Luận văn Chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu Maritime Bank trở thành thương hiệu mạnh

ịch với khách hàng. + Quy trình, thủ tục tuy được cải thiện nhanh, gọn hơn nhưng vẫn còn nhiều vấn đề khúc mắc giữa nhân viên và khách hàng. 2.2.2. Nguyên nhân. * Từ phía ngân hàng - Các hoạt động truyền thông diễn ra liên tục, thường xuyên vơi mức vốn đầu tư liên tục tăng qua các năm nhưng nguồn kinh phí này vẫn thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. - Chi phí của các ngân hầng cho hoạt động Marketing phải nằm trong giới hạn chi phí tiếp thị do Bộ Tài chính quy định. Thực tế tỷ lệ này là quá thấp so với thông lệ quốc tế. - Nguồn nhân lực Marketing của ngân hàng còn non trẻ và khan hiếm. - Đầu tư cho các yếu tố cơ bản của Marketing mix chưa đồng bộ, chủ yếu mới chỉ chú trọng tới 5P đầu: sản phẩm, dịch vụ; giá; phân phối;truyền thông; con người. Trong khi các yếu tố khác như môi trường vật chất và quy trình chưa thực sự được chú trọng. - Hệ thống nghiệp vụ còn nặng về các nghiệp vụ, dịch vụ truyền thống, các dịch vụ ngân hàng hiện đại mới được đưa vào sử dụng, chưa có nhiều dịch vụ mới. Tỷ lệ doanh thu từ hoạt động dịch vụ còn thấp so với các hoạt động khác. - Tuy có bước phát triển tiến bộ về công nghệ khi tham gía giai đoạn II dự án hiện đại hoá ngân hàng nhưng nhìn chung, vấn đề công nghệ vẫn còn tồn tại những khó khăn, vướng mắc như: sự phát triển chưa đồng đều, tính đồng bộ của công nghệ còn thấp; hiệu quả chương trình phần mềm chưa đáp ứng được các yêu cầu của hoạt động quản lý, hoạt động kinh doanh ngân hàng. * Thói quen của người dân và quan niệm về ngân hàng Thói quen của người dân và quan niệm về ngân hàng là yếu tố rất quan trọng, quyết định một phần hoạt động của các ngân hàng. Tuy xã hội có nhiều thay đổi, người dân hiểu hơn và có nhu cầu nhiều hơn về các dịch vụ ngân hàng nhưng tâm lý e dè với ngân hàng cổ phần, ngại vay tiền,… vẫn còn. Điều này ảnh hưởng đáng kể để nỗ lực phối hợp Marketing của ngân hàng. * Các quy định của Nhà nước Quy định của Nhà nước về ngân sách Marketing, các hoạt động Marketing cũng là một trở ngại đối với các ngân hàng trong việc đẩy mạnh hoạt động Marketing. Hiện nay, chi phí Marketing của ngân hàng vẫn phải theo quy định và giám sát của Bộ Tài Chính nên việc chủ động đầu tư vào Marketing cho các ngân hàng gặp nhiều khó khăn hơn trong giai đoạn thị trường đang cần phải Markeitng mạnh mẽ. * Nguyên nhân từ phía nền kinh tế Sự tồn tại những vấn đề trong quan hệ kinh tế thương mại của khách hàng, của doanh nghiệp như: gian lận thương mại; trốn thuế, tham ô, khai khống để hưởng thuế VAT là khó tránh khỏi. Các doanh nghiệp, khách hàng này chủ yếu quan hệ thanh toán trực tiếp bằng tiền mặt, vì vậy đã làm hạn chế các giao dịch thanh toán qua ngân hàng. Một số ngành như điện, nước, bưu điện, thuế, hải quan, xăng dầu... có số thu bằng tiền mặt lớn, nhưng chưa sẵn sàng chấp nhận các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt, chưa thật sự tạo điều kiện cần thiết cho các dịch vụ thanh toán qua tài khoản cá nhân mở tại các ngân hàng, mà vẫn còn thu tiền mặt là chủ yếu. Công nghệ thông tin chưa phát triển như mong muốn. Đặc biệt là đường truyền dữ liệu của các TCTD phụ thuộc vào chất lượng đường truyền của ngành Bưu chính viễn thông, sự nghẽn mạch hoặc tốc độ truyền chậm thường xuyên xảy ra. Vì vậy, đã tác động hạn chế hiệu quả của hoạt động dịch vụ ngân hàng, nhất là dịch vụ thanh toán; dịch vụ chuyển tiền điện tử... và các quan hệ giao dịch khác trên mạng. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN MARITIME BANK TRỞ THÀNH THƯƠNG HIỆU MẠNH 3.1. Cơ sở đề suất giải pháp 3.1.1. Cơ sở lí luận 3.1.1.1. Quan niệm về một thương hiệu mạnh Một thương hiệu được xem là thương hiệu mạnh khi nó là tổng hoà của 3 nhóm yếu tố sau: - Sản phẩm, dịch vụ và các yếu tố trong marketing mix hiệu quả: Thiết kế, sản xuất theo tiêu chuẩn marketing với một quy trình quản lý khoa học. - Hệ thống nhận biết thương hiệu mạnh: Hệ thống nhận diện đồng bộ, chuẩn mực; thể hiện bản sắc riêng biệt một cách rõ ràng; phù hợp với chiến lược định vị. - Giá trị tăng thêm: Thương hiệu luôn có giá trị tài sản dương; có vị thế và sức cạnh tranh cao trên thị trường; lượng khách hàng trung thành lớn, thường xuyên gia tăng; thiết kế được hệ thống rào cản cũng như được pháp luật thừa nhận và bảo hộ. Có thể nói hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu trở thành thương hiệu mạnh là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi phải có một chiến lược khoa học, phù hợp với khả năng, nguồn lực và định hướng chiến lược của doanh nghiệp. 3.1.1.2. Tiến trình xây dựng thương hiệu mạnh Vậy một doanh nghiệp phải xây dựng thương hiệu qua những bước nào? Đối với các nhà quản trị đây là những câu hỏi cần có sự giải đáp. Dưới đây tôi xin đưa ra 2 mô hình xây dựng thương hiệu mạnh đã và đang được áp dụng thành công trên thế giới. * Mô hình cơ bản gồm có 7 bước: Bước 1: Nghiên cứu môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Bước 2: Phân tích nội bộ doanh nghiệp. Bước 3: Lựa chọn thị trường và khách hàng mục tiêu cho thương hiệu. Bước 4: Xây dựng kế hoạch và mục tiêu cho thương hiệu. Bước 5: Lựa chọn chiến lược và kiểu thương hiệu. Bước 6: Xây dựng các quyết định cụ thể cho thương hiệu. Bước 7: Khai thác và kiểm soát thương hiệu. * Mô hình chi tiết gồm 10 bước: Bước 1: Nghiên cứu môi trường kinh doanh và thị trường của doanh nghiệp. Bước 2: Phân tích nội bộ doanh nghiệp. Bước 3: Xây dựng mục tiêu cho thương hiệu. Bước 4: Lựa chọn chiến lược phát triển và mô hình thương hiệu. Bước 5: Xây dựng chiến lược định vị. Bước 6: Thiết kế thử nghiệm thương hiệu. Bước 7: Xây dựng hệ thống rào cản bảo vệ thương hiệu. Bước 8: Truyền thông và khuyếch trương cho thương hiệu. Bước 9: Quản lý và khai thác thương hiệu. Bước 10: Duy trì và đầu tư cho thương hiêu. Trên thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng áp dụng giống nhau và đầy đủ các bước như trong 2 mô hình trên. Nó phụ thuộc vào các yếu tố chủ quan, khách quan của doanh nghiệp và quá trình thực hiện mà doanh nghiệp đưa ra tiến trình xây dựng, phát triển thương hiệu mạnh cho phù hợp. 3.1.1.3. Chiến lươc phát triển thương hiệu trở thành thương hiệu mạnh Sau khi đã lựa chọn được mô hình xây dựng thương hiệu mạnh thì việc tiếp theo cần làm là hoạch định chiến lược phát triển thương hiệu: * Kiểu (mô hình xây dựng) thương hiệu: - Mô hình thương