Luận văn Đẩy mạnh lực lượng bán hàng tại công ty cổ phẩn dược thiết bị y tế Đà Nẵng

có thể nhận thấy rằng: Tổng doanh thu của công ty tăng nhanh qua các năm kinh doanh từ 454,543 tỷ năm 2006 tăng lên 555,441 tỷ năm 2007 và năm 2008 tăng lên 829,617 tỷ. Năm 2008 có thể nói là năm hoạt động kinh doanh của công ty phát triển rất nhanh, doanh thu thực hiện được trong năm là 829,165 tỷ đồng. Có được kết quả này là do công ty đã có những nỗ lực trong các chính sách marketing như quan hệ với các khách hàng, bệnh viện, sở y tế các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên, các dịch vụ chăm sóc khách hàng. Ngoài ra công ty còn chú trọng công tác tăng cường quảng bá hình ảnh công ty thông qua tham gia các hoạt động xã hội. Các khoản giảm trừ doanh thu của năm 2007 tăng đột biến chiếm tỷ trọng 7,788%. Tuy nhiên năm 2008 thì các khoản giảm trừ doanh thu đã giảm mạnh chỉ chiếm tỷ trọng 0,223. Nguyên nhân là do năm 2008 các công ty phân phối dược phẩm đã tăng tỷ lệ chiết khấu bán hàng cho công ty nên công ty có một phần chi phí trong việc chiết khấu lại cho các khách hàng của mình, đặc biệt là khách hàng tổ chức. Giá vốn hàng bán chiếm một phần lớn trong tổng doanh thu. Vì công ty kinh doanh trong lĩnh vực y tế nên một số giá các mặt hàng phải tuân theo quy định của nhà nước. Công ty cũng có doanh tu về hoạt động tài chính và năm 2008 thì doanh thu này rất cao. Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh cho thấy tỷ trọng của doanh thu hoạt động tài chính năm 2007/2006 chỉ 0,71 thì đến năm 2008 tăng lên 6,541. Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp cũng tăng lên theo từng năm, điển hình năm 2008 các chi phí này đều tăng mạnh. Ngoài ra công ty cũng có những chi phí khác và thu nhập khác nhưng không dáng kể chỉ có năm 2008 chi phí tăng lên đột biến là 7,763 tỷ đồng. Một điều đáng chu ý trong chi phí tài chính đó là chi phí lãi vay. Trong 3 năm qua chi phí lãi vay biến động không nhiều và năm 2008 có xu hướng giảm chiếm tỷ trọng 0,824. Nguyên nhân là sau khi cổ phẩn hoá và cơ cấu lại bộ máy tổ chức và quản lý, công ty đã chủ động và ổn định về năng lực tài chính. Hơn nữa tình hình lãi suất năm 2008 biến động không ổn định nên để tránh rủi ro về trả lãi thì công ty đã hạn chế vay tín dụng. Cuối cùng lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp của công ty qua các năm đều tăng, tăng mạnh vào năm 2008. Điều này cho thấy tình hình hoạt động của công theo chiều hướng phát triển, tạo niềm tin và yên tâm cho người lao động. Bên cạnh đó sau 2 năm cổ phẩn hoá công ty đã tiến hành chia lãi cổ tức cho các cổ động trong công ty. 32 2.5 KHÁI QUÁT VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 2.5.1 Phân tích môi trường tổng quát 2.5.1.1 Môi trường kinh tế Với mục đích phát triển kinh tế và thu hút đầu tư trong những năm qua Việt Nam cố gắng có những chính sách biện pháp để cải thiện môi trường kinh tế của mình. Đó là, cắt giảm thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp từ 28% xuống còn 25% và loại bỏ thuế thu nhập bổ sung đối với hoạt động chuyển nhượng đất đai. Việt Nam cũng đã áp dụng thủ tục hải quan mới, đẩy nhanh giao dịch thương mại quốc tế, thời gian xuất khẩu và nhập khẩu hàng hóa giảm. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế là nhân tố trực tiếp ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu thụ dược phẩm và thiết bị y tế vì người dân càng chăm lo sức khoẻ hơn khi kinh tế phát triển. Sau đây là bảng số liệu phản ánh các chỉ tiêu kinh tế trong các năn gần đây: Chỉ tiêu ĐVT 2006 2007 2008 GDP % 8,17 8,48 6,23 Lạm phát % 6,6 12,6 6,18 Lãi suất % 8,25 8,25 11 Tỷ giá hối đoái vnd/usd 16,100 16,290 16,805 Bảng 7: Các chỉ tiêu kinh tế Nhận xét: Tình hình kinh tế trong những năm qua đã có sự biến động. Tỷ giá hối đoái tăng làm cho tình hình nhập khẩu giảm. Việc lãi suất tăng trong năm 2008 đã làm hạn chế việc huy động vốn tín dụng ở Công ty CP Dược - TBYT Đà Nẵng. Tuy nhiên tình hình này không chỉ ảnh hưởng đến riêng Công ty CP Dược - TBYT Đà Nẵng mà ảnh hưởng cả toàn nền kinh tế. 2.5.1.2 Môi trường chính trị - pháp luật Việt Nam là đất nước có hệ thống chính trị ổn đinh, dưới sự lãnh đạo của Đảng và thống nhất nên kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Điều đó tạo nên sự ổn định về kinh tế. Cùng với sự ổn định về chính trị thì hệ thống pháp luật cũng không ngừng thay 33 đổi và bổ sung ngày càng thông thoáng hơn, có nhiều chính sách khuyến khích đầu tư, phát triển. Bên cạnh đó luật doanh nghiệp đã có những tác động mạnh đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Luật Doanh nghiệp và Luật Đầu tư đã làm cho thể chế kinh tế thị trường ở Việt Nam hoàn thiện hơn. Hoạt động của nền kinh tế không còn bị giới hạn, cắt khúc giữa các khu vực: Nhà nước, tư nhân, nước ngoài. Chính vì vậy tạo điều kiện cho Công ty CP Dược – TBYT Đà Nẵng có sự cạnh tranh lành mạnh trên thị trường. Một điều đang lưu ý đó là việc nhà nước ta khuyến khích và mở rộng các nghành nghề đào tạo đặc biệt là trong lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ nên đã làm cho lực lượng lao động ở các công ty nói chung và Công ty Dapharco nói riêng có tay nghề và trình độ ngày càng nâng lên. 2.5.1.3 Môi trường dân số Dân số Việt Nam có khoảng 86 triệu người. Là nước có số dân đông thứ 12 trên thế giới. Công ty nằm trên địa bàn thành phố Đà Nẵng và hoạt dộng chủ yếu tại Đà nẵng và các tỉnh lân cận. Đà Nẵng có dân số hơn 900.000 người, với thị trường như vậy rất thuận lợi cho việc kinh doanh trong lĩnh vực chăm sóc y tế. Bên cạnh đó nhận thức của người dân, nhà nước về vấn đề chăm sóc sức khoẻ cũng được cải thiện. Hiện nay các bệnh viện, phòng khám, trạm xá ngày càng trang bị các thiết bị y khoa hiện đại để phục vụ cho vấn đề chăm sóc sức khoẻ cho người dân đã tạo điều kiện thuận cho cho sự phát triển của Công ty CP Dược-Thiết bị y tế Đà Nẵng. 2.5.1.4 Môi trường công nghệ Hiện nay, Việt Nam đã là thành viên chính thức của tổ chức WTO đó là cơ hội để hôi nhập với thế giới và tạo điều kiện để lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ cho người dân được tiếp cận với máy móc, thiết bị y khoa hiên đại. Bênh cạnh đó việc áp dụng các công nghệ mới vào quá trình sản xuất đã tiết kiệm được chi