STT Câu hỏi Trả lời 1 Công tác tuyển mộ, tuyển chọn tại công ty anh/chị được thực hiện như thế nào? Anh/chị có đề xuất gì cho chiến lược thu hút nhân lực của công ty trong giai đoạn 2015-2020? 2 Công tác đào tạo nhân lực tại công ty anh/chị được thực hiện như thế nào? Anh/chị có đề xuất gì cho chiến lược phát triển nhân lực của công ty trong giai đoạn 2015-2020? 3 Chế độ lương, thưởng của công ty anh/chị được thực hiện như thế nào? Anh/chị có đề xuất gì trong giai đoạn 2015- 2020? 4 Công tác đánh giá nhân lực của công ty anh/chị được thực hiện như thế nào? Anh/chị có đề xuất gì trong giai đoạn 2015-2020? 5 Chiến lược giữ chân người tài tại doanh nghiệp anh/chị được thực hiện như thế nào? Anh/chị có đề xuất gì trong giai đoạn 2015-2020? Thang Long University Libraty PHỤ LỤC 3 MẪU PHIẾU ĐIỀU TRA VỀ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CP XÂY DỰNG LẮP MÁY ĐIỆN NƯỚC HÀ NỘI HAWEICCO (Đối tượng điều tra: Nhân viên trong công ty) Hệ thống câu hỏi này được thiết kế để phục vụ cho việc nghiên cứu nhằm xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội. Các thông tin mà anh ( chị) cung cấp trong phiếu điều tra này sẽ được sử dụng duy nhất vào mục đích nghiên cứu của đề tài mà không phục vụ cho bất cứ một mục đích nào khác. Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của anh (chị)! 1. Chu kỳ đào tạo tại Công ty cổ phầnxây dựng lắp máy điện nước Hà Nội được thực hiện như thế nào?  Theo tuần  Theo tháng  Theo quý  Theo năm 2. Mức độ hài lòng của anh/chị về nội dung các khóa đào tạo do công ty tổ chức  Rất hài lòng  Hài lòng  Không hài lòng  Rất không hài lòng 3. Nội dung nào anh/chị mong muốn được tham gia đào tạo  Lý thuyết  Thực hành  Tiếng anh  Khác 4. Đánh giá của anh/chị về thời lượng diễn ra các lớp đào tạo  Quá ngắn  Ngắn  Vừa đủ  Dài  Quá dài 5. Mức độ hài lòng của anh/chị về công tác tổ chức các khóa đào tạo tại công ty.  Rất hài lòng  Hài lòng  Không hài lòng  Rất không hài lòng 6. Anh/chị có đóng góp gì về chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội giai đoạn 2015-2020? Thang Long University Libraty PHỤ LỤC 4 MẪU PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THEO PHƯƠNG PHÁP THANG ĐIỂM (Nguồn: Tổng hợp của tác giả) Nhân viên:. Vị trí:. Phòng (Bộ phận ):.. Nhiệm vụ chính:.. Các yếu tố chính: ( Các chỉ tiêu) Điểm số hoặc mức độ Không đạt (Hoàn toàn không đạt ) 1 điểm Yếu (Chưa đạt mức yếu cầu cơ bản) 2 điểm Trung bình (Đáp ứng được yêu cầu cơ bản) 3 điểm Khá (Trên mức yêu cầu cơ bản ) 4 điểm Xuất sắc (Vượt xa mức yêu cầu cơ bản) 5 điểm 1. Số lượng việc làm (Khối lượng, mức độ đóng góp, tham ra..) 2. Chất lượng việc làm (Cẩn thận, chính xác, hoàn hảo, gọn gàng...) 3. Kiến thức về công việc (Hiểu biết về những vấn đề liên quan đến công việc ) 4. Khả năng tin cậy (Tận tình, tin cậy về việc tôn trọng giờ làm) 5. Tính hợp tác (Làm việc theo mục đích chung với đồng cấp, cấp trên và cấp dưới ) 6. Tinh thần chủ động (Tự giác làm việc, có tinh thần trách nhiệm...) 7. Tiềm năng lãnh đạo (Có khả năng lãnh đạo và đôn đốc người khác) Thang Long University Libraty PHỤ LỤC 5 ĐỀ XUẤT LƯU ĐỒ TUYỂN DỤNG PHỤ LỤC 6 ĐỀ XUẤT LƯU ĐỒ ĐÀO TẠO Thang Long University Libraty PHỤ LỤC 7 CÁCH TÍNH LƯƠNG 1. Cách tính lương theo ngày công Tính lương cơ bản: Hscb*NCtt/NCcs +Lp. Tính lương năng xuất: HSns*HSxl*NCtt/NCcs Chú thích:  HScb là hệ số lương cơ bản đã được xếp cố định theo vị trí công tác.  