hiệu cá biệt: Còn gọi là thương hiệu riêng hay thương hiệu cá thể của doanh nghiệp; là thương hiệu của từng chủng loại hoặc dòng hàng hoá, dịch vụ cụ thể của một doanh nghiệp; cung cấp một hệ thống giá trị riêng; được định vị riêng, phù hợp với nhu cầu của từng nhóm khách hàng. - Mô hình thương hiệu gia đình: Là thương hiệu dung chung, có tính chất đại diện cho tất cả các hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp; có tính chất khái quát hoá cao và thường đảm bảo những yêu cầu cơ bản như có uy tín trên thị trường; có sức cạnh tranh cao; hình ảnh thương hiệu ổn định và nhất quán; được kiểm nghiêm qua thời gian. - Mô hình đa thương hiệu: Một doanh nghiệp sản xuất nhiều loại hàng hoá, dịch vụ khác nhau và mỗi sản phẩm này có thể xây dựng thương hiệu riêng cho mình. Như vậy một doanh nghiệp nhưng có thể có rất nhiều thương hiệu. * Chiến lược chung cho phát triển thương hiệu. - Chiến lược thương hiệu sản phẩm: Mỗi sản phẩm có một tên riêng, hệ thống nhận diện độc lập, chiến lược định vị độc lập, chương trình marketing mix độc lập. - Chiến lược thương hiệu dãy: Các sản phẩm có chức năng hỗ trợ nhau, cùng thoả mãn một lĩnh vưc nhu cầu. Mỗi dãy sản phẩm một tên chung, hệ thống nhận diện độc lập đi kèm với chiến lược marketing, định vị phù hợp. - Chiến lược thương hiệu nhóm: Các sản phẩm có tính chất tương tự nhau, cùng thoả mãn một lĩnh vực nhu cầu. Mỗi nhóm sản phẩm có một tên chung, hệ thống nhận diện độc lập đi kèm với chiến lược marketing và định vị phù hợp. - Chiến lược thương hiệu hình ô: Một tên chung dùng cho nhiều loại sản phẩm, chiến lược định vị chung, hệ thống nhận diện khác nhau, marketing mix độc lập. - Chiến lược thương hiệu nguồn (mẹ): Một tên chung bên cạnh tên riêng của sản phẩm với hệ thống nhận diện riêng, chiến lược định vị và markting mix độc lập. - Chiến lược thương hiệu chuẩn: Giống với chiến lược thương hiệu nguồn chỉ khác ở chỗ mỗi thương hiệu sẽ đưa ra cam kết riêng đối với từng sản phẩm. * Phát triển thương hiệu thông qua các marketing mix: Sau khi đã lựa chọn được chiến lược phát triển và mô hình xây dựng thương hiệu phù hợp thì doanh nghiệp có thể triển khai phát triển thương hiệu thông qua các marketing mix: Đối với sản phẩm thông thường marketing mix gồm có 4P: sản phẩm, giá, phân phối và truyền thông. Đối với dịch vụ marketing mix gồm có 7P: sản phẩm, giá, phân phối, truyền thông, con người, môi trường vật chất, quy trình dịch vụ. 3.1.2. Cơ sở thực tiễn 3.1.2.1. Bối cảnh khách quan về thị trường tài chính, ngân hàng hiện nay và dự báo xu hướng phát triển. Việc gia nhập WTO đòi hỏi các ngân hàng Việt Nam không chỉ nâng cao năng lực hoạt động và cạnh tranh thông qua việc tăng vốn điều lệ; mở rộng mạng lưới phân phối; phát triển các sản phẩm mới, nâng cao chất lượng dịch vụ; tìm đối tác chiến lược là các ngân hàng, tổ chức tài chính nước ngoài để tận dụng năng lực quản trị điều hành, ứng dụng công nghệ tiên tiến; tích cực áp dụng các thông lệ và chuẩn mực quốc tế trong hoạt động NHTM, đặc biệt là chuẩn mực về kế toán, thanh toán quốc tế và các chuẩn mực về thanh tra giám sát ngân hàng. Bên cạnh đó, việc thực hiện các cam kết về mở cửa dịch vụ ngân hàng, tài chính đã tạo cơ hội cho nhiều nhà đầu tư nước ngoài thâm nhập vào thị trường Việt Nam. Các ngân hàng nước ngoài đã tăng cường thâm nhập vào thị trường Việt Nam. Số lượng các tổ chức tín dụng tăng lên, hệ thống mạng lưới của các tổ chức tín dụng ngày càng mở rộng, hình thức sở hữu đa dạng hơn. Nhưng đây cũng là một thách thức to lớn cho các ngân hàng Việt Nam khi tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn. Theo nhiều chuyên gia trong ngành, ngoài những thuận lợi trên thì việc gia nhập WTO diễn biến nhanh và hiệu ứng lan tỏa lớn của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu đã tác động mạnh đến nhiều nền kinh tế thế giới. Đứng trước những diễn biến nhanh, trái chiều của thị trường, các NHTM của Việt Nam đã và đang đứng trước tình trạng mất khả năng thanh toán, nợ xấu gia tăng, nhất là các khoản nợ cho vay vào đầu tư chứng khoán, bất động sản, khó thu hồi được khi các thị trường này đi xuống hoặc đóng băng. Từ những thuận lợi và thách thức trên, đã có nhiều dự báo về xu hướng, triển vọng thị trường tăng trưởng từ 20- 25% và những giải pháp hoàn thiện phát triển thị trường tài chính, chứng khoán trong quá trình gia nhập WTO. Theo đó đối với thị trường tài chính, ngân hàng trong việc điều hành chính sách tiền tệ, NHNN sẽ chuyển trọng tâm điều hành chính sách tiền tệ cung ứng sang lãi suất thị trường liên ngân hàng, lấy lãi suất giao dịch thực trên thị trường liên ngân hàng làm mục tiêu điều hành; Giảm sự phụ thuộc vào các công cụ chính sách tiền tệ gián tiếp như dự trữ bắt buộc để giảm bớt các khó khăn về tài chính cho các NHTM, nâng cao quyền tự chủ của các tổ chức tín dụng trong điều kiện hội nhập với thị trường tài chính, tiền tệ thế giới. 3.1.2.2. Chiến lược và định hướng phát triển của Maritime Bank Với chiến lược kinh doanh: tăng trưởng theo chiều rộng và đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ thì Maritime Bank phấn đấu trở thành ngân hàng thương mại đa năng hàng đầu tại Việt Nam về sự hiện đại hoá, năng động và chuyên nghiệp. Với mục tiêu đó thì Maritime Bank đã xác định sứ mênh và gía trị cốt lõi của thương hiệu: - Thiết lập quan hệ toàn diện với các tập đoàn kinh tế thuộc các ngành Hàng hải, Bưu chính viễn thông, Hàng không, Bảo hiểm, Đầu tư…Phát triển bền vững, tin cậy với khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ. Chú trọng đáp ứng khách hàng bằng chất lượng dịch vụ. Cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng với chất lượng cao cho mọi đối tượng khách hàng. - Xây dựng quan hệ đối tác hiệu quả với các định chế tài chính trong nước và quốc tế. Học hỏi, sáng tạo để vươn tới sự hoàn thiện. Hợp tác, tin cậy là động lực của thành công. Bên cạnh đó tiếp tục xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển Maritime Bank trở thành thương hiệu mạnh với mục tiêu nằm trong top 10 ngân hàng có thương hiệu mạnh nhất. Tuy nhiên thực trạng hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu hiện tại của Maritime Bank vẫn còn nhiều hạn chế. Nguyên nhân của vấn đề này là do các nguyên nhân khách quan và chủ quan như đã phân tích ở chương 2. Vì vậy khi thực tập tại đây bằng thực nghiệm của bản thân và kiến thức về xây dựng, phát triển thương hiệu tôi xin đề suất một số giải