Luận văn Giải pháp marketing nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO)

i, trình độ quản lý tiên tiến, nguồn lực tài chính dồi dào, quy mô hoạt động toàn cầu và dịch vụ đa dạng có thể nhanh chóng mở rộng mạng lưới và chiếm lĩnh thị phần. +) Về mục tiêu kinh doanh Theo nhiều chuyên gia, mục tiêu hàng đầu của các NHNng khi vào thị trường Việt Nam là sẽ nhanh chóng mở rộng thị phần. Giải pháp tối ưu của họ hiện tại và trong những năm tới có thể là mua cổ phần của các ngân hàng trong nước, tiến tới có thể chi phối. Nhờ đó các NHNng có thể tận dụng và phát triển ngay trên thị phần và cơ sở hạ tầng hiện có của các NHTM Việt Nam thay vì phải lập chi nhánh hay thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài quá tốn kém. Với cách này họ cũng khắc phục được những điểm yếu của mình như thiếu kinh nghiệm thị trường, khác biệt văn hoá, sự bảo hộ vô hình (tính dân tộc chủ nghĩa)... Trong thời gian đầu, các NHNNg chưa quan tâm nhiều đến hoạt động tín dụng bởi độ rủi ro còn cao do sự thiếu hiệu quả của doanh nghiệp nhà nước và thiếu minh bạch trong kinh doanh của khu vực doanh nghiệp tư nhân. Tuy nhiên, các NHNng sẽ rất quan tâm đến các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực còn độc quyền cao như viễn thông, hàng không,.... và dịch vụ bán lẻ- một thế mạnh của họ. Các NHNng sẽ phát triển dịch vụ dựa trên công nghệ là chính. Các dịch vụ bán lẻ có hàm lượng công nghệ cao sẽ được các ngân hàng đặc biệt ưu tiên phát triển như tư vấn tài chính và đầu tư, môi giới tài chính, quản lý danh mục đầu tư, quản lý tài sản... là những lĩnh vực các ngân hàng trong nước chưa làm nhiều. Vài năm tới, dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp vẫn sẽ là công việc quan trọng nhất đối với các NHTMNN, trong khi ngân hàng bán lẻ lại quan trọng hơn đối với cá NHTMCP và NHNng. Cả hai khối ngân hàng trong và ngoài nước sẽ theo mục tiêu chung là khách hàng doanh nghiệp, cạnh tranh mạnh mẽ trong lĩnh vực ngân 71 hàng bán lẻ và đưa ra các dịch vụ mới. Khu vực tư nhân được kỳ vọng là khách hàng quan trọng nhất đối với các ngân hàng trong tương lai. +) Xu hướng cạnh tranh đối với một số dịch vụ Xu hướng cạnh tranh giữa các NHNng và các NHTM Việt Nam tập trung ở một số điểm sau: Thứ nhất, về thị trường tín dụng (kể cả bán sỉ và bán lẻ), cạnh tranh về cho vay sẽ trở lên gay gắt khi các NHNng đã hiểu rõ thị trường Việt Nam và môi trường pháp lý đảm bảo cho họ xử lý rủi ro để thu hồi nợ trong trường hợp cần thiết. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến các NHTM Việt Nam vì hoạt động tín dụng vẫn là hoạt động kinh doanh chủ yếu và các NHNg có tiềm lực lớn về vốn, có bề dày kinh nghiệm để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Thứ hai, giao dịch thanh toán và chuyển tiền là lĩnh vực có ưu thế của các NHNng cả về loại hình và chất lượng dịch vụ. Sau khi tạo dựng uy tín tại Việt Nam, các ngân hàng này sẽ thu hút một khối lượng đáng kể các khách hàng ViệtNam. Thứ ba, các NHNng có khả năng cung cấp các dịch vụ như dịch vụ tư vấn, môi giới, phát triển doanh nghiệp là lĩnh vực hoạt động thu hút sự quan tâm của khách hàng Việt Nam, đặc biệt là dịch vụ liên quan đến chiến lược hoạt động của doanh nghiệp. Những dịch vụ này đều còn mới mẻ đối với các NHTM Việt Nam. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, các nhu cầu về tài chính, đầu tư, ngân hàng của người dân sẽ ngày càng tăng. Yêu cầu của khách hàng về chất lượng, tính đa dạng và nhiều tiện ích của dịch vụ ngân hàng cũng sẽ ngày càng cao hơn. Do đó, các NHTM Việt Nam cần tái cơ cấu hoạt động kinh doanh vì hiện tại mới chỉ chú trọng đến tín dụng và cũng chỉ ưu tiên cho pháp nhân chưa chú trọng khai thác khu vực dân cư cũng như làm tốt công tác marketing để có thể phục vụ khách hàng tốt nhất. 3.1.2. Mục tiêu cạnh tranh của các NHTM Việt Nam Trước áp lực cạnh tranh mạnh mẽ từ các NHNng ngay tại thị trường nội địa sau khi Việt Nam gia nhập WTO, mỗi NHTM Việt Nam cần lựa chọn cho mình một 72 mục tiêu cạnh tranh để có thể phát huy hết nội lực, tận dụng được thời cơ nhằm chiến thắng trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này. - Các NHTMNN cần duy trì vị thế là các NHTM hàng đầu ở Việt Nam, xây dựng mình thành ngân hàng chủ lực và hiện đại, hoạt động kinh doanh có hiệu quả, tài chính lành mạnh, kỹ thuật công nghệ cao, kinh doanh đa chức năng, chiếm thị phần lớn ở Việt Nam. Mỗi NHTMNN cần phát huy lợi thế riêng của mình như VCB mạnh về các dịch vụ liên quan đến ngoại tệ, ICB mạnh về các dịch vụ liên quan đến nội tệ, BIDV mạnh về tài trợ các công trình trọng điểm của nhà nước, Agribank có khả năng phục vụ những khách hàng nhỏ trên khắp cả nước nhờ mạng lưới chân rết sâu rộng, có mặt ở khắp nơi trên cả nước kể cả vùng sâu vùng xa tránh tình trạng các ngân hàng cùng tập trung khai thác các phân đoạn thị trường giống nhau và cung ứng các dịch vụ tương tự nhau dẫn đến công cụ cạnh tranh chủ yếu chỉ là lãi suất và phí dịch vụ. Dù phát triển thành những các ngân hàng đa năng khổng lồ, mỗi ngân hàng vẫn cần xác định cho mình những thị trường mục tiêu nhất định để khai thác tối ưu các nguồn lực hiện có của mình. - Các NHTMCP cần tập trung mở rộng thị trường, mở rộng khách hàng đặc biệt là mở rộng sang nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc lĩnh vực kinh tế tư nhân trước khi các NHNNg được dỡ bỏ hạn chế về mở rộng chi nhánh và có điều kiện mở rộng thị trường. Đây là thị trường đầy tiềm năng. Năm 2004 khu vực kinh tế tư nhân chiếm 38.5% GDP xấp xỉ bằng tỷ trọng 39.22% của khu vực kinh tế nhà nước. 3.1.3. Một số định hƣớng chiến lƣợc Marketing nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của các NHTM Việt Nam sau khi gia nhập WTO 3.1.3.1. Định hướng chiến lược liên tục đổi mới Sau khi Việt nam gia nhập WTO, các NHNng với trình độ công nghệ cao, đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng sẽ thâm nhập thị trường Việt nam theo lộ trình cam kết, khiến cho các NHTM Việt nam sẽ mất dần thị trường của mình. Bên cạnh đó, tâm lý “hướng ngoại” của người Việt nam sẽ làm cho các NHTM Việt nam thua ngay trên sân nhà nếu không nhanh chóng tự hoàn thiện mình. Do đó, các 73 NHTM Việt nam đặc biệt là các NHTMNN cần phải luôn đổi mới. Nội dung đổi mới có