phí, thời gian và nhân công cho Công ty Dược- Thiết bị y tế Đà Nẵng. 2.5.1.5 Môi trường văn hoá –xã hội Môi trường văn hoá- xã hội ảnh hưởng đến tình hình hoạt đông của công ty. Ngày nay với đời sống kinh tế ngày càng cao, nhu cầu chăm sóc sức khỏe và làm đẹp cho bản thân, cơ thể được chú trọng. Chính vì vậy viêc ra đời các sản phẩm thực phẩm chữa bệnh, thực phẩm chức năng đã được nhiều người sử dụng. 34 Bên cạnh đó do ảnh hưởng văn hóa phương tây nên bộ phận người dân cũng đã trang bị cho bản thân và gia đình của mình các thiết bị y tế chăm sóc tại nhà nhằm phòng bênh và tăng cường sức khỏe. Mặc khác việc lựa chọn các sản phẩm về dược cũng khắt khe hơn so với các năm trước đây. Do người dân được cập nhật thông tin bởi các phương tiện truyền thông và hiểu biết nên có kiến thức về sản phẩm mà mình dự định mua 2.5.2 Phân tích môi trường tác nghiệp Phân tích dựa trên mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 2.5.2.1 Đối thủ cạnh tranh chính Hiện nay đối thủ cạnh tranh chính của công ty là Công ty Dược Trung Ương 3, Danameco, xí nghiệp Dược Trung ương 5, Traphaco, Danapha. Đây chính là những công ty có thời gian kinh doanh mặt hàng dược và thiết bị y tế lâu dài như công ty Dapharco. Các công ty này cũng có mô hình hoạt động sản xuất kinh doanh như Công ty CP Dược – TBYT Đà Nẵng. Tuy nhiên vì lĩnh vực sản xuất kinh doanh này khá rộng nên mỗi công ty thường có thế mạnh riêng của mình và chú trọng đến sản phẩm riêng biệt của công ty mình. 2.5.2.2 Nhà cung ứng Nhà cung cấp có thể sẽ gây sức ép trong thương lượng để nâng giá hay giảm chất lượng sản phẩm cung ứng, đặc biệt khi sản phẩm là đầu vào quan trọng, ít có sản phẩm thay thế hay chi phí chuyển đổi cao. Do vậy để có được những nhà cung cấp có lợi nhất cho công ty thì công ty cần phải thiết lập một mối quan hệ tin cậy lẫn nhau với những nhà cung cấp và kiểm soát được nhiều nguồn cung cấp khác nhau ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CHÍNH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM TÀNG NĂNG LỰC THƯƠNG LƯỢNG CỦA NGƯỜI MUA QUYỀN LỰC CỦA NHÀ CUNG CẤP SẢN PHẦM THAY THẾ 35 Là doanh nghiệp kinh doanh lâu năm trong hoạt động kinh doanh dược phẩm và thiết bị vật tư y tế như Dapharco nên công ty có mối quan hệ rất bền chặt và gắn bó với các nhà cung cấp. Bên cạnh đó công ty còn là nhà phân phối độc quyền cho các hãng cung cấp thiết bị y tế ở nước ngoài. Điều đó đã tạo cho một lợi thế canh tranh trong việc cung cấp sản phẩm. 2.5.2.3 Khách hàng Khách hàng là người quyết định sự thành công hay thất bại của công ty, vì thế công ty cần phải nhận thức được sự thay đổi nhanh chóng từ thị hiếu của khách hàng. Sự tín nhiệm và tin tưởng của khách hàng là một tài sản vô cùng quý giá đối với công ty. Như vậy để làm được điều này thì công ty càn phải có các sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng về chất lượng, chủng loại, mẫu mã. Hơn nữa yếu tố quan trọng không kém để giữ chân khách hàng đó là dịch vụ chăm sóc khách hàng. Đặc thù của các sản phảm thiết bị vật tư y tế là có vật tư tiêu hao đi kèm vì vậy cần phải có chính sách chăm sóc khách hàng đặc biệt để có thể cung cấp vật tư tiêu hao thường xuyên cho khách hàng. Hiện nay, khách hàng tại công ty được chia thành 2 nhóm cụ thể là: khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức, trong đó khách hàng tổ chức chiếm tỷ trọng cao trong tổng số du khách của công ty. Là công ty thành lập từ lâu nên Công ty CP Dược-TBYT Đà Nẵng đã có mối quan hệ khách hàng với các bênh viện, trạm y tế ở khắp thành phố Đà Nẵng và khu vực miền Trung-Tây Nguyên. Nhóm khách hành này thường xuyên sử dụng sản phẩm và thiết bị với số lượng lớn và lâu dài. Bên cạnh khách hàng tổ chức, Công ty CP Dược-TBYT Đà Nẵng còn có khách hàng cá nhân. Công ty có hơn 250 hiệu thuốc bán lẻ cho nên lựong khách hàng cá nhân cũng khá là nhiều. Ngoài ra còn có các phòng khám tư nhân cũng là khách hàng của công ty. 2.5.2.4 Sản phẩm thay thế Các sản phảm thay thế này cũng có cùng chức năng như các sản phẩm của công ty. Bên cạnh nhu cầu sử dụng các dược phẩm tây y và các thiết bị vật tư y tế hiện đại, thì vẫn có một bộ phận lớn khách hàng sử dụng các bài thuốc gia truyền, Đông y, và các phương pháp chẩn đoán bệnh bằng Đông y hay châm cứu. 2.5.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Hiện nay với nhu cầu ngày càng cao về vấn đề chăm sóc sức khoẻ cho nên ngày càng có nhiều các công ty kinh doanh về dược và thiết bị vật tư y tế ra đời. Tuy nhiên đây 36 là những công ty tư nhân nhỏ lẻ, phạm vị hoạt động nhỏ hẹp chủ yếu l à cung cấp cho khách hàng cá nhân nên chưa thể là đối thủ mạnh của CÔNG TY CP DƯỢC - TBYT ĐÀ NẴNG. Ngoài ra công ty cần phải chú ý đến các công tư nhân là nhà phân phối của các hãng dược hay thiết bị y tế nước ngoài. Vì là nhà phân phối cho các hãng nước ngoài nên các công ty này có thuận lợi canh tranh về giá và các mặt hàng đặc biệt. 2.6 TỔNG HỢP CÁC MẶT HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA 2.6.1 Tình hình thị trường và khách hàng Vấn đề quan trọng trong những năm gần đây tại Việt Nam trong các hoạt động y tế là ngăn chặn những dịch bệnh truyền nhiễm nguy hiểm có nguy cơ đe dọa đối với tình hình sức khỏe của nhân dân. Việt Nam là một nước ở nhiệt đới, mà môi trường và điều kiện sống còn rất khó khăn, vì vậy có một số dịch bệnh tiềm ẩn; nếu không tiếp tục khống chế và ngăn chặn thì có thể bùng phát trong một ngày nào đó nếu điều kiện môi trường thuận lợi, ví dụ như dịch sốt xuất huyết, dịch tả, thương hàn, viêm não, v..v. Vì vậy cần phát triển các loại vắc xin để bảo vệ, phòng ngừa cho nhân dân, đặc biệt là đối với trẻ em. Chính phủ Việt Nam đã có quyết định 139 là chính sách khám chữa bệnh cho người nghèo, tất cả những người nghèo trong một tiêu chí đưa ra thì đều được bảo hiểm y tế và khám chữa bệnh không phải mất tiền, thứ hai, đối với trẻ em 6 tuổi, nhà nước cũng chi trả ngân sách để chi phí cho việc khám chữa bệnh cho các em. Cái thách thức thứ ba hiện nay là cái cơ cấu bệnh tật của Việt Nam thay đổi, có những cái bệnh giống như là của các nước phát triển, vì vậy chi phí rất là lớn, ví dụ như bệnh tim mạch hiện nay gia tăng vì tuổi thọ của Việt Nam hiện nay là 71,3 tuổi. Như vậy cơ cấu bệnh tật thay đổi, trong đó thì có