Luận văn Định hướng phát triển của công ty thực phẩm miền Bắc đến năm 2015

trận QSPM dưới đây , các ký hiệu và chữ viết tắt được sử dụng như sau : AS : Số điểm hấp dẫn TAS : Tổng số điểm hấp dẫn CL : Chiến lược Trang 58 Bảng 3.2: Ma trận QSPM – nhóm các chiến lược S - O Chiến lược có thể thay thế CL đa dạng hóa hỗn hợp CL phát triển thị trường CÁC YẾU TỐ QUAN TRỌNG Phân loại AS TAS AS TAS TT Các yếu tố bên trong 1 Lãnh đạo có tầm nhìn, giàu kinh nghiệm 4 4 16 4 16 2 Khả năng phát triển . 3 4 12 3 9 3 Khả năng tiếp cận, tận dụng các ưu đãi 3 4 12 4 12 4 Dễ vay nợ Ngân hàng 4 4 16 4 16 5 Có nhiều đối tác truyền thống 3 3 9 3 9 6 Cơ sở vật chất tốt , quỹ đất lớn, vị trí thuận lợi . 4 4 16 2 8 7 Quản trị nhân sự kém , chi phí lao động cao. 1 - - 1 1 8 Vốn ít, chi phí sử dụng vốn cao. 1 1 1 1 1 9 Thiếu quan tâm tới Marketing 2 2 4 1 2 10 Chưa tạo được Thương hiệu 2 2 4 1 2 11 Hệ thống thông tin chưa khoa học 2 1 2 1 2 12 Cơ chế quản lý tài chính còn bất cập 1 1 1 1 1 TT Các yếu tố bên ngoài 1 Việt Nam đã gia nhập WTO. 3 4 12 4 12 2 Kinh tế vĩ mô ổn định, tăng trưởng cao. 3 4 12 4 12 3 Cty nhà nước vẫn còn được một số ưu đãi. 4 4 16 4 16 4 Tiềm năng của thị trường lớn. 3 3 9 4 12 5 Sự phát triển của thị trường chứng khóan. 3 4 12 2 6 6 Nhu cầu căn hộ và văn phòng cho thuê tăng. 4 4 16 - - 7 Sự phát triển của công nghệ và thương mại điện tử 2 2 4 3 6 8 Các đối thủ cạnh tranh nước ngòai tăng. 1 3 3 1 1 9 Hạ tầng pháp lý, thủ tục hành chính còn bất cập 2 2 4 2 4 10 NH chưa đáp ứng nhu cầu vay, chất lượng kém. 1 2 2 1 1 11 Lãi suất VNĐ đang ở mức cao. 1 1 1 1 1 12 Người tiêu dùng chuộng hàng ngọai . 2 - - 3 6 13 Hỗ trợ xúc tiến thương mại chưa hiệu quả 2 - - 1 2 14 Cạnh tranh không lành mạnh, gian lận thương mại 1 1 1 1 1 Tổng cộng: 185 159 Trang 59 Bảng 3.3 : Ma trận QSPM – nhóm các chiến lược S - T Chiến lược có thể thay thế CL phát triển sản phẩm CL đa dạng hóa đồng tâm CÁC YẾU TỐ QUAN TRỌNG Phân loại AS TAS AS TAS TT Các yếu tố bên trong 1 Lãnh đạo có tầm nhìn, giàu kinh nghiệm 4 3 12 4 16 2 Khả năng phát triển . 3 3 9 3 9 3 Khả năng tiếp cận, tận dụng các ưu đãi 3 4 12 4 12 4 Dễ vay nợ Ngân hàng 4 4 16 4 16 5 Có nhiều đối tác truyền thống 3 4 12 3 9 6 Cơ sở vật chất tốt , quỹ đất lớn, vị trí thuận lợi . 4 4 16 4 16 7 Quản trị nhân sự kém , chi phí lao động cao. 1 1 1 1 1 8 Vốn ít, chi phí sử dụng vốn cao. 1 1 1 1 1 9 Thiếu quan tâm tới Marketing 2 2 4 1 2 10 Chưa tạo được Thương hiệu 2 2 4 1 2 11 Hệ thống thông tin chưa khoa học 2 1 2 1 2 12 Cơ chế quản lý tài chính Cty nhà nước còn bất cập 1 1 1 1 1 TT Các yếu tố bên ngoài 1 Việt Nam đã gia nhập WTO. 3 3 9 4 12 2 Kinh tế vĩ mô ổn định, tăng trưởng cao. 3 4 12 4 12 3 Cty nhà nước vẫn còn được một số ưu đãi. 4 4 16 4 16 4 Tiềm năng của thị trường lớn. 3 4 12 4 12 5 Sự phát triển của thị trường chứng khóan. 3 2 6 3 9 6 Nhu cầu căn hộ và văn phòng cho thuê tăng. 4 - - - - 7 Sự phát triển của công nghệ và thương mại điện tử 2 2 4 3 6 8 Các đối thủ cạnh tranh nước ngòai tăng. 1 3 3 1 1 9 Hạ tầng pháp lý, thủ tục hành chính còn bất cập 2 2 4 2 4 10 NH chưa đáp ứng nhu cầu vay, chất lượng kém. 1 2 2 1 1 11 Lãi suất VNĐ đang ở mức cao. 1 1 1 1 1 12 Người tiêu dùng chuộng hàng ngọai . 2 1 2 4 8 13 Hỗ trợ xúc tiến thương mại chưa hiệu quả 2 1 2 1 2 14 Cạnh tranh không lành mạnh, gian lận thương mại 1 1 1 1 1 Tổng cộng: 154 172 Trang 60 Bảng 3.4 : Ma trận QSPM – nhóm các chiến lược W - O Chiến lược có thể thay thế CL kết hợp theo chiều ngang CL thâmnhập thị trường CÁC YẾU TỐ QUAN TRỌNG Phân loại AS TAS AS TAS TT Các yếu tố bên trong 1 Lãnh đạo có tầm nhìn, giàu kinh nghiệm 4 4 16 4 16 2 Khả năng phát triển . 3 4 12 3 9 3 Khả năng tiếp cận, tận dụng các ưu đãi 3 4 12 4 12 4 Dễ vay nợ Ngân hàng 4 4 16 4 16 5 Có nhiều đối tác truyền thống 3 4 12 4 12 6 Cơ sở vật chất tốt , quỹ đất lớn, vị trí thuận lợi . 4 4 16 4 16 7 Quản trị nhân sự kém , chi phí lao động cao. 1 2 2 1 1 8 Vốn ít, chi phí sử dụng vốn cao. 1 4 4 1 1 9 Thiếu quan tâm tới Marketing 2 1 2 1 2 10 Chưa tạo được Thương hiệu 2 2 4 1 2 11 Hệ thống thông tin chưa khoa học 2 1 2 1 2 12 Cơ chế quản lý tài chính Cty nhà nước còn bất cập 1 1 1 1 1 TT Các yếu tố bên ngoài 1 Việt Nam đã gia nhập WTO. 3 4 12 3 9 2 Kinh tế vĩ mô ổn định, tăng trưởng cao. 3 4 12 4 12 3 Cty nhà nước vẫn còn được một số ưu đãi. 4 4 16 4 16 4 Tiềm năng của thị trường lớn. 3 4 12 4 12 5 Sự phát triển của thị trường chứng khóan. 3 3 9 2 6 6 Nhu cầu căn hộ và văn phòng cho thuê tăng. 4 3 12 - - 7 Sự phát triển của công nghệvà thương mại điện tử 2 2 4 3 6 8 Các đối thủ cạnh tranh nước ngòai tăng. 1 4 4 1 1 9 Hạ tầng pháp lý, thủ tục hành chính còn bất cập 2 2 4 2 4 10 NH chưa đáp ứng nhu cầu vay, chất lượng kém. 1 4 4 1 1 11 Lãi suất VNĐ đang ở mức cao. 1 3 3 1 1 12 Người tiêu dùng chuộng hàng ngọai . 2 - - 1 2 13 Hỗ trợ xúc tiến thương mại chưa hiệu quả 2 1 2 1 2 14 Cạnh tranh không lành mạnh, gian lận thương mại 1 1 1 1 1 Tổng cộng: 184 163 Trang 61 Bảng 3.5 : Ma trận QSPM – nhóm các chiến lược W - T Chiến lược có thể thay thế Chiến lược loại bớt CL đa dạng hóa theo chiều ngang CÁC YẾU TỐ QUAN TRỌNG Phân loại AS TAS AS TAS TT Các yếu tố bên trong 1 Lãnh đạo có tầm nhìn, giàu kinh nghiệm 4 4 16 4 16 2 Khả năng phát triển . 3 3 9 4 12 3 Khả năng tiếp cận, tận dụng các ưu đãi 3 4 12 4 12 4 Dễ vay nợ Ngân hàng 4 3 12 4 16 5 Có nhiều đối tác truyền thống 3 3 9 4 12 6 Cơ sở vật chất tốt , quỹ đất lớn, vị trí thuận lợi . 