pháp hoàn thiện chiến lược đưa Maritime Bank trở thành thương hiệu manh. 3.2. Hệ thống các giải pháp hoàn thiện chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu Maritime Bank trở thành thương hiệu mạnh 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện hoạt động xây dựng thương hiệu Maritime Bank trở thành thương hiệu mạnh 3.2.1.1. Nghiên cứu thị trường - Nghiên cứu khách hàng của ngân hàng. Không chỉ là việc xác định khách hàng mục tiêu mà nội dung chủ yếu của nghiên cứu khách hàng là đi sâu nghiên cứu động cơ, đặc điểm, sở thích, thói quen, mong muốn và nhu cầu của từng khách hàng về sản phẩm, dịch vụ ngân hàng để từ đó tìm cách thích ứng, gây ảnh hưởng đến họ. Ngoài ra ngân hàng phải nghiên cứu các tiêu chuẩn mà khách hàng căn cứ vào đó để lựa chọn ngân hàng. Nhiều công trình nghiên cứu đã chứng tỏ rằng: sự lựa chọn ngân hàng của khách hàng thường dựa trên cơ sở so sánh các tiêu chuẩn của ngân hàng như: đặc điểm sản phẩm, địa điểm, số lượng, chất lượng phục vụ, phong cách đón tiếp, sự dễ dàng thuận lợi khi gửi, vay tiền đặc biệt là hình ảnh về sức mạnh và sự an toàn trong hoạt động kinh doanh ngân hàng. Toàn bộ việc nghiên cứu này là cơ sở quan trọng trong việc đưa ra các quyết định, chính sách đúng đắn đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Nó phải được thực hiện thông qua các cuộc nghiên cứu Marketing, lập bảng hỏi, điều tra phỏng vấn trực tiếp khách hàng. - Chỉ hiểu khách hàng thôi là chưa đủ mà bộ phận Marketing còn cần phải hiểu đầy đủ về đối thủ cạnh tranh để xây dựng chiến lược cạnh tranh năng động, hiệu quả và phù hợp với từng ngân hàng. Có như vậy ngân hàng mới có thể chủ động và chiến thắng trong cạnh tranh. Khi nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh, ngân hàng cần tập trung vào một số nội dung: Xác định đối thủ cạnh tranh trực tiếp của ngân hàng; Xác định mục tiêu của đối thủ; Xác định chiến lược của đối thủ; Xác định được hệ thống tình báo cạnh tranh. Trên cơ sở đó ngân hàng tiến hành phân tích đối thủ một cách toàn diện, xác định điểm mạnh, yếu và chủ động đưa ra các biện pháp đề phòng hoặc tấn công các đối thủ nhằm mở rộng thị phần kinh doanh. 3.2.1.2. Phân tích doanh nghiệp - Đánh giá một cách toàn diện về mọi mặt của ngân hàng. Bên cạnh việc phân tích kết quả kinh doanh và đánh giá các nguồn lực thì phải đặc biệt chú trọng tới chiến lược phát triển 7P và mối quan hệ của nó với việc xây dựng, phát triển thương hiệu như: Hiện tại chiến lược đang áp dụng cho 7P là chiến lược gì? Nó mang lại những kết quả như thế nào và mặt hạn chế là gì? Từ đó đưa ra chiến lược phát triển thương hiệu mới cho phù hợp. - Phải phân tích kỹ về thương hiệu hiện tại của ngân hàng như: đặc tính, hình ảnh, định vị; nêu lên được điểm mạnh, điểm yếu cụ thể. Thực hiện các cuộc nghiên cứu, điều tra về mức độ nhận biết, mức độ tin tưởng, mức độ ưa chuộng, lượng khách hàng trung thành. Trên cơ sở đó để đánh giá năng lực cạnh tranh về thương hiệu của ngân hàng một cách chính xác. 3.2.1.3. Xây dựng đặc tính, hình ảnh, chiến lược định vị thương hiệu - Trước hết đánh giá và xem xét ngân hàng có đạt được những mục tiêu đã đề ra không, từ đó thay đổi và xây dựng mục tiêu mới cho phù hợp. - Phải chú trọng tới các đặc tính nổi trội và riêng biệt của thương hiệu so với các đối thủ cạnh tranh để xây dựng được một hình ảnh Maritime Bank thật sự ấn tượng trong tâm trí khách hàng. Maritime Bank là một trong những NHTMCP được thành lập đầu tiên với bề dày gần 20 năm hoạt động; có các đối tác truyền thống, chiến lược là các ngành kinh tế lớn như: Bưu chính viễn thông, hàng hải, hàng không…nhưng hiện nay đang hướng tới mọi đối tượng khách hàng, trong đó đặc biệt chú trọng nhóm khách hàng cá nhân; là ngân hàng duy nhất trong các NHTMCPVN được lựa chọn tham gia giai đoạn II dự án hiện đại hoá ngân hàng do ngân hàng thế giới đầu tư; có đội ngũ nhân lực trẻ, nhiệt tình, sáng tạo trong công việc. Từ các đặc điểm nổi bật trên thì chúng ta thấy nên chú trọng vào 3 đặc tính: hiện đại; năng động, chuyên nghiệp; bền vững để xây dựng Maritime Bank với một hình ảnh hoàn toàn khác biệt với đối thủ cạnh tranh trên thị trường, cùng chiến lược định vị rõ ràng mình là ngân hàng bán lẻ hàng đầu. 3.2.1.4. Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu Cần triển khai đồng bộ, nhất quán hệ thống nhận diện thương hiệu mới một cách nhanh chóng, theo thời gian đề ra ban đầu nhưng vẫn phải đảm bảo thực hiện theo đúng tiêu chuẩn quy đinh. Tỉ lệ và kích thước biển, hệ thống ứng dụng tại một số các điểm giao dịch vẫn còn những sai xót trong quá trình thi công, phải tiến hành tháo bỏ và thực hiện lại theo đúng quy đinh ban đầu. Những điểm giao dịch đã tiến hành xong việc triển khai hệ thống nhận diện mới thì phải thực hiện ngay công tác kiểm tra và nghiệm thu. Sau khi tiến hành triển khai hệ thống đồng bộ, thống nhất bộ nhận diện trên toàn hệ thống phải có hoạt động báo cáo kết quả, cũng như điều tra ban đầu về mức độ nhận biết và đánh giá một cách khách quan từ phía khách hàng và công chúng về bộ hệ thống nhận diện mới của ngân hàng. 3.2.1.5. Các hoạt động khuếch trương thương hiệu Giai đoạn khuyếch trương thương hiệu rầm rộ đã đi qua nhưng vẫn phải có sự đầu tư thích đáng để duy trì hình ảnh đã tạo dựng được trong tâm trí khách hàng mục tiêu. Tiến hành tổng kết, đánh giá những hoạt động trong chiến lược khuyếch trương thương hiệu: kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân; phát huy những ưu điểm, khắc phục nhược điểm và rút kinh nghiệm cho những lần sau. Xác định giá trị truyền thông của chiến dịch và so sánh với tổng kinh phí đã bỏ ra. Hoạch định các hoạt động khuyếch trương thương hiệu tiếp theo, trong thời gian tới sao cho phù hợp và hiệu quả. 3.2.1.6. Các hoạt động khác liên quan - Sau khi đăng ký bảo hộ trong nước, cần tiến hành ngay hoạt động đăng ký bảo hộ quốc tế. -Xây dựng và hoàn thiện hệ thống rào cản tâm lý, kinh tế và kỹ thuật để bảo vệ thương hiệu trước môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. - Đề ra hệ thống các biện pháp kiểm tra cũng như các quy định rõ ràng về việc triển khai các hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu để công tác quản lý được thực hiện một cách hiệu quả. - Với việc xây dựng thương hiệu theo một quy trình từ đặc tính, hình ảnh, định vị đến triển khai hệ thống nhận diện đồng bộ trên toàn hệ thống, kết hợp với chiến lược marketing mix phát triển thương hiệu đi