chấn thương, tim mạch, tiểu đường và một số các bệnh khác, vì vậy chi phí rất là lớn, do đó điều kiện để chăm sóc cho những người nghèo thì hết sức là khó khăn. Chính vì những lý do đó nên Bộ Y tế Việt Nam đã có những làm hết sức mình để tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi cho tất cả những ai muốn đầu tư vào lĩnh vực dược phẩm. Hiện nay, các DN nước ngoài đang cung ứng khoảng 60% (trị giá) thuốc chữa bệnh cho thị trường VN, đặc biệt là các thuốc chuyên khoa đặc trị mà các DN trong nước chưa sản xuất được. Đây cũng chính là nguồn cung ứng nguyên liệu chủ yếu phục vụ ngành công nghiệp sản xuất dược phẩm của Việt Nam, đồng thời có vai trò tích cực trong việc phòng chống thuốc giả ở Việt Nam cũng như bình ổn thị trường thuốc. Qua phân tích trên có thể thấy được nhu cầu sử dụng thuốc và chăm sóc sức khoẻ cho người dân là một trong những quan tâm hang đầu của Nhà Nước ta và người dân Việt 37 Nam. Khi có vấn đề về sức khoẻ hay có nhu cầu sử dụng thuốc thì người dân đến các bệnh viện, trạm xá hay đến các cửa hiệu bán thuốc. Vì là có liên quan đến vấn đề sức khoẻ nên việc mua các dược phẩm có uy tín được đặt lên hàng đầu. Ở phần này sẽ phân tích tâm lý và nhu cầu ở hai đối tượng gồm có tổ chức (bệnh viện, trạm xá) và khách hàng cá nhân là người dân. Đối với các bênh viện, trạm y tế: Nhu cầu sử dụng dược phẩm và thiết bị vật tư y tế là rất lớn vì vậy các bênh viên, trạm y tế phải lấy từ các công ty. Ngoài ra có các gói thầu từ sở y tế nên phải tổ chức đấu thầu để cung cấp thuốc men hay các thiết bị cho bệnh viện. Sở y tế các tỉnh, thành phố sẽ có ban tổ chức đấu thầu và tiến hành kiểm tra, thẩm định các hồ sơ thầu, các sản phẩm, chủng loại cho phù hợp. Quá trình mua hàng đối với đối tượng này tương đối mất nhiều thời gian hơn so với khách hàng là cá nhân. Đối với khách hàng cá nhân: Khách hàng cá nhân tiếp cận và mua dược phẩm thông qua các hiệu thuốc bán lẻ. Vì đây là sản phẩm đặc biệt nên khách hàng mua sản phẩm thường thông qua kê toa của bác sĩ hay thông qua việc sử dụng lâu dài của một sản phẩm nào đó. Bên cạnh đó, khách hàng còn mua sản phẩm thông qua sự tư vấn của các dược sĩ của các hiệu thuốc. Tình hình thị phần về lĩnh vực kinh doanh dược và thiết bị vật tư y tế Biểu đồ 1: Thị phần về lĩnh vực dược phẩm tại khu vực Miền Trung và Tây Nguyên 25% 20% 20% 10% 5% 25% Dapharco DanaphA Dược TW3 Dược TW5 Dược TW1 Các công ty TNHH khác 38 Biểu đồ 2: Thị phần về lĩnh vực vật tư - thiết bị y tế tại khu vực Miền Trung và Tây Nguyên Nhận xét: Hai biểu đồ trên thể hiện dung lượng thị phần về kinh doanh dược phẩm và vật tư, thiết bị y tế. Về lĩnh vực kinh doanh dược phẩm thì Dapharco là một trong hai công ty đứng đầu chiếm 20% thị phần. Các dược phẩm mà Dapharco cung cấp cho thị trường không phải do tự sản xuất mà Dapharco là nhà phân phối của các nhà sản xuất trong và ngoài nước. Về lĩnh vực vật tư, thiết bị y tế thì Dapharco chiếm vị trí thứ 3, ứng đầu là các công ty THHH, công ty nước ngoài và thứ 2 là công ty Danameco. Chiến lược của Dapharco là tập trung nhiều vào lĩnh vực dược phẩm hơn là thiết bị, vật tư y tế. Như đã phân tích trong phần đối thủ cạnh tranh chính vì đây là một lĩnh vực kinh doanh rộng lớn nên để có một chỗ đứng trên thị trường với sự cạnh tranh khốc liệt như hiện nay là rất khó khăn. Trong những năm qua, công ty Dược-TBVTYT đã có những nổ lực và đưa ra nhiều chiến lược kinh doanh nhằm có một vị trí và chiếm một thị phần trong lĩnh vực này. Để có thị phần rộng lớn hơn trong thời gian sắp tới thì công ty nên bên cạnh các chính sách hiện tại thì công ty nên tập trung vào chiến lược bán hàng, chính sách sau bán hàng để có thể chiếm được nhiều thị phần hơn. 20% 30% 10% 5% 3% 32% Dapharco Danameco Dược TW3 Dược TW5 Dược TW1 Các công ty TNHH khác 39 2.6.2 Tình hình khả năng sản xuất và hoạt động thương mai- dịch vụ Bảng 8: Thực hiện chỉ tiêu kế hoạch Stt Diễn giải đvt Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 KH TH % so KH KH TH % so KH KH TH % so KH I Tổng doanh thu tr.đ 400,000 454,543 1.136358 550,000 555,441 1.009893 600,000 829,617 1.382695 Sản xuất tr.đ 1,500 1,486 0.990667 2,000 2,200 1.1 2,500 2,814 1.1256 Xuất nhập khẩu USD 15,000,000 16,500,000 1.1 18,000,000 18,500,000 1.027778 20,000,000 26,000,000 1.3 TBYT tr.đ 10,000 11,450 1.145 13,000 13,046 1.003538 15,000 15,642 1.0428 Thuốc YHDT tr.đ 4,000 3,860 0.965 5,000 5,240 1.048 6,000 7,154 1.192333 Bán cho bệnh viện tr.đ 90,000 92,860 1.031778 100,000 120,000 1.2 120,000 164,000 1.366667 Bán lẻ tr.đ 40,000 43,120 1.078 50,000 54,360 1.0872 55,000 44,424 0.807709 II Lợi nhuận tr.đ 5,000 5,200 1.04 6,000 6,450 1.075 6,500 7,586 1.167077 III Lao động người 500 452 0.904 404 404 1 404 404 1 IV Quỹ tiền lương tr.đ 15,000 28,000 1.866667 15,000 30,000 2 15,000 32,000 2.133333 Lương bqlđ/tháng ngàn 2,430 3,000 1.234568 2,660 3,200 1.203008 2,660 3,405 1.280075 V Các chỉ tiêu khác Tổng chi phí Kd tr.đ 20,000 20,987 1.04935 30,000 34,829 1.160967 35,000 41,253 1.178657 Huy động vốn tr.đ 10,000 12,000 1.2 15,000 22,395 1.493 15,000 17,241 1.1494 (Nguồn: phòng tài chính) 40 Nhận xét : Trong 3 năm qua, công ty Dapharco đã có kết quả sản xuất kinh doanh hơn kế hoạch thực hiện đặc biệt kết quả thực hiện năm 2008 tăng hơn 138% so với chỉ tiêu kế hoạch. Nhờ tổng doanh thu tăng hơn so với kế hoạch nên các chỉ tiêu thực hiện khác cũng tăng hơn so với kế hoạch. Chính nhờ có tổng doanh thu tăng nên quỹ lương và đặc biệt là mức lương bình quân cho lao động tăng lên rất nhiều so với kế hoạch như năm 2006 tăng hơn 123%, năm 2007 tăng 120% và năm 2008 tăng 128% so với kế hoạch. Do tổng doanh thu tăng nên chí phí cung tăng theo. Bên cạnh đó kể từ năm 2006 công ty Dapharco thực hiện cổ phần hóa nên việc huy động vốn cũng tăng rất nhiều so với kế hoạch, đáng chú ý là năm 2006 tăng 120% so với kế hoạch. Cũng do chính sách cổ phẩn hóa nên từ năm 2006 số lượng lao động tại công ty đã tinh giảm làm cải thiện tình hình sản xuất kinh doanh tại công ty. 2.6.3 Lợi nhuận theo kế hoạch Đvt: triệu đồng 2006 2007 2008 Tốc độ phát triển (%) Chỉ tiêu SL % SL % SL % 2007/ 2006 2008/ 2007 Doanh thu 475,277 100 558,736 100 829,165 100 117,6 148,4 Chi phí 472,788 99,47 555,334 99,92 821,079 99,02 117,46 147,85 