Luận văn Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối lốp ô tô ở công ty cổ phần cao su Đà Nẵng

- Tỷ số khả năng sinh lời : Tỷ số lợi nhuận ròng biên của DRC là rất thấp và đang có xu hướng giảm trong 3 năm, ta có thể thấy rõ rang điều này qua việc Lợi nhuận sau thuế của DRC rất thấp so với Doanh thu thuần mà nguyên nhân chính lad do tổng chi phí cuae DRC qua 3 năm ngày càng tăng, đặc biệt trong năm 2008 chi phí tăng rất mạnh do hậu quả của lạm phát và suy thoái toàn cầu. - ROA của DRC đang ở mức thấp và có xu hướng giảm, 1đ tài sản của DRC trong năm 2008 chỉ tạo ra được 0,076đ lợi nhuận. Nguyên nhân chính ở đây là do DRC có mức sinh lợi thấp và chi phí lãi vay cao. - ROE của DRC đang có xu hướng giảm trong 3 năm trở lại đây và tỷ số ROE của công ty cao hơn ROA. Sở dĩ ROE của DRC cao hơn trong khi ROA thấp như vậy là Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 do tỷ số nợ của DRC rất cao và đây chính là một tỷ số khuếch đại ROE của công ty DRC. Điều này được thể hiện rõ qua công thức liên quan giữa ROA và số nhân vốn chủ. So sánh ROA và ROE của công ty ta thấy ROE lớn hơn so với ROA, nghĩa là công ty sử dụng nguồn vốn vay để kinh doanh hiệu quả. IV/ Phân tích môi trường kinh doanh của DRC trong giai đoạn hiện nay: Môi trường kinh doanh là tổng hợp tất cả các điều kiện, những tác nhân ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. 1/ Môi trường vĩ mô: Hoạt động trong môi trường kinh doanh bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, DRC phải phân tích, đánh giá các ảnh hưởng này đến kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình. Đặc biệt là trong giai đoạn khó khăn hiện nay-khi tình hình kinh tế thế giới đang khủng hoảng nghiêm trọng. a/ Môi trường kinh tế Trong những năm trở lại đây, nền kinh tế đã có những chuyển biến tích cực. Thu nhập bình quân đầu người tăng lên, nhận thức về những sản phẩm có chất lượng không chỉ đáp ứng nhu cầu của họ mà phải không gây ảnh hưởng đến môi trường-nơi họ đang sinh sống. Bên cạnh đó, việc hạ lãi suất vay cho các doanh nghiệp(xuống 4%/năm) đã kích thích doanh nghiệp đầu tư nhiều hơn vào sản xuất. Nhưng do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu bắt đầu vào năm 2008, kinh tế thế giới trở nên ảm đạm, tâm lý “giữ ngoại tệ” hầu như phổ biến. Mọi người ít tiêu dùng hơn mặc dù giá cả đã giảm xuống và chất lượng có thể cao hơn. Chỉ số lạm phát trong thời gian qua tăng lên đáng kể, đặc biệt là do nguồn cung không ổn định, chất lượng nguyên vật liệu bị ảnh hưởng bởi thời tiếtnên giá cả nguyên vật liệu đầu vào của DRC tăng lên gấp 1,5-2 lần so với năm 2006. b/ Môi trường công nghệ Cùng với sự phát triển chung của toàn thế giới, công nghệ đã đóng góp một phần đáng kể trong công cuộc chống lại suy thoái kinh tế toàn cầu. Hiện nay, đã có nhiều phát minh mới về những nguyên vật liệu siêu nhẹ, siêu bềncó thể thay thế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 lâu dài cho nguyên vật liệu có nguồn gốc tự nhiên. Đây là một điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp phát triển lâu dài. Thứ hai, công nghệ Lốp Radial là một thách thức lớn đối với nhiều doanh nghiệp sản xuất săm lốp các loại( đặc biệt là lốp ôtô) và theo dự kiến, đến năm 2010 DRC sẽ hoàn thành việc lắp đặt hệ thống sản xuất này, đáp ứng hơn nữa nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Thứ ba, sự phát triển mạnh mẽ của Internet đã đưa các doanh nghiệp “lại gần nhau hơn”. Mọi người có thể cập nhật thông tin bất cứ lúc nào, bất cứ nơi đâu và có thẻ chia sẻ thông tin một cách nhanh chóng. Bên cạnh đó, đã xuất hiện nhiều phần mềm quản lý hiệu quả, giúp doanh nghiệp có thể tiết kiệm được chi phí. c/ Môi trường nhân khẩu học Với dân số hơn 84 triệu người mà đa số phương tiện đi lại của họ là xe đạp, xe máy, ôtô..đây là một thuận lợi để các công ty trong ngành cao su có thể phát huy hết tiềm năng sản xuất của mình đáp ứng nhu cầu đa dạng của họ. Hơn thế, thu nhập bình quân trên đầu người tăng theo thời gian, nhận thức về tầm quan trọng của sức khoẻ hiện tại và trong tương laiđiều này là một thách thức để DRC tồn tại và phát triển. Bên cạnh đó, đây là thời gian kinh tế Việt Nam phát triển nhiều cơ sở hạ tầng phục vụ cho công cuộc đổi mới. Vì thế sẽ có nhiều xe tải các loại tham gia vào quá trình vận chuyển vật liệu xây dựng trong thời gian này. Điều đó cũng có nghĩa là cơ hội đang đến với DRC khi sản phẩm chủ lực của công ty là săm lốp ôtô. d/ Môi trường chính trị -pháp luật Trong giai đoạn mở cửa và hội nhập như ngày nay, chính phủ đã có nhiều chính sách thông thoáng hơn, tạo điều kiện cho tất cả các doanh nghiệp cùng phát triển trong đó có DRC. Trong 2 năm qua(2007-2008), Việt Nam được đánh giá là một trong những quốc gia thu hút được nhiều đầu tư của nước ngoài nhất, là đất nước “hoà bình”nhất Không những thế, để tạo đòn bẩy kinh tế cũng như giúp các doanh nghiệp Việt Nam khắc phục ảnh hưởng của sự suy thoái kinh tế toàn cầu, chính phủ đã đưa ra chính sách với lãi vay thấp nhất trong thời gian qua (4%/năm) để công ty có thể đầu tư nhiều hơn vào sản xuất và cắt giảm một phần đáng kể chi phí vay. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 e/ Môi trường văn hoá xã hội Môi trường văn hoá xã hội của Việt Nam tương đối ổn định. Với phương tiện truyền thống là xe đạp, hiện nay hầu hết các gia đình Việt Nam đã chuyển sang xe máy và một số di chuyển bằng phương tiện công cộng (xe buýt, taxi...). Bên cạnh đó, với mục tiêu hoà nhập chứ không hoà tan, các doanh nghiệp Việt Nam đều có khuynh hướng áp dụng những công nghệ mới, kỹ thuật mới vào qui trình sản xuất và dịch vụ để phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn. Đặc biệt trong giai đoạn phát triển ngày này, đạo đức kinh doanh luôn được coi trọng. Vì nó liên quan đến sức khoẻ của người tiêu dùng và sự phát triển lâu dài của toàn xã hội điều này cũng có nghĩa là công ty phải quan tâm đến môi trường, bảo vệ môi trường và sản xuất ra các sản phẩm “sạch”- không có hại cho sức khoẻ người tiêu dùng trong hiện tại và tương lai. 2. Môi trường vi mô Môi trường vi mô tác động đến doanh nghiệp bao