kèm thì cần phải xây dựng và lựa chọn phương pháp đánh giá tài sản thương hiệu sao cho phù hợp. - Sau khi xây dựng được thương hiệu mạnh cần phải tiến hành hoạt động khai thác thương hiêu như: nhượng quyền và chuyển giao thương hiệu. Đây là tài sản vô hình vô cùng quý giá mà thương hiệu mang lại. Hoạt động này gần như chưa được lên kế hoạch và thực hiện tại Maritime Bank. - Cần có những hoạt duy trì và đầu tư cho thương hiệu trong tương lai với kế hoạch cụ thể, nguồn kinh phí và nhân lực được xác định. 3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển thương hiệu Maritime Bank trở thành thương hiệu mạnh * Lựa chọn mô hình và chiến lược phát triển thương hiệu Trong chiến lược phát triển thương hiệu đã đưa ra chiến lược thương hiệu dãy với mỗi nhóm khách hàng mục tiêu có các dãy sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu của họ. Nhưng một dãy sản phẩm bao gồm rất nhiều sản phẩm, dịch vụ. Vì vậy trong mỗi dãy nên phân thành từng nhóm nhỏ thoả mãn nhu cầu riêng, mang tính chuyên môn hoá cao hơn, đem lại chất lượng dịch vụ tốt hơn cho từng khách hàng. 3.2.2.1. Sản phẩm. * Xây dựng chính sách sản phảm tốt đủ sức cạnh tranh trên thị trường Để có chính sách sản phẩm tốt, bộ phận Marketing ngân hàng đã tập trung thực hiện hai nội dung chính sau: - Đánh giá những sản phẩm hiện có của ngân hàng cung ứng trên thị trường. Sản phẩm tốt hay xấu? Nguyên nhân? Trên cơ sở đó để có hướng cải tiến và hoàn thiện. Việc hoàn thiện sản phẩm chẳng những làm sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng mà còn tạo được sự độc đáo khác biệt của sản phẩm để thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh. - Hoàn thiện và phát triển sản phẩm mới. Đây là nội dung quan trọng của chính sách sản phẩm của ngân hàng, nhất là trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hịên nay. Tuy nhiên việc tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới là rất khó đối với ngân hàng. Do vậy, quá trình phát triển sản phẩm mới của bộ phận Marketing ngân hàng thường có xu hướng tập trung vào cải tiến những sản phẩm hiện có của ngân hàng và áp dụng sản phẩm mới vào hoạt động ngân hàng. Tuy nhiên do tính dễ bị sao chép của các sản phẩm mới nên khi đưa sản phẩm mới ra thị trường thường cần thực hiện cung cấp theo chiến dịch và chuẩn bị những điều kiện cần thiết như: cơ sở vật chất, con người, tạo bầu không khí sôi động để khách hàng tiếp nhận sản phẩm mới dễ dàng và chiến dịch này phải làm giảm khả năng cạnh tranh của đối thủ. * Hoàn thiện các sản phẩm truyền thống, phát triển các dịch vụ hiện đại Muốn mở rộng thị phần và nâng cao năng lực cạnh tranh thì ngân hàng cần chú trọng trước tiên vào thế mạnh dịch vụ truyền thống, từ đó chuẩn hoá quy trình cung cấp dịch vụ, gắn với ứng dụng công nghệ đảm bảo công khai, minh bạch, làm cho dịch vụ dễ tiếp cận, hấp dẫn khách hàng. Đối với các dịch vụ thanh toán hiện đại, các ngân hàng cần có chiến lược maketing sâu rộng đối với các sản phẩm như: thanh toán tiền điện thoại, Internet, dùng thẻ ATM,… có chính sách khuyến khích sử dụng các dịch vụ ngân hàng điện tử về phí, sản phẩm khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng, trong đó cần hướng tới các đối tượng khách hàng cho từng loại sản phẩm, ví dụ các dịch vụ hiện đại cần hướng tới đối tượng là các DN, nhà đầu tư lớn, khách du lịch, tầng lớp công chức, viên chức, giáo viên, sinh viên tại các trường đại học, cao đẳng. Nhưng, khi phát triển các dịch vụ thanh toán hiện đại, nên đặt trong mối tương quan với việc xây dựng, phát triển các dịch vụ tài chính khác như: bảo hiểm, cho thuê tài chính,… nhằm giảm thiểu chi phí quản lý, tăng hiệu quả. * Nâng cao chất lượng dịch vụ Đối với Maritime Bank để cạnh tranh bằng chất lượng phải xây dựng thật tốt chiến lược bằng công nghệ và chiến lược nguồn nhân lực bên cạnh với việc kết hợp chiến lược thị trường, chiến lược kinh doanh phù hợp. Chỉ có như vậy, các sản phẩm và dịch vụ mà ngân hàng cung ứng mới đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. 3.2.2.2. Gía Xây dựng, điều hành chính sách giá phù hợp với cơ chế thị trường, không nên áp dụng chính sách giá cứng nhắc mà áp dụng mức giá linh hoạt đủ sức cạnh tranh. Đối với Maritime Bank, giá cả chính là lãi suất và mức phí áp dụng cho các dịch vụ cung ứng cho khách hàng của mình. Trong việc xác định mức lãi suất và phí, ngân hàng luôn phải đối mặt với những mâu thuẫn: Nếu như ngân hàng quan tâm tới vấn đề mở rộng thị phần, thì cần phải đưa ra các mức lãi suất và phí ưu đãi cho các khách hàng của mình, điều này sẽ làm giảm thu nhập của ngân hàng. Ngược lại nếu ngân hàng chỉ chú trọng đến thu nhập thì phải đưa ra mức lãi suất và phí cao hơn và điều này có thể dẫn đến ngân hàng sẽ bị mất khách hàng, giảm thị phần trong kinh doanh. Như vậy ngân hàng không nên cạnh tranh bằng giá cả, vì nó làm giảm bớt lợi nhuận của ngân hàng. Xuất phát từ mâu thuẫn trên, việc định giá theo nguyên tắc giá trị thị trường sẽ cho phép ngân hàng giữ được khách hàng, duy trì và phát triển thị trường. Xác định mức giá tối ưu cho ngân hàng trên cơ sở xem xét, tuân thủ theo mức lãi suất do NHNN quy định, nghiên cứu kỹ mức giá của đối thủ cạnh tranh để ngân hàng không bị mất khách do lãi suất cho vay cao, lãi suất huy động thấp. Điều tiết lãi suất theo nguyên tắc thị trường nhằm ổn định kinh tế vĩ mô, hình thành mối quan hệ về tỉ giá giữa lãi suất trong nước và lãi suất thị trường quốc tế, cũng như tương quan giữa lãi suất của NHNN với lãi suất thị trường. Áp dụng định giá theo địa lý linh hoạt, đặc biệt áp dụng mức lãi suất thấp cho khách hàng tại những khu vực có kinh tế khó khăn vì đối tượng khách hàng này ít đòi hỏi các dịch vụ chăm sóc hơn. Nghiên cứu, phân tích kỹ hành vi của khách hàng đối với yếu tố giá (lãi suất) để có sự thay đổi mức giá phù hợp. 3.2.2.3. Phân phối Trong kinh doanh ngân hàng thường sử dụng hai hệ thống phân phối: Thứ nhất, hệ thống phân phối truyền thống bao gồm hệ thống các chi nhánh và ngân hàng đại lý. Thứ hai, hệ thống kênh phân phối ngân hàng hiện đại. Kênh phân phối hiện đại ra đời trên cơ sở tiến bộ khoa học kỹ thuật đặc biệt là ứng dụng các thành tựu của công nghệ thông tin trong lĩnh vực ngân hàng. Sử dụng công nghệ thông tin trong phân phối ngân hàng có hai loại: Sử dụng công nghệ nhằm bổ sung chức năng cho một chi nhánh. Ví dụ các loại máy phục vụ cho giao dịch với khách hàng như máy đếm tiền, máy cắt séc, máy xếp hàng điện