Lợi nhuận 2,489 0,53 3,402 0,08 8,086 0,98 136,68 237,68 DT/CP 1,005 - 1,006 - 1,591 - LN/CP 0,0053 - 0,0061 - 0,0098 - (Nguồn: phòng tài chính) Bảng 9: Tổng hợp lợi nhuận Nhận xét: Về mặt doanh thu: doanh thu tăng dần qua các năm, đặc biệt là năm 2008 cụ thể doanh thu năm 2008 tăng 1,18 lần so với năm 2007.Về về mặt chi phí: tổng chi phí của công ty tăng nhanh qua các năm từ 472,788 tỷ chiểm 99,47% năm 2006 tăng lên 555,334 tỷ chiếm 99,92% năm 2007 và năm 2008 tăng lên 821,079 tỷ nhưng tỷ trọng giảm còn chiếm 99,02% trong tổng chi phí toàn các lĩnh vực kinh doanh. Chi phí hoạt động của công ty giai đoạn 2006-2008 tăng nhanh là do: doanh thu tăng dẫn đến chi phí tăng, đặc biệt năm 2007 41 công ty chính thức cổ phần hóa nên có ảnh hưởng đến cơ cấu chi phí của công ty trong thời gian đó. Về mặt lợi nhuận: Tổng lợi nhuận của công ty cũng tăng cụ thể l à năm 2006 tổng lợi nhuận là 2,489 tỷ chiếm 0,53% và năm 2007 là 3,402 tỷ chiếm 0,08%, đến năm 2008 là 8,086 tỷ chiếm 0.98% tổng doanh thu, tốc độ phát triển năm 2008/2007 đạt hơn 148,4% so với tốc độ phát triển 2007/2006 là 117,6%. 2.6.4 Phân tích tài chính Thông số Đvt Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1.Bố trí cơ cấu vốn TSCĐ/ Tổng TS % 64,64 95,58 92,70 TSLĐ/ Tổng TS % 5,36 4,42 7,30 2.Khả năng thanh toán Khả năng thanh toán hiện thời (Tài sản lưu động/ Nợ ngắn hạn) lần 1,3 1,22 1,16 Khả năng thanh toán nhanh (Tài sản lưu động-hàng tồn kho/ Nợ ngắn hạn) lần 1,06 0,88 0,94 3.Tình hình nợ Nợ / Tổng TS % 73 79 82 Nợ / Vốn chủ % 271,8 365,6 471 4. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động Vòng quay hàng tồn kho (Giá vốn hàng bán/ hàng tồn kho bình quân) Vòng 87,6 96 134,2 Doanh thu thuần trên tổng tài sản (Doanh thu thuần/ tổng tài sản) Vòng 28,7 24,3 27,6 5. Chỉ tiêu về khả năng sinh lời Hệ số lợi nhuận ròng biên (lợi nhuận sau thuế/D thu thuần) % 54 61 66 Hệ số sinh lợi trên vốn chủ sở hữu(ROE) (lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu) % 5,84 6,96 10,47 Hệ số sinh lợi trên tài sản (ROA) (Lợi nhuận sau thế/ doanh thu thuần) % 1,57 1,49 1,83 Bảng 10: Phân tích tài chính 42 Nhận xét: Qua thông số bố trí cơ cấu vốn trên ta có thể thấy nếu như năm 2007 một đồng nợ NH được đảm bảo bằng 1.22 đồng TSNH dự kiến có thể chuyển hóa nhanh thành tiền thì năm 2008 con số này là 1.16 đồng. Qua số liệu của khả năng thanh toán cho thấy tình hình tài chính của công ty năm 2008 thấp hơn 2007. Tuy nhiến thông số thanh toán nhanh năm 2008 cao hơn năm 2007. Qua thông số trên ta có thể thấy cơ cấu nguồn vốn của công ty đã có những biến chuyển tốt. Nếu như năm 2007, 79% tài sản của công ty được tài trợ bằng nguồn vốn vay thì năm 2008 con số này là 82%. Tình hình nợ của công ty được cải thiện đáng kể thể hiện tỷ lệ nợ / Tài sản, nợ / Vốn chủ đều giảm qua các năm. Do nguồn vốn chủ sỡ hữu tăng lên đã cải thiện tỷ lệ nợ của công ty. Dựa trên các chỉ tiêu sinh lời cho thấy, khă năng sinh lời từ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tăng dần qua các năm. Cụ thể chỉ tiêu ROE tăng đặc biệt từ 6,96% năm 2007 tăng 10,47% năm 2008. Qua thông số ROE phản ánh được hiệu quả sử dụng vốn của công ty. Hơn nữa dựa vào thông số ROA tăng trong năm 2008 1,83% qua các năm cho thấy đựoc tính hiệu quả của việc phân phối và quản lý các nguồn lực của công ty Dapharco. 2.7 THỰC TRẠNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC - THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG 2.7.1 Mạng lưới bán hàng của công ty trong thời gian qua 2.7.1.1 Bán hàng theo nhóm mặt hàng kinh doanh Lĩnh vực kinh kinh doanh mà công ty đang kinh doanh là rất rộng lớn. Theo đó công ty đã chia ra ba nhóm mặt hàng kinh doanh chính đó là dược phẩm, dược liệu, thiết bị vật tư y tế. Tuỳ vào từng nhóm mặt hàng mà công ty đã phân công lực lượng bán hàng. Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tỷ trọng Sản phẩm Dthu % Dthu % Dthu % 2007/2006 2008/2007 Dược phẩm 460,917 96,98 535,505 96,81 808,608 96,80 1.16 1.51 Dược liệu 4,526 0,95 5,787 1 8,267 0,99 1.28 1.43 Thiết bị vật tư y tế 9,834 2,07 12,124 2,19 18,291 2,21 1.23 1.51 Bảng 12: Kết quả hoạt động bán hàng theo nhóm mặt hàng kinh doanh 43 Nhận xét: Qua bảng 12 cho thấy trong 3 nhóm mặt hàng chủ yếu của công ty thì dược phẩm là mặt hàng tạo nên doanh thu nhiều nhất chiếm trên 96% trong tổng doanh thu. Tuy hai nhóm mặt hàng còn lại chỉ chiếm một phần rất nhỏ nhưng qua tình hình doanh thu qua các năm của hai nhóm mặt hàng này đặc biệt là thiết bị vật tư y tế cho thấy doanh thu cũng tăng rất nhanh qua từng năm điển hình là thiết bị vật tư y tế năm 2008. 2.7.1.2 Bán hàng theo phương thức bán Mặt hàng kinh doanh hiện nay là măt hàng thiết yếu và mang tính chất đặc biệt. Bên cạnh hình thức bán buôn tức là cung cấp cho các bệnh viện, trạm xá, các công ty dược khác thì công ty cũng thực hiện viêc bán lẻ thông qua các quầy thuốc để đưa sản phẩm đến tay người sử dụng. Tuỳ vào hai phương thức này mà công ty có những chính sách và biên pháp bố trí lực lưọng bán hàng. Ví dụ đối với phương thức bán buôn thì công ty có đội ngũ nhân viên bán hàng thường xuyên tiếp xúc với phòng dược phẩm của các bênh viện nhằm nắm bắt được nhu cầu sử dụng các mặt hàng hay có thể điều chỉnh sao cho phù hợp. Ngoài ra công ty còn có 268 hiệu thuốc lẻ, các dược sĩ ở đây đóng vai trò là một thành viên trong lực lượng bán hàng của công ty và giúp cho các sản phẩm đến tay người sử dụng nhanh hơn và an toàn hơn. Như vậy nhìn chung có thể thấy được phương thức bán buôn và bán lẻ của công ty được thực hiện một cách có hiệu quả. Hiện công ty đã có một lực lượng bán hàng rộng khắp Đà Nẵng và các tỉnh miền Trung –Tây Nguyên. 