thể như sau: - Cơ cấu lại tổ chức bộ máy theo hướng: + Sắp xếp lại tổ chức bộ máy từ Hội sở chính đến chi nhánh theo hướng tuân thủ chiến lược khách hàng, không coi trọng việc mở rộng chi nhánh nhưng nhất thiết phải coi trọng tính chuyên nghiệp để nắm chắc đặc điểm, động thái của từng nhóm khách hàng, từng loại nghiệp vụ để phát triển thị trường trên cơ sở phát triển “quầy” giao dịch và phát huy mạnh mẽ thành tựu công nghệ ngày càng hiện đại; + Chuyển sang mô hình quản trị kinh doanh theo nhóm khách hàng và loại dịch vụ; + Phát triển hệ thống kênh phân phối điện tử mà không nhất thiết phải mở rộng nhiều chi nhánh nhằm năng động hoá quá trình phát triển dịch vụ, chuyển hướng thị trường hoặc thay đổi nhóm khách hàng. - Tăng cường năng lực hoạt động và quản lý kinh doanh theo hướng: + Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, phát triển sản phẩm mới dựa trên cơ sở công nghệ tiên tiến về nghiệp vụ bán lẻ, thanh toán và giao dịch; + Phát triển hệ thống công nghệ thanh toán tiên tiến. Các NHTM Việt nam phải là thành viên trong mạng thanh toán quốc gia, thống nhất trung một trung tâm phát hành thẻ và phương tiện thanh toán khác. Trung tâm này không chỉ đảm bảo cho NHNN quản lý có hiệu quả lưu thông tiền tệ trong điều hành CSTT, mà quan trọng hơn là giúp các NHTM tiết kiệm chi phí và dễ dàng phát triển thị trường hơn so với mạng khép kín cục bộ hoặc từng nhóm cục bộ như hiện nay; + Chuẩn hoá các quy trình và thủ tục quản lý theo hướng đồng bộ, hiện đại, tự động hoá và phù hợp với thông lệ quốc tế; + Phát triển hệ thống thông tin tập trung và quản lý rủi ro độc lập chịu sự giám sát của Thanh tra chuyên ngành ngân hàng (đối với NHTMNN); + Thiết lập và tách bạch các nhóm nghiệp vụ như:Quản lý rủi ro; Quản lý tín dụng; Quản lý tài sản nợ/có;Quản lý tài chính – kế toán; Quản lý nhân lực; Quản lý 74 thanh toán; Quản lý công nghệ; Quản lý chiến lươc kinh doanh và marketing; Hệ thống thông tin quản lý nội bộ. Chiến lược đổi mới cần phải hiểu không chỉ đơn thuần là phát minh ra cái mới mà cần có một chiến lược bao gồm hàng loạt những hoạt động được chương trình hoá nhằm triển khai thực hiện phát minh đó một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất. Chiến lược đổi mới có thể diễn ra trong một phạm vi hẹp, chỉ tại một chi nhánh ngân hàng, cũng có thể diễn ra trong một phạm vi rộng trên toàn bộ hệ thống ngân hàng. Mỗi bước đi đổi mới cần phải được tính toán thận trọng và có đánh giá kết quả đạt được nhằm trách lãng phí những nguồn lực bỏ ra để thực hiện đổi mới, vừa tránh được những đổ vỡ không cần thiết do đổi mới mang lại. 3.1.3.2. Định hướng chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Yếu tố con người có vai trò rất quan trọng trong marketing dịch vụ ngân hàng. Một đội ngũ lao động lành nghề, hăng hái, nhiệt tình, gắn bó là cơ sở để các ngân hàng thực hiện thành công các chiến lược marketing, khai thác tối ưu những lợi thế về vốn và công nghệ, tạo ra những lợi thế cạnh tranh cao cấp. Vì vậy chiến lược không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cần được coi là chiến lược mang tính then chốt, có tính chất quyết định đối với sự thành bại của một ngân hàng. Chiến lược này đặc biệt cần thiết cho các NHTM Việt nam sau khi gia nhập WTO vì các nhà quản trị NHTM Việt nam đặc biệt các NHTMNN hiện đang phải đối mặt với thách thức là tính chuyên nghiệp, phong cách giao dịch, trình độ ngoại ngữ, trình độ sử dụng công nghệ và mạng internet... của đội ngũ cán bộ nhân viên còn bất cập. Bên cạnh đó, do phần lớn các ngân hàng Việt Nam đều có quá trình hoạt động chưa lâu, ngoại trừ VCB và BIDV thì các NHTM Việt nam đều có quá trình hình thành và phát triển chưa quá 20 năm. Bản thân BIDV và VCB cũng chỉ thực sự bắt đầu hoạt động mang tính thương mại thật sự từ những năm 1990 nên có thể nói, trình độ của đội ngũ nhân viên cũng như cán bộ quản lý của các NHTM Việt Nam còn rất nhiều hạn chế. Đặc biệt là những kiến thức và kinh nghiệm về quản lý rủi ro, về các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại như các nghiệp vụ phái sinh 75 (các giao dịch Swap, giao dịch tương lai, hợp đồng quyền chọn...). Những hạn chế này là một bất lợi lớn của hệ thống NHTM Việt Nam khi cạnh tranh với các NHNng giàu kinh nghiệm, mạnh về tài chính cũng như công nghệ. Trước tình hình như vậy, chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cần được xây dựng một cách toàn diện bao gồm các nội dung: - Xây dựng được một hệ thống phương pháp luận và các công cụ, phương tiện đánh giá và tuyển dụng nhân viên minh bạch và khoa học; - Xây dựng cơ chế đãi ngộ minh bạch, có tác dụng khuyến khích nhân tài và giảm thiểu rủi ro; - Xây dựng chiến lược đào tạo và đào tạo lại nhân viên thường xuyên và liên tục cập nhật. Có như vậy các NHTM Việt Nam mới có thể thu nạp và giữ chân được những nhân viên giỏi, những chuyên gia giỏi trong từng lĩnh vực nghiệp vụ, khuyến khích được họ cống hiến tối đa kiến thức, năng lực cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng. 3.1.3.3. Định hướng chiến lược liên minh hợp tác Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh luôn mang tính chất khốc liệt trong khi mọi tổ chức đều muốn chiến thắng trong cạnh tranh. Vì vậy, đã trở thành quy luật tự nhiên, mỗi khi đối thủ cạnh tranh trở lên mạnh hơn, các tổ chức bị chèn ép sẽ liên minh hợp tác để đủ năng lực chống trả, để tồn tại thậm chí đánh bại đối thủ cạnh tranh. Đến lượt nó, các tổ chức bị chèn ép khác lại hình thành một thế lực liên minh mới... Và cứ thế thị trường sẽ tự động hình thành những đối thủ cạnh tranh mới cũng như những liên minh hợp tác mới. Nói tóm lại ở đâu có cạnh tranh, ở đó có liên minh hợp tác. Lựa chọn loại hình liên minh hợp tác, các NHTM Việt Nam sẽ kết hợp được thế mạnh nguồn lực của từng ngân hàng tham gia vì vậy khả năng thành công tăng lên và độ rủi ro giảm xuống. Loại chiến lược này đặc biệt thích hợp với các NHTM có nguồn lực vừa và nhỏ hoặc đang trong giai đoạn thâm nhập thị trường. Nó cũng 76 giúp các NHTM Việt nam hiện đang yếu về vốn, công nghệ có thể cạnh tranh được với các đối thủ nước ngoài mạnh hơn về nhiều mặt. Trong quá trình thực hiện chiến lược liên minh hợp tác, những bí mật, những lợi thế và có thể cả những điểm yếu trong kinh