nhiều nhiều yếu tố: a/ Khách hàng Khách hàng là người sử dụng, đánh giá sản phẩm và dịch vụ. Khách hàng là mục tiêu và mục đích hướng tới của bất kỳ doanh nghiệp nào. Mục đích của việc nghiên cứu thị trường là tìm kiếm nhu cầu khách hàng, tìm ra nguyên nhân nào mà khách hàng không hài lòng về công tyTóm lại, để tồn tại và phát triển, công ty phải lấy khách hàng làm trung tâm. Khách hàng của DRC đa số là khách hàng tổ chức và một số ít là khách hàng tiêu dùng. Khách hàng tổ chức của công ty là các đại lý, các nhà phân phối và các nhà sản xuất, lắp ráp ôtô, xe máytrong nước và nước ngoài. Do nhu cầu vận chuyển ngày càng lớn, khả năng sửa chữa và thay mới săm lốp sẽ nhiều hơn. Điều này kích thích các doanh nghiệp sản xuất nhiều các sản phẩm hơn. Hơn nữa, do nhu cầu của thị trường tiêu dùng cuối cùng rất đa dạng, mà mục tiêu hướng tới của các nhà phân phối, đại lý hay các công ty lắp ráp là đáp ứng thị trường này, nên bắt buộc DRC phải luôn cải tiến kỹ thuật, sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 Ngoài ra, một đặc điểm của khách hàng DRC nữa là mức độ phân bố không đồng đều, phân tán trên khắp cả nướcnên cũng gây khó khăn cho việc vận chuyển và đáp ứng nhu cầu khi nhu cầu khách hàng tăng cao đột biến. b/ Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của DRC trên thị trường nội địa là Công ty cao su Sao Vàng SRC, công ty cao su Miền Nam(Casumina) và các công ty tư nhân, liên doanh hay có 100%vốn nước ngoài khác Tại mỗi một công ty đều có những ưu thế khác nhau. Nếu như Công ty Cao su Sao Vàng là doanh nghiệp có bề dày trong hoạt động sản xuất săm lốp xe đạp, có uy tín lớn trong ngành, sản phẩm của Công ty Sao Vàng đa dạng , có chất lượng cao, hình thức đẹp. Cao su Sao Vàng hiện nay đang khống chế thị trường miền Bắc, Bắc Trung Bộ và đã có vị thế vững chắc trên thị trường. Với tài chính mạnh, Công ty Cao su Sao Vàng đã đẩy mạnh việc nâng cao chất lượng, phân phối, quảng cáo sản phẩm. Tuy nhiên, tại thị trường miền Trung - Tây Nguyên Cao su Sao Vàng vẫn chưa tạo được chỗ đứng. Caosumina là doanh nghiệp hoạt động trên vùng thị trường miền Nam. Công ty có uy tín lớn đối với sản phẩm săm lốp xe đạp, xe máy. Hiện nay, Công ty Cao su Miền Nam đang đẩy mạng công tác quảng cáo tiếp thị sản phẩm trên cả nước nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Các cơ sở sản xuất tư nhân: có mặt hầu hết ở các tỉnh thành trong cả nước, họ chủ yếu cung cấp các sản phẩm là săm lốp xe đạp với giá rẻ. Khả năng tài chính không cho phép họ đầu tư lớn, quảng cáo, khuyến mãi,...Sản phẩm của họ chủ yếu tiêu thụ ở thị trường nông thôn. Các sản phẩm nhập ngoại: chủ yếu từ các nước Trung Quốc, Thái Lan, Nhật Bản,...Điểm mạnh của sản phẩm nhập ngoại là chất lượng cao, mẫu mã đẹp và phong phú, tuy nhiên giá còn cao. Các chính sách hạn chế nhập khẩu của Nhà nước làm tăng giá hàng nhập ngoại, làm giảm tính cạnh tranh của nó với sản phẩm trong nước. c/ Nhà cung cấp Cao su, vải mành, thép tanh, hoá chất là các nguyên liệu chính sản xuất ra các sản phẩm DRC trong đó cao su chiếm tỷ trọng lớn. Ngoài ra còn có các thiết bị Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 phụ mua ngoài như van xe các loại...Các loại nguyên liệu được cung cấp từ nhiều nguồn khác nhau có cả trong nước lẫn nhập từ nước ngoài. - Cao su: được cung cấp chủ yếu từ các nông trường cao su trong cả nước như Đồng Nai, Tây Ninh, Đaklak, Quảng Bình...Nguồn cung cấp này ổn định về số lượng, chất lượng, giá cả. Đây cũng là yếu tố thuận lợi của Công ty trong việc đảm bảo nguồn Cao su cung cấp cho sản xuất. Tuy nhiên so với Caosumina, chi phí vận chuyển nguồn nguyên liệu của DRC cao hơn. Do đó có ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm. Một điểm bất lợi là nguồn cung cấp cao su trong nước chủ yếu là cao su thiên nhiên chưa qua chế biến, Công ty còn phải nhập cao su nguyên liệu tổng hợp từ nước ngoài, giá thành cao ảnh hưởng đến giá thành. - Hoá chất: đây là thành phần rất quan trọng làm tăng cường đặc tính lý hoá của sản phẩm. Phần lớn các hoá chất sử dụng trong quá trình sản xuất đều phải nhập từ nước ngoài, tuy nhiên đây cũng là khó khăn chung cho toàn ngành chứ không riêng Công ty Cao su Đà Nẵng. - Vải mành: nhập từ các nước trong khu vực, chủ yếu là Trung Quốc. Đối với loại nguyên liệu này trong tương lai Công ty có thể xem xét các sản phẩm của các Công ty dệt trong nước để đáp ứng nhu cầu của mình, giảm bớt chi phí sản xuất. - Thép tanh: mua từ nhiều nguồn cả trong nước và nhập từ nước ngoài. Tóm lại, do nguyên vật liệu hầu hết được cung cấp qua các trung gian là công ty nhập khẩu nên muốn có nguồn nguyên vật liệu ổn định cả về chất lượng và giá thì DRC phải đặt mối quan hệ với nhà cung cấp. Mối quan hệ này rất quan trọng trong công cuộc mở rộng sản xuất trong và trên thị trường thế giới. Một mặt để giảm bớt sự cạnh tranh về giá, mặt khác giữ nguồn cung ổn định và tìm kiếm những nguyên vật liệu có chất lượng cao hơn. d/ Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của doanh nghiệp là các cơ sở sản xuất nhỏ lẻ..chuyên mua bán các loại săm lốp hoặc bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tham gia vào ngành cao su. Trong thời gian tới, sự cạnh tranh sẽ diễn ra khốc liệt hơn, các công ty nước ngoài bắt đầu xâm nhập thị trường Việt Nam Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp trong nước đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân thì sẽ không gây nhiều khó khăn cho DRC vì DRC đã có một vị trí tương đối vững chắc trong lòng Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 nhà tiêu dùng cũng như xây dựng được một số mối quan hệ chiến lược với một số nhà phân phối, lắp ráp ôtô trong nước e/ Giới hữu quan Quan hệ giữa DRC với các giới hữu quan tương đối tốt. Một mặt, do DRC là một trong doanh nghiệp dẫn đầu ở thị trường Miền Trung-Tây Nguyên đặc biệt sản phẩm lốp ôtô là một trong năm sản phẩm chiến lược của thành phố Đà Nẵng trong công cuộc đổi mới và phát triển. Hơn nữa, trong những năm trở lại đây, DRC đã quan tâm nhiều hơn đến môi trường, đã có nhiều đóng góp cho công tác xã hội như xây nhà tình nghĩa, tài