2.7.2 Đánh giá lực lượng bán hàng 2.7.2.1 Lực lượng bán hàng Công ty CP Dược – TBYT Đà Nẵng có trên 400 nhân viên trong đó nhân viên trong lực lượng bán hàng chiếm hơn một nữa. Điều này cho thấy công ty rất chú trọng đến lực lượng bán hàng. Nhìn chung lực lượng của công ty có trình độ chuyên môn, am hiểu về lĩnh vực công ty đnag kinh doanh. Hơn nữa lực lượng bán hàng tại công ty có khả năng tư vấn cho khách hành kể cả khách hàng tổ chức hay cá nhân sử dụng sản phẩm sao cho phù hợp. Ngoài ra tình hình sử dụng lao động tại công ty tương đối ổn định, chỉ năm 2006 công ty tiến hành cổ phẩn hoá nên đã thuyên giảm số lượng cán bộ. Vì vậy lực lượng bán 44 hàng tại công ty là những nhân viên làm việc lâu năm ở công ty và hiểu rõ được tình hình hoạt động của công ty cũng như các đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực. 2.7.2.2 Những khó khăn, trở ngại hạn chế của lực lượng bán hàng a. Khó khăn, trở ngại ảnh hưởng đến lực lượng bán hàng của công ty Hoạt động kinh doanh của Công ty CP Dược – TBYT Đà Nẵng chịu nhiều sự điều chỉnh bởi luật Dược-được quốc hội thông qua và có hiệu lực kể từ ngày 01/10/2005. Đây là cơ sở pháp lý cao nhất điều chỉnh hoạt động của các công ty dược phẩm. Ngoài ra, công ty còn chiu sự điều hành của luật doanh nghiệp, luật chứng khoán và các bộ luật liên quan khác. Bất cứ sự thay đổi nào về pháp luật và mội trường pháp lý đề tác động đến chiến lược phát triển và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Ngoài ra, do nghành nghề kinh doanh của công ty có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ cộng đồng nên chịu sự quản lý chặt chẽ từ Cục quản lý Dươc-Bộ y tế. Hoạt động kinh doanh của công ty chiu sự điều chỉnh của các văn bản quy phạm pháp luật trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, đặc biệt là quy định thuế nhập khẩu mặt hàng nguyên liệu. Đối với môi trường kinh doanh thì khó khăn lớn nhất là sức ép cạnh tranh. Công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm lực và sau đó còn có nhiều yếu tố chưa ổn định môi trường kinh doanh nên như các chính sách về xuất nhập khẩu, chính sách đầu tư. Những khó khăn này làm hiệu quả bán hàng của công ty bị giảm.Tuy nhiên khó khăn này thuộc môi trường kinh doanh nên công ty không thể kiểm soát được. Tình hình cạnh tranh trên thị trường cung ứng thuốc chữa bệnh đang diễn ra không lành mạnh, tính cạnh tranh ngày càng phức tạp nhất là cạnh tranhvề giá không hợp lý tạo ra rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh dược phẩm. Từ đó cũng làm ảnh hưởng đến khả năng bán hàng của lực lượng bán hàng của công ty. Hàng giả, hàng nhái là vấn đề được công ty đặc biệt quan tâm vì nó liên quan trực tiếp đến sức khoẻ người tiêu dùng. Bên cạnh đó nó cũng ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín của công ty. Mặc dù chính phủ luôn có những biện pháp bảo vệ nhãn hiệu hàng hoá sản xuất trong nước nhưng hàng giả, hàng nhái hàng nhập lậu vẫn còn xuất hiện ngày càng tinh vi trên thị trường. Một số khoản mục về chi phí của công ty bị khống chế cho nên công ty không thể đầu tư hợp lý vào hoạt động phát triển nguồn nhân lực bán hàng, đào tạo, tập huấn các kỹ năng nhằm đẩy mạnh lực lượng bán hàng ngày càng có chuyên môn và trình độ cao hơn. 45 b. Hạn chế của lực lượng bán hàng - Cơ cấu tổ chức chưa chặt chẽ Do số lượng lao động trong lực lượng bán hàng của công ty khá đông 283 trên 404 tổng số lao động tại công ty, chiếm 70% lực lượng lao động tại công ty. Điều này làm cho việc quản lý các nhân viên bán hàng và báo cáo tình hình có phần hạn chế. Đặc biệt đối với lực lượng bán hàng tại các hiệu thuốc bán lẻ thì địa bàn kinh doanh nằm rải rác trên thành phố Đà Nẵng nên việc quản lý kinh doanh dược phẩm khó khăn. Các dược sĩ tại các của hiệu thuốc bán lẻ chịu sự quản lý trực tiếp từ công ty và không có sự liên kết hỗ trợ trong việc kinh doanh lẫn nhau. - Thiếu sự phân công công việc hợp lý Hiện nay đối với các dược sĩ tại các cửa hiệu thuốc bán lẻ thì tập trung kinh doanh tại hiệu thuốc của mình còn đối với các nhân viên bán hàng còn lại của lực lượng bán hàng thì đảm nhiệm các công việc còn lại của công việc bán hàng. Tuy nhiên do tình hình sản xuất kinh doanh của công ty rất đa dạng và rất nhiều chủng loại mặt hàng, chưa có sự phân công công việc rõ ràng giữa các nhân viên. Đôi khi một công việc nhưng lại được đảm nhiệm hai nhân viên, nhưng cũng có công việc thì bị bỏ ngõ do không có sự phân phối đồng đều và hợp lý. Điều này đôi lúc khiến công việc giữa các nhân viên chồng chéo lẫn nhau làm cho hiệu quả công việc bị giảm sút. - Công tác đào tạo cho lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng được đào tạo bài bản luôn là chìa khoá dẫn tới thành công kinh doanh cho các công ty. Lực lượng bán hàng không ngừng đóng góp quan trọng vào thành công của công ty. Qua thực tế hầu hết lực lượng bán hàng của Công ty CP Dược-Thiết bị y tế Đà Nẵng đều có chuyên môn trong lĩnh vực dược phẩm. Tuy nhiên về vấn đề thuyết phục khách hàng và chăm sóc khách hàng thì lực lượng bán hàng của công ty cần phải cải thiện hơn. Trong marketing, lực lượng bán hàng được xem là một công cụ truyền thông, truyền thông cá thể. Quảng cáo chẳng hạn, cũng là một loại công cụ truyền thông, nhưng là truyền thông phi cá thể. Điểm khác biệt lớn nhất giữa hai công cụ này nằm ở chổ quảng cáo là loại hình truyền thông một chiều, trong khi nhân viên bán hàng là loại hình truyền thông hai chiều. Người bán hàng không chỉ truyền thông điệp đến khách hàng về lợi ích và tính ưu việt của sản phẩm mà còn thu nhận lại phản hồi của khách hàng về sản phẩm 46 Đó là lý do tại sao hoạt động đào tạo đã và đang trở thành một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu ngày nay và rất quan trọng đối với công ty Dược- TBYT nói riêng nếu muốn ngày một phát triển bền vững. Tâm lý khi mua sản phẩm về dược phẩm hay thiết bị y tế ví dụ một khách hàng mua muốn mua thuốc cho con cái của họ. Tâm lý của người khách hàng này hơn lo sọ về tình hình bệnh tật của con mình cho nên rất qua tâm đến chất lượng sản phẩm thậm chí người khách hàng muốn biết thành phần, công thức của loại thuốc mà mình muốn mua chứ không chỉ là hướng dẫn sử dụng. Tuy nhiên do tiếp xúc với qua nhiều khách hàng và áp lực công việc thì nhân viên bán hàng của công ty vẫn còn có những thiếu sót trong qua trình giải thích cho khách hàng nhằm giải toả nỗi lo lắng của khách hàng. Vì vậy bên cạnh công tác đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ hay cách sử dụng sản phẩm mới thì công ty nên có những chương trình đào tạo về cách thức bán hàng, kỹ năng giao tiếp, tâm lý khách hàng… - Thiếu hệ thống đãi ngộ hợp lý Lực lượng bán hàng – là những người đại diện cho thương hiệu công ty đang liên tiếp tạo dựng những hình ảnh không đẹp, không đáng tin cậy về chính sản phẩm, dịch vụ mà họ bán hằng ngày. Với doanh số, công ty có thể dễ dàng vực dậy, nhưng hình ảnh thương hiệu một khi đã giảm sút trong lòng khách hàng thì bạn khó lòng để xây dựng lại. Với vấn đề đặt ra trên Công ty CP Dược-Thiết bị y tế Đà Nẵng cần biết mình phải làm gì để giúp tăng năng lượng tích cực, truyền sinh khí, nâng cao cảm hứng, thổi tràn nhiệt huyết vào cho đội ngũ bán hàng của mình; giúp họ tràn trề sung mãn, giúp họ lan truyền những giá trị tích cực đến cho khách hàng và cho bất cứ ai họ tiếp xúc hằng ngày trong cuộc sống. Đối với các dược sĩ tại hệ thống cửa hàng bán thuốc của công ty Bản chất công việc bán hàng luôn luôn có thể đem đến cho nhân viên bán hàng nhiều sự từ chối và lắc đầu của khách hàng. Chính vì vậy dễ tạo áp lực cũng như các vấn đề về tinh thần cho lực lượng bán hàng đặc biệt đối với nhân viên bán hàng cho khách hàng tổ chức. Thông thường nhân viên bán hàng cho tổ chức phải đầu tư rất nhiều thời gian, công sức của mình vào chính vì vậy một khi nhận được sự từ chối của khách hành thì nhân viên rất hay dễ nản lòng và buồn phiền. Tuy nhiên công ty vẫn còn thiếu sự quan tâm đối với vấn đề này. Bên cạnh thưởng về vật chất thì việc quan tâm tinh thần, động viên thăm hỏi vẫn còn hạn chế. Vẫn còn tình trạng cấp dưới tức là nhân viên bán hàng ngại chia sẻ với cấp trên 47 của mình. Tâm lý lo sợ cấp trên khiển trách nếu như không đạt doanh thu hay tâm lý phân cấp bậc tạo nên khoảng cách giữ cấp trên và cấp dưới. Chính từ đó việc động viên, thăm hỏi từ cấp trên vẫn còn hạn chế. Điều quan trọng là phải ghi nhận lại những tiến bộ cũng như những ảnh hưởng của lực lượng bán hàng của công ty. Tốt hơn hết là thiết lập các tiêu chuẩn đo lường cho các hoạt động của nhân viên mình. Trong hầu hết các trường hợp thì các mục tiêu ngắn hạn thường dễ đo lường nhất. Thiết lập các kế hoạch nhằm cải thiện trình trạng làm việc của nhân viên nếu hoạt động của lực lượng bán hàng không như công ty mong muốn. 48 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY DƯỢC- THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG ( DAPHARCO) 3.1 Cơ sở tiền đề 3.1.1 Mục tiêu kinh doanh Sau 2 năm thực hiện công tác cổ phẩn hoá doanh nghiệp tại công ty Dược-Thiết bị y tế Đà Nẵng. Căn cứ vào những năng lực hiện tại cũng như điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Ngoài ra sau khi xem xét dự báo thị trường, mức độ tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty và dự báo về cạnh tranh của các đối thủ cũng như về phạm vị kinh doanh của đối thủ.Qua đại hội cổ động thường niên năm 2008, công ty đã đưa ra kế hoạch sản xuất kinh doanh trong 2 năm tới như sau:  Tổng doanh thu năm 2009 đạt: 1.000 tỷ đồng  Lợi nhuận trước thuế: 10 tỷ đồng  Thu nhậpngười lao động năm 2009 tăng 6% so với năm 2008  Năm 2009: Đạt chứng nhận các tiêu chuẩn và phát triển dịch vụ  Năm 2010: Chuyên nghiệp hệ thống quản lý và nghiệp vụ kinh doanh 3.1.2 Phương hướng thực hiện Để đạt được mục tiêu trên công ty đưa ra phương hướng thực hiện sau:  Tiếp tục hoàn thiện kho GSP và đưa vào sử dụng trong tháng 05.2009  Đầu tư xây dựng 05 hiệu thuốc GDP, 20 hiệu thuốc GPP theo lộ trình của Bộ y tế  Tăng số lượng sản phẩm tự kinh doanh hợp lý (độc quyền, nhượng quyền, bao tiêu sản phẩm)  Xây dựng cơ cấu hàng hoá kinh doanh, xây dựng danh mục thuốc bán lẻ thống nhất, ưu tiên sản phẩm của các cổ động chiến lược  Đào tạo kỹ năng quản lý kinh doanh và thực hành GSP, GDP, GPP cho cán bộ nhân viên  Quy hoạch các cơ sở hiện có, mua nhà 70 Trần Phú liền kề văn phòng công ty và lập đề án đầu tư xây dựng trụ sở công ty và văn phòng cho thuê. 49 3.2 Dự báo xu hướng biến động của các yếu tố kinh doanh 3.2.1 Thay đổi về văn hoá xã hội Nhờ có chính sách tập trung và ưu tiên cho giáo dục nên trình độ văn hoá của người dân Việt Nam ngày càng tăng lên. Hơn nữa trình độ văn hoá và nhận thức đúng đắn về vấn đề sức khoẻ làm cho nhu cầu được chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ của người dân thay đổi theo chiều hướng ngày càng tăng. Với nhu cầu ngày càng cao như vậy đã tạo thuận lợi trong việc sản xuất, kinh doanh và cung cấp các mặt hàng được phẩm ra thị trường. 3.2.2 Thay đổi về kinh tế Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam tăng mạnh trong những năm qua. Thu nhập của người dân cũng đã được tăng lên đặc biệt chuẩn nghèo cũng đã được thay đổi và cao hơn các năm trước. Khi thu nhập của người dân tăng thì cũng làm cho nhu cầu chăm lo sức khoẻ của bản thân, gia đình, cộng đồng cũng tăng lên. Điều này giúp cho việc tiêu thụ các sản phẩm của công ty ngày một nhiều hơn. 3.2.3 Thay đổi về tự nhiên Cùng với sự phát triển của xã hội, sự gia tăng dân số và đặc biệt là biến đổi khí hậu đã làm cho nhiều loại bệnh, dịch bệnh phát triển. Chính v ì vậy đòi hỏi các công ty dược nói chung và Dapharco nói riêng phải luôn luôn có đủ các dược phẩm, thiết bị y tế cần thiết để có thể cung ứng ra thị trường một cách đầy đủ và kịp thời nhất. 3.2.4 Thay đổi về công nghệ Việc xuất hiện các công ty nước ngoài tại Việt Nam sau khi chúng ta gia nhập tổ chức WTO, với tiềm lực tài chính vững mạnh, đặc biệt trình độ kỹ thuật công nghệ cao đã tạo ra môi trường cạnh tranh khốc liệt về chất lượng, chúng loại cũng như giá cả của nhiều loại sản phẩm nói chung và dược phẩm nói riêng. Vì vậy đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã, giảm giá thành là điều hết sức quan trọng và cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của Công ty Dược- TBYT Đà Nẵng. 3.3 Giải pháp đẩy mạnh lực lượng bán hàng tại Công ty CP Dược - TBYT Đà Nẵng 3.3.1 Tổ chức, cơ cấu lại lực lượng bán hàng Hiện nay số lượng nhân viên bán hàng chiếm 70% số lượng lao động tại Công ty cổ phần Dược-Thiết bị y tế Đà Nẵng. Điều này cho thấy lực lượng bán hàng rất đông. Để có thể tiết kiệm chi phí và tăng hiệu quả kinh doanh trong việc bán hàng thì công ty nên tổ chức và cơ cấu lại lực lượng bán hàng. 50 Trước hết công ty nên rà soát lại chức năng, nhiệm vụ của mỗi thành viên trong lực lượng bán hàng. Công ty nên thông báo với mỗi nhân viên để nhân viên biết được chức năng nhiệm vụ của mình là gì để từ đó có thể chủ động trong công viêc. Nếu như có sự trùng lặp giữa chức năng, nhiệm vụ của các thành viên thì công ty nên có sự điều chỉnh cho phù