4 3 12 4 16 7 Quản trị nhân sự kém , chi phí lao động cao. 1 3 3 1 1 8 Vốn ít, chi phí sử dụng vốn cao. 1 3 3 1 1 9 Thiếu quan tâm tới Marketing 2 1 2 1 2 10 Chưa tạo được Thương hiệu 2 2 4 1 2 11 Hệ thống thông tin chưa khoa học 2 1 2 1 2 12 Cơ chế quản lý tài chính Cty nhà nước còn bất cập 1 1 1 1 1 TT Các yếu tố bên ngoài 1 Việt Nam đã gia nhập WTO. 3 4 12 4 12 2 Kinh tế vĩ mô ổn định, tăng trưởng cao. 3 4 12 4 12 3 Cty nhà nước vẫn còn được một số ưu đãi. 4 4 16 4 16 4 Tiềm năng của thị trường lớn. 3 4 12 4 12 5 Sự phát triển của thị trường chứng khóan. 3 2 6 2 6 6 Nhu cầu căn hộ và văn phòng cho thuê tăng. 4 - - - - 7 Sự phát triển của công nghệvà thương mại điện tử 2 2 4 4 8 8 Các đối thủ cạnh tranh nước ngòai tăng. 1 2 2 3 3 9 Hạ tầng pháp lý, thủ tục hành chính còn bất cập 2 1 2 3 6 10 NH chưa đáp ứng nhu cầu vay, chất lượng kém. 1 4 4 2 2 11 Lãi suất VNĐ đang ở mức cao. 1 3 3 1 1 12 Người tiêu dùng chuộng hàng ngọai . 2 - - 4 8 13 Hỗ trợ xúc tiến thương mại chưa hiệu quả 2 2 4 2 4 14 Cạnh tranh không lành mạnh, gian lận thương mại 1 1 1 1 1 Tổng cộng: 163 184 Trang 62 3.2.3 Kết quả lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM Qua phân tích ma trận QSPM, căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn của các chiến lược có thể thay thế được , ta có thể kết luận: – Đối với nhóm các chiến lược S-O theo bảng 3.2 : Chiến lược đa dạng hóa kiểu hỗn hợp có tổng số điểm hấp dẫn là 185 trong khi chiến lược phát triển thị trường chỉ có tổng số điểm hấp dẫn là 159 . Như vậy, trong giai đọan này Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc nên lựa chọn Chiến lược đa dạng hóa kiểu hỗn hợp – Đối với nhóm các chiến lược S-T theo bảng 3.3 : Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm có tổng số điểm hấp dẫn là 172 trong khi chiến lược phát triển sản phẩm chỉ có tổng số điểm hấp dẫn là 154; trong giai đọan này Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc nên chọn Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm. – Đối với nhóm các chiến lược W-O theo bảng 3.4 : Chiến lược thâm nhập thị trường chỉ có tổng số điểm hấp dẫn là 163 trong khi chiến lược kết hợp theo chiều ngang có tổng số điểm hấp dẫn tới 184 . Trong giai đọan này Công Ty Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc nên lựa chọn Chiến lược kết hợp theo chiều ngang. – Đối với nhóm các chiến lược W-T theo bảng 3.5 : Chiến lược loại bớt chỉ có tổng số điểm hấp dẫn là 163 trong khi chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang có tổng số điểm hấp dẫn tới 184 . Trong giai đọan này Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc nên lựa chọn Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang. Tóm lại, để thực hiện được mục tiêu đến năm 2015 đã đề ra, Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc nên lựa chọn các chiến lược phát triển như sau : 1. Chiến lược đa dạng hóa kiểu hỗn hợp : kết hợp các điểm mạnh S1,S2,S3, S4,S6 với các cơ hội O1,O2,O4,O5,O6 : Phát huy hầu hết các thế mạnh, đặc biệt là về quỹ đất lớn, vị trí thuận lợi đồng thời tận dụng các cơ hội để bổ sung vốn thông qua thị trường chứng khoán hoặc vay ngân hàng để đầu tư xây dựng cao ốc văn phòng tại các khu vực trung tâm và các khu căn hộ tại các vị trí phù hợp nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu đang tăng của thị trường song song đó là phát triển lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, nhà hàng ăn uống, giải trí… Trang 63 2. Chiến lược đa dạng hóa họat động đồng tâm : kết hợp S1, S2, S3, S4, S5, S6 với T2,T5 : Tận dụng sự ngần ngại của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài đối với hạ tầng pháp lý, thủ tục hành chính còn bất cập và đối với sự cạnh tranh không lành mạnh tại Việt Nam; tận dụng điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh nội địa do hoạt động xúc tiến thương mại kém , phát huy tất cả các điểm mạnh để đẩy mạnh hoạt động tìm kiếm, lựa chọn nhập khẩu và phân phối các sản phẩm danh tiếng cùng ngành hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu chuộng hàng ngoại của người tiêu dùng. 3. Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: kết hợp W1,W2,W3,W4, W5 với O1, O2, O3, O4 : Cải thiện hoạt động quản trị, tăng cường Marketing, khẳng định thương hiệu, gia tăng thị phần; tăng liên kết, khai thác tốt các tài nguyên; tận dụng các cơ hội khắc phục các điểm yếu; tận dụng sự ưu đãi, sáp nhập các Cty nhà nước họat động trong cùng lĩnh vực nhằm trở thành một tập đòan sản xuất kinh doanh đa ngành đủ sức cạnh tranh. 4. Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang : kết hợp W1, W2,W3,W4, W5 với T1, T2, T5, T7 : Khắc phục các điểm yếu, tăng cường họat động xúc tiến thương mại để tìm đối tác và lợi dụng các thách thức khi thâm nhập thị trường nội địa của các đối tác nước ngòai để thực hiện vai trò nhà đại lý nhập khẩu và phân phối trên hệ thống khách hàng sẳn có; đồng thời tận dụng các thế mạnh và ưu đãi xuất khẩu đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu các sản phẩm nông nghiệp vào các thị trường quen thuộc. Trang 64 3.3. Một số giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược 3.3.1. Phát triển nguồn nhân lực Để thực hiện các chiến lược nêu trên thì việc đầu tiên Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc cần quan tâm là chuẩn bị một nguồn nhân lực có chất lượng cao đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao trong môi trường cạnh tranh hiện nay; có thể nói việc này có ý nghĩa sống còn đối với Công