tử...; Công nghệ tạo ra những phương thức phân phối mới thay thế như: máy rút tiền tự động (ATM), chuyển tiền điện tử tại nơi giao dịch (EFTPOS), Ngân hàng phục vụ tại nhà (Homebanking), Ngân hàng điện thoại (Phonebanking), Ngân hàng qua mạng (Internetbanking)... Để tạo sức cạnh tranh thì ngân hàng phải phát triển kênh phân phối hiện đại: - Các chi nhánh tự động hoá hoàn toàn: Đặc điểm của kênh phân phối này là hoàn toàn do máy móc thực hiện, dưới sự điều khiển của các thiết bị điện tử. Nó có những ưu thế to lớn về chi phí giao dịch và tốc độ thực hiện nghiệp vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. - Chi nhánh ít nhân viên: Chi nhánh ít nhân viên có vị trí quan trọng trong hệ thống ngân hàng, nhất là các chi nhánh lưu động. Ưu điểm của chúng là chi phí thấp, hoạt động linh hoạt. - Ngân hàng điện tử (E Banking): Phương thức phân phối này thông qua đường điện thoại hoặc máy vi tính. Nó cung cấp cho khách hàng rất nhiều tiện ích, tiết kiệm chi phí và thời gian, hoạt động được ở mọi lúc, mọi nơi. Các giao dịch được thực hiện thông qua các phương tiện giao dịch điện tử bao gồm: Máy thanh toán tại điểm bán hàng (EFTPOS), cho phép khách hàng thực hiện thanh toán bằng thẻ một cách nhanh gọn ngay tại nơi mua hàng; Máy rút tiền tự động (ATM), hoạt động 24/24 giờ, cung cấp cho khách hàng các dịch vụ như rút tiền mặt, chuyển khoản, vấn tin số dư và nhiều dịch vụ khác; Ngân hàng qua điện thoại (Tel Banking), thông qua các nhân viên trực máy hoặc hộp thư thoại, khách hàng có thể thực hiện giao dịch dễ dàng với ngân hàng. - Ngân hàng qua mạng được chia làm 2 loại: Ngân hàng qua mạng nội bộ (mạng LAN). Hệ thống này hoạt động dựa trên cơ sở khách hàng có tài khoản tại ngân hàng, có máy tính cá nhân nối mạng với ngân hàng và đăng ký thuê bao với ngân hàng để được cấp mã số truy nhập và mật khẩu. Khách hàng có thể dùng máy tính của mình truy nhập vào máy chủ của ngân hàng để thực hiện các giao dịch, tìm kiếm thông tin. Ngân hàng qua mạng internet. Đây là loại hình ngân hàng ở cấp cao hơn. Khách hàng chỉ cần có máy tính cá nhân nối mạng internet là có thể giao dịch được với ngân hàng mà không cần phải đến ngân hàng. Ngoài chức năng kiểm tra tài khoản, khách hàng có thể sử dụng hàng loạt dịch vụ trực tuyến khác như vay, mua hợp đồng bảo hiểm, đầu tư chứng khoán, chuyển ngân, mở L/C, mở thư bảo lãnh,… 3.2.2.4. Truyền thông Hoạt động truyền thông được thực hiện thông qua các công cụ sau: - Quảng cáo là một công cụ quan trọng trong cạnh tranh ngân hàng. Do vậy các ngân hàng đã dành ngân sách thích đáng cho hoạt động quảng cáo. Việc xác định chi phí quảng cáo hợp lý cho ngân hàng là một công việc khó khăn của các nhà hoạt động Marketing. Để định mức chi phí quảng cáo hợp lý có nhiều cách tính: Căn cứ vào khả năng tài chính; Căn cứ vào doanh số bán hoặc chi phí của ngân hàng; Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh; Căn cứ vào nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh của ngân hàng. Tuỳ theo điều kiện cụ thể của ngân hàng mà lựa chọn cách tính nào cho phù hợp. Đảm bảo thông tin và hình ảnh của Maritime Bank xuất hiện trên các phương tiện thông tin vào mọi tháng trong năm, giúp cho khách hàng hiểu rõ, đầy đủ hơn về sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng; giúp khách hàng có căn cứ lựa chọn sản phẩm, dịch vụ, xây dựng củng cố, khuyếch trương hình ảnh của ngân hàng.Truyền thông dưới dạng pano, apphich, phương tiện giao thông…hạn chế quảng cáo qua tờ rơi. - Quan hệ công chúng: Các hoạt động tài trợ, tổ chức sự kiện không chỉ ảnh hưởng tới tăng doanh số mà còn ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng thương hiệu của ngân hàng vì hoạt động này mang lại rất nhiều lợi ích: làm tăng nhận thức về ngân hàng và các sản phẩm dịch vụ, tăng cường hình ảnh, thể hiện sự cam kết của thương hiệu với cộng đồng và các vấn đề xã hội, tăng cường lòng trung thành của khách hàng và những nhân viên tài năng của ngân hàng …Tuy nhiên hoạt động tài trợ cũng tốn chi phí khá lớn nên ngân hàng cần lựa chọn những chương trình thực sự phù hợp, thiết kế chương trình tài trợ và phải đánh giá một cách nghiêm túc hiệu quả các hoạt động tài trợ. Kế hoạch và ngân sách cho họat động này phải được tình trước một cách chi tiết và cụ thể ngay từ đầu năm cùng bản kế hoạch ngắn hạn và dài hạn của ngân hàng . Quan hệ tốt với báo chí, truyền hình để có được những bài viết khách quan, thông tin có lợi cho ngân hàng. Hoạt động này giúp cho ngân hàng nắm bắt được thông tin phản hồi từ phía khách hàng cả về mức độ thoả mãn và sự không hài lòng của chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Đây sẽ là căn cứ quan trọng để ngân hàng điều chỉnh sản phẩm, giá, phân phối. - Marketing trực tiếp: Đây là việc sử dụng nhóm công cụ nhằm tác động trực tiếp và tích cực vào việc sử dụng và lựa chọn ngân hàng của khách hàng, nhằm tăng doanh số hoạt động và tăng lợi thế cạnh tranh. Các hình thức nên áp dụng: Gửi thư, gửi tờ rơi tới tận nhà khách hàng, gửi lời giới thiệu về sản phẩm mới cho các khách hàng quan trọng, có giải đáp yêu cầu của khách hàng qua trang web và qua đường dây nóng, tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm. Sử dụng website của ngân hàng là kênh truyền thông hữu hiệu. Rất nhiều khách hàng tìm kiếm thông tin về ngân hàng thông qua địa chỉ trang web họ có được qua các tài liệu của ngân hàng. Do đó website của Maritime Bank cần được chú trọng đầu tư hơn nữa. Việc đưa thông tin lên trang web phải tiền hành thường xuyên, liên tục: thông tin về tình hình tài chính của ngân hàng ,sứ mệnh lịch sử, đặc tính thương hiệu…phải chính xác, trung thực để khách hàng hiểu hơn về ngân hàng và có niềm tin. Trong website có thể có bài viết của cán bộ công nhân viên, không chỉ những bài tốt, ca ngợi mà có thể là một số bài cảm tưởng, hoặc phê bình một cách khách quan sẽ có sức thuyết phục hơn với khách hàng. - Khuyến mại có tác dụng khuyến khích khách hàng hiện tại sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ hơn, thu hút khách hàng mới. Maritime Bank có thể thực hiện một số chương trình khuyến mãi sau: Ưu đãi tín dụng cho sinh viên; có quà tặng hoặc giảm hoặc miễn phí cho khách hàng lần đầu giao dịch và những khách hàng lâu năm; giảm phí cho các năm sử dụng tiếp theo, giảm phí nếu có mức giao dịch lớn…Tặng sản phẩm thẻ của ngân hàng cho các gia đình trong chương trình trên truyền hình như: “Ở nhà chủ nhật”, “ Thử