hợp. Hơn nữa nếu nhiệm vụ nào có thể kiêm nhiệm được thì công ty nên giao cho nhân viên bán hàng của mình kiêm nhiệm tránh việc tuyển dụng qua nhiều người. Hệ thống các cửa hàng bán thuốc của công ty rất rộng lớn, mỗi dược sĩ là một nhân viên bán hàng trong lực lượng bán hàng của công ty. Vì vậy công ty cần quản lý lực lượng bán hàng cho phù hợp tránh tình trạng các cửa hàng có bán giá khác nhau cho cùng một loại sản phẩm. Một khi hệ thống cửa hàng bán thuốc có niêm yết giá giống nhau thì sẽ tạo sự an tâm cho người mua và giúp cho nhà quản trị quản lý dễ dàng. Với số lượng 268 cửa hàng như vậy và nằm rải rác trên địa bàn thành phố thì rất khó trong việc quản lý . Dapharco nên tổ chức cấp quản lý bán hàng theo từng khu vực, có thể theo quận, huyện. Như vậy sẽ tạo điều kiện cho nhà quản lý cấp trên nhanh năm bắt thông tin hơn trong lực lượng bán hàng của mình. 3.3.2 Phân chia lực lượng bán hàng theo loại mặt hàng Hiện nay Công ty cổ phẩn Dược-TBYT Đà Nẵng kinh doanh tập trung chủ yếu 3 loại mặt hàng chính đó là dược phẩm, dược liệu và thiết bị vật tư y tế. Tuy nhiên doanh thu của công ty chủ yếu từ kinh doanh dược phẩm. Ngoài 3 loại mặt hàng chính này thì công ty còn kinh doanh các sản phẩm khác nhưng doanh thu không đáng kể. Trong tương lai, công ty muốn mở rộng mô hình kinh doanh để lôi kéo thêm các khách hàng mới hoặc bán các dịch vụ gia tăng cho các khách hàng hiện tại thì Công ty cổ phẩn Dược-Thiết bị y tế Đà Nẵng nên phân chia lực lượng bán hàng theo từng loại mặt hàng mà công ty kinh doanh. Một khi phân chia lực lượng bán hàng theo từng loại mặt hàng thì sẽ rất thuận lợi trong việc quản lý. Điều này giúp cho nhà quản trị có thể dễ dàng theo dõi và giám sát lực lượng bán hàng của mình. Ngoài ra viêc phân chia lực lượng bán hàng còn giúp cho nhân viên bán hàng có thể chuyên sâu vào từng loại mặt hàng và hiểu rõ các sản phẩm mình đang kinh doanh. Ví dụ về mặt hàng dược thì có hàng ngàn sản phẩm thì các dược sĩ trong các hiệu thuốc sỉ và lẻ là người có kiến thức và kinh nghiệm các chức năng, đặc tính của từng loại thuốc. Một ví dụ khác đó là về thiết bị y tế, thì bên cạnh là một nhân viên bán hàng thì nhân viên bán hàng 51 đó phải có trình độ và chuyên môn như một nhân viên kỹ thuật để có thể giải thích cho khách hàng về cấu tạo và chức năng cũng như cách sử dụng và lắp ráp thiết bị. Từ đó để có thể dễ dàng hướng dẫn người sử dụng hay các bác sĩ sử dụng máy móc, thiết bị y tế. Cuối cùng nhờ vào việc phân chia lực lượng bán hàng theo loại mặt hàng giúp cho nhân viên bán hàng có thể có mối liên hệ lâu dài với khách hàng của mình. Đặc thù của công ty là kinh doanh các sản phẩm về chăm sóc sức khoẻ và khách hàng tổ chức là khách hàng thân thiết và tiêu thụ sản phẩm công ty lâu dài. Cho nên mối quan hệ giữa nhân viên bán hàng với khách hàng tổ chức là cầu nối cho sự hợp tác kinh doanh của công ty với khách hàng. Vì vậy khi phân chia lực lượng bán hàng theo loại mặt hàng giúp cho nhân viên bán hàng có thể hiểu rõ nhu cầu khách hàng và tạo mối quan hệ lâu dài. 3.3.3 Đào tạo lực lượng bán hàng Càng được đào tạo chuyên nghiệp bao nhiêu, lực lượng bán hàng của công ty sẽ giải đáp trôi chảy mọi thắc mắc của khách hàng và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của họ và kết quả bán hàng đương nhiên sẽ khả quan hơn. Chính vì vậy lực lượng bán hàng của công ty cần có kiến thức cụ thể về sản phẩm và về thị trường mà sản phẩm đang hiện diện. Ngoài ra, đối với một lực lượng bán hàng giỏi, việc biết rõ từng sản và biết rõ thị trường vẫn chưa đủ, họ còn phải biết rõ đổi thủ cạnh tranh đang bán sản phẩm gì và bán ra sao. Sau khi phân chia lực lượng bán hàng theo loại mặt hàng thì để giúp cho lực lượng bán hàng hiểu rõ các sản phẩm trong loại mặt hàng mà mình kinh doanh thì Công ty CP Dược - Thiết bị y tế Đà Nẵng nên thường xuyên tổ chức các khóa huấn luyện và khuyến khích nhân viên bán hàng của mình tham dự các lớp đào tạo về bán hàng bên ngoài, hay tham gia các buổi hội nghị, thảo luận liên quan đến hoạt động bán hàng. Để có việc đào tạo đạt được mục tiêu thì công ty cần chú ý các vấn đề sau: Đầu tiên, lâu nay hoạt động đào tạo thường được xem như một lựa chọn cần quan tâm xem xét tại nhiều công ty bởi những suy nghĩ rằng đó là một khoản chi phí chứ không phải một khoản đầu tư thu về trong tương lai. Trong khi sự thật rằng hoạt động đào tạo luôn đem lại khá nhiều lợi ích, đó là một khoản đầu tư dài hạn tác động lớn đến sự tăng trưởng và phát triển của nguồn nhân lực công ty. Chính vì vậy Công ty Dược-Thiết bị y tế Đà Nẵng muốn tăng doanh thu thì không nên ngần ngại đầu tư vào công tác đào tạo lực lượng bán hàng của mình. Ngoài ra để đảm bảo có đủ thời gian và kinh phi để thực thi một chương trình đào tạo rộng lớn cho toàn thể lực lượng bán hàng của công ty thì sẽ rất quan trọng với việc công 52 ty phải xác định từ sớm những gì chương trình đào tạo cần đặt trọng tâm vào. Nhà quản trị bán hàng phải hãy xác định những kỹ năng nào ở nhân viên là cần thiết nhất với các nhu cầu hiện tại và trong tương lai của công ty hay sẽ đem lại những lợi ích thiết thực nhất. Tuy nhiên, muốn có giá trị lớn và đạt hiệu quả cao, thì điều quan trọng trước tiên là cần đào tạo tỉ mỉ thêm cho từng người một, riêng từng người một, mà tốt nhất là việc này cần làm trước khi tiến hành đào tạo theo số đông.Theo cách đó thì cá nhân trong đội và các sắc thái riêng của họ có thể thích hợp với những nguyên tắc bán hàng rộng rãi đem áp dụng được cho mọi người. Tiếp theo là việc lựa chọn những tài liệu đào tạo và giảng viên có chất lượng. Nhân vật mà công ty lựa chọn để dẫn dắt khoá đào tạo sẽ đóng vai trò quyết định trong thành công của những nỗ lực bạn đã bỏ ra, cho dù đó là một giảng viên chuyên sâu hay đơn giản một nhân viên công ty có kiến thức và kinh nghiệm. Bên cạnh đó, việc có được những tài liệu đào tạo thích hợp cũng rất quan trọng - sau khi khoá đào tạo kết thúc, các tài liệu này sẽ trở thành những nguồn dữ liệu quý giá cho mọi người trong công ty. Để hoạt động đào tạo luôn tiếp diễn thì công ty không nên giới hạn hoạt động đào tạo duy nhất đối với các nhân viên bán hàng mới. Những chương trình đào tạo có tổ chức, dành cho mọi nhân viên vào mọi thời điểm khác nhau sẽ giúp duy trì kỹ năng của các nhân viên, cũng như không ngừng động viên họ tiếp tục phát triển và cải thiện yếu tố chuyên môn. Cuối cùng để biết được chương tình đào tạo có hiệuquả không thì công ty hay nhà quản trị bán hành phải đánh giá các kết quả. Có thể nói, nếu như hôm nay công ty không đưa ra được kế hoạch đào tạo nhân viên có năng lực và chuyên môn kỹ thuật cao thì một ngày nào đó công ty sẽ không thể đuổi kịp tốc độ đổi mới từng ngày của thế giới và do vậy, kết quả sẽ là rớt lại phía sau trong cuộc cạnh tranh trên thị trường. Tóm lại chỉ khi đào tạo thành công một lực lượng bán hàng nắm vững có năng lực chuyên môn, phù hợp với tình hình thực tế kinh doanh thì Công ty cổ phẩn Dược- TBYT Đà Nẵng mới có thể đứng vững và phát triển trên thương trường. 