trợ cho bóng đá(trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng), ủng hộ nạn nhân chất độc màu da cam, các chương trình ủng hộ người nghèo, bão lụt Bên cạnh đó, việc làm ăn có hiệu quả, giải quyết được nhiều công ăn việc làm cho người lao động đặc biệt là khu vực Quảng Nam-Đà Nẵng đã để lại ấn tượng tốt cho chính quyền cũng như khu dân cư xung quanh khu vực sản xuất. 3. Đánh giá các cơ hội – Đe dọa và Điểm mạnh – Điểm yếu. a/ Điểm mạnh Là một doanh nghiệp có kinh nghiệm trong nhiều năm sản xuất, đội ngũ nhân viên dồi dào, được đào tạo bài bản với máy móc thiết bị hiện đại cùng với sự khuyến khích giúp đỡ của chính quyền địa phương và sự quản lý sáng suốt của hội đồng quản trị DRC, hứa hẹn rằng trong thời gian tới DRC vẫn là một trong những doanh nghiệp lớn mạnh nhất khu vực Miền Trung-Tây Nguyên và đóng góp nhiều vào tỉ trọng xuất khẩu của Việt Nam trong ngành Cao su. b/ Điểm yếu Tuy được nhiều sự giúp đỡ của chính quyền các cấp, nhưng do trình độ lao động kỹ thuật còn có hạn, chưa nắm bắt kịp những công nghệ mới nên chưa khai thác hết tiềm năng sản xuất của doanh nghiệp. Mặt khác, có một số bộ phận vẫn chưa phát huy hết khả năng hoạt động và có lúc thiếu tinh thần trách nhiệm,Đặc biệt do công tác dự đoán chưa tốt nên khi tình hình nguyên vật liệu dao động mạnh, công ty không có phương án đề phòng có khi dự trữ quá nhiều nguyên vật liệu với giá cao thì thời gian sau giá nguyên vật liệu giảm xuốnglàm thiệt hại rất lớn đến tình hình kinh doanh chung của cả công ty. c/ Cơ hội Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 Cơ hội đang đến với DRC khi Việt Nam đã trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới(WTO). Đặc biệt là với sự giúp đỡ của chính phủ trong việc giảm lãi vay xuống 4%/năm đã tạo điều kiện cho công ty đầu tư nhiều hơn vào sản xuất cũng như vượt qua thời kỳ khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Ngoài ra, khi Internet trở nên phổ biến, việc tiếp cận thông tin khách hàng ngày càng dễ hơn, DRC có thể phân phối, bán sản phẩm đến tất cả các nơi trên thế giới mà không sợ khoảng cách về địa lý cũng như áp dụng những công nghệ hiện đại nhất vào trong sản xuất và quản lý của mình. Cơ hội thứ ba là khi thu nhập người dân ngày càng nâng cao, đã có xu hướng chuyển từ phương tiện xe đạp sang xe máy, xe ôtô..với mẫu mã đa dạng, đạt nhiều tiêu chuẩn như ISO 9001:2000, tiêu chuẩn công nghiệp Nhật Bản (JIS)...DRC có khả năng chiếm lĩnh được thị trường này nếu công ty sản xuất những sản phẩm “có chất lượng” d/ Đe dọa Đe doạ chủ yếu của công ty là nguồn cung không ổn định cả về số lượng lẫn chất lượng do phải phụ thuộc quá nhiều vào nhà cung cấp. Thứ hai là khi Việt Nam gia nhập WTO, sẽ có nhiều doanh nghiệp sản xuất săm lốp nước ngoài có thể thâm nhập vào thị trường này và tạo ra một sự cạnh tranh gay gắt hơn- đặc biệt là các doanh nghiệp có nguồn tài chính vững mạnh. Mặc khác, do tại khu vực Miền Trung ngày càng xuất hiện nhiều bão lũ, siêu bão đe doạ đến hoạt động sản xuất và vận chuyển của công ty. V. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI LỐP Ô TÔ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG. 1. Chính sách phân phối. Công ty hiện thực hiện chính sách phân phối rộng rãi để đưa hang hóa tới tay người tiêu dùng. Chính sách phân phối này có ưu điểm là tăng cường khả năng bao phủ thị trường, tăng tính sẵn sang cho sản phẩm để mỗi khi người tiêu dùng mua hàng thì tiện lợi trong việc tìm kiếm cũng như vận chuyển. Do đó, giúp công ty tăng sản lượng bán, tăng thị phần. Tuy nhiên chính sách nây cũng có nhược điểm là không kiểm soát chặt chẽ được sản phẩm của công ty được bán như thế nào? Từ đó công ty khó có thể có Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 những thông tin xác thực về thị trường hay về nhu cầu, mong đợi của khách hàng. Một nhược điểm nữa là phân phối rộng rãi công ty không thể buộc các trung gian thực hiện thao ý mình, mục tiêu của họ là lợi nhuận nên làm giảm uy tín của công ty. Do đó cho thấy chính sách phân phối rộng rãi, nếu không có những rang buộc cụ thể thì các thành viên trong hệ thống kênh phân phối dễ phát sinh mâu thuẫn. Do vậy chính sách phân phối rộng rái chưa phát huy được hết những ưu điểm vốn có của nó. 2. Phân tích thực trạng mạng lưới kênh phân phối lốp ô tô tại Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng. Hiện tại công ty đang sử dụng chung hệ thống kênh phân phối trên tất cả các thi trường, mà mỗi khu vực thị trường có nhiều điểm khác nhau như vị trí địa lý, tốc đọ tăng trưởng của nhu cầu, hành vi mua của khách hàng nhưng có thể tổng quát lên bởi sơ đồ sau: Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối Sản phẩm lốp ô tô là mặt hàng chiến lược của công ty và đang được tiêu thụ rất mạnh đặc biệt là lốp tải nặng. Khách hàng của công ty rất phong phú và đa dạng, trong đó khách hàng cũng có thể mua trực tiếp tại công ty hoặc mua qua bán buôn, Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Chi nhánh miền bắc Người Tiêu Dùng Nhà bán lẻ Nhà bán sỉ Chi nhánh miền nam Cửa hàng trung tâm D R C Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 bán lẻ. Sản phẩm của công ty có uy tín trên thị trường, ổn định về chất lượng. Hiện nay mặt hàng này được tiêu thụ rộng rãi trên thị trường khắp cả nước. Đối với thị trường miền Nam và miền Bắc vì vị trí địa lý xa nên công ty có hai chi nhánh để phân phối sản phẩm cho các đại lý. Công ty chủ yếu sử dụng ba loại kênh phân phối là kênh trực tiếp, kênh một cấp và kênh hai cấp để phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng. Doanh thu của Công ty chủ yếu là kênh trực tiếp và kênh cấp hai. Ta có thể thấy rõ điều này qua bảng dưới đây: Bảng 8 : Các loại kênh phân phối ĐVT : Đồng Loại kênh Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Doanh số % Doanh số % Doanh số % Kênh cấp 0 132.218.667 14.2 23.942.750.062 20.2 27.007.370.016 20.5 Kênh cấp 1 325.812.442 35 34.450.014.830 29.1 42.120.007.370 28.9 Kênh cấp 2 547.364.039 50.8 59.980.478.887 50.7 66.680.375.230 50.6 Tổng 930.892.069.377 100 1.182.137.531.918 100 1.317.074.770.930 100 Kênh trực tiếp: Doanh thu hàng năm chiếm khoảng 15 – 20% tổng doanh thu của công ty. Khách hàng chủ yếu của kênh phân phối trực tiếp là các công ty sản xuất mua sản phẩm để phục vụ quá trình sản xuất của họ. Khách hàng thường mua và thanh toán ngay bằng tiền mặt hoặc qua chuyển khoản ngân hàng, đảm bảo nguồn vốn luân chuyển cho công ty. Đây là hình thức bán hàng quan trọng vì chi phí cho hoạt động của kênh trực tiếp thấp hơn nhiều so với các kênh khác, giá bán của công ty áp dụng cho loại khách hàng này tương đối cao hơn giá bán cho các trung gian nên lợi nhuận thu từ kênh này tương đối cao. Tuy nhiên, đối với các thị trường ở xa như các tỉnh thuộc Bắc Trụng Bộ và các tỉnh Tây Nguyên thì việc tìm hiểu khách hàng là rất khó khăn gây trở ngại khi công ty muốn mở rộng quan hệ buôn bán, mở rộng chính sách tín dụng. Hơn nữa việc thương lượng trực tiếp với khách hàng và vận chuyển hàng hóa cũng gặp nhiều khó khăn. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 Kênh phân phối cấp 1: Công ty thông qua các đại lý bán lẻ phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Doanh thu hàng năm từ kênh cấp 1 chỉ chiếm khảng 20 – 29% tổng doanh thu của công ty và đang có xu hướng giảm dần. Kênh phân phối cấp 2: Đây là hình thức phân phối chủ yếu của công ty chiếm khoảng 50 -65% doanh thu của công ty. Tuy nhiên công việc phụ thuộc khá nhiều vào các trung gian do phân phối hàng hóa đến tay người tiêu dùng sau cùng là một bất lợi lớn cho công ty khi mà các trung gian có thể đòi hỏi nhiều ưu đải vượt quá khả năng của công ty. Việc sử dụng cấu trúc đa kênh có thể tăng phạm vi bao quát thi trường, gia tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn của khách hàng, tuy nhiên nó cũng gây ra những khó khăn nhất định trong việc quản trị kênh nhất là trong khi công ty đang thiếu nguồn nhân lực cho công tác này. Ngoài ra, hệ thống trung gian phân phối của Công ty có một số khó khăn nhất định: - Nhà bán sỉ không chỉ bán riêng sản phẩm của công ty mà còn bán sản phẩm của công ty khác cho nên các nhà bán sỉ đòi hỏi nhiều quyền lợi gây áp lực cho công ty, do đó việc phân phối sản phẩm đôi khi bị chững lại. - Công ty chủ yếu quan hệ với các nhà bán sỉ nên không có những rang buộc trực tiếp với các nhà bán lẻ mà do đó không kiểm soát được giá cả, cách trưng bày hàng - Các đại lý bán lẻ đòi hỏi được hưởng các chính sách ưu đãi như đại lý bán sỉ, gây nhiều khó khăn cho công ty. 3/ Các xung đột trong kênh phân phối a/ Mâu thuẫn theo chiều ngang: Hiện nay giữa các thành viên cùng cấp thường xuất hiện các mâu thuẫn: Mâu thuẫn do cạnh tranh: khi trên cùng địa bàn có nhiều nhà bán buôn, đại lý bán sĩ sẽ xuất hiện sự cạnh tranh dành, lôi kéo khách hàng bán lẽ bằng các phương thức như tăng chiết khấu bán lẽ, giao hàng tận nơi, tuyên truyền làm giảm uy tín của thành viên khác. Các nhà bán lẻ cạnh tranh nhau bằng các phương thức như bán phá giá, bán chịu, Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 Mâu thuẫn về quyền lợi: Phát sinh khi đối với từng thành viên Công ty có sự thỏa thuận khác nhau về chế độ ưu đãi như chiết khấu, giá giao đại lý, thời gian thanh toán, vận chuyển, trên cơ sở quen biết, doanh số, muc tiêu, uy tín của công ty. b/ Mâu thuẫn theo chiều dọc: Tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cáp khác nhau trong kênh phân phối, xẩy ra giữa công ty với các trung gian, giữa các nhà bán sĩ với nhà bán lẽ. Mâu thuẫn khi các thành viên không thực hiện đúng cam kết: Nhà bán buôn, các đại lý bán sĩ không thực hiện đúng tỉ lệ chiết khấu với các trung gian bán lẻ của họ, người bán lẽ không thực hiện đúng cam kết về thanh toán, bán hàng từ nhiều nguồn. Mâu thuẫn do xung khắc về quyền lợi: Các yêu cầu về phương thức vận chuyển, thanh toán, số lượng hàng cần cung cấp, không điều hòa được. ác nhà bán buôn có uy tín luôn được hỗ trợ một phần về công nợ, chi phí vận chuyển nhưng thấp hơn nhiều so với các đại lý bán sĩ, thậm chí không có sự hỗ trợ nào. Các đại lý bán lẻ do sản lượng tiêu thụ thấp nên hầu như các đại lý bán lẽ không nhận được sự hỗ trợ của công ty. Công tu giải quyết những xung đột trong kênh phân phối bằng cách đưa ra những điều khoản cam kết về thị trường, giá bán, nguồn hàng để tanh những xung đôt từ trung guan phân phối của Công ty. Tuy nhiên, Công ty lại chưa kiểm soát tốt viêc thực hiện các cam kết này, hơn nữa Công ty chỉ có thể kiểm soát các đại lý bán sĩ, các điều khoản này không áp dụng bắt buộc với các nhà bán buôn, bén lẽ nên không kiểm soát được việc thực hiên các cam kết nen mâu thuẫn vẫn tồn tại. 4. Đánh giá những thành công và tồn tại a. Những thành công đã đạt được Trong thời gian vừa qua công ty đã chú trọng đến việc hoàn thiện kênh phân phối của mình, sản lượng sản xuất được tiêu thụ qua nhiều trung gian phân phối. Ngoài việc duy trì ổn định kênh phân phối đã có, công ty đã chọn cho mình một số nhà phân phối mới rất có tiềm năng tạo nên hệ thống kênh phân phối của sản phẩm DRC vững mạnh. Với 75 đại lý được phân phối hợp lý và rộng khắp cả trong và Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 ngoài nước. Đây được xem là lợi thế rất riêng của DRC so với các đối thủ cạnh tranh khác. Đại lý DRC trong nhiều năm qua luôn trung thuỷ, gắn bó hết mình với công ty. Trong kết quả 1180 tỷ đồng doanh thu đạt được của năm 2007 đã chiếm trên 750/O (tương đương 900 tỷ đồng) là doanh thu từ các đại lý. Qua đó chứng minh sự đóng góp vô cùng to lớn, đồng thời tiếp tục khẳng định vai trò quan trọng và quyết định của hệ thống đại lý với công tác bán hàng và sự nghiệp phát triển của DRC. Sự có mặt của các đại lý trên khắp vùng miền trong cả nước đã giúp công ty phục vụ, đáp ứng ngày càng cao nhu cầu người tiêu dùng, đặc biệt là tăng tính sẵn sàng cho sản phẩm. Với số lượng đại lý lớn và phân bổ rộng khắp đã đưa lại cho công ty một thuận lợi rất lớn đó là khả năng tiếp cận khách hàng cao, qua các trung gian phân phối mới cho phép công ty tiết kiệm chi phí kéo theo làm giảm giá thành sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng một cách tốt nhất b. Những tồn tại Bên cạnh những thành tích đạt được kênh phân phối hiện tại của công