Ty trong thời gian tới . Để có được một nguồn nhân lực chất lượng cao, cần mẫn, trung thành, nhiệt huyết và có đạo đức, Công ty cần phải làm tốt hoạt động quản trị nhân sự , cụ thể trước mắt cần thực hiện các công việc sau đây: - Về chính sách tuyển dụng, hoạch định nguồn nhân lực: Hiện nay Công ty chủ yếu tuyển dụng theo nguồn nội bộ, Công Ty cần thay đổi cách làm này và chuyển dần sang tuyển dụng một cách công khai, cạnh tranh bình đẳng trên cơ sở năng lực chuyên môn. Các thông tin tuyển dụng nên được công bố trên các phương tiện thông tin thích hợp nhằm tuyển được đúng người có đủ năng lực đáp ứng được yêu cầu trong tình hình mới hiện nay. Bộ phận quản trị nhân sự cần phải có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và hoạch định nguồn nhân lực theo hướng chất lượng cao. Đối với các vị trí quan trọng; nếu sử dụng nguồn nội bộ thì Công Ty cần làm tốt các bước tuyển mộ, tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, sử dụng , đãi ngộ, đánh giá, khuyến khích động viên và sàng lọc để đề bạt hoặc sa thải với các tiêu chuẩn phù hợp, công khai; hoặc Công ty có thể tuyển dụng thông qua tổ chức thi tuyển, qua các công ty giới thiệu việc làm chuyên nghiệp có uy tín hoặc nếu cần phải nhờ đến các Công ty “săn đầu người” để chọn được những người thực tài đáp ứng được nhu cầu phát triển của công ty. Để có nguồn dự bị đáp ứng cho nhu cầu quản trị viên các cấp, Công ty nên liên kết hoặc có “đơn đặt hàng” với các Trường, các cơ sở đào tạo… để tuyển mộ được người giỏi cho các vị trí quản trị cấp trung, cấp thấp và chuyên viên. - Về chính sách đào tạo ,huấn luyện : Bên cạnh việc duy trì thường xuyên việc huấn luyện, đào tạo tại chổ để người lao động có thể đáp ứng được những đòi hỏi của sự phát triển, Trang 65 Công ty cần có kế hoạch hợp tác với các Trường, các cơ sở đào tạo bên ngoài để cập nhật các kiến thức mới nhất về quản lý, kinh doanh, kỹ thuật … cho các Lãnh đạo, chuyên viên các bộ phận; sau đó chính họ phải có đủ trình độ, hiểu biết để huấn luyện, đào tạo lại cho chính nhân viên tại bộ phận của mình . Năng lực của người lao động không những được quan tâm ở năng lực chuyên môn sâu mà còn cần chú trọng ở các năng lực sáng tạo, làm việc theo nhóm, hợp tác và thích ứng nhanh với thay đổi… Sao cho có được một đội ngũ nhân viên được động viên tốt trong việc đạt tới các mục tiêu chiến lược đã đề ra. - Về chính sách khen thưởng đãi ngộ : Ngoài việc thực hiện các chính sách khen thưởng định kỳ căn cứ vào hiệu quả và tình hình thực hiện kế hoạch được giao, Công ty cần tăng cường thực hiện chế độ thưởng nóng đối với các đơn vị, bộ phận và các cá nhân có thành tích xuất sắc, vượt trội mang lại hiệu quả cao cho Công ty . Tăng cường các biện pháp đãi ngộ phù hợp như khuyến khích động viên, tuyên dương, khen tặng, tăng lương trước hạn, thăng cấp … nhằm giữ và phát triển được các nhân viên giỏi, các nhân tố tích cực đồng thời tạo được tinh thần thi đua trong lao động. - Về xây dựng môi trường làm việc tại Công ty . Cần phải xây dựng được một môi trường làm việc tích cực trên nền tảng cơ sở vật chất phù hợp, người lao động có tinh thần gắn bó với doanh nghiệp và các bộ phận phối hợp với nhau một cách hợp tác, thân thiện vì lợi ích chung của Công ty nhưng đồng thời cũng phải tạo lập được một môi trường cạnh tranh lành mạnh trong công ty để mỗi cá nhân, bộ phận đều có điều kiện phát huy hết khả năng của mình để đem lại hiệu quả tối đa cho công ty . - Tinh giảm : Song song với các việc nêu trên, bộ phận quản trị nhân sự của Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc còn phải làm tốt việc sàng lọc để sa thải. Trong lực lượng lao động hiện có của Công Ty, lực lượng lao động không “đạt chất lượng” chiếm một tỉ trọng không nhỏ, đây là hệ quả của nền kinh tế bao cấp Trang 66 và hiện tượng “gửi gắm”…; Công Ty cần mạnh dạn tinh giảm ngay bộ phận này. Hiện nay các Nghị định của Chính phủ về hỗ trợ lao động dôi dư là một cơ hội tốt cho Công Ty, giải quyết tốt vấn đề này sẽ giảm đáng kể chi phí lao động vốn dĩ rất lớn của Công Ty. Cần phải thấy rằng tất cả những việc trên chỉ có thể thực hiện được khi Công Ty có một chính sách lao động phù hợp với chế độ đãi ngộ tương xứng thông qua chính sách lương, thưởng đảm bảo động viên , kích thích được người lao động và xây dựng được một môi trường văn hóa cho tổ chức . 3.3.2. Tăng cường họat động Marketing Công Ty nên thành lập bộ phận chức năng về Marketing hoặc tăng cường thêm chức năng Marketing cho bộ phận kinh doanh và cần tập trung chủ yếu vào các chính sách sau : 3.3.2.1 Chính sách về sản phẩm Công ty phải lựa chọn cung cấp cho thị trường các sản phẩm phù hợp với chiến lược phát triển chung của Công Ty với tôn chỉ là phải đáp ứng được nhu cầu khách hàng, và theo xu thế phát triển thì nhu cầu thị trường đòi hỏi các sản phẩm phải ngày càng tốt hơn, đẹp hơn, ngon hơn, đa dạng hơn, thuận tiện hơn khi mua sắm, giao hàng đúng lúc… Là một Công ty chuyên kinh doanh các mặt hàng thực phẩm và sản phẩm nông nghiệp với đặc điểm là hầu như có rất ít sự khác biệt , Công ty phải chủ động tạo ra dấu ấn khác biệt đối với các sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác thông qua năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của Công Ty; điều này chỉ có thể thực hiện được qua việc đầu tư cho nghiên cứu phát triển để tạo thêm nhiều giá trị gia tăng ngọai sinh cho khách hàng thông qua sáu lĩnh vực tạo thế liên hòan : chất lượng sản phẩm, chất lượng thời gian, chất