thách nhân đôi” 3.2.2.5. Con người Xây dựng hình ảnh Maritime Bank thông qua hình ảnh con người. Làm cho khách hàng hiện tại chấp nhận những sản phẩm dịch vụ mới, hấp dẫn khách hàng mới sử dụng sản phẩm dịch vụ hiện có của ngân hàng, duy trì sự trung thành của khách hàng, giúp ngân hàng thu thập thông tin thị trường, tạo cơ hội mở rộng thị phần cho Maritime Bank. Xây dựng quy trình tuyển dụng hiệu quả nhất: tuyển dụng không chỉ thông qua việc phỏng vấn, viết bài mà nên tổ chức buổi gặp mặt ứng viên, kiểm tra thông qua khả năng làm việc theo nhóm, xử lý tình huống thực tế, kiểm tra EQ, trình độ tiếng Anh…và có thời gian thử việc dành cho nhân viên mới. Tiếp tục tổ chức các khoá đào tạo cho cán bộ công nhân viên, tạo môi trường làm việc thuận tiện cho nhân viên, khuyến khích sự sáng tạo bằng hình thức lương, thưởng, tuyên dương, thăng chức; được đào tạo về kiến thức marketing, kỹ năng cơ bản trong hoạt động dịch vụ: kỹ năng nghe điện thoại, chú trọng dịch vụ khách hàng. Trong quá trình tiếp xúc với khách hàng nhân viên phải chú trọng trang phục cho phù hợp với từng đối tượng khách hàng, không chỉ có kiến thức mà phải có kinh nghiệm và cách ứng xử linh hoạt, sáng tạo, biết sử dụng mối quan hệ cá nhân để xây dựng mối quan hệ bền vững hơn với khách hàng, phải biết lắng nghe và xử lý hợp lý những vấn đề xảy ra trong giao dịch. Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp trong công sở giữa lãnh đạo và nhân viên bao giờ cũng đem lại sự bền vững cho ngân hàng. Ban lãnh đạo cần đối xử công bằng, không cáu gắt, biết thừa nhận điểm yếu, tôn trọng, đúng mực với nhân viên, khen thưởng kịp thời; luôn gương mẫu trong mọi hoạt động nhằm gây ảnh hưởng, hình ảnh tốt tới nhân viên, khách hàng, cổ đông. Bên cạnh đó ban lãnh đạo phải gần gũi, hiểu được tâm tư tình cảm của nhân viên, giúp họ cảm thấy luôn được quan tâm và tôn trọng sẽ tạo động lực để họ nỗ lực hết mình trong công việc. Cần có những quy định cụ thể, rõ ràng đối với nhân viên trong vấn đề giữ gìn văn hoá Maritime Bank: mặc đồng phục kể cả mùa hè lẫn mùa đông phải được nhân viên thực hiện nghiêm túc, thẻ nhân viên, cardvisit…phải thực hiện thống nhất theo quy định của ngân hàng. Thời gian làm việc có thể linh động cho nhân viên tại một số bộ phận sáng tạo như PR, Marketing, phòng thẻ…nhưng phải cực kỳ sát sao đối với nhân viên tại sảnh giao dịch và bộ phận đón tiếp khách hàng. 3.2.2.6. Dịch vụ khách hàng Thành lập bộ phận chăm sóc khách hàng VIP và chăm sóc cổ đông, phấn đấu trở thành ngân hàng có dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất. Đây chính là lực lượng khách hàng tiềm năng, họ cũng chính là những khách hàng trung thành của ngân hàng và sẵn sàng trao đổi kinh nghiệm với các khách hàng khác, giúp ngân hàng thu hút lượng khách hàng mới nhanh và ít tốn kém nhất. Hiện nay khách hàng chủ yếu của Maritime Bank là khách hàng tổ chức nên hoạt động chăm sóc khách hàng càng đòi hỏi sự hiện đại và chuyên nghiệp hơn. Ngay khi khách hàng giao dịch tại ngân hàng phải có phần thông tin lưu khách hàng để tặng quà trong các dịp lễ, tết. Khách hàng được chọn lựa hình thức nhận quà mà họ thích: Bưu thiếp, sách, báo và một số phần thưởng khác….những quà tặng này có giá trị nhỏ nhưng khách hàng sẽ làm họ cảm thấy hài lòng. Đường dây nóng phải có nhân viên với trình độ chuyên môn tốt, khả năng giải đáp thắc mắc cho khách hàng một cách chính xác, nhanh chóng, tránh gây mất thời gian và gây khó hiểu. Nhân viên trả lời điện thoại phải có thái độ nhã nhặn, lịch sự, cách xưng hô chuẩn mực, thể hiện sự tôn trọng khách hàng. Lập danh sách và theo dõi những khách hàng thân thiết, tổ chức giới thiệu, quảng bá sản phẩm, dịch vụ và hình ảnh doanh nghiệp tới họ. Nâng cao năng lực phân tích, dự báo lạm phát, tăng trưởng kinh tế…trên cơ sở diễn biến và dự báo các nhân tố kinh tế, tiền tệ ở trong và ngoài nước, các rủi ro kinh tế vĩ mô có thể phát sinh để hoạt động tư vấn cho khách hàng được hiệu quả, đặc biệt các khách hàng là doanh nghiệp và tổ chức thường có nhu cầu đối với hoạt động này. 3.2.2.7. Quy trình Quy trình giao dịch tại Maritime Bank được khách hàng đánh giá khá tốt, tuy nhiên để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Maritimebank cần thực hiện một số hoạt động sau: Trở thành ngân hàng có thời gian thực hiện thủ tục nhanh nhất, thủ tục thực hiện đơn giản nhất. Chuẩn hoá các quy trình thủ tục theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 nhằm đảm bảo các sản phẩm, dịch vụ cung cấp đều đạt tiêu chuẩn cam kết và sự hài lòng của khách hàng. Qua đây giúp ngân hàng giảm được thời gian giao dịch, thời gian làm thủ tục nhanh chóng sẽ đem lại sự thỏa mãn cho rất nhiều khách hàng. Để thực hiện được mục tiêu trên thì Maritime Bank cần thực hiện rút ngắn thời gian tại tất cả các khâu.Ví dụ hồ sơ pháp lý, hồ sơ tình hình tài chính, hồ sơ đảm bảo nghĩa vụ thanh toán của khách hàng , hồ sơ xin vay… ngân hàng sẽ thực hiện nhanh chóng hơn. Hiện nay khi các hộ gia đình vay tiền, sau thời hạn một năm sẽ phải trả rồi mới tiếp tục vay tiếp, đảm bảo khả năng thanh toán cho ngân hàng. Maritime Bank sẽ thực hiện định giá tài sản chặt chẽ hơn nhưng không bắt khách hàng phải trả sau thời hạn một năm vì hộ gia đình vay cho việc kinh doanh, khó có thể có khoản tiền trả. Khách hàng sử dụng nhiều loại sản phẩm dịch vụ sẽ chỉ phải thực hiện đầy đủ thủ tục bắt buộc một loại sản phẩm còn các gói sản phẩm kia thủ tục sẽ được đơn giản hoá. 3.2.2.8. Môi trường vật chất Tăng cường hoạt động đầu tư xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, hệ thống văn phòng, máy móc, trang thiết bị tại các điểm giao dịch; chú ý bối cảnh môi trường xung quanh sao cho phù hợp với văn hoá của ngân hàng, đem lại cái nhìn thiện cảm đối vơi khách hàng và công chúng, một hình ảnh ngân hàng hiện đại và chuyên nghiệp. Phát triển hệ thống máy tự động ATM, cần xác định vị trí điểm đặt sao cho hợp lý, thuận tiện cho khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ và có hoạt động liên kết với các ngân hàng khác trong việc sử dụng thẻ ATM, mang lại những điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng. Các hoạt động trên cần được được hạch toán, dự kiến chi phí, có kế hoạch cụ thể để đem lại hiệu quả trong quá trình làm việc vì việc đầu tư vào cơ sơ vật chất và hệ thống mây ATM tiêu tốn nguồn kinh phí rất lớn, ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động khác của ngân hàng. 