ty cũng còn một số hạn chế sau: - Số lượng đại lý rộng khắp song hoạt động chưa hiệu quả, chưa thật sự sử dụng hết tiềm năng của hệ thống kênh phân phối. - Số lượng cán bộ thị trường so với đại lý là quá ít, do đó việc kiểm soát các đại lý là chưa hiệu quả. - Vẫn còn tình trạng các đại lý lấn chiếm thị trường lẩn nhau làm cho việc tiêu thụ sản phẩm của một vài đại lý còn hạn chế, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty. - Có những vùng thị trường nhu cầu tiêu thụ rất lớn song số lượng đại lý qua ít chưa đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ. Cụ thể như tại khu vực Tây Nguyên lượng tiêu thụ (35.812 chiếc/năm) rất lớn xong số đại lý lại chỉ dừng lại ở con số 3, còn khu vực như T.Hoá- Ninh Bình lượng tiêu thụ chỉ đạt 21.389 chiếc/năm số đại lý lại tới 7. - Hiện tại các đại lý của công ty đa phần tập trung ở những nơi trung tâm còn tại những nơi như vùng núi, các huyện thị chưa được quan tâm chú trọng và dường Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 như số lượng đại lý ở các khu vục này là rất hiếm. Điển hình như khu vực tại Q.Nam chưa có đại lý nào tại khu vực miền núi như : Đại Lộc, Trà Mi,.. hay ở các khu vực khác cũng xẩy ra tình trạng tương tự. - Cơ chế quản lý lỏng lẻo đã tạo nhiều kẻ hở cho các trung gian trục lợi ảnh hưởng đến doanh thu của công ty. Tình trạng tự tăng giá vẫn xẩy ra ở các khu vực ít trung gian phân phối. Điển hình như tại khu vực Phú Yên năm 2004 đã xảy ra tình trạng này làm ảnh hưởng lớn đến uy tín của công ty. - Do sự phối hợp hoạt động chưa chặt chẻ giữa công ty và các đại lý nên không thường xuyên cập nhật thông tin phản hồi từ khách hàng. - Một số các cửa hàng, điểm bán tồn tại từ rất lâu bây giờ hoạt động không hiệu quả, những tiện nghi kinh doanh phải trang bị lại như tại Cửa hàng Hà Đức Vinh, DNTN Hà Lốp trên địa bàn T.P Đà Nẵng. Vì vậy cần thiết phải củng cố và tổ chức lại cho phù hợp. - Khả năng thu hút và sẵn sàng hợp tác của các trung gian có năng lực vẫn còn kém. c. Nguyên nhân - Có thể nói nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng hoạt động không thực sự hiệu quả của kênh phân phối đó là cơ chế quản lý lỏng lẻo chưa có các biện pháp mạnh cũng như những ràng buộc nhất định từ phía công ty. - Lực lượng cán bộ làm công tác phân phối chưa thực sự có năng lực trong công tác điều hành. - Chưa xây dựng được một kênh phân phối hoạt động thực sự có hiệu quả cũng như thiếu một đội ngũ cán bộ thị trường có năng lực, trách nhiệm với công việc - Một số các đại lý bán sản phẩm của nhiều nhà sản xuất và chưa chú trọng đến sản phẩm của công ty. - Biện pháp cổ động chưa tốt, hình thức bán hàng không linh hoạt, chưa đa dạng cũng như chất lượng sản phẩm chưa thoả mãn nhu cầu một cách tốt nhất, làm cho công tác tiêu thụ gặp nhiều khó khăn. Những hạn chế này sẽ được khắc phục bằng cách hoàn thiện kênh phân phối lốp Ô tô ở phần III. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 PHẦN III CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI LỐP Ô TÔ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG. I/ Các cơ sở đề xuất giải pháp. 1/ Mục tiêu . Công ty Cổ Phần Cao Su Đà Nẵng là công ty đã trải qua hơn 30 năm hoạt động kinh doanh trong nghành cao su, đã dần thích ứng với cơ chế mới, từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường với sự cạnh tranh gay gắt, gây khó khăn cho công tác quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh, song công ty đã khắc phục và hoàn thiện dần. Đến nay công ty đã đi vào ổn định. Dựa trên cơ sở tình hình kinh doanh hiện nay, công ty đã xác định một số mục tiêu cơ bản mang tính chiến lược trong những năm tới.  Giữ vững và tăng cường chiến lĩnh thị trường.  Tăng doanh số bán hàng năm 15-17%, đảm bảo lợi nhuận tăng từ 10- 12% duy trì, ổn định công việc, nâng cao mức sống cho người lao động.  Đổi mới về tổ chức và phương thức kinh doanh cho phù hợp với thị trường.  Đầu tư nâng cấp mở rộng mạng lưới bán ra (Các đại lý, cửa hàng, điểm bán, ...)  Tăng cường đầu tư, đổi mới công nghệ, thiết bị để ngày càng đáp ứng nhu cầu khách hàng cũng như tăng cường cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài nước, đặc biệt là đối thủ ngoại nhập.  Chú trọng đầu tư cho hoạt động quảng cáo, công tác hổ trợ bán hàng để nâng cao doanh số cũng như sự hiểu biết của người tiêu dùng với thương hiệu DRC. Với mục tiêu trên công ty đã lập kế hoạch cho các chỉ tiêu về sản lượng sản xuất và tiêu thụ, nhiệm vụ hàng đầu của công ty trong những năm tới là phải phấn đấu giảm tiêu hao nguyên vật liệu, giảm chi phí, chống lãng phí để giảm giá thành đến mức có thể, từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm. Đây chính là điều mà toàn thể cán bộ công nhân viên công ty nỗ lực thực hiện. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 2/ Phương hướng hoạt động.  Củng cố vững chắc trên thị trường truyền thống, đa dạng hoá sản phẩm và mở rộng hệ thống phân phối, ngăn chặn đến mức thấp nhất khả năng thâm nhập của đối thủ cạnh tranh.  Khai thác cơ hội kinh doanh trên thị trường các tỉnh phía Nam, nghiên cứu khả năng thâm nhập thị trường Miền Bắc.  Đầu tư nâng cấp đổi mới công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị trường.  Không ngừng hoàn thiện bộ máy quản lý, đào tạo đội ngũ nhân viên, nâng cao trình độ nghiệp vụ để tổ chức hoạt động kinh doanh ngày càng tốt hơn.  Riêng mặt hàng lốp Ô tô, đây là mặt hàng chiếm tỷ trọng lớn trong kinh doanh nghành hàng cao su của công ty. Hiện tại thị trường Miền Trung - Tây Nguyên cũng như thị trường cả nước chịu sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ, đo đó trong vài năm gần đây tỷ trọng doanh số giảm dần. Vì vậy, định hướng của công ty là cũng cố mạng lưới bán hàng, tăng doanh số bán, tăng khả năng bao phủ thị trường, đẩy mạnh dịch vụ kèm theo, nâng cao hiệu quả kinh doanh trên thị trường ba miền đặc biệt là khu vực thị trường Miền Trung -Tây Nguyên. 