doanh của từng ngân hàng dễ bị bộc lộ và sao chép. Vì thế các NHTM cần tỉnh táo phân định nhằm vừa có thể tận dụng tối đa cơ hội kinh doanh học hỏi, vừa luôn cảnh giác bảo vệ những bí mật riêng của ngân hàng mình. Sự hợp tác với ngân hàng khác chỉ nên nhằm mục tiêu ngắn hạn, sự độc lập dựa vào sức mình là chính cần được xem là mục tiêu dài hạn. Nói cách khác mức độ và phạm vi liên minh hợp tác luôn nằm trong khuôn khổ marketing độc lập của mỗi ngân hàng. - Liên minh hợp tác với các ngân hàng nước ngoài. Các NHTM Việt Nam cần chủ động liên minh hợp tác với các NHNng để thực hiện các chương trình đào tạo nhân viên, phục vụ khách hàng mới hay để triển khai một chương trình lớn của ngân hàng như phối hợp cung cấp thông tin, hiện đại hoá công nghệ... Do đối tác liên minh trong trường hợp này hơn hẳn về mọi mặt vì vậy các NHTM Việt nam cần hết sức thận trọng khi kí kết hợp đồng hợp tác. Mọi sự non kém trong đàm phán đều phán đều phải trả giá, thậm chí trả giá cao hơn những gì ngân hàng sẽ thu được. - Liên minh hợp tác giữa các NHTM Việt nam Đây là chiến lược không thể không lựa chọn của các NHTM Việt nam vì đặc điểm của kinh doanh ngành ngân hàng là luôn phải nương tựa vào nhau. Hơn thế nữa, để có đủ sức cạnh tranh với các NHNng, các NHTM Việt nam cần thiết phải liên minh hợp tác thường xuyên, trong một kế hoạch chiến lược dài hạn. Các NHTM có thể thực hiện một chuơng trình hợp tác thường xuyên nhằm hỗ trợ lẫn nhau trong các lĩnh vực tiền gửi, vay vốn, đại lý cung ứng dịch vụ... Song cũng có thể chỉ hợp tác trong từng thương vụ cụ thể nhằm cung ứng dịch vụ đến khách hàng một cách tốt nhất. 77 Tóm lại ba chiến lược nêu trên mang ý nghĩa quan trọng vừa trước mắt, vừa lâu dài. Vì vậy, các NHTM Việt Nam có thể coi đây là những loại chiến lược Marketing cơ bản, cần thiết được tiến hành thường xuyên. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÁC NHTM VIỆT NAM SAU KHI GIA NHẬP WTO 3.2.1. Nhóm giải pháp nhằm tăng cƣờng nguồn lực của NHTM Việt Nam 3.2.1.1. Hoàn thiện hệ thống thông tin Marketing Như đã trình bày ở chương 2, hệ thống thông tin Marketing của các NHTM Việt Nam còn nhiều bất cập. Vì thế, hoàn thiện hệ thống thông tin Marketing cần được coi là giải pháp đầu tiên cần thực hiện ở các NHTM Việt Nam hiện nay. Hệ thống thông tin marketing đòi hỏi tính chuyên nghiệp rất cao vì vậy cần thiết phải thành lập một ban riêng nằm trong phòng Marketing để thực hiện. Cấu trúc tổ chức hệ thống bao gồm bộ phận thu thập thông tin hàng ngày từ các nguồn bên ngoài, bộ phận thu thập thông tin nội bộ và bộ phận phân tích hỗ trợ và ra quyết định marketing. Nhân sự cho bộ phận này đòi hỏi phải là những nhân viên có chuyên môn cao, vừa có đào tạo chuyên ngành marketing vừa am hiểu công việc ngân hàng. Một hệ thống thông tin Marketing hoàn hảo phải đảm bảo cung cấp đầy đủ, chính xác, kịp thời các loại thông tin: - Phân tích đánh giá môi trường marketing từ đó dự doán được những cơ hội cũng như những nguy cơ đối với hoạt động Marketing ngân hàng - Phân tích đánh giá đối thủ cạnh tranh - Phân tích đánh giá thái độ hành vi khách hàng nói chung và thái độ hành vi khách hàng của ngân hàng mình nói riêng - Phân tích đánh giá những điểm mạnh yếu của chính ngân ngân hàng mình. Để việc có những thông tin đầy đủ chính xác về môi trường marketing, việc tiến hành nghiên cứu thị trường, môi trường marketing hiệu quả là hết sức cần thiết. Như đã trình bày ở chương 2, việc nghiên cứu môi trường marketing của các NHTM Việt Nam vẫn còn nhiều bất cập. Việc tiến hành nghiên cứu thị trường 78 thường rất tốn kém và đòi hỏi những kỹ thuật điều tra, chọn mẫu, phân tích phức tạp mà với trình độ của đội ngũ nhân lực làm công tác thị trường hiện nay của các NHTM Việt Nam thì việc tiến hành độc lập nghiên cứu sẽ rất khó khăn. Theo như đề xuất của PGS,.TS Nguyễn Thị Quy trong quyển “Năng lực cạnh tranh của các NHTM trong xu thế hội nhập” [20] thì các ngân hàng có thể phối hợp nhau tiến hành việc nghiên cứu thị trường chung trên những vấn đề cơ bản về cầu trong nước cũng như một số thị trường tiềm năng ở nước ngoài và khả năng thâm nhập của các đối thủ mới, đặc biệt các đối thủ cạnh tranh đến từ nước ngoài. Việc tiến hành nghiên cứu thị trường chung có thể được thực hiện thông qua một ban độc lập thuộc Hiệp hội ngân hàng với sự tư vấn của các chuyên gia phân tích thị trường có uy tín trên thế giới. Các ngân hàng có thể cử các chuyên viên nghiên cứu thị trường của mình vào ban này để một mặt giám sát hoạt động của ban, song mặt khác quan trọng hơn là học hỏi kinh nghiệm của các chuyên gia tư vấn nước ngoài. Việc tiến hành nghiên cứu thị trường chung có rất nhiều ưu điểm. Thứ nhất, việc phối hợp nghiên cứu sẽ giúp các NHTM Việt Nam tránh được sự lãng phí các nguồn lực. Rõ ràng, việc các ngân hàng tiến hành riêng rẽ một cuộc điều tra toàn diện về thị trường là một sự lãng phí lớn do sự đầu tư trùng lặp lẫn nhau để thu thập rất nhiều mảng thông tin mà các ngân hàng có thể cùng nhau chia sẻ. Thứ hai, việc cùng phối hợp nghiên cứu thị trường cho phép tập trung một nguồn lực đủ lớn để tiến hành những nghiên cứu thị trường đủ rộng và đủ sâu, đảm bảo tính toàn diện chính xác của thông tin trên cơ sở đảm bảo mẫu điều tra về số lượng và mức độ đa dạng. Mỗi ngân hàng tuỳ thuộc vào định hướng phát triển và nguồn lực hiện có mà có thể muốn chú trọng nghiên cứu kỹ một mảng thị trường cụ thể. Điều này có thể được tiến hành theo một hợp đồng nhánh nằm trong gói hợp đồng chung khi ký kết với các chuyên gia tư vấn nước ngoài. Các ngân hàng hoàn toàn có thể tiết kiệm được chi phí mà vẫn có được thông tin cần thiết phục vụ hoạt động kinh doanh của ngân hàng mình. Biện pháp này cũng phù hợp với chiến lược liên minh hợp tác như đã đề xuất ở trên. 79 3.2.1.2. Nâng cao chất lượng tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên Để thực hiện thành công chiến lược mareketing không ngừng nâng cao chất lượng nhân viên, các NHTM Việt Nam cần thiết phải tiến hành một số biện pháp marketing cụ thể như sau: - Áp dụng chính sách tuyển dụng công khai. Nên đẩy mạnh công tác tuyên truyền quảng cáo về các chương trình tuyển dụng để nhiều người được biết, thiết kế mẫu đơn xin việc có khả năng cung cấp tối đa thông tin về ứng viên cho