Luận văn Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của ngân hàng Ngân hàng thương mại Chính Phủ Hàng Hải ( Maritime Bank – MSB)

êu ra hoặc chưa nêu ra (tiềm ẩn). Chất lượng trong sản xuất và dịch vụ đều nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, giữa chất lượng của sản phẩm trong sản xuất và dịch vụ cũng có những khía cạnh khác nhau. Đối với sản phẩm, người ta nhấn mạnh đến khía cạnh sản phẩm phù hợp với đặc tính kỹ thuật cần thiết, giá thấp và cung ứng kịp thời. Chất lượng trong dịch vụ được thực hiện qua tiếp xúc nên khách hàng quan tâm nhiều đến khía cạnh dịch vụ làm cho khách hàng thoả mãn, thích thú, tạo thêm nhu cầu, mong muốn và chờ đợi. Chất lượng dịch vụ không chỉ làm thoả mãn khách hàng lúc tiêu thụ nó, nó còn đòi hỏi việc cung cấp thông tin cho khách hàng nhanh chóng, kịp thời, đúng lúc và chuẩn xác; hướng dẫn cho khách sử dụng rõ ràng; hàng hoá dịch vụ an toàn; thái độ phục vụ niềm nở nhiệt tình, thủ tục đơn giản, không phiền hà,… Nói một cách tổng quát: chất lượng dịch vụ là khả năng đáp ứng (và vượt mức) các kỳ vọng của khách hàng. Khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ bằng cách so sánh dịch vụ mà họ cảm nhận được với kỳ vọng của họ. 4.1.2. Các chỉ tiêu để đánh giá chất lượng dịch vụ. Khi đánh giá về chất lượng của dịch vụ, tuỳ theo từng loại hình, khách hàng thường chú trọng vào 10 khía cạnh sau: Độ tin cậy( Realiability ): Tinh thần trách nhiệm ( Responsiveness ): Năng lực ( Competence ) : Tiếp cận được ( Access ) : Tác phong ( Courtesy ) : Giao tiếp ( Comunication ): Sự tín nhiệm ( Credibility ) : Tính an toàn ( Security ): Thấu hiểu khách hàng ( Understanding the custumers ) : Tính hữu hình ( Tangibles ) : Tất cả các tiêu thức trên được tập hợp thành nhóm 5 tiêu thức đơn giản hơn là : Độ tin cậy ( Rellability ), sự đảm bảo (Assurance ), tính hữu hình ( Tangible ), sự thấu cảm ( Emphathy ), và trách nhiệm ( Responsiveness) được gọi là năm tiêu thức “ RATER” 4.2. Quan niệm về sản phẩm dịch vụ ngân hàng và các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng 4.2.1. Quan niệm về sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Sản phẩm dịch vụ ngân hàng là tập hợp những đặc điểm, tính năng, công dụng do ngân hàng tạo ra nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn nhất định của khách hàng trên thị trường tài chính. 4.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ Bông hoa dịch vụ Sản phẩm dịch vụ chính Thông tin Tiếp cận - đặt hàng Báo giá Thanh toán Tư vấn Sự niềm nở Sự an toàn Ngoại tệ Ngân hàng cũng như các hãng sản xuất có thể đạt được những lợi thế cạnh tranh khác biệt và bện vững thông qua cung cấp các dịhc vụ hỗ trợ để gia tăng gia trị cho các sản phẩm hay dịch vụ cơ bản của Ngân hàng. Các dịch vụ hỗ trợ có thể được chia thành: - Các dịch vụ tạo điều kiện: hỗ trợ việc khách hàng mua và sử dụng sản phẩm hay dịch vụ chính được thuận lợi. Bao gồm: + Thông tin: hỗ trợ việc mua hàng và sử dụng thuận tiện bằng cách thông báo với khách hàng về các đặc thù của sản phẩm/dịch vụ và cách thức thực hiện trước, trong và sau dịch vụ giao hàng. + Tiếp cận - đặt hàng: Hỗ trợ việc mua hàng bằng cách xây dựng các quy trình nhanh chóng, chính xác, phản hồi nhanh trong việc tiếp nhận đề nghị, đặt hàng hay đặt trước dịch vụ. + Báo giá: Hỗ trợ việc mua hàng bằng cách cung cấp báo giá cho khách hàng một cách đầy đủ, đúng lúc, chính xác, cùng với thông tin về phương thức thanh toán. + Thanh toán: Hỗ trợ việc mua hàng bằng cách đưa ra sự lựa chọn các thủ tục dễ dàng để thực hiện thanh