3.2.3. Giải pháp hỗ trợ khác 3.2.3.1.Giải pháp về vốn và công nghệ * Giải pháp về vốn: - Nâng cao vốn điều lệ của ngân hàng bằng cách trích từ lợi nhuận hàng năm và lợi tức giữ lại của cổ đông. -Ngân hàng có thể tăng cường mối quan hệ với các tổ chức tín dụng, ngân hàng nhà nước, liên kết với các ngân hàng trong nước và nước ngoài để từ đó có thể huy động vốn cho hoạt động kinh doanh. -Xây dựng kế hoạch cụ thể, công tác giám sát liên tục trước, trong và sau đối với mọi hoạt động của ngân hàng; thường xuyên đánh giá, phân tích để phát hiện kịp thời những tồn tại, có biện pháp khắc phục tránh thất thoát nguồn vốn một cách không hiệu quả. -Tăng cường tiềm lực tài chính, lành mạnh hoá tình hình hoạt động tài chính của ngân hàng đảm bảo đầu tư chính xác và đồng thời có thể huy động vốn nhiều hơn. * Giải pháp về công nghệ: Một trong những giải pháp công nghệ hữu hiệu mà các tổ chức thẻ quốc tế đưa ra chính là chuyển thẻ chip thông minh với công nghệ mới. Đây là một loại thẻ nhựa có gắn chíp điện tử, cho phép thực hiện nhiều lựa chọn thanh toán và dịch vụ với độ an toàn cao hơn, thuận tiện hơn. Để tiến hành các giao dịch thẻ thông minh, không chỉ đơn giản là phát hành thẻ mà còn phải nâng cấp hệ thống máy tính, cổng thanh toán để thích ứng với công nghệ mới. Chính vì vậy ngân hàng muốn đảm bảo sự bảo mật và an toàn giao dịch của khách hàng bằng cách luôn sử dụng và cập nhật những công nghệ bảo mật tốt nhất trong các sản phẩm bao gồm cả phần cứng và phần mềm. Để hiện đại hoá công nghệ thì Maritime Bank nói riêng và các NHTMCP nói chung phải đảm bảo năm yêu cầu: Một là đáp ứng tiện ích tối đa cho khách hàng và cho nền kinh tế; đây là yêu cầu tiên quyết đầu tiên của ngân hàng. Hai là, khi hiện đại hoá công nghệ, NHTMCP phải được nâng cao được năng lực cạnh tranh và có khả năng hội nhập. Ba là, phát triển và ứng dụng công nghệ trên cơ sở điều kiện và khả năng, đặc điểm hoạt động kinh doanh của từng ngân hàng. Bốn là, phát triển công nghệ phải đảm bảo khả năng kết nối với các ngân hàng, các tổ chức kinh tế để phát triển dịch vụ. Năm là ứng dụng công nghệ phải đảm bảo được sự quản lý an toàn, tiện ích và bảo mật. Đây là vấn đề cơ bản để ngân hàng phối hợp với các tổ chức cung ứng dịch vụ, phát triển các dịch vụ thanh toán qua ngân hàng. Thứ hai, đảm bảo điều kiện cần và đủ để ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại Hai điều kiện cần: Cơ chế chính sách phù hợp chuẩn mực quốc tế là cơ sở định hướng để hiện đại hoá ngân hàng. NHNN nên có định hướng thống nhất về việc áp dụng nền tảng công nghệ và tiêu chuẩn an toàn cần thiết để phát triển hệ thống thanh toán hiện đại và an toàn; xây dựng cơ chế phối hợp trong việc phát hiện sớm, phòng ngừa hiện tượng, hành vi gian lận và giả mạo thẻ; nhằm tạo thuận lợi cho các NHTMCP đã, đang và sẽ tham gia vào thị trường thẻ Việt Nam. Song song bên cạnh đó cần thực hiện đồng bộ trong toàn hệ thống ngân hàng, tạo sự thống nhất và giảm thiểu chi phí phát sinh trong quá trình thực hiện chuyển đổi từ thẻ từ sang thẻ chíp. Bốn điều kiện đủ: Phải có vốn để đầu tư cơ sở hạ tầng và công nghệ hiện đại. Khi ứng dụng công nghệ các NHTMCP phải thực hiện được vấn đề quản trị mạng, quản trị kinh doanh, quản trị rủi ro, quản trị thanh khoản. Hiện đại hoá công nghệ phải đi liền với việc phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Đây là vấn đề phù hợp với thực tiễn NHTMCPVN vừa cạnh tranh vừa liên kết nhau cùng phát triển . Phải có nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu kỹ thuật công nghệ hiện đại theo hướng năng động, nhạy bén trong việc tìm thị trường, phát triển sản phẩm dịch vụ tương thích; biết đưa ra những sản phẩm mới từ trong những dịch vụ truyền thống; biết hoàn thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ truyền thống trên nền tảng công nghệ hiện đại 3.2.3.2. Các giải pháp khác Trên cơ sở học hỏi những kinh nghiệm từ các ngân hàng hiện đại trên thế giới, Maritime Bank tiến hành hoàn thiện, điều chỉnh phù hợp với hoạt động Marketing của ngân hàng mình, với tình hình thực tế của nền kinh tế đất nước và hệ thống ngân hàng Việt Nam. Ngoài ra ngân hàng cần xác định rõ vai trò của hoạt động Marketing đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng, từ đó chủ động trong việc chi cho hoạt động Marketing, tránh tình trạng trùng lắp hay chồng chéo giữa các chi nhánh ngân hàng. Maritime Bank cần chủ động chọn thời điểm và hình thức tăng vốn trên cơ sở minh bạch thông tin hoạt động và kết quả kinh doanh, nâng cao chất lượng dịch vụ và an toàn trong kinh doanh để đẩy nhanh tiến độ tham gia niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán, nhằm nâng uy tín trong kinh doanh đối với công chúng, có thể cạnh tranh với các chi nhánh ngân hàng nước ngoài khi mở cửa dịch vụ ngân hàng. Liên minh, hợp tác quốc tế khai thác thế mạnh như: Eximbank đã ký kết thoả thuận bán 500 tỷ đồng vốn điều lệ cho 16 đối tác chiến lược trong nước là các tập đoàn kinh doanh có uy tín, có đông đảo khách hàng, có mạng lưới kinh doanh rộng và thuận tiện. Ngân hàng TMCP Quốc tế - VIB và Tổng công ty Bảo hiểm dầu khí - PVI ký kết thoả thuận hợp tác toàn diện đem lại lợi ích cho cả hai bên, nhất là việc sử dụng có hiệu quả nguồn vốn và vốn đầu tư, thu phí bảo hiểm và thanh toán. Ngân hàng TMCP An Bình (ABBank) và Công ty Thông tin viễn thông điện lực (EVN Telecom) đã ký kết hợp đồng về việc ABBank thực hiện dịch vụ tư vấn, phát hành, đại lý phát hành và bảo lãnh phát hành trái phiếu EVN Telecom. 3.2.4. Kiến nghị 3.2.4.1. Kiến nghị với Chính phủ Hoạt động Marketing là một hoạt động quan trọng và ngày càng cần thiết đối với sự phát triển và lớn mạnh của một ngân hàng hiện nay. Chính vì vậy, ở góc độ là những nhà làm luật, Chính phủ cần tạo hành lang thông thoáng và tạo điều kiện cho các hoạt động Marketing của các ngân hàng nói chung và Maritime Bank nói riêng. Các chương trình khuyến mại, các phương tiện quảng cáo cần được sự kiểm soát chặt chẽ về nội dung nhưng đồng thời cũng nên có sự linh hoạt và giảm thiểu các quy trình, thủ tục. Những quy định, quy tắc về các hoạt động quảng cáo, khuyến mại của các ngân hàng cần được rà soát lại theo hướng đơn giản và hợp lý, tránh những bất cập và gây trở ngại cho hoạt động của các ngân hàng. Chính phủ cần thiết phải tham gia ủng hộ và tạo ra những cơ chế để hỗ trợ cho các NHTMCP phát triển. Việc NHNN chủ trương tăng số vốn chủ sở hữu cần thiết cho việc mở rộng mạng lưới từ 20 tỷ/một chi nhánh lên đến 70 tỷ/một chi nhánh là một vấn đề rất nan giải cho cho các NHTMCP muốn nhanh chóng mở rộng mạng lưới. Hiện các NHTMCP cũng trông chờ những cơ chế ưu đãi trực tiếp như: chính quyền địa phương các tỉnh thành tạo điều kiện cho ngân hàng được ưu tiên thuê mua các mặt bằng tại các vị trí tốt, tạo điều kiện ưu đãi về thuế, hỗ trợ ngân hàng với chi phí thấp trong việc phổ biến, phổ cập, tuyên truyền, quảng bá, tiếp thị sản phẩm và dịch vụ ngân hàng đến cộng đồng. Mặc dù đã được nới rộng từ 7% lên 10% (từ ngày 1/1/2004), nhưng mức chi cho quảng cáo, tiếp thị hiện vẫn chưa thỏa đáng và cần được điều chỉnh lại. Nhưng với mức khống chế như hiện nay, bắt buộc doanh nghiệp phải tìm cách lách luật. Đặc biệt, hiện với các NHTMCP mới được thành lập, nếu các ngân hàng này chỉ chi cho quảng cáo, tiếp thị đúng 10% tổng chi phí hợp lý, thì khó có thể tồn tại trong môi trường cạnh tranh khốc liệt sau khi mở cửa thị trường ngân hàng. Vì thế, mức khống chế này nên được xem xét lại và có thể cân nhắc tăng lên tới 15%. Đối với các biển quảng cáo tại các điểm giao dịch, thay vì hạn chế về kích thước và kiểm soát chặt chẽ nội dung , thì các quy định nên theo hướng tạo điều kiện cho các ngân hàng chủ động trong các nội dung quảng cáo, trong khuôn khổ không vi phạm các giá trị đạo đức và thuần phong mỹ tục, để các ngân hàng có thể tạo ra dấu ấn riêng của mình trên các bảng biểu. Các chương trình tiết kiệm, thay vì chỉ được cấp phép tối đa trong 3 tháng thì nên theo hướng chủ động của các ngân hàng, đảm bảo lợi ích khác hàng và đảm bảo hiệu quả khuyến mại của các ngân hàng. Bên cạnh đó, một số quy định trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm nên được nới lỏng theo hướng ủng hộ cho các ngân hàng phát triển đầy đủ các nghiệp vụ của ngân hàng tài chính, không cần phải xin phép khi muốn đưa một sản phẩm, dịch vụ mới ra thị trường. 3. 2.4.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước Ngân hàng Nhà nước là cơ quan quản lý quan trọng đối với các ngân hàng. Dưới góc độ là đơn vị quản lý, chỉ đạo và định hướng hoạt động, NHNN nên chứng tỏ vai trò bảo trợ đối với các ngân hàng, vì mục tiêu phát triển chung của hệ thống ngân hàng. Hiện nay, các chính sách, luật lệ của NHNN cũng gây hạn chế đáng kể cho công tác Marketing của các NHTMCP. Các quy định thiên về thủ tục, giấy tờ khiến cho các NHTMCP dù muốn vẫn khó lòng giản tiện các quy trình, thủ tục cho khách hàng, đảm bảo hình ảnh chuyên nghiệp và thân thiện với khách hàng. Để ra một sản phẩm mới, các NHTMCP cũng phải trải qua rất nhiều bước nhiều khâu xin phép, trình duyệt,… Để phát triển dịch vụ luôn cần có một cơ chế đơn giản, gọn nhẹ hơn, thống nhất đồng bộ và dễ hiểu, đảm bảo lợi ích của khách hàng. Đặc biệt, các cơ quan chức năng cần là người đi đầu trong việc sử dụng các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng như các sản phẩm thẻ, trả lương qua tài khoản,... 3.2.4.3. Kiến nghị với Hiệp Hội Ngân Hàng Việt Nam Hiệp Hội Ngân Hàng Việt Nam được thành lập với mong muốn gắn kết các ngân hàng trong nước lại với nhau nhằm hỗ trợ, giúp đỡ nhau để cùng phát triển đi lên. Nhưng hiện nay hiệp hội ngân hàng vẫn tồn tại một số hạn chế như: Chưa phát huy hết vai trò của hiệp hội đối với các thành viên, các ngân hàng chưa thực sự đoàn kết, còn diễn ra một số tình trạnh cạnh tranh không lành mạnh làm ảnh hưởng đến uy tín thương hiệu. Vì vậy có một số kiến nghị sau đây: -Hiệp hội phải giữ vai trò hoà hợp các ngân hàng trong nước, cùng nhau giúp đỡ và chia sẻ kinh nghiệm, tạo nên một môi trường cạnh tranh lành mạnh, và đưa ra các quyết định kịp thời như điều chỉnh về lãi suất, mức phí... -Hiệp hội phải đứng ra tổ chức các chương trình, hội nghị, hội thảo giúp các ngân hàng trong nước có điều kiện giao lưu, tiếp thu kinh nghiệm, nâng cao nhận thức từ những ngân hàng nước ngoài chuyên nghiệp. - Hiệp hội phải thường xuyên cập nhật những thông tin về thị trường tài chính, tiền tệ trong nước và quốc tế, nắm bắt các xu thế công nghệ mới để rút ngắn khoảng cách của các ngân hàng Việt Nam với các ngân hàng nước ngoài. -Hiệp hội phải là cầu nối giữa các ngân hàng và nhà nước để tạo điều kiện thuận lợi về mặt pháp lý cho các hoạt động của các ngân hàng. Tập hợp mọi ý kiến của các thành viên và thay mặt, đại diện đấu tranh cho quyền lợi của họ. KẾT LUẬN Ngày nay, hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu trở thành một vấn đề phổ biến trong kinh doanh ngân hàng của nhiều nước trên thế giới. Tuy nhiên, đối với các NHTMVN, lĩnh vực này còn chưa được coi trọng trên cả hai phương diện lý thuyết và thực tiễn. Do đó, ở hầu hết các ngân hàng chưa có bộ phận chuyên trách với các nhân viên Marketing có kiến thức kỹ năng cao, chưa có sự đầu tư và tài trợ thích đáng cho hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu nên hiệu quả Marketing nói chung, việc phát triển thương hiệu nói riêng còn thấp. Từ lý do trên, tôi chọn chuyên đề tốt nghiệp với đề tài “Chiến Lược Xây Dựng Và Phát Triển Thương hiệu Maritime Bank Trở Thành Thương Hiệu Mạnh ” làm đề tài nghiên cứu. Chuyên đề tốt nghiệp sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu trong lĩnh vực khoa học xã hội để hoàn thành những nhiệm vụ chủ yếu sau: Thứ nhất, cho thấy cái nhìn tổng quan về môi trường kinh doanh của các NHTMCPVN hiện nay và giới thiệu một cách khái quát về Maritime Bank. Thứ hai, phân tích, đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu Maritime Bank giai đoạn 2006 - 2010. Qua đó rút ra những kết quả đạt được, những tồn tại cũng như nguyên nhân. Thứ ba, trên cơ sở xem xét những khó khăn thuận lợi, hướng phát triển của ngân hàng và bối cảnh khách quan của thị trường tài chính tiền tệ, chuyên đề tốt nghiệp đã đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược xây dựng và phát triển Maritime Bank trở thành thương hiệu mạnh trong thời gian tới. Tuy nhiên trong chuyên đề này một số phân tích, đánh giá của tôi còn mang tính chủ quan, các giải pháp đưa ra còn hạn chế do việc thu thập thông tin và kiến thức thực tế còn hạn chế. Vì vậy tôi hi vọng được thầy cô và bạn bè tham gia đóng góp ý kiến để chuyên đề được hoàn thiện hơn. Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn thầy Cao Tiến Cường và các anh chị phòng PR & Marketing của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Hàng Hải đã giúp tôi hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này!