3/ Định vị sản phẩm Mỗi công ty điều có những điểm mạnh, điểm yếu nhất định. Song điểm mạnh rõ nhất của lốp Ô tô của DRC so với đối thủ cạnh tranh là thị phần, cơ chế bảo hành hợp lý, dịch vụ sau bán tốt và luôn bảo đảm. Lốp Ô tô của công ty, đặc biệt là lốp Ô tô tải nặng đang dẫn đạo thị trường, không những Ở thị trường Miền Trung -Tây Nguyên mà còn Ở miền Nam, miền Bắc. Điều này là do Công ty Cổ Phần Cao Su Đà Nàng là đơn vị duy nhất đang sở hữu dây chuyền: sản xuất lốp Ô tô với công nghệ hiện đại của Nhật. Tạo nên lợi thế rất lớn cho công ty, xuất hiện những điểm trống thị trường để phục vụ. Sau đây là bảng định vị sản phẩm của công ty so với đối thủ cạnh tranh. Bảng định vị sản phẩm săm lốp Ô tô của công ty DRC so với các đối thủ cạnh tranh chính. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 Điểm mạnh Điểu yếu Công Ty Cao Su Sao Vàng (SRC) - Chất lượng sản phẩm cao - Hình thức sản phẩm đa dạng - Sự quen thuộc của khách hàng - Giá tương đối cao - Dịch vụ sau bán .ít Công Ty Cao Su Đà Nẵng (DRC) - Giá cả phù hợp - Sự sẵn sàng khi giao hàng - Sự phù hợp của thị trường - Chất lượng không ổn định - Chủng loại ít Công Ty Cao Su Miền Nam (CasuMina) - Sản phẩm đa dạng - Sự linh hoạt trong giá bán - Sự phù hợp của thị trường - Hạn chế trong kênh phân phối - Dịch vụ sau bán còn ít Qua hoạt động định vụ sẽ giúp công ty có một cái nhìn khái quát hơn, toàn diện hơn để xacvs định mức phục vụ nhu cầu hiện tại, tương lai và có những giải pháp phù hợp nhằm khai thác tối đa tiềm năng thị trường. 4/ Các chính sách Marketing hỗ trợ cho việc tiêu thụ sản phẩm tại Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng. a/ Chính sách sản phẩm. Công ty đặt chất lượng sản phẩm lên hang đầu : - Nghiên cứu và sản xuất các sản phẩm theo hướng phù hợp với thị hiếu và điều kiện sử dụng của từng đối tượng khách hang, từng vùng thị trường với giá cạnh tranh mẫu mã đẹp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh sản phẩm DRC. - Cải tạo và nhập mới toàn bộ khuôn mẫu nhằm tăng vẻ đẹp ngoại quan của sản phẩm. b/ Chính sách giá. Công ty sử dụng mặt bằng giá chung đối với tất cả các đại lý. Công ty xây dựng chính sách giá theo phương pháp cố định dựa trên chi phí sản xuất và mục tiêu lợi nhuận. Mặt khác, dựa vào sự dao động giá cả trên thị trường của sản phẩm cùng loại trên thị trường để điều chỉnh mức giá bán cho phù hợp. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 Nhìn chung, giá bán của công ty cao so với các đối thủ cạnh tranh trong nước nhưng lại thấp hơn so với các sản phẩm nhập ngoại. Đối với các đại lý ở xa khu vực công ty sẻ bù vào chi phí vận chuyển theo từng vùng địa lý. Tùy theo từng thời điểm, chính sách giá cả được xây dựng, điều chỉnh một cách linh hoạt và hợp lý trên cơ sở gắn liền quyền lợi của công ty với lợi ích của người bán hang và người sử dụng, giúp công tác tiêu thụ luôn được ổn định và nhờ đó vị thế cạnh tranh của DRC không ngừng được nâng cao. c/ Chính sách quảng cáo và khuyến mãi, công tác PR. Công tác khuyến mãi: - Ngoài việc duy trì các chế độ bù giá chi phí vận chuyển, thưởng theo doanh thu, thưởng cho các đại lý bán trả tiền ngay. Trong năm qua công ty còn xây dựng mô hình câu lạc bộ theo doanh thu gắn liền với quyền lợi của các đại lý như được đi tham quan trong nước và ngoài nước. - Đối với các đại lý, có hình thức chủ yếu là thưởng theo doanh thu tức là công ty lập mức doanh thu để xét thưởng nhằm khuyến khích các đại lý tiêu thu sản phẩm. Đồng thời còn áp dụng chính sách khuyến mãi bằng hiện vật mang nội dung quảng cáo nhãn hiệu như : áo, túi xách, lịch cho tất cả đại lý bán sản phẩm của công ty và tổ chức thăm hỏi, tặng quà đến tận bạn hang cấp II. - Đối với người tiêu dung trực tiếp, hoạt động khuyến mãi của công ty thường được kết hợp với các đợt quảng cáo hay tham dự hội chợ triển lãm. d/ Công tác quảng cáo, xúc tiến thương mại Công ty luôn coi trọng và xác định nhu cầu này là rất cần thiết, do đó các chi phí bán hàng như chi phí quảng cáo, hỗ trợ bán hàng cũng đã được Công ty quan tâm đầu tư nhiều hơn và đa dạng hơn những năm trước. Cụ thể là: cung cấp bảng hiệu cho các đại lý và hệ thống phân phối lại của nhà phân phối trên toàn quốc, duy trì các bảng quảng cáo lớn trên trục đường Quốc lộ 1A từ Thanh Hóa đến Tiền Giang, tiếp tục trang bị bạt quảng cáo cho các đoàn xe vận chuyển sản phẩm của Công ty và của các nhà phân phối với trên 120 xe. Tham gia các Hội chợ lớn trong và ngoài nước như: Hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, Triển lãm quốc tế hành lang kinh tế Đông Tây, Triển lãm quốc tế chuyên ngành ô tô, Hội chợ Typexpo Châu Á 2007 tại Singapore. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 Tổ chức nhiều đoàn công tác khảo sát thị trường tại các nước: Malaysia, Inđônêxia, Myanma, Singapore, Campuchia, Ấn Độ nhằm đẩy mạnh công tác xuất khẩu. Công ty đã tổ chức cho hơn 30 Nhà phân phối tham quan kết hợp với khảo sát thị trường tại Bắc Kinh, Thượng Hải, hơn 40 nhà phân phối tham quan thị trường Malaysia, Singapore. Tham gia quảng cáo trên các đài truyền hình trung ương và địa phương nhân các sự kiện lớn. II/ CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG . 1/ Hoàn thiện các chính sách kích thích trung gian phân phối. Một trong những phương thức để tồn tại trong cạnh tranh đó là "Tạo ra lượng khách hàng thân thiết hơn là xây dựng thị phần". Vì thế, cần phải có những chính sách hợp lý nhằm lôi kéo và biến các trung gian phân phối trở thành những khách hàng thân thiết của Công ty. Muốn vậy, trước hết Công ty phải xem các trung gian phân phối là người hợp tác kinh doanh chứ không đơn thuần chỉ là khách hàng, từ đó vị trí của họ được nâng cao và có như vậy họ mới gắn liền trách nhiệm của họ với Công ty, nỗ lực bán hàng hơn, tìm mọi cách nâng cao sản lượng tiêu thụ làm lợi cho Công ty vì làm lợi cho Công ty cũng chính là làm lợi cho bản thân họ. Các chính sách kích thích phải tập trung trước tiên vào yếu tố lợi ích, bởi lẽ vấn đề quan tâm hàng đầu của các thành viên khi tham gia kinh doanh là mức lợi nhuận đạt được từ việc bán sản phẩm, phải làm cho họ tin rằng họ phải bỏ ra ít chi phí nhất để thu về lợi ích cao nhất, phải làm sao giữ được họ, khuyến khích họ tuyên truyền cho sản phẩm của Công ty và lôi kéo các thành viên mới đến với Công ty. Phải hiểu rõ về họ, họ là ai, họ là người như thế nào và mong muốn của họ là gì. Để tạo thuận lợi cho việc hoàn thiện chính sách kích thích các trung gian phân phối có hiệu quả thiết thực, Công ty nên sử dụng bảng câu hỏi thăm dò để hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của các trung gian. 2/ Hoàn thiện chính sách giá. Công ty định giá dựa vào thị trường trên cơ sở cân đối giữa chi phí, lợi nhuận và khối lượng bán ra, đảm bảo được khả nang cạnh tranh trên thị trường, Công ty có thể định giá thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn đảm bảo được có lãi, Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 hiệu quả. Tiếp tục sử dụng chính sách giá linh hoạt, giá sản phẩm của công ty có thể được phân ra nhiều mức và có nhiều tuyến sản phẩm chất lượng khác nhau áp dụng cho các phân đoạn thị trường khác nhau. Chính sách giá hiện tại là tương đối hợp lý, tuy nhiên giá giao đại lý không bao gồm cả chi phí vận chuyển, chi phí vận chuyển do bên mua hay bên bán chịu là do thoả thuận trong hợp đồng mua bán, còn đối với các khách hàng quan trọng Công ty chỉ hỗ trợ một phần chi phí vận chuyển thường là dưới 30%. Điều này có thể gây ra tâm lý khó chịu cho khách hàng khi phải tự tìm phương tiện vận chuyển và chịu phí vận chuyển. Công ty có lợi thế là năm ngay vị trí trung tâm của khu vực miền Trung nên chi phí vận chuyển bằng đường bộ đến các khu vực lân cận là không lớn (khoảng dưới 1 % giá bán trên 1 tấn sản phẩm), và khi vận chuyển khối lượng lớn có thể thương lượng để giảm chi phí vận chuyển với chủ phương tiện. Vì thế, Công ty nên hỗ trợ chi phí vận chuyển cho các đại lý bán sĩ và nêu rõ điều này trong các hợp đồng mua bán, việc làm này tạo cho khách hàng tâm lý hài lòng và tạo cho khách hàng cảm giác có lợi nhiều hơn. Mục tiêu định giá của Công ty là tăng khả năng tiêu thụ, kích thích tăng trưởng tăng doanh thu, tăng thị phần, thâm nhập và mở rộng thị trường. Giá bán cho các đại lý bằng giá gốc tại Công ty trừ chi phí vận chuyển theo từng vùng. Giá bán lẻ bằng giá gốc tại Công ty cộng 3% giá gốc. Mức hoa hồng hiện nay của Công ty là từ 0,5% đến 2%. 3/ Hoàn thiện công tác khen thưởng, động viên Ghi nhận sự cố gắng đối với những thành viên có sản lượng bán gia tăng so với năm trước bằng cách tặng quà và gửi thư cảm ơn, tổ chức hội nghị khách hàng để gặp mặt biểu dương thành tích bán hàng và sự cố gắng của họ. Đối với những nhà phân phối có sản lượng bán cao trên 100 chiếc/ năm và những nhà phân phối đã hợp tác với Công ty trên 5 năm và tiếp tục duy trì sự hợp tác đó, các đại lý được đánh giá là xuất sắc nên mời họ đi thăm quan du lịch trong nước hay nước ngoài như Trung Quốc, Thái Lan; dành cho họ những ưu đãi đặc biệt hỗ trợ bán hàng như hỗ trợ lực lượng bán, cho chậm thời gian thanh toán ưu tiên giao hàng khi cần 4/ Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng: Từ những giải pháp trên, chúng ta thấy định hướng của các giải pháp này chủ yếu là ưu tiên cho việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Cụ thể: Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 Thời gian xử lý đơn hàng được rút ngắn: Với hệ thống thông tin mạng nội bộ, người tiếp nhận đơn hàng ngay khi đang trao đổi với khách hàng trên điện thoại đã có thể truy cập vào máy để nắm thông tin về số dư nợ của khách hàng, về tình hình tồn kho để trả lời ngay cho khách về việc đồng ý hay không đồng ý giao hàng cho khách. Thời gian giao hàng cho khách được rút ngắn: Với hai kho hàng ở các tỉnh phía Bắc và phái Nam, thời gian vận chuyển hàng cho khách được rút ngắn . Công ty ít bị lệ thuộc vào tình trạng có sẵn của phương tiện vận chuyển. Do đó, thời gian từ khi đồng ý giao hàng đến ngày hẹn giao hàng sẽ rút ngắn. Đối với các đại lý ở xa, thời gian này rút ngắn ít nhất là 2 ngày trong điều kiện bình thường. Nếu vào những mùa tìm xe vận chuyển khó, thời gian này còn rút ngắn xuống nhiều hơn nữa. Khả năng đáp ứng hàng kể cả khi khách hàng có yêu cầu lượng lớn đột xuất với cách tính toán dự trữ như trên, chúng ta thấy doanh nghiệp luôn chủ động về lượng hàng dự trữ. Tính toán sát hợp với nhu cầu mua hàng của khách hàng vào từng thời điểm theo các tháng trong năm. Nhờ vậy, việc khách hàng khó đặt hàng vào các tháng bán chạy trong năm được chấm dứt. Thậm chí, nếu khách hàng có yêu cầu đột xuất về số lượng hàng, Công ty vẫn có thể đáp ứng được. Ngoài ra, để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, Công ty cần phải xây dựng quy chế làm việc cho nhân viên thị trường tại chỗ tại các địa phương. Theo em, trong quy chế này cần quy định: * Những hoạt động hỗ trợ cần thiết cho khách hàng trong đơn đặt hàng. Cụ thể, đó là những hoạt động như phản ảnh với Công ty các phàn nàn, khó khăn của khách về thủ tục đặt hàng, phản ảnh giúp Công ty xác định các khách hàng cần ưu tiên trong cưng cấp hàng. * Thay mặt Công ty giúp khách hàng giải tỏa những phiền hà mà tài xế, phụ xe gây ra cho khách hàng, giúp khách hàng trong các tranh chấp về xâm lấn thị trường giữa các đại lý. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 * Cung cấp kịp thời cho khách hàng về những quy định mới về giá, về điều kiện giao nhận, thanh toán và tỷ lệ chiết khấu, giới thiệu cho khách hàng về các loại sản phẩm mới, giải thích công dụng của các kiểu gai lốp mới. * Tư vấn cho khách hàng trong trưng bày hàng, tìm kiếm khách hàng 5/ Kiểm tra các trung gian phân phối Kiểm tra là để bảo đảm sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của Công ty. Trong quá trình kiểm tra, Công ty cũng nên tìm hiểu nhu cầu, vướng mắc của các thành viên để có biện pháp giúp đỡ các thành viên, đưa ra các chính sách đúng nhằm nâng cao hiệu quả của các thành viên. Để làm được điều đó Công ty nên thường xuyên kiểm tra đột xuất hay định kỳ các thành viên. Cần tăng số lượng nhân viên phòng thị trường để có đủ lực lượng quản lý và kiểm soát các thành viên. Kiểm tra việc thực hiện các ràng buộc trong hợp đồng: Sau khi đưa ra các điều kiện thoả thuận, hai bên thảo luận và đi đến thống nhất các điều khoản và ghi rõ trong hợp đồng. Hợp đồng phải nêu rõ quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bên, biện