3.3.4 Có chế độ khuyến khích, động viên lực lượng bán hàng bằng hệ thống đãi ngộ hợp lý Mọi người thích được công nhận và đánh giá cao vì đã hoàn thành tốt công việc, họ cũng mong muốn các nhà quản lý đang lắng nghe ý kiến đóng góp của họ và nhanh chóng 53 hành động để giải quyết các vấn đề khúc mắc giúp họ. Điều này cũng rất quan trọng vì họ cảm nhận được sự tôn trọng và thấy mình luôn là thành viên của tổ chức. Lực lượng bán hàng và doanh thu mà họ đem lại cũng giống như huyết mạch của một doanh nghiệp. Vì vậy, điều quan trọng đối với công ty Dươc-TBYTlà làm thế nào để hiểu và động viên đội ngũ nhân viên bán hàng để liên tục tăng doanh thu. Một trong những cách làm khá hiệu quả để động viên các nhân viên bán hàng là thực hiện một chương trình khuyến khích hay hệ thống đãi ngộ hợp lý. Tuy nhiên, việc thiết kế một chương trình khuyến khích không đơn giản như việc xác định các chỉ tiêu. Một chương trình khuyến khích tốt phải hội đủ ba yếu tố: hiểu được, đánh giá được và thực hiện được. Nếu không hội đủ ba yếu tố này, một chương trình khuyến khích rất có thể bị phản tác dụng. Chủ doanh nghiệp hay giám đốc bán hàng phải là người có trách nhiệm làm rõ các điều kiện của chương trình khuyến khích, thể hiện rõ bằng văn bản và thông báo đến tất cả các nhân viên bán hàng. Nên tổ chức một cuộc họp để thông báo, giải thích với tất cả các nhân viên bán hàng về chương trình khuyến khích.Trong hệ thống đãi ngộ công ty nên cần phải chú ý các yếu tố sau: a. Thưởng Thông thường, khi các nhân viên bán hàng đạt được các chỉ tiêu, họ sẽ nhận được phần thưởng bằng tiền, nhưng tiền lại chưa chắc là mối quan tâm hàng đầu của chính họ. Vì vậy, ngoài yếu tố vật chất, công ty cần phải tìm hiểu xem các nhân viên bán hàng mong muốn đạt được điều gì khác (chẳng hạn họ có thể muốn trở thành người bán hàng có doanh số cao nhất hay phá kỷ lục bán hàng cá nhân) để từ đó xây dựng một chương trình khuyến khích phù hợp. b. Trả lương cơ bản ngoài tiền hoa hồng. Nếu chỉ áp dụng hình thức trả hoa hồng dựa trên doanh số bán ra mà không có một mức lương cơ bản tối thiểu, công ty sẽ làm cho các nhân viên bán hàng bị căng thẳng và tỷ lệ nhân viên nghỉ việc có thể sẽ tăng cao. Khi trả cho các nhân viên bán hàng một mức lương cơ bản ngoài tiền hoa hồng, doanh nghiệp sẽ có thể giữ được những nhân viên bán hàng giỏi nhất. Phương pháp trả hoa hồng dựa trên doanh số bán ra thường được áp dụng phổ biến nhất. Tuy nhiên, nếu được đảm bảo bằng một mức lương cơ bản tối thiểu thỏa đáng công ty sẽ làm cho họ yên tâm hơn trong những thời điểm khó khăn. 54 c. Cung cấp những phúc lợi cạnh tranh. Hãy làm cho các nhân viên bán hàng cảm thấy rằng công ty luôn hỗ trợ họ và đánh giá cao các nỗ lực của họ. Có thể làm điều này bằng cách tạo ra cho lực lưọng bán hàng một gói phúc lợi cạnh tranh, bao gồm bảo hiểm y tế, kế hoạch nghỉ hưu, những kỳ nghỉ phép hoặc nghỉ ốm dài hơn bình thường. Đừng quên sức mạnh của các yếu tố khác như cho phép nghỉ hè, chính sách chăm sóc sức khoẻ hợp lý, giúp đỡ tài chính khi nhân viên đi khám bệnh… Những lợi ích như vậy sẽ giúp bạn giữ chân những nhân viên bán hàng xuất sắc. d. Đặt ra những mục tiêu có thể thực hiện được. Những mục tiêu cụ thể có thể thực hiện được cũng là một nguồn động viên đối với các nhân viên và đưa họ đến thành công. Mọi người thích được công nhận và đánh giá cao vì đã hoàn thành tốt công việc, họ cũng mong muốn các nhà quản lý đang lắng nghe ý kiến đóng góp của họ và nhanh chóng hành động để giải quyết các vấn đề khúc mắc giúp họ. Điều này cũng rất quan trọng vì họ cảm nhận được sự tôn trọng và thấy mình luôn là thành viên của tổ chức. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt, doanh nghiệp phải bằng mọi cách tìm được chỗ đứng trên thị trường để tồn tại và phát triển. Để có được điều này thì doanh nghiệp phải bằng mọi nỗ lực tập trung cho hoạt động bán hàng, đảm bảo thông qua lực lượng bán hàng thì hàng hoá đến tay người tiêu dùng. Đồng thời cùng với việc thoả mãn tốt nhu cầu người tiêu dùng để tăng thêm uy tín, tăng khả năng cạnh tranh từ đó tạo điều kiện phát triển bền vững và lâu dài. Qua đó có thể thấy lực lượng bán hàng vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp nên cần phải nghiên cứu để tăng hiệu quả kinh doanh. Qua thời gian thực tập tại Công ty CP Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng, tập trung nghiên cứu công tác bán hàng và lực lượng bán hàng của công ty, em có thêm đuợc những hiểu biết về hoạt động này. Cùng với kiến thức đã học em đã hoàn thành khoá luận tốt nghiệp “Đẩy mạnh lực lượng bán hàng tại Công ty CP Dược- Thiết bị y tế Đà Nẵng” Ngoài những cố gắng của bản thân, cùng với giúp đỡ của các bán bộ trong công ty và đặc biệt sự hướng dẫn nhiệt tình của giảng viên hướng dẫn đã giúp em hoàn thành đúng tiến độ và thời gian quy định. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của giảng viên hướng dẫn, các cán bộ trong công ty đã giúp em hoàn thành khoá luận tốt nghiệp này. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Tài liệu học tập môn quản trị tài chính 2. Tài liệu học tập môn marketing 3. Tài liệu học tập môn quản trị nguồn nhân lực 4. Báo cáo tài chính của công ty Dapharco năm 2006, 2007, 2008 5. Quyết định thành lập công ty Dapharco 6. Bản công bố thông tin của Dapharco trên sàn giao dịch chứng khoán 2008 7. www.dapharco.com.vn 8. www.chudoanhnghiep.com 9. www.saga.vn 10. www.vneconomy.com 11. www.vnexpress.net 12. www.vietbao.vn 13. www.marketingchienluoc.com