lượng không gian, chất lượng dịch vụ, chất lượng thương hiệu , chất lượng giá cả. 3.3.2.2 Chính sách về giá cả Trong tương lai Công ty sẽ áp dụng hai phương pháp định giá cơ bản: một là, đối với các khách hàng không phải là các đối tác chiến lược, giá cả sẽ theo giá cả thời điểm của thị trường hoặc theo cảm nhận người mua đối với các sản phẩm của Trang 67 Công ty; hai là, đối với các đối tác chiến lược mà Công ty đã ký hợp đồng hợp tác lâu dài , số lượng sản phẩm kinh doanh lớn thì hai bên sẽ bàn bạc để thống nhất một mức giá sao cho hai bên cùng có lợi. 3.3.2.3 Chính sách về phân phối và chiêu thị Công ty vừa duy trì vừa không ngừng phát triển mạng lưới phân phối dựa trên lợi thế về mạng lưới tổ chức của Công ty trải đều khắp đất nước; có thể phát huy lợi thế về quỹ nhà – đất lớn để hình thành các khu cao ốc gồm cả Trung tâm thương mại tại các trung tâm kinh tế lớn. Trong giai đoạn hiện nay, khi mà kênh phân phối truyền thống vẫn chiếm trên 80% thị phần thì việc duy trì và tiếp tục khai thác các kênh phân phối này là một điểm mạnh mà Công ty cần phát huy. Đối với hoạt động chiêu thị thì trong thời gian tới Công ty cần phải tăng cường việc quảng bá hình ảnh và sản phẩm của Công ty , đặc biệt là phát huy tốt hình thức Marketing doanh nghiệp B2B, hoàn thiện trang WEB giới thiệu đầy đủ về công ty cũng như các sản phẩm công ty đang sản xuất và tiêu thụ . Công ty cần phải quan tâm nhiều hơn nữa trong công tác chăm sóc khách hàng, đặc biệt là khách hàng doanh nghiệp; để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng, Công ty phải thiết lập đường dây nóng , đường dây này phải được kết nối trực tiếp đến các trưởng bộ phận có liên quan để giải quyết các trường hợp đột xuất cho khách hàng và điều chỉnh kịp thời những thiếu sót của sản phẩm hoặc các vấn đề ngoài ý muốn phát sinh. 3.3.3. Hòan thiện công tác tài chính kế tóan Mục tiêu của công tác tài chính đối với Công Ty hiện nay là thiết lập cấu trúc vốn thích hợp , tìm nguồn tài trợ vốn giúp Công Ty đạt được các mục tiêu đã đề ra. Công Ty cần có biện pháp tác động, xử lý phù hợp sao cho vốn hóa được lượng tài sản, cơ sở vật chất mà hiện nay đang được Nhà nước giao cho quyền quản lý, khai thác, sử dụng ( nhưng quyền sở hữu lại thuộc về Nhà nước ) . Tháo gỡ được vướng mắc này sẽ tạo cho Công Ty một nguồn vốn chủ sở hữu dồi dào , chủ động trong các dự án đầu tư , một cấu trúc vốn lý tưởng, hiệu quả sẽ tăng lên đáng kể nhờ giảm được chi phí lãi vay vốn là một khỏan phí chiếm tỉ trọng lớn hiện nay của Trang 68 Công Ty . Đây chính là điều kiện cần để Công ty thực hiện thành công các chiến lược phát triển đã đề ra. Bán / khoán / cho thuê một số đơn vị cơ sở không phù hợp với chiến lược hoặc họat động không hiệu quả và Cổ phần hóa một số đơn vị cơ sở mà Công Ty vẫn giữ cổ phần chi phối ( họat động theo cơ chế Công Ty Mẹ – Con ) để huy động thêm nguồn vốn đầu tư cho các dự án kinh doanh khả thi. ( Trong thời gian tới, Công ty sẽ được Cổ phần hóa theo lịch trình, việc xác định chiến lược phát triển như trên đã nêu là một trong những hoạt động hết sức cần thiết để thực hiện thành công quá trình chuyển đổi này ). Trước mắt, Công Ty cần làm tốt việc họach định về dòng tiền và xem xét tương quan giữa nợ và vốn. Với tỉ lệ nợ trên vốn quá cao và hệ số khả năng thanh tóan nhanh quá thấp như hiện nay sẽ chứa đựng rất nhiều rũi ro có thể dẫn đến mất khả năng thanh tóan tạm thời nếu không họach định được dòng tiền cũng như sẽ dễ bị lệ thuộc vào các chủ nợ, ngân hàng. Tuyệt đối tránh tình trạng sử dụng vốn vay ngắn hạn để đầu tư cho các dự án dài hạn . Công Ty cần trích lập các quỹ dự phòng tài chính , công nợ khó đòi…để kịp thời ứng phó trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay với nhiều biến động khó dự đóan trước được . Ứng dụng công nghệ thông tin để hòan thiện công tác kế tóan tài chính, kế tóan quản trị. Đảm bảo thông tin về tài chính kế tóan được thông suốt trong tòan hệ thống Công Ty, hòan thiện công tác quản lý vốn và ngày càng nâng cao chất lượng kế tóan quản trị phục vụ kịp thời cho việc ra quyết định của quản trị viên cấp cao. Tăng cường hệ thống kiểm toán nội bộ để kịp thời phát hiện các nguy cơ, chấn chỉnh các vi phạm; đồng thời có biện pháp xử lý, điều chỉnh thích hợp khi cần. 3.3.4. Hệ Thống Thông tin Công Ty cần thấy rằng thông tin liên kết tất cả các chức năng, các đơn vị trực thuộc trong hệ thống Công Ty lại với nhau và đó là cơ sở cho tất cả quyết định quản trị ; thông tin chính là nền tảng cho tất cả các tổ chức. Hệ thống thông tin được tổ chức tốt sẽ cải tiến họat động của Công Ty bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị . Trong thời đại bùng nổ thông tin hiện nay với sự phát triển nhanh chóng của thương mại điện tử thì sự thiếu thông tin hoặc thông tin không đầy đủ , không chính xác sẽ là một bước lùi rất lớn so với các đối thủ cạnh tranh. Trang 69 Trước mắt , Công Ty cần thành lập một bộ phận chuyên biệt hoặc nâng cấp và giao thêm cho Phòng Kế họach tổng hợp đảm trách chức năng trung tâm thu thập, xử lý , khai thác và cung cấp thông tin. Cần thuê chuyên gia hoặc lựa chọn một tổ chức tư vấn giải pháp có uy tín để xây dựng một hệ thống thông tin hiệu quả cho Công Ty và huấn luyện , đào tạo cho nhân viên Công Ty cách thức sử dụng và khai thác tài nguyên thông tin từ mạng nội bộ và Internet. Thông tin đầu vào của hệ thống này sẽ là tất cả các thông tin sơ cấp và thứ cấp từ thực tế và diễn biến của thị trường, từ các nguồn