pháp xử lý khi các bên vi phạm hợp đồng. Công ty lập hồ sơ theo dõi thường xuyên và đánh giá hoạt động của các trung gian phân phối. Kiểm tra định kỳ tiến độ tiêu thụ, nguồn hàng, giá bán, tình hình thanh toán công nợ, tổ chức phân phối hàng hóa, sự hợp tác hoạt động giữa các trung gian phân phối. Kiểm tra đột xuất nhằm đánh giá mức độ trung thành của các trung gian, mức độ hợp tác của đại lý trong các đợt khuyến mãi, công tác đảm bảo chất lượng, dự trữ, bảo quản sản phẩm, tổ chức trưng bày hàng hoá của các đại lý. 6/ Giải quyết xung đột kênh Trong quá trình thực hiện vai trò trung gian phân phối sản phẩm, mâu thuẫn phát sinh là không tránh khỏi, có những mâu thuẫn mang tính cực, thúc đẩy sự cạnh tranh lành mạnh giữa các trung gian, nhưng cũng có nhiều mâu thuẫn ảnh không tốt đến hoạt động kinh doanh của các đại lý và Công ty. Do đó, Công ty cần khéo léo sử dụng sức mạnh của mình để hạn chế những xung đột tiêu cực quản lý nó. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 Sử dụng sức mạnh cưỡng chế: Trước khi ký hợp đồng đại lý, Công ty cần xem xét kỹ khu vực đó đã có bao nhiêu đại lý của Công ty, nhu cầu và mức độ cạnh tranh trong khu vực, để quyết định có ký hợp đồng đại lý không. Trong hợp đồng ghi rõ các điều khoản về quyền hạn và trách nhiệm của từng đại lý, về giá bán, thị trường, tỷ lệ hoa hồng, tỷ lệ chiết khấu bán buôn, bán lẻ, và thường xuyên kiểm tra việc thực hiện các cam kết đó...Nếu thành viên không tuân theo các qui định Công ty xử lý bằng cách cắt giảm mức chiết khấu, đe doạ cắt nguồn hàng, phạt tiền hay chấm dứt hợp đồng. Sử dụng sức mạnh khen thưởng: Công ty đưa ra các phần thưởng cho các thành viên thực hiện tốt các cam kết để kích thích các thành viên hoạt động tốt hơn như thư cảm ơn, tặng quà vào dịp lễ tết, tăng tỷ lệ hoa hồng, giảm giá giao đại lý,... Sử dụng sức mạnh thừa nhận: Mâu thuẫn về quyền lợi là mâu thuẫn thường xuyên và khó khắc phục nhất khi các thành viên trong kênh nhận được sự ưu đãi khác nhau từ Công ty. Quan hệ giữa các bên được xây dựng trên cơ sở lợi ích, chỉ khi cùng có lợi thì cả hai mới có thể chung sống hoà hợp được. Công ty cần phải để cho các thành viên nhận thức rằng mức ưu đãi cao hay thấp là do sự cống hiến của họ cho Công ty, so sánh giữa chi phí bỏ ra và lợi ích mà họ nhận được Cần có sự thông báo công khai đánh giá hoạt động của đại lý và mức độ hỗ trợ chỉ đưa ra sau khi đã công khai đánh giá hiệu quả hoạt động của đại lý ở kỳ trước đó Hạn chế và quản lý mâu thuẫn: Trước hết Công ty cần xây dựng và giữ mối quan hệ tốt đẹp với nhà tiêu thụ phải quan tâm đến lợi ích của họ và thông cảm cho những khó khăn của họ. Thảo luận cùng đưa ra những mục tiêu chung và các bên cùng hợp tác để đạt được mục tiêu đó . Cung cấp những sản phẩm đúng yêu cầu tiêu thụ, tư liệu hướng dẫn liên quan đến hoạt động tiêu thụ như mục lục sản phẩm, bản hưởng dẫn sử dụng sản phẩm, thông tin kỹ thuật và nhiều số liệu thống kê khác. Hỗ trợ trong việc trưng bày sản phẩm, tiến hành biểu diễn thao tác sản phẩm, đào tạo nhân viên bán hàng,.. thể hiện sự ủng hộ mạnh mẽ trong hoạt động thúc đẩy tiêu thụ đối với tất cả các trung gian. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 Khi phát sinh mâu thuẫn ảnh hưởng đến lợi ích chung của Công ty và các trung gian phân phối, Công ty cần tìm hiểu rõ nguyên nhân, tiến hành trao đổi, hoà giải giữa các bên để họ hiểu và thông cảm cho nhau. Công ty cũng phải làm hết sức mình để tạo mối quan hệ chặt chẽ giữa các bên liên quan để cùng nhau phát triển. Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, Công ty có thể sử dụng trung gian hoà giải hay trọng tài kinh tế phân xử và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 PHẦN KẾT LUẬN Thương hiệu "DRC" là một nhãn hiệu quen thuộc không chỉ đối với người tiêu dùng miền Trung - Tây Nguyên mà còn đối với người tiêu dùng cả nước. Để có được thương hiệu nổi tiếng, chiếm lĩnh được nhiều thị phần thì hoạt động phân phối hay nói cách khác hệ thống kênh phân phối đóng một vai trò đặc biệt vô cùng quan trọng đối với DRC. Tuy nhiên phân phối chỉ là một công cụ trong bốn công cụ marketing - mix, cần có sự phối hợp các công cụ khác để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ. - Tăng cường-tìm khách hàng mới. - Tiến hành xây dựng và quảng bá thương hiệu. - Tiếp tục đầu tư nâng cao chất lượng, mẫu mã sản phẩm, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. - Và tiếp tục ổn định sản xuất, nâng cao hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị, nâng cấp và đầu tư mới các dây chuyền sản xuất hiện đại, nâng cao chất lượng sản phẩm và hạ giá thành sản phẩm. Trong quá trình thực tập và tìm hiểu thực trạng của công ty, tôi đã hoàn thành đề tài "Giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối lốp mô tại công ty cổ phần cao su Đà Năng". Chuyên đề đã phân tích một cách cụ thể tình hình hoạt động của công ty, thực trạng tình hình phân phối, thuận lợi và khó khăn về công tác phân phối của DRC. Và dựa vào tình hình thực tế đó đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối lốp mô tại công ty cổ phần cao su Đà Nẵng. Mong rằng bài viết này góp phần vào việc thực hiện chiến lược của công ty tốt hơn. Mặc dù rất cố gắng nhưng do thời gian và nguồn lực có hạn nên không thể tránh khỏi sai lầm và thiếu sót. Mong nhận được sự góp ý của quý Thầy Cô, các Anh Chị trong đơn vị thực tập và các bạn. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Quản trị Marketing - Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn 2. Quản trị Marketing - Philip Kotler-NXB Thống Kê 2002 3. Quản trị kênh - Trương Đình Chiến 4. Các nguyên tắc thực hành Tiếp thị và bán hàng - Gene Garofalo 5. Những nguyên lý tiếp thị - Philip Kotler 6. Marketing căn bản - Nguyễn Thị Như Lê 7. Quản trị tài chính - Nguyễn Hải Sâm 8. Quản trị sản xuất - Nguyễn Thanh Liêm 4. Website: - http:// www:drc.com.vn - http:// www Youtemplates.com - http:// www camnangdoanhnghiep.com - http:// vietnamnet.vn Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN . Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06