NCtt là ngày công thực tế làm việc.  NCcs là ngày công quy định số ngày làm việc trong tháng.  Lp là mức lương phép.  HSns là hệ số lương năng xuất đã được xếp cố định theo vị trí công tác.  HSxl là hệ số xếp lương mức độ hoàn thành công việc. 2. Cách tính lương theo hiệu quả công việc Tính lương cơ bản Xí nghiệp: Hscb*NCtt/NCcs +Lp. Tính lương năng xuất:  Giám đốc: (HSns*(1+3Hi+2Di)+Ptn)*HSxl*NCtt/NCcs  Phòng Hành chính : (HSns*(1+3Hi+2Di)+Ptn)*HSxl*NCtt/NCcs  Phòng kỹ Thuật: (HSns*(1+2Hi+Di)+Ptn)*HSxl*NCtt/NCcs  Phòng Dự án: (HSns*(1+Hi+Di)+Ptn)*HSxl*NCtt/NCcs + 35% doanh thu khách hàng mới trong tháng. * Chú thích:  HScb là hệ số lương cơ bản đã được xếp cố định theo vị trí công tác.  NCtt là ngày công thực tế làm việc.  NCcs là ngày công quy định số ngày làm việc trong tháng.  Lp là mức lương phép.  HSns là hệ số lương năng xuất đã được xếp cố định theo vị trí công tác.  Hi là mức doanh thu toàn Xí nghiệp đạt được trong tháng.  Di là mức Hiệu quả toàn Xí nghiệp đạt được trong tháng.  HSxl là hệ xếp lương mức độ hoàn thành công việc. PHỤ LỤC 8 CÁCH TÍNH THƯỞNG 1. Cách tính thưởng theo quý: Công ty xem xét kết quả kinh doanh của quý đưa ra mức thưởng quý cho từng vị trí làm việc và xét tính thưởng cho từng người theo xếp loại A, B, C. Nhân viên đủ điểm 3 A* thi được hưởng 105% mức tiền thưởng quý vị trí. Nhân viên đạt từ 3A đến 2A* được hưởng 100% mức tiền thưởng quý vị trí. Nhân viên đạt từ 3B đến 2A được hưởng 95% mức tiền thưởng quý vị trí. Nhân viên đạt từ 3C đến 2B được hưởng 85% mức tiền thưởng quý vị trí. 2. Cách tính thưởng theo năm: Công ty xem xét kết quả kinh doanh của năm đưa ra mức thưởng năm cho từng vị trí làm việc và xét tính thưởng cho từng người theo xếp loại A, B, C. Nhân viên đủ điểm 10 A* trở lên thì được hưởng 105% mức tiền thưởng năm vị trí. Nhân viên đạt từ 12A đến 9A* được hưởng 100% mức tiền thưởng năm vị trí. Nhân viên đạt từ 12B đến 11A được hưởng 95% mức tiền thưởng năm vị trí. Nhân viên đạt từ 12C đến 11B được hưởng 85% mức tiền thưởng năm vị trí Mẫu phiếu đánh giá có thể tham khảo tại phụ lục 1 3. Cách tính thưởng theo sáng kiến: - Bất kỳ CBCNV trong công ty có sáng kiến làm lợi cho Công ty đều được khen thưởng. - Mức thưởng áp dụng như sau: Thang Long University Libraty + Làm lợi cho Công ty từ 1 triệu đồng đến 5 triệu: 15% phần lợi đem lại nhưng không thấp hơn 200.000 đồng. + Làm lợi cho Công ty từ 5 triệu đồng đến 10 triệu: 10% phần lợi đem lại nhưng không thấp hơn 700.000 đồng. + Làm lợi cho Công ty từ 10 triệu đồng đến 50 triệu: 5% phần lợi đem lại nhưng không thấp hơn 1.000.000 đồng. + Làm lợi cho Công ty từ 50 triệu đồng đến 100 triệu: 3% phần lợi đem lại nhưng không thấp hơn 2.500.000 đồng. + Làm lợi cho Công ty từ 100 triệu đồng đến 500 triệu: 1% phần lợi đem lại nhưng không thấp hơn 3.000.000 đồng. + Làm lợi cho Công ty trên 500 triệu: 0.5% phần lợi đem lại nhưng không thấp hơn 5.000.000 đồng. + Các sáng kiến không thể tính được doanh thu thì mức thưởng từ 200.000 – 1000.000 đồng tuỳ theo các trường hợp