phép các ngân hàng có thể đánh giá sơ bộ về nhân viên, nhanh chóng sàng lọc những người không đủ chỉ tiêu ngay trong quá trình xét hồ sơ để tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Nhiều ngân hàng hiện có chương trình hỗ trợ học bổng cho các sinh viên suất sắc để thu hút nhân tài rất hiệu quả. Các NHTM Việt Nam có thể học tập kinh nghiệm này. - Áp dụng chính sách đào tạo lại thường xuyên, định kỳ cho nhân viên. Mô hình thành lập một trung tâm đào tạo riêng tại mỗi NHTM là mô hình tốt cần được nhân rộng vì có điều kiện đào tạo nhân viên theo một chương trình riêng phù hợp với điều kiện của từng ngân hàng. Tuy nhiên đối với một số NHTMCP do số lượng nhân viên quá ít, tiềm lực kinh tế chưa cao thì việc lập một trung tâm đào tạo riêng có thể sẽ không hiệu quả về mặt kinh tế. Các ngân hàng này có thể nhóm họp cùng tổ chức chung một đợt đào tạo riêng hoặc tự tổ chức các buổi đào tạo và thuê giáo viên từ những tổ chức, cơ quan uy tín. Các ngân hàng cũng nên đưa vào chương trình đào tạo nội dung marketing, kỹ năng giao tiếp khách hàng,.... coi đây là những kiến thức cần có của nhân viên ngân hàng. - Chính sách lương bổng hấp dẫn nhân tài vào làm việc - Chính sách quan tâm thoả mãn nhu cầu chính đáng của nhân viên - Xây dựng một nền văn hoá ngân hàng thân thiện, hiệu quả 3.2.2. Nhóm giải pháp Marketing mix nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của các NHTM Việt Nam 3.2.2.1. Đa dạng hoá sản phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩm Theo nghiên cứu của các chuyên gia ngân hàng trên thế giới, cách đây chỉ 15 đến 20 năm, nguồn thu nhập chính của hầu hết các ngân hàng ở Hoa kỳ, Châu Âu là 80 từ hoạt động huy vốn và cho vay, chiếm khoảng 90% trong tổng thu nhập. Đến nay tỉ lệ này đã giảm xuống chỉ còn 60%, thậm chí có lúc chỉ có 40%. Những nguồn thu mới của các ngân hàng chủ yếu là nguồn thu từ các dịch vụ thu phí đặc biệt là phí của các dịch vụ tư vấn đầu tư và các nghiệp vụ phái sinh [20, tr.137]. Tăng tỷ lệ thu nhập từ các dịch vụ thu phí trong tổng thu nhập của ngân hàng đang là xu hướng của các NHTM trên thế giới và các NHTM Việt Nam cũng không nằm ngoài quy luật này. Do đó, các NHTM Việt Nam cần phát triển thêm nhiều sản phẩm mới đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng. Thêm vào đó, trong tương lai sự phát triển của thị trường chứng khoán khiến cho vai trò trung gian đơn thuần về tín dụng của các ngân hàng bị giảm đi do các doanh nghiệp có thể thực hiện huy động vốn trực tiếp qua thị trường chứng khoán. Vì thế việc phát triển sản phẩm mới và đa dạng hoá là cần thiết vì hiện tín dụng là hoạt động mang lại nguồn thu chính cho các NHTM Việt nam.. Hơn thế, khi Việt Nam mở cửa toàn bộ đối với lĩnh vực ngân hàng và thị trường tài chính theo qui định của WTO, thì các NHNng sẽ thâm nhập thị trường và cạnh tranh mạnh mẽ với các ngân hàng trong nuớc. Các NHNng có ưu thế về kinh nghiệm, tài chính, công nghệ, có thể cung cấp sản phẩm đa dạng, nhiều tiện ích cho khách hàng nên các NHTM Việt nam không thể không đa dạng hoá sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng một cách tốt hơn và giữ vững cũng như mở rộng thị trường. Vì thế, đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ là một vấn đề mang tính chiến lược dài hạn và cần phải có sự chuẩn bị ngay từ bây giờ. Các NHTM Việt Nam cần chú ý nghiên cứu các sản phẩm, dịch vụ đang được các ngân hàng trên thế giới triển khai, song song với việc nghiên cứu cụ thể về nhu cầu trong nước để có những sửa đổi hoặc cải tiến cho phù hợp. Việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới cần được tiến hành đồng bộ với các giải pháp marketing khác để đạt được hiệu quả cao nhất. Trước mắt có thể thực hiện một số biện pháp sau: - Tạo ra các dịch vụ điện tử mới: Các NHTM Việt Nam cần nhanh chóng thiết kế và triển khai các dịch vụ điện tử để có thể đáp ứng nhu cầu khách hàng 81 trong thời đại mà hầu hết việc hoạt động kinh doanh đều gắn liền với việc ứng dụng tin học điện tử. Tuy nhiên chi phí cho biện pháp này rất lớn nên chỉ thích hợp với nhóm NHTMNN và một số NHTMCP mạnh như ACB, Techcombank, Sacombank... Các ngân hàng có thể học hỏi kinh nghiệm của các nước khác trên thế giới đồng thời tự nghiên cứu phát triển những sản phẩm mới chưa từng có nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh cao nhất. - Cung cấp dịch vụ trọn gói đối với từng khách hàng: phạm vi kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam đang ngày càng mở rộng, và trước tình hình cạnh tranh gay gắt trên thị trường, các doanh nghiệp buộc phải chuyển hướng kinh doanh theo mô hình tương thích dẫn đến nhu cầu họ sẽ phức tạp hơn và mang đậm tính riêng có. Để có thể đáp ứng được nhu cầu của nhóm khách hàng này mà trước mắt là nhóm các Tổng công ty mạnh của Việt Nam, các NHTM cần chuyển hướng thiết kế dịch vụ phù hợp với đặc điểm kinh doanh của từng nhóm khách hàng một hoặc thậm chí cho từng khách một để có thể giữ chân khách hàng và thu được lợi nhuận cao. Song song với việc đa dạng hoá sản phẩm, các ngân hàng cần chú trọng đến nâng cao chất lượng hoạt động giao dịch trực tiếp với khách hàng đảm bảo khách hàng luôn được hài lòng khi sử dụng các dịch vụ của ngân hàng. Điều này phụ thuộc trước hết vào tác phong làm việc, văn hoá giao dịch của các nhân viên ngân hàng. Các ngân hàng cần xây dựng cho ngân hàng mình hệ thống các chuẩn mực trong giao tiếp với khách hàng và thực hiện đào tạo, tập huấn cho các nhân viên, đồng thời đánh giá định kỳ để đảm bảo các chuẩn mực được nghiêm túc thực hiện. Bên cạnh đó việc kéo dài thời gian phục vụ cũng góp phần làm cho các ngân hàng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Mỗi ngân hàng cũng cần phải có một chiến lược khách hàng hiệu quả để có thể thu thập được những thông tin khách hàng cần thiết, lưu trữ những thông tin đó theo một hệ thống tập trung và khoa học và có thể sử dụng những thông tin đó để biết được nhu cầu hiện tại cũng như tương lai của khách hàng. Trên cơ sở đó các ngân hàng có thể xây dựng được những chiến dịch marketing hiệu quả; tăng cường 82 mối quan hệ với khách hàng mục tiêu. Hiện nay nhiều doanh nghiệp cũng như ngân hàng đang sử dụng hệ thống giải pháp Quản trị quan hệ khách hàng hay thường được gọi tắt là hệ thống giải pháp CMR (Customer Relationship Management). Đây là hệ thống được xây dựng trên cơ sở các ứng dụng về công nghệ thông tin cho phép thu nhập, xử lý và lưu trữ thông tin khách hàng một cách có hệ thống và hiệu quả. Các ngân hàng khác của Việt Nam cũng có thể nghiên cứu áp dụng hệ thống này như một giải pháp nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng nói riêng và công tác quản trị khách hàng nói chung. 3.2.2.2. Thực thi chính sách giá linh hoạt Thực tế cho thấy các khách hàng của các NHTM Việt Nam hiện nay rất nhạy cảm với giá. Các NHTM Việt Nam nên lựa chọn một số chính sách giá cụ thể như sau: - Áp dụng giá cả linh hoạt, phân biệt về giá đối với từng nhóm khách hàng - Chấp nhận không thu phí hoặc thu phí thấp các dịch vụ phụ trợ nhằm tập trung thu hút các giao dịch lớn có khả năng đưa lại lợi nhuận cao hơn Theo nhiều nghiên cứu các yếu tố bên ngoài như yếu tố cạnh tranh, sự điều chỉnh giá của nhà nước.... không tác động nhiều đến quá trình hình thánh giá của sản phẩm ngân hàng như những yếu tố bên trong. Quá trình hình thành giá và chính sách giá của các NHTM chịu ảnh hưởng rất lớn của các yếu tố chi phí tạo ra sản phẩm và mức lợi nhuận kỳ vọng của ngân hàng. Cụ thể hơn, chi phí ngoài lãi, đặc biệt là chi phí thường xuyên và thiệt hại do rủi ro là những nguyên nhân chính ảnh hưởng đến xu hướng tăng/giảm giá thành và chính sách gía của các NHTM. Hiện nay, chính sách giá của các NHTM Việt Nam thường chỉ dựa trên những biến động chung của thị trường và mối tương quan so sánh giữa các ngân hàng mà chưa cho phương hướng căn bản. Nên trong thời gian tới các NHTM Việt Nam cần sớm chuyên nghiệp hoá công tác xây dựng giá tạo nền móng vững chắc cho chính sách giá của ngân hàng. 3.2.2.3. Triển khai hệ thống phân phối đa dạng, thuận tiện Đối với các NHTM, việc phát triển kênh phân phối cũng đang là giải pháp tmang tính tiên quyết cho phát triển. Tuy nhiên cần phải hiểu là kênh phân phối 83 của các NHTM hiện nay không chỉ là hệ thống các chi nhánh, điểm giao dịch và còn nhiều kênh phân phối mới khác được ra đời cùng với sự bùng nổ của công nghệ thông tin. Tại các nước phát triển, trong thập niên 60, hệ thống chi nhánh ngân hàng đã đóng vai trò kênh phân phối duy nhất, thập niên 70 là sự xuất hiện của hệ thống máy rút tiền tự động ATM, cuối nhưng năm 80 là phone banking- dịch vụ ngân hàng qua điện thoại, và những năm 90 chứng kiến sự ra đời của Internet banking, và trong những năm tới có thể là sự bùng nổ của Mobile banking. Tuy mới xuất hiện các kênh phân phối này ngày càng chứng tỏ vai trò hữu hiệu trong giao dịch với khách hàng. Đa dạng hoá kênh phân phối là lựa chọn một hoặc một số kênh phân phối nhằm tạo ra một hệ thống kênh phân phối hỗn hợp, bổ khuyết lẫn nhau trong hoạt động nhằm tăng cường khả năng phục vụ khách hàng. Một số biện pháp có thể thực hiện như sau: - Nâng cấp mạng lưới chi nhánh. Một số NHTMCP có hệ thống chi nhánh mới tập trung ở những thành phố lớn, có thể mở rộng thêm mạng lưới chi nhánh đến các khu công nghiệp, khu chế xuất, các địa phương lân cận địa bàn hoạt động... - Triển khai và mở rộng lắp đặt các máy ATM. Tuy nhiên các ngân hàng cần có kế hoạch liên minh với nhau để triển khai mạng lưới ATM để làm tăng tiện ích của dịch vụ thẻ tránh tình trạng chủ thẻ của mỗi hệ thống chỉ có thể sử dụng máy ATM của mạng mình. Hiện Việt Nam có ba liên minh thẻ gồm: Liên minh kết nối giữa VCB với 17 NHTMCP, Công ty chuyển mạch tài chính quốc gia (Banknet) với 8 NHTM tham gia và hệ thống VNBC với bốn NHTM - Phát triển các kênh phối mới như Internet banking, phone banking.... Khi phát triển các kênh phân phối này phải đặc biệt chú ý đến vấn đề bảo mật thông tin vì sự hồ nghi về tính bảo mật là nguyên nhân chính ngăn trở việc triển khai thực hiện các dịch vụ ngân hàng trực tuyến. Do mở những kênh giao dịch mới hay bất cứ một hình thức cung ứng mới nào cũng đều là một sự đầu tư mới do đó các ngân hàng cần phải nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng trước khi quyết định 84 3.2.2.4. Tăng cường các hoạt động xúc tiến hướng tới khách hàng mục tiêu +) Xúc tiến bán hàng Thời gian qua hoạt động xúc tiến bán hàng tuy đã được các ngân hàng lưu ý thực hiện và có những kết quả nhất định nhưng không phải tất cả các ngân hàng đều thành công và các hoạt động này còn đơn giản như in các tờ rơi giới thiệu một số dịch vụ, tặng quà đối với khách hàng có giao dịch lớn.... Các NHTM Việt Nam có thể xem xét các biện pháp sau để lựa chọn cho mình hình thức phù hợp nhất đối với mỗi chiến dịch marketing nhất định. - Thông qua tài liệu in ấn: Ngoài những tờ rơi giới thiệu cụ thể chi tiết một số dịch vụ, các ngân hàng có thể in tài liệu giới thiệu với khách hàng tất cả dịch vụ ngân hàng chào bán, giới thiệu các thủ tục giao dịch đơn giản, thời gian, địa điểm giao dịch...Ngoài ra ngân hàng cũng có thể in các tờ rơi nhằm thông báo nhanh cho khách hàng các thay đổi về địa điểm giao dịch, về việc mới hạ phí giao dịch ... - Tạo môi trường giao dịch hấp dẫn tiện lợi: Như đã trình bày ở chương 1 do đặc tính vô hình của sản phẩm dịch vụ ngân hàng nên khách hàng chỉ có thể tưởng tượng ra chất lượng của sản phẩm mình mua qua việc đánh giá kiến trúc, đồ đạc, cách bài trí.. của ngân hàng. Do mọi giao dịch đều liên quan đến tiền nên các dấu hiệu vật chất ngay tại nơi giao dịch cần khẳng định được đối với khách hàng về độ tin cậy, về sự thoải mái, an toàn và tiện lợi. - Tặng quà cho khách hàng: Các hoạt động này thường áp dụng với nhóm khách hàng mở tài khoản cá nhân hoặc gửi tiền tiết kiệm. Cần chú ý chọn loại quà tặng để sao cho phù hợp với đại đa số khách hàng.Tránh tặng quà trùng lặp nhiều lần gây phản tác dụng đối với khách hàng truyền thống hoặc các loại quà mà khách hàng mang về chẳng biết để làm gì. - Thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo với khách hàng nhằm thông tin các tiện ích của dịch vụ ngân hàng hoặc nhiều dịch vụ mới hoặc hướng dẫn qui trình thực hiện các dịch vụ khó, phức tạp. Những buổi giới thiệu như vậy thường có kết quả cao, vừa tăng cường mối quan hệ hiểu biết hai bên, vừa có tác dụng thúc đẩy giao dịch một cách trực tiếp. 85 - Tổ chức các chương trình thi nghiệp vụ có thưởng. Với quan điểm nhân viên ngân hàng là