sách, báo, tài liệu chuyên ngành ; các bộ phận chức năng ; các đơn vị trực thuộc và các nghiên cứu nội bộ. Đầu ra sẽ là các thông tin đã được tổng hợp, thẩm định , xử lý và được cung cấp theo một phạm vi có trật tự theo cấp quản lý . Hệ thống này còn có nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển thông qua các tài nguyên thông tin và đề xuất những dự án khả thi cho lãnh đạo lựa chọn quyết định. 3.3.5. Nghiên cứu và phát triển Trong điều kiện yếu tố công nghệ đã trở nên hết sức quan trọng, Công Ty cần ngày càng chú trọng đến việc xây dựng chiến lược nghiên cứu và phát triển, hỗ trợ cho sự thành công của chiến lược cạnh tranh. Đối với Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc, họat động nghiên cứu và phát triển phải được tiến hành liên tục , thường xuyên thông qua các đòi hỏi, các đơn đặt hàng của lãnh đạo Công Ty đối với các bộ phận kinh doanh , bộ phận Marketing và các đơn vị trực thuộc; họat động này sẽ được đầu tư tương xứng. Các kết quả sẽ được Hệ Thống Thông Tin tổng hợp , thẩm định, xử lý kịp thời và cụ thể hóa thành những dự án khả thi, những kế họach kinh doanh hiệu quả. 3.3.6. Nâng cao hiệu quả quản trị Là một Doanh nghiệp nhà nước , Công Ty phải tuân thủ nguyên tắc Đảng lãnh đạo tòan diện . Việc cần làm ở đây là phải xây dựng được một tổ chức Đảng trong sạch và thực sự vững mạnh với đội ngũ lãnh đạo đủ tầm nhìn và trình độ để tham gia họach định chiến lược cho Công Ty , nâng cao hiệu quả lãnh đạo của Đảng đối với Công Ty . Làm được như vậy, nghị quyết của Đảng bộ chính là các định hướng chiến lược của Công Ty ; mặt khác, các cấp ủy Đảng trong Công Ty phải biết vận dụng một cách sáng tạo , khoa học và phải căn cứ vào thực tiễn của công tác kinh doanh Trang 70 để biến Nghị quyết thành chương trình hành động cụ thể , đó cũng chính là các chiến lược cấp chức năng. Làm được điều này, Công Ty sẽ tạo được tiền đề để tối đa hóa hiệu quả quản trị. Một điểm cần quan tâm nữa đối với vai trò lãnh đạo của Đảng tại Công Ty là công tác qui họach, đào tạo, đề bạt và bố trí cán bộ . Chiến lược có thực hiện thành công được hay không phụ thuộc rất lớn vào công tác này. Trong công tác đề bạt và bố trí cán bộ, tổ chức Đảng nên xem xét vấn đề này một cách khoa học , công bằng và hợp lý . Công Ty cần nghiên cứu , sắp xếp lại bộ máy của hệ thống một cách khoa học hơn sao cho gọn nhẹ nhất có thể; áp dụng các công cụ quản lý tiên tiến như hệ thống quản lý chất lượng ISO. Đồng thời với việc tinh giảm lao động là việc bán hoặc cổ phần hóa một số đơn vị cơ sở . Đảm bảo hệ thống họat động thông suốt , hợp lý hóa việc quản lý hệ thống ; tăng cường tính chủ động , phát huy được sức mạnh từ hiệu ứng cộng hưởng của hệ thống. Hòan thiện các Qui chế nội bộ, cơ chế điều hành ; tiêu chuẩn hóa công việc lãnh đạo cũng như nhân viên ; xây dựng các định mức một cách khoa học nhưng phải phù hợp thực tiễn kinh doanh nhằm tiết kiệm hợp lý chi phí kinh doanh, chống lãng phí . Xây dựng văn hóa Công Ty, tạo một môi trường làm việc hấp dẫn, thỏai mái đồng thời luôn khuyến khích tính thi đua trong công tác. Điều này sẽ giúp Công Ty có một đội ngũ lao động có tinh thần hết mình vì Công Ty , gắn bó suốt đời với Công Ty và họ hãnh diện khi được làm việc cho Công Ty. Thiết lập một hệ thống kiểm sóat nội bộ có tính chuyên nghiệp cao nhằm không chỉ sớm phát hiện các sai phạm để xử lý mà mục đích cần đạt là thúc đẩy, kiểm tra, đánh giá quá trình thực hiện chiến lược của các đơn vị trực thuộc và các bộ phận chức năng, qua đó chấn chỉnh kịp thời các lệch lạc có thể khiến Công Ty xa rời mục tiêu đã định hoặc có thể điều chỉnh chiến lược kịp thời cho phù hợp với hòan cảnh , điều kiện thực tế của Công Ty . 3.4. Kiến nghị với Nhà nước 3.4.1 Tăng vốn cho Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc : Trang 71 Đề nghị Bộ Công Thương và Bộ Tài Chính xem xét cấp thêm vốn lưu động cho Công Ty : chỉ riêng đối với nhiệm vụ điều tiết và bình ổn thị trường mặt hàng đường đã cần một lượng vốn lưu động ổn định khỏang 750 tỉ đồng, trong khi đó hiện nay vốn chủ sở hữu lại quá thấp ( chỉ có 71 tỉ đồng ) mà phần lớn là tài sản cố định. Mức vốn lưu động cần thiết tối thiểu cần đạt vào năm 2015 vào khỏang 1.000 tỉ đồng . Việc cấp vốn không chỉ thực hiện bằng cách cấp phát vốn trực tiếp mà còn có thể giải quyết thông qua cổ phần hóa hoặc giải quyết vấn đề quyền sở hữu tài sản theo kiến nghị dưới đây. 3.4.2 Vấn đề Quyền sở hữu tài sản trong Công Ty Nhà nước : Hầu như trong tất cả các Doanh nghiệp nhà nước ( DNNN ) giá trị tài sản thể hiện trên sổ sách kế tóan đều thấp hơn rất nhiều so với giá cả thị trường, phần chênh lệch chủ yếu là từ nhà-đất; phần chênh lệch này không chỉ là nguồn gốc phát sinh tiêu cực khi cổ phần hóa ( CPH ) các DNNN mà còn tạo ra sự lãng phí lớn trong việc sử dụng tài sản Nhà nước nói riêng cũng như tài sản xã hội nói chung. Trong điều kiện đất nước ta đang rất cần vốn để thực hiện các chiến lược phát triển kinh tế cũng như các doanh nghiệp đang khát vốn để thực hiện các chiến lược phát triển thì nguồn lực lớn lao - nhà-đất trong các DNNN- rất cần phải được khai thác, sử dụng một cách hiệu quả . Nhà nước là chủ sở hữu đối với tài sản trong DNNN vì là người cấp vốn đầu tư ban đầu và đầu tư bổ sung vốn cho DNNN. Các DNNN có quyền sử dụng vốn và tài sản để tạo ra lợi nhuận, nhưng vai trò chủ sở hữu các tài sản này vẫn thuộc về Nhà nước , và Chính phủ đã giao cho Bộ Tài chính là đại diện thực hiện quyền và trách nhiệm cùa chủ sở hữu về vốn và tài sản trong DNNN. Tuy nhiên, trên thực tế đôi khi diễn ra sự chồng chéo giữa Bộ Tài chính, Bộ quản lý ngành và UBND địa phương… trong việc thực hiện quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu Nhà nước; điều này đã gây ra không ít khó khăn, lúng túng cho DN khi cần đến chỉ đạo hoặc xác nhận của “Ông chủ” Nhà nước trong các vấn đề thế chấp, cầm cố… Cơ chế và cách làm này có thể dẫn đến các hậu quả : - Các DNNN được quyền sử dụng nhà-đất với chi phí thấp nên sử dụng lãng phí và nảy sinh nhiều tiêu cực; Trang 72 - Các DNNN giữ một khối lượng nhà - đất có giá trị rất lớn nhưng lại không có quyền thay đổi cơ cấu tài sản để mở rộng kinh doanh; trong khi đó đại đa số các DNNN này đều thiếu vốn và hoạt động kinh doanh chủ yếu dựa vào vốn vay ngân hàng. Để thực hiện được các chiến lược phát triển của mình, các DNNN này, đặc biệt là các DN kinh doanh thương mại như Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc đã phải vay ngân hàng ( chủ yếu là các Ngân hàng thương mại Nhà nước ) nhiều gấp hàng chục lần nguồn vốn chủ sở hữu, khiến cho chi phí sử dụng vốn rất lớn, các chỉ tiêu về khả năng thanh toán rất xấu và hiệu quả thấp là điều khó tránh khỏi . Sắp tới đây khi mà các Ngân hàng thương mại Nhà nước đã được CPH , cơ chế ưu đãi không còn, chắc chắn các DNNN này sẽ phải đối đầu với khó khăn; - Đại diện chủ sở hữu Nhà nước sẽ phải giải quyết rất nhiều việc sự vụ khi phải quyết định mọi vấn đề phát sinh liên quan đến việc thế chấp, cầm cố, định đoạt các tài sản này; - Các tài sản trong DNNN thường chỉ được xác định lại giá trị khi có quyết định CPH. Việc định giá do các cơ quan chức năng và Ban chỉ đạo CPH doanh nghiệp quyết định trên cơ sở tham khảo kết quả xác định giá trị doanh nghiệp của các đơn vị tư vấn, kiểm toán, thẩm định giá …. Trên thực tế, quá trình này có rất nhiều kẻ hở có thể phát sinh tiêu cực; đây là nơi xuất hiện các “lỗ đen” trong CPH các DNNN mà báo chí đã từng đề cập. Nghị định ( NĐ ) 109 vừa được Thủ Tướng Chính phủ ban hành đã có những sửa đổi bổ sung quan trọng về đất đai giao cho các DNNN được CPH . Tuy nhiên, đối tượng áp dụng chủ yếu của NĐ này là các DNNN được CPH . Thiết nghĩ , nếu mở rộng thêm đối tượng áp dụng là cho tất cả DNNN thì hiệu quả sử dụng tài sản xã hội sẽ cao hơn , đồng thời “lỗ đen” CPH DNNN sẽ được lấp ngay từ gốc mà không phải đợi đến khi CPH. Để góp phần giảm lãng phí, thất thóat trong sử dụng tài sản Nhà nước đồng thời tạo nguồn vốn phục vụ cho chiến lược phát triển kinh tế , chúng ta nên giải quyết ngay từ gốc rễ, đó là vấn đề về quyền sở hữu tài sản trong DNNN và xác định lại giá trị các tài sản này. Xin kiến nghị : Nhà nước nên giao cho DNNN thực sự làm chủ khối tài sản đã được giao theo giá trị được xác định lại trên cơ sở giá cả thị trường ; Giám đốc/Tổng Giám đốc DNNN có toàn quyền quyết định trong việc thay đổi cơ cấu tài Trang 73 sản để tạo ra lợi nhuận, đồng thời họ cũng phải hoàn toàn chịu trách nhiệm ( theo hợp đồng thuê Giám đốc/Tổng Giám đốc ) trước Nhà nước, trước Pháp luật về việc sử dụng hiệu quả số tài sản được giao. Chức năng quản lý, giám sát việc điều hành của các Giám đốc/Tổng Giám đốc sẽ được giao về một mối cho Tổng Công ty đầu tư và Kinh doanh vốn Nhà nước, đây là cơ quan đóng vai trò là người đầu tư vốn cho doanh nghiệp và thực hiện các quyền của nhà đầu tư theo pháp luật quy định . 3.4.3 . Một số kiến nghị khác • Hòan thiện hạ tầng pháp lý trong kinh doanh ; chống buôn lậu, trốn thuế, hàng gian , hàng giả , gian lận thương mại một cách tích cực , hiệu quả hơn nhằm tạo một môi trường kinh doanh bình đẳng cho các Doanh nghiệp làm ăn chân chính. • Không ngừng cải cách thủ tục hành chính, cải cách bộ máy cấp Bộ để thay vì là bộ máy quản lý cấp trên với cơ chế xin – cho sẽ trở thành bộ máy hổ trợ, định hướng, giúp đở Doanh nghiệp phát triển theo cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. • Nâng cao chất lượng Ngân hàng : nâng cấp hệ thống ngân hàng lên ngang tầm khu vực cả về qui mô lẫn chất lượng dịch vụ nhằm phục vụ hiệu quả hơn cho phát triển kinh tế nói chung và phát triển doanh nghiệp nói riêng. Tạo điều kiện để Doanh nghiệp tiếp cận nguồn vốn vay dễ dàng, thuận lợi hơn bằng cách liên tục cải cách, hòan thiện qui chế cho vay của hệ thống Ngân hàng. • Không ngừng quan tâm , nghiên cứu để hòan thiện công tác xây dựng Đảng, đổi mới và chỉnh đốn Đảng, đặc biệt là đổi mới công tác cán bộ cho phù hợp với tình hình mới ; tạo tiền đề cho doanh nghiệp nhà nước thực hiện thành công chiến lược. • Bộ quản lý ngành cần đặc biệt quan tâm giúp đở các doanh nghiệp tiếp cận và khai thác tốt các ưu điểm của thương mại điện tử cũng như cần đặc biệt quan tâm đến họat động xúc tiến thương mại, giúp doanh nghiệp trong nước được nối dài cánh tay ra thị trường quốc tế một cách có hiệu quả hơn. Trang 74 KẾT LUẬN Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc đã được Chính phủ phê duyệt cho họat động theo mô hình Công Ty Mẹ – Con nhằm dần hình thành nên một tập đòan sản xuất kinh doanh trong nước đủ sức cạnh tranh trong bối cảnh tòan cầu hóa , đảm bảo kinh doanh có hiệu quả cao và thực hiện được vai trò chủ đạo của kinh tế nhà nước trong việc bình ổn thị trường. Để thực hiện thành công được mục tiêu trên, Công ty có rất nhiều việc cần phải làm, và cần phải làm một cách khoa học. Với sự hiểu biết về thực trạng của Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc, trên cơ sở nghiên cứu môi trường và phân tích nội bộ Công Ty, qua bài luận văn này tác giả đã tiến hành xây dựng định hướng phát triển Công Ty đến năm 2015 và đề xuất một số giải pháp để thực hiện thành công các chiến lược đã được lựa chọn nhằm thực hiện thành công mục tiêu nêu trên. Các chiến lược này được xây dựng và lựa chọn thông qua việc xác định được năng lực lõi, tay nghề chuyên môn và năng lực tiềm ẩn của Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc; tiến hành phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngòai của Công Ty; tổng hợp , xử lý thông tin bằng các công cụ , kỹ thuật khoa học để xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển nhằm giúp Công Ty có thể phát huy được hết thế mạnh, khắc phục được những hạn chế nhằm tận dụng tốt cơ hội kinh doanh và vượt qua được những thách thức trước mắt và tương lai. Với định hướng phát triển này, tác giả mong rằng Công ty Thực Phẩm Miền Bắc sẽ tổ chức thực hiện tốt để thực hiện thành công mục tiêu đến năm 2015 . Do hạn chế về trình độ, thời gian cũng như khả năng thu thập thông tin và tổng hợp của tác giả nên luận văn này chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong nhận được những chỉ dạy, góp ý của các Thầy ,các Cô và sự đóng góp ý kiến của các bạn, các đồng nghiệp để lần nghiên cứu sau được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cám ơn./. Trang 75 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bộ Thương Mại ( 2006 ) Các Cam Kết Của Việt Nam Với WTO, Nhà Xuất Bản Lao Động – Xã Hội, TP.Hồ Chí Minh . 2. PGS.TS. Nguyễn Thị Cành ( 2004 ), Phương pháp và phương pháp luận nghiên cứu khoa học kinh tế , Nhà Xuất Bản Đại Học Quốc Gia TP.Hồ Chí Minh, TP. Hồ Chí Minh . 3. Fred R. David ( 2006 ) , Khái luận về Quản trị chiến lược, Người dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc và Trần Thị Tường Như, Nhà Xuất Bản Thống Kê, Hà Nội . 4. PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp và Th.S Phạm Văn Nam ( 2003 ), Chiến lược & Chính sách Kinh doanh, Nhà Xuất Bản Thống Kê, TP.Hồ Chí Minh . 5. TS. Dương Ngọc Dũng ( 2006 ) , Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E.Porter, Nhà Xuất Bản Tổng Hợp TP. Hồ Chí Minh , TP. Hồ Chí Minh . 6. Đảng Cộng Sản Việt Nam ( 2006 ), Văn Kiện Đại Hội Đại Biểu Tòan Quốc Lần Thứ X , Nhà Xuất Bản Chính Trị Quốc Gia , Hà nội . 7. TS. Dương Hữu Hạnh (2005), Quản Trị Tài Chánh Doanh Nghiệp Hiện Đại, Nhà Xuất Bản Thống Kê, TP. Hồ Chí Minh. 8. TS. Nguyễn Thành Hội, TS. Phan Thăng ( 2001 ) , Quản Trị Học, Nhà Xuất Bản Thống Kê, TP. Hồ Chí Minh . 9. GS.TS. Hồ Đức Hùng (2003 ), Phương Pháp Quản Lý Doanh Nghiệp, Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh , TP. Hồ Chí Minh. 10. GS. TS. Hồ Đức Hùng (2004 ), Quản trị Marketing , Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh, TP. Hồ Chí Minh . Trang 76 11. Th.S Nguyễn Hữu Lam, Th.S Đinh Thái Hòang và Th.S Phạm Xuân Lam (1998 ), Quản trị chiến lược - Phát triển vị thế cạnh tranh, Nhà Xuất Bản Giáo dục, TP. Hồ Chí Minh . 12. TS Phạm Thị Thu Phương ( 2002 ), Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu, Nhà Xuất Bản Khoa Học Kỹ Thuật, TP. Hồ Chí Minh . 13. GS.TS.Rudolf Gruning, GS.TS. Richard Kuhn ( 2003 ), Hoạch định chiến lược theo quá trình, Người dịch : Phạm Ngọc Thuý, TS. Lê Thành Long, TS. Võ Văn Huy, Nhà Xuất bản Khoa học & Kỹ thuật, TP. Hồ Chí Minh . 14. TS. Nguyễn Hữu Thân (2006), Quản Trị Nhân Sự, Nhà Xuất Bản Thống Kê , TP. Hồ Chí Minh. 15. . GS.TS. Tôn Thất Nguyễn Thiêm ( 2005 ), Thị trường, Chiến lược, cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng , định vị và phát triển doanh nghiệp, Nhà Xuất Bản Tổng Hợp , TP. Hồ Chí Minh . 16. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005 ) Phân Tích Dữ Liệu Nghiên Cứu Với SPSS , Nhà Xuất Bản Thống Kê , TP. Hồ Chí Minh . 17. Báo Sài Gòn Đầu tư Tài chính . 18. Thời báo kinh tế Việt Nam , kinh tế 2005-2006, Việt nam và thế giới. 19. Các Báo Cáo Tổng Kết, Báo Cáo Tài Chính, Báo cáo kết quả kinh doanh và các báo cáo nội bộ khác của Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc các năm 2003, 2004, 2005, 2006. 20. Các trang WEB của : - Bộ Tài chính ; - Bộ Thương Mại ; - Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn Nhà Nước ( SCIC ) ; - Tổng cục Thống kê . Trang 77 Phụ lục 1 BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ( Dành cho Cán Bộ Lãnh đạo Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc ) Kính thưa các Ông / Bà Trưởng, Phó Phòng, Ban Công ty và Lãnh đạo cùng các Trưởng, Phó Phòng, Ban các đơn vị trực thuộc / thành viên của Công ty Thực Phẩm Miền Bắc . Tôi là Nguyễn Thanh Phương hiện đang công tác tại Trung Tâm Thực Phẩm & Dịch Vụ Tổng Hợp thuộc Công ty Thực Phẩm Miền Bắc. Được phép của Tổng Giám đốc Công ty Thực Phẩm Miền Bắc, tôi đang tiến hành các khảo sát để thực hiện Luận văn tốt nghiệp cao học kinh tế với đề tài “Định hướng phát triển của Công ty Thực Phẩm Miền Bắc đến năm 2015”. Bảng khảo sát này nhằm mục đích thu thập đánh giá của các Ông / Bà về nội bộ Công ty Thực Phẩm Miền Bắc và về khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh của Công ty nói chung và của đơn vị mà các Ông / Bà đang công tác nói riêng. Rất mong nhận được các chia sẻ về hiểu biết và những nhận định xác thực, thẳng thắn, những đánh giá khách quan của các Ông / Bà . Các bảng khảo sát này không nhất thiết ghi tên, đơn vị công tác của các Ông/Bà . Sau khi trả lời xong các câu hỏi , xin vui lòng gửi lại cho : Nguyễn Thanh Phương –Công Ty CP Thực Phẩm & D.Vụ Tổng Hợp, Địa chỉ : 64 Bà Huyện Thanh Quan , F.7 , Q.3 , TP.HCM ; Điện thoại : 08.9326315 Fax : 08.9325428 Kính mong các Ông / Bà dành ít thời gian quí báu của mình để giúp tôi hòan thành luận văn . Xin chân thành cám ơn sự hợp tác của các Ông / Bà. Trang 78 BẢNG CÂU HỎI ( Trong bảng hỏi này, Công ty Thực Phẩm Miền Bắc được viết tắt là Cty ) I/. ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ : 1. Các sản phẩm , dịch vụ đặc trưng và mặt hàng kinh doanh chủ yếu hiện nay của Cty gồm : 2. Các sản phẩm , dịch vụ đặc trưng và mặt hàng kinh doanh chủ yếu này có lợi thế cạnh tranh gì so với đối thủ ? 3. Các sản phẩm , dịch vụ đặc trưng và mặt hàng kinh doanh chủ yếu này có phù hợp với chiến lược kinh doanh của Cty hay không ? Tại sao ? 4. Đến năm 2015 Cty nên chọn kinh doanh mặt hàng/lĩnh vực nào ? 5. Theo Ông/Bà, Cty đã xác định “tầm nhìn” hay chưa ? 6. Nếu có, tầm nhìn của Cty đến năm 2015 được xác định là gì ? 7. Nếu có , tầm nhìn đó có được các cấp lãnh đạo và nhân viên trong Công ty và đơn vị của Ông/Bà hiểu rõ và ủng hộ không? 8. Nếu không hiểu rõ và ủng hộ, Ông / Bà cho rằng nguyên nhân chính là do đâu ? 9. Hiện nay Công ty có chiến lược phát triển rõ ràng không ? Nếu có , chiến lược đó có phù hợp với tầm nhìn ? Giải thích . Trang 79 10. Chiến lược của Cty có được cụ thể hóa thành kế hoạch hàng năm hay không ? 11. Nhân viên có tham gia vào quá trình lập kế hoạch hàng năm và theo dõi việc thực hiện kế hoạch đó hay không ? Tại sao ? 12. Cty áp dụng cách thức nào để theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch ? Cách thức này có phù hợp hay không ? Tại sao ? 13. Ông/Bà có được giao nhiệm vụ, quyền hạn một cách rõ ràng hay không ? Bằng quy chế , văn bản hay cách khác ? Xin nêu rõ . 14. Cách thức ra quyết định hiện nay tại Cty có dựa trên sự phân chia trách nhiệm rõ ràng không ? 15. Sự phân chia nhiệm vụ và phối hợp giữa các bộ phận có đầy đủ và thích đáng không ? 16. Việc trao đổi thông tin giữa các cấp quản lý khác nhau có thích đáng không ? 17. Ông/Bà đánh giá như thế nào về hệ thống thông tin của Cty ? 18. Cty có dễ tuyển người khi cần hay không ? Tại sao ? 19. Người lao động bên ngoài có thích làm việc cho Cty không ? Tại sao? 20. Mỗi nhân viên ở Cty có lộ trình nghề nghiệp rõ ràng không ? 21. Theo Ông/Bà , điều gì có thể làm triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên và cán bộ quản lý tại Cty ? 22. Ông/Bà có cho rằng cán bộ công nhân viên của Cty tạo nên lợi thế cạnh tranh của Cty trên thị trường ? Trang 80 23. Cách điều hành của quản lý cấp cao nhất của Cty có thể hiện được mối quan tâm đến sự hài hòa giữa : ( Ghi có hoặc không ) - Chất lượng và số lượng sản phẩm và dịch vụ ? - Quan hệ với nhân viên và hiệu quả hoạt động ? - Trao quyền và kiểm tra theo dõi ? 24. Chính sách và quy trình quản lý hiện hành có hổ trợ các Ông/Bà hoàn thành nhiệm vụ của mình và giúp các Ông/Bà quản lý nhân viên hiệu quả không ? Hãy giải thích . 25. Văn hóa Công ty được thể hiện như thế nào : áp đặt , dân chủ, năng động? 26. Ông/Bà có hài lòng với đặc trưng văn hóa đó không ? - Nếu có, cần phải làm gì để phát triển văn hóa đó ? - Nếu không, Ông/Bà muốn xây dựng đặc trưng văn hóa như thế nào ? 27. Nếu Cty phấn đấu trở thành một tập đoàn sản xuất kinh doanh đa ngành với ngành cốt lõi là kinh doanh thực phẩm cao cấp , dịch vụ và kinh doanh xuất khẩu nông sản , thực phẩm hàng đầu tại Việt Nam thì Ông/Bà thấy nên làm gì trong giai đoạn hiện nay ? Tại sao ? Trang 81 II/. ĐÁNH GIÁ BÊN NGÒAI : Đề nghị các Ông/Bà đánh giá về các khách hàng, các nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Cty và của đơn vị mình (nếu có ). 14. Khách hàng chủ yếu của chúng ta hiện nay ? Đặc điểm chung của họ? Mức độ trung thành của họ ? 15. Khách hàng tiềm năng mà chúng ta cần nhắm tới ? Đặc điểm chung của họ? 16. Các nhà cung cấp chủ yếu của chúng ta hiện nay ? Mặt mạnh, mặt yếu của họ? Mức độ gắn bó 17. Theo Ông/Bà , các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Cty và của đơn vị hiện nay là : - Của Công ty : - Của đơn vị : 18. Các điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh chủ yếu ? 19. Các điểm yếu của đối thủ cạnh tranh chủ yếu ? 20. Những mục tiêu và chiến lược của đối thủ cạnh tranh chủ yếu ? 21. Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu làm thế nào ứng phó với các biến động môi trường hiện nay ? 22. Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây ra những tổn thương như thế nào đối với các chiến lược có thể lựa chọn của công ty chúng ta ? 23. Các chiến lược có thể lựa chọn của công ty chúng ta có thể gây ra những tổn thương như thế nào đối với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu ? Trang 82 24. Các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta có vị trí như thế nào so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu ? 25. Mức độ tham gia vào ngành của các công ty mới và mức độ các công ty lâu năm rút ra khỏi ngành ? 26. Các nhân tố quan trọng nào đã tạo ra vị thế cạnh tranh của công ty chúng ta trong ngành kinh doanh này ? 27. Xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu thay đổi như thế nào trong những năm gần đây ? Tại sao có những thay đổi này ? 28. Tính chất của mối quan hệ giữa những nhà cung cấp và nhà phân phối trong ngành kinh doanh của chúng ta là gì ? 29. Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe dọa đến mức nào đối với những đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh này ?