tác nhân quan trọng thúc đẩy quá trình bán dịch vụ, các NHTM Việt Nam cần thường xuyên tổ chức các buổi thi nghiệp vụ có thưởng, vừa động viên, vừa khuyến khích không khí làm việc của nhân viên, vừa là nơi các nhân viên có thể học hỏi nhau và tự rút ra kinh nghiệm giao dịch với khách hàng. +) Giao dịch cá nhân Giao dịch cá nhân là những giao dịch trực tiếp được thực hiện giữa nhân viên ngân hàng với khách hàng. Do dịch vụ ngân hàng rất phức tạp trong khi các khách hàng Việt Nam phần lớn chưa hiểu nhiều về dịch vụ ngân hàng. Chính vì vậy giải pháp giao dịch cá nhân cần được các NHTM Việt Nam sử dụng triệt để, nhất là đối với các dịch vụ phức tạp như dịch vụ tín dụng, thanh toán xuất nhập khẩu, bảo lãnh... Muốn thực hiện được điều này các NHTM Việt Nam cần phải thực hiện một số giải pháp sau: - Lựa chọn và đào tạo đội ngũ nhân viên cung ứng dịch vụ trực tiếp có kiến thức vừa chuyên sâu vừa tổng hợp đồng thời có kỹ năng bán hàng tốt; - Chương trình cho mỗi lần gặp gỡ khách hàng phải được chuẩn bị chu đáo; - NHTM cần dành sẵn một mức tài chính nhất định chi công tác tiếp thị vì mối quan hệ giữa ngân hàng với khách hàng không thể có được một sớm một chiều. +) Quảng cáo Khắc phục tình trạng quảng cáo tràn lan, không tính đến hiệu quả, nội dung, hình thức quảng cáo không ấn tượng, không thực hiện công tác kiểm tra quảng cáo... Các NHTM Việt Nam cần hiểu rõ chức năng của quảng cáo là tạo sự chú ý đối với người nhận tin vì vậy cần tuân thủ chặt chẽ các biện pháp sau: - Xác định rõ mục tiêu quảng cáo; - Kế hoạch hoá chương trình quảng cáo một cách kỹ lưỡng chi tiết; - Thực hiện kiểm tra quảng cáo thường kì. +) Tăng cƣờng quan hệ với công chúng Các ngân hàng thương mại cần chú ý đến hoạt động nhằm tăng cường mối quan hệ với công chúng nhằm xây dựng, củng cố danh tiếng, uy tín của ngân hàng mình với khách hàng. Một số biện pháp có thể tiến hành như sau; 86 - Thường xuyên có bài trên các báo nói, báo viết và báo hình về hoạt động của ngân hàng mình, nhất là khi đạt được các thành tích nổi bật; - Có bộ phận chuyên trách theo dõi các bài viết trên báo chí về ngân hàng mình nhằm kịp thời có phản ứng hoặc làm rõ thêm nếu có thông tin sai; - Tăng cường hoạt động tiếp xúc tuyên truyền về hình ảnh của ngân hàng mình với khách hàng hiện tại và tương lai. 3.2.3. Nhóm giải pháp Marketing khác 3.2.3.1. Chú trọng hiện đại hoá công nghệ ngân hàng Công nghệ luôn được coi là cơ sở hạ tầng của một NHTM, vì vậy chỉ khi có được một công nghệ ngân hàng hiện đại, tiên tiến các NHTM mới có đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng đang ngày một tinh vi và phức tạp hơn. Để phát huy tối đa hiệu quả của công nghệ hiện đại và không ngừng nânng cao năng lực công nghệ trước hết mỗi ngân hàng cần phải xây dựng cho mình một chiến lược công nghệ dài hạn trên cơ sở chiến lược kinh doanh. Một chiến lược công nghệ dài hạn sẽ là công cụ thiết yếu để các ngân hàng thống nhất quản lý những nỗ lực cải tiến công nghệ của mình tránh sự đầu tư manh mún, tuỳ tiện gây lãng phí. Hiện nay các NHTM Việt Nam đều đang đẩy mạnh đầu tư công nghệ. Các ngân hàng đã bước đầu xây dựng được những công nghệ cơ bản ở hội sở và những chi nhánh chính. Trong thời gian tới, cùng với việc tăng cường nguồn lực tài chính các ngân hàng cần đẩy mạnh hơn nữa việc trang bị công nghệ và nối mạng cho toàn hệ thống bao gồm nối mạng giữa các chi nhánh và hội sở, giữa các NHTM với nhau. Để đầu tư về công nghệ hiện đại không chỉ đòi hỏi vốn lớn mà còn đỏi hỏi một sự đầu tư chất xám nhằm đảm bảo các công nghệ lựa chọn là phù hợp và có khả năng nâng cấp để thích nghi với sự thay đổi nhanh chóng của tiến bộ công nghệ. Vì thế đội ngũ nhân lực công nghệ cần được đào tạo sao cho theo kịp với những tiến bộ công nghệ trên thế giới, có khả năng thẩm định,đánh giá tính đúng đắn và tin cậy của các chuyên gia tư vấn. 87 Trong quá trình đầu tư trang thiết bị và lắp đặt các phần mềm, cần chú trọng thực hiện các giải pháp an ninh mạng. Gần đây xuất hiện ngày càng nhiều các vụ tấn công trên mạng nhằm vào các ngân hàng. Vì vậy các ngân hàng cần có những giải pháp an ninh toàn diện và đặc biệt là phải cập nhật thường xuyên nhằm chống lại nguy cơ tấn công từ bên ngoài. Kinh nghiệm bảo mật của các ngân hàng Trung quốc trong việc bảo mật thông tin như đã trình bày ở chương 1 đáng để các NHTM Việt Nam tham khảo. 3.2.3.2. Hoàn thiện hệ thống tổ chức theo quan điểm Marketing - Đảm bảo phục vụ khách hàng tốt nhất Khách hàng của tất cả các NHTM Việt nam hiện nay đều bao gồm hai loại: khách hàng cá nhân và khách hàng là các tổ chức kinh tế. Do đặc thù hoạt động Marketing tại từng nhóm khách hàng này khác biệt hoàn toàn. Dịch vụ các tổ chức kinh tế sử dụng thường phức tạp hơn dịch vụ các khách hàng cá nhân sử dụng. Cách chào giá của của ngân hàng đối với các khách hàng là tổ chức kinh tế thường linh hoạt, có ưu đãi cho những giao dịch lớn trong khi giá cho các khách hàng cá nhân là tương đối cố định, đồng đều. Về đặc điểm phân phối cũng vậy, các khách hàng cá nhân có thể sử dụng hệ thống ATM còn các tổ chức kinh tế bắt buộc phải giao dịch tại ngân hàng hoặc qua hệ thống mạng.... Với đặc điểm này, cơ cấu tổ chức tại các NHTM Việt nam nên phân chia theo nhóm khách hàng thay vì theo từng mảng nghiệp vụ. Có như vậy, ngân hàng mới có điều kiện quản trị sự mong đợi theo từng nhóm khách hàng, đồng thời nắm bắt được các phản ứng cũng như đòn tấn công của đối thủ cạnh tranh đối với từng nhóm khách hàng để có đối sách thích hợp. - Đảm bảo tính thích ứng của dịch vụ đối với thị trường Nhằm tăng thêm tính ưu việt của loại hình tổ chức này, các NHTM Việt nam cần thành lập riêng một phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D). Chức năng chính của phòng này là thường xuyên theo dõi và đánh giá tình hình thích ứng của các dịch vụ đang chào bán đối với thị trường đồng thời đề xuất các giải pháp hoàn thiện đảm bảo thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng. 88 - Tạo đủ quyền lực cho phòng marketing hoạt động Vị trí của phòng marketing trong cơ cấu tổ chức các NHTM cũng cần thay đổi lại tương xứng với vị trí và chức năng quan trọng của nó trong tổng thể hoạt động kinh doanh ngân hàng. Ở vị trí ngang với các phòng khác như hiện nay, phòng marketing không thể có các thông tin cần thiết cũng như hướng các hoạt động của các phòng ban khác theo chương trình marketing . Vì vậy, phòng marketing cần thiết ở vị trí ngang với khối nghiệp vụ phụ vụ đối tượng khách hàng là tư nhân hoặc tổ chức kinh tế và phải do một Phó Tổng giám đốc phụ trách. Phó Tổng giám đốc marketing được quyền báo cáo trực tiếp lên Tổng giám đốc. Mô hình như trên trước mắt có thể áp dụng cho các NHTMNN. Đối với các NHTMCP qui mô hoạt động nhỏ, có thể ghép chung chức năng của phòng R&D và Marketing trong một phòng do Phó Tổng giám đốc hoặc Phó giám đốc kiêm nhiệm. Quyền báo cáo trực tiếp của bộ phận Marketing với Tổng Giám đốc hoặc Giám đốc vẫn phải duy trì như trên. 3.2.3.3. Tuyển chọn giám đốc marketing đủ năng lực thực thi nhiệm vụ Sẽ là thiếu nếu việc tuyển chọn Giám đốc Marketing không được coi như một giải pháp marketing bổ trợ. Chúng ta đã biết rất ít các quyết định marketing đúng đắn lại được đưa ra trên cơ sở trực giác vì vậy kiến thức và kinh nghiệm của giám đốc Marketing là hết sức quan trọng. Tiêu chuẩn đầu tiên đối với giám đốc marketing là người được trang bị kiến thức đầy đủ thuộc cả chuyên ngành marketing và chuyên ngành ngân hàng. Hơn nữa giám đốc Marketing phải có những năm công tác nhất định trong ngành và đã tự tích luỹ những kinh nghiệm nhất định. Ngoài ra giám đốc marketing cũng cần có khả năng phân tích, phán đoán chính xác những diễn biến của thị trường trong tương lai. Các ngân hàng có thể tuyển chọn giám đốc marketing từ chính trong đội ngũ nhân viên ngân hàng rồi đào tạo thêm kiến thức marketing và ngược lại. Trong cả hai trường hợp khó có thể nói trước rằng cách tuyển chọn nào sẽ đạt chất lượng cao hơn vì chất lượng phụ thuộc vào từng cá nhân được tuyển chọn. 89 3.3.3. Một số kiến nghị với Nhà nƣớc Để tạo điều kiện cho các NHTM Việt Nam có thể đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường trong thời gian tới, nhà nước cần có những biện pháp như sau: *) Hoàn thiện hệ thống pháp luật và cơ chế, chính sách về ngân hàng Tiếp tục rà soát, sửa đổi, bổ xung cơ chế, chính sách và các văn bản pháp quy cho phù hợp với lộ trình thực hiện các cam kết quốc tế về lĩnh vực tiền tệ, ngân hàng, trước hết là những hiệp định đã ký kết. Đồng thời, tiếp tục sửa đổi hai Luật về ngân hàng và các văn bản hướng dẫn kèm theo, tập trung vào những vấn đề chủ yếu sau đây: - Nâng cao vị thế và tính độc lập tự chủ của NHNN trong việc xây dựng, điều CSTT, nhằm tăng cường hiệu lực của các công cụ CSTT; - Nâng cao năng lực thanh tra, giám sát của NHNN đối với hoạt động ngân hàng. Để làm tốt việc này, cần khẩn trương tiến hành cải cách thanh tra ngân hàng theo hướng tập trung hoá, hình thành Tổng Cục Giám sát Ngân hàng có chi Cục ở một số khu vực, đồng thời thay đổi phương pháp tiếp cận, quy trình nghiệp vụ thanh tra giám sát. - Mở cửa thị trường dịch vụ ngân hàng và đối xử bình đẳng hơn giữa các loại hình TCTD; - Nghiên cứu, xây dựng khung pháp lý cho các mô hình TCTD mới, các tổ chức hỗ trợ hoạt động của các TCTD nhằm kiện toàn và phát triển hệ thống các TCTD, kể cả các tổ chức tài chính phi ngân hàng; - Tiếp tục đổi mới cơ chế, chính sách tín dụng theo nguyên tắc thị trường, tách bạch hoàn toàn tín dụng chính sách ra khỏi các NHTM, nâng cao quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm của các NHTM trong hoạt động kinh doanh tiền tệ; - Hoàn thiện các quy định về quản lý ngoại hối, các quy định về tiếp cận thị trường dịch vụ ngân hàng trong nước theo lộ trình tự do hoá thương mại dịch vụ tài chính và mở cửa thị trường tài chính của các cam kết song phương và đa phương, đặc biệt là cam kết trong WTO/GATS; 90 - Cải cách hệ thống kế toán ngân hàng phù hợp với chuẩn mực kế toán quốc tế. Hoàn thiện các cơ chế chính sách và quy định về thanh toán bằng tiền mặt và không dùng tiền mặt nhằm mở rộng các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt; - Tiếp tục nghiên cứu, hoàn thiện quy định về các nghiệp vụ và dịch vụ ngân hàng mới (quản lý tiền, quản lý danh mục đầu tư, các dịch vụ uỷ thác, các sản phẩm phái sinh...) [23] *) Đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Nhà nƣớc Trong hệ thống ngân hàng hai cấp, NHNN đóng vai trò của một ngân hàng trung ương, thực hiện chức năng ngân hàng của các ngân hàng. Vì vậy, NHNN có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo sự phát triển của ổn định và an toàn bền vững của toàn bộ hệ thống ngân hàng Việt nam. Do đó, đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của NHNN là hết sức cần thiết. Mục tiêu chiến lược phát triển NHNN: Cơ cấu lại tổ chức và hoạt động của NHNN để phát triển NHNN trở thành NHTW hiện đại với cơ cấu tổ chức bộ máy tinh gọn, chuyên nghiệp, có đủ nguồn lực, năng lực về xây dựng và thực thi CSTT theo nguyên tắc thị trường dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến, thực hiện đầy đủ các chuẩn mực và thông lệ quốc tế về hoạt động NHTW để hội nhập với cộng đồng tài chính quốc tế, đồng thời thực hiện có hiệu quả chức năng quản lý nhà nước trên lĩnh vực tiền tệ và hoạt động ngân hàng. Xây dựng Ngân hàng Nhà nước hoạt động hiệu quả, được tăng cường chức năng, nhiệm vụ và nghĩa vụ trên cả 4 mặt: thứ nhất- hoạch định, điều hành chính sách tiền tệ, thứ hai- chủ động thiết lập mô hình tổ chức và áp dụng công nghệ quản lý hiện đại trong các lĩnh vực thanh toán quốc gia, quản lý và tham gia thị trường tiền tệ, làm trung tâm thông tin và phân phối thông tin chuyên ngành, tổ chức thanh tra giám sát thị trường tài chính...; thứ ba- chịu trách nhiệm về tài chính với tư cách là đơn vị hạch toán và nộp NSNN, thứ tư- đào tạo, sử dụng nguồn nhân lực, trí tuệ toàn ngành. Các giải pháp gồm: +) Nâng cao năng lực điều hành chính sách tiền tệ 91 Điều hành CSTT theo nguyên tắc thận trọng, linh hoạt và hiệu quả trên nền tảng các công cụ CSTT hiện đại và công nghệ tiên tiến. NHNN có thể nâng cao năng lực điều hành đối với tiền tệ, lãi suất và tỷ giá bằng: - Đổi mới, hoàn thiện các công cụ CSTT và cơ chế điều hành CSTT. - Hoàn thiện cơ chế điều hành tỷ giá và lãi suất. - Phát triển thị trường tiền tệ phù hợp thông lệ quốc tế và điều kiện thực tiễn Việt nam. + Đổi mới chính sách quản lý ngoại hối và điều hành tỷ giá Nâng cao hiệu quả cơ chế quản lý ngoại hối trong điều kiện tự do hoá tài khoản vãng lai và kiểm soát có chọn lọc các giao dịch vốn phù hợp với lộ trình mở cửa thị trường tài chính. Từng bước tạo nền tảng cho VND trở thành đồng tiền tự do chuyển đổi sau năm 2010. Thu hẹp phạm vi sử dụng đồng ngoại tệ trên lãnh thổ Việt Nam; giảm dần và tiến tới chấm dứt tình trạng đô la hóa. Tăng nhanh dự trữ ngoại hối nhà nước. Thực hiện chính sách quản lý ngoại hối mở cửa để khuyến khích xuất khẩu và thu hút nguồn ngoại tệ chảy vào nền kinh tế thông qua hệ thống ngân hàng. Tiếp tục thực hiện có hiệu quả cơ chế tỷ giá thị trường, giảm mạnh sự can thiệp hành chính của Nhà nước vào thị trường ngoại hối. Nâng cao năng lực quản lý và can thiệp thị trường ngoại tệ thông qua các nghiệp vụ thị trường của NHNN nhằm kiểm soát tỷ giá, cung, cầu trên thị trường ngoại hối, hạn chế thoát chạy vốn ra nước ngoài. - Đổi mới hoạt động thanh tra, giám sát ngân hàng Xây dựng hệ thống thanh tra, giám sát ngân hàng hiện đại và hữu hiệu (về thể chế, mô hình tổ chức, con người và phương pháp) trên cơ sở đáp ứng yêu cầu thực tiễn phát triển hệ thống ngân hàng Việt Nam và thực hiện các nguyên tắc, chuẩn mực quốc tế về thanh tra, giám sát ngân hàng. Xây dựng đề án cải cách thanh tra- giám sát (năm 2005), bao gồm một số nội dung chủ yếu sau: - Xây dựng khuôn khổ, qui trình và phương pháp thanh tra, giám sát dựa trên cơ sở rủi ro theo các nguyên tắc cơ bản về giám sát ngân hàng có hiệu quả của Uỷ ban giám sát ngân hàng Basel từ nay đến 2008 và BASEL 1 đến 2010; 92 - Ban hành quy định mới đánh giá, xếp hạng các TCTD theo tiêu chuẩn CAMEL(S); Thiết lập hệ thống cảnh báo sớm để phát hiện các TCTD đang gặp khó khăn thông qua giám sát từ xa và xếp hạng TCTD; Xây dựng hệ thống cảnh báo những biến động bất thường về tỷ giá, lãi suất và tăng trưởng tín dụng của các TCTD; - Hoàn thiện qui định về an toàn hoạt động ngân hàng phù hợp với thông lệ quốc tế: Sửa đổi qui định về vốn tự có, phân loại tài sản có, phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro; - Mô hình tổ chức của ngân hàng nhà nước cần được xây dựng theo hướng đảm bảo chức năng chính là hoạch định và thực thi chính sách tiền tệ quốc gia. Đồng thời xây dựng mô hình hỗn hợp- tổ chức giám sát ngân hàng được đặt trong ngân hàng trung ương nhưng được nâng lên vị thế bán độc lập. Theo đó hoạt động quản lý và thanh tra giám sát ngân hàng sẽ được tổ chức lại theo hướng tập trung hoá, hình thành một hệ thống có cấu trúc dọc, độc lập tương đối về mặt hoạt động; tăng cường khả năng giám sát từ xa và cảnh báo sớm nhằm đảm bảo an toàn hoạt động ngân hàng và hệ thống các TCTD. Chức năng giám sát này sẽ cung cấp cho ngân hàng nhà nước những thông tin tức thì và đang tin cậy giúp ngân hàng Nhà nước nhạy cảm hơn đối với những biến động quan trọng trong khu vực tài chính. *) Đẩy mạnh việc cải cách thị trƣờng tài chính: Sự phát triển của hệ thống ngân hàng đòi hỏi sự phát triển đồng bộ của thị trường tài chính, trong đó cần đặc biệt chú trọng đến sự phát triển của thị trường giao dịch nội tệ, ngoại tệ liên ngân hàng và thị trường chứng khoán. Sự phát triển đồng bộ của hệ thống tài chính một mặt tạo ra sự cạnh tranh đối với các ngân hàng trong thu hút và phân bổ các nguồn vốn của xã hội từ đó tạo ra cho các ngân hàng những cơ hội để đa dạng hoá sản phẩm và dịch vụ, cung cấp các công cụ đa dạng cho phép các ngân hàng linh hoạt hơn trong việc điều tiết nguồn vốn, tăng cường khả năng chống đỡ trước những bất lợi của thị trường. +) Đẩy mạnh việc phát triển hạ tầng công nghệ thông tin: Đây là điều kiện quan trọng góp phần tạo điều kiện cho các NHTM Việt Nam nâng cao năng lực công nghệ. Hiện nay ngành công nghệ thông tin ở Việt Nam đang là một trong 93 những ngành có tốc độ phát triển cao nhất trên thế giới. Đây là một thuận lợi lớn cho quá trình hiện đại hoá công nghệ ngân hàng ở Việt Nam. Đẩy mạnh hơn nữa việc phát triển lĩnh vực công nghệ thông tin không những góp phần tăng cường năng lực hiện đại hoá công nghệ ngân hàng mà còn cho phép các ngân hàng triển khai các sản phẩm, dịch vụ mới trên cơ sở ứng dụng công nghệ hiện đại, góp phần đa dạng hoá danh mục sản phẩm của các ngân hàng Việt Nam. 94 KẾT LUẬN Trong khuôn khổ 3 chương, toàn bộ Luận văn “Giải pháp Marketing nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh dịch vụ Ngân hàng sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO)” đã nêu rõ sau khi Việt Nam gia nhập WTO, ngành ngân hàng Việt Nam sẽ có những cơ hội mới nhưng cũng phải đương đầu với nhiều thách thức, đặc biệt là những thách thức từ nội tại hệ thống NHTM Việt Nam. Thực tế cho thấy các NHTM Việt Nam còn chưa mạnh đặc biệt về năng lực tài chính và chất lượng dịch vụ cung ứng. Marketing được ứng dụng trong lĩnh vực ngân hàng từ những năm 60 của thế kỉ trước và đã trở thành nhân tố dẫn đến thành công của nhiều ngân hàng trên thế giới. Vì vậy việc ứng dụng thành công marketing vào hoạt động của các NHTM Việt Nam nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ngân hàng là hết sức cần thiết đặc biệt là khi áp lực cạnh tranh từ phía các ngân hàng nước ngoài tăng cao sau khi Việt Nam gia nhập WTO và mở cửa thị trường tài chính ngân hàng theo lộ trình cam kết. Qua phân tích thực trạng hoạt động marketing tại các NHTM Việt Nam và kinh nghiệm của một số nước như Trung quốc, Mỹ, Thuỵ điển, Luận văn đã đưa ra một số định hướng chiến lược và giải pháp marketing nhằm tập trung giải quyết những tồn tại, hạn chế trong hoạt động marketing của các NHTM Việt Nam, góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của các ngân hàng này sau khi gia nhập WTO. Để các giải pháp nói trên có thể đi vào thực tiễn hoạt động kinh doanh một cách hiệu quả, điều quan trọng là Chính phủ, NHNN và các ban ngành có sự phối hợp chặt chẽ trong việc tạo ra “sân chơi” mới của thời kỳ hậu WTO, để các NHTM Việt Nam có thể chủ động và sẵn sàng tham gia vào quá trình hội nhập một cách đầy đủ nhất. Với những định hướng và giải pháp Marketing đã nêu trong đề tài này, hy vọng rằng các NHTM Việt Nam trong “sân chơi” mới đó cũng sẽ có nhiều bước đột phá mới và gặt hái được nhiều thành công mới. Đó cũng là thành công của một dân tộc luôn luôn biết mình, biết người, thành công của niềm tin và sáng tạo...