toán một cách thuận tiện. - Các dịch vụ nâng cao: Làm gia tăng giá trị mà sản phẩm hay dịch vụ chính có thể mang lại cho khách hàng. Bao gồm: + Tư vấn: Đưa ra lời khuyên hay hướng dẫn làm tăng giá trị sản phẩm/dịch vụ cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng, hay đào tạo để giúp họ đạt được lợi ích tối đa từ dịch vụ. + Sự niềm nở: Tăng các giá trị lên bắng cách coi khách hàng như là khách đặc biệt. Hiểu và biết trước các nhu cầu của khách hàng để có thái độ cà ứng sử thích hợp nhất. + Sự an toàn: Tăng giá trị bằng cách giúp khách hàng bảo đảm an toàn cho tài sản hay thông tin cá nhân. + Ngoại tệ: Tăng giá trị bằng cách đáp ứng các yêu cầu đặc biệt, giải quyết tốt các vấn đề phát sinh, xử lý và đền bù thích đáng các phàn nàn và thất bại dịch vụ khi xảy ra. 4.2.3. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng. Chất lượng của sản phẩm dịch vụ ngân hàng là tổng hợp của các yếu tố: Chất lượng phục vụ của nhân viên + Quy trình nhanh gọn + Tốc độ, trình độ giao tiếp Kỹ thuật công nghệ hiện đại Uy tín, hình ảnh của ngân hàng Khung cảnh giao dịch ấn tượng Sản phẩm trọn gói, tiện ích, lợi ích 4.3 Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng dịch vụ: Việt Nam đã gia nhập WTO – tổ chức thương mại lớn nhất thế giới, trong thời kỳ này, Việt Nam đang nỗ liực hêt mình để có thể tham gia một cách công bằng vào sân chơi lứon đó. Dịch vụ ngân hàng được dự báo sẽ là một lĩnh vực cạnh tranh khốc liệt khi “vòng ” bảo hộ cho ngân hàng thương mại trong nước không còn. Vì vậy để thu hút khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh cho hệ thống ngân hàng thưưong mại trước sự thâm nhập ồ ạt của các ngân hàng nước ngoài, chất lượng dịch vụ khách hàng chính là vũ khí cạnh tranh hết sức cần thiết trong giai đoạn hiện nay. Ngày nay nhiều doanh nghiệp đã dành sự quan tâm đặc biệt cho dịch vụ khách hàng và coi đó là công cj cạnh tranh hiệu quả, quan trọng. Một tổ chức có thể có nhiều sản phẩm tốt nhưng nếu không có chất lượng dịch vụ khách hàng tốt sẽ mất đi lựoi thế của mình. Sở dĩ chất lượng dịch vụ khách hàng chiếm một vị trí quan trọng vì : Chất lượng dịch vụ khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì sức mua của khách hàng, nhờ có dịch vụ khách àng mànhiều những thắc mắc, tâm tư của khách hàng được giải quyết Doanh thu của ngân hàng chịu ảnh hưởng phần nào bửo mức độ dịch vụ khách hàng mà doanh nghiệp đó cung cấp. Dịch vụ khác hàng góp phàn tạo nên thêm giá trị gia tăng để tăng thỏa mãn hơn nữa cho nhu cầu khách hàng. Nhờ có chất lượng dịch vụ khách tốt mà tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh gây dựng được thương hiệu mà đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước được. Chính vì những lý do trên mà tôi chọn đề tài : Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của ngân hàng Ngân hàng thương mại Chính Phủ Hàng Hải ( Maritime Bank – MSB) chi nhánh Hà Nội Chương 2 : Thực trạng về chất lượng dịch vụ tại Maritime Bank Chi nhánh Hà Nội. Tình hình đảm bảo chất lượng dịch vụ tại Maritime Bank Hà Nội: Quy định về tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ của Maritime Bank Căn cứ Quyết định số 13/2008/QĐ-NHNN ngày 29-4-2008 của Ngân hàng nhà nước Việt Nam ban hành quy định về mạng lưới hoạt động của Ngân hàng thương mại. Căn cứ ĐIều lệ Ngân hàng TMCP Hằng Hải Việt Nam ( Maritime Bank ) , đã được Thống đốc NHNN Việt Nam chuẩn theo Quyết định số 719/QĐ-NHNN ngày 07-7-2003 và Quyết định số 1529/QĐ-NHNN ngày 01-8-2006 Theo đề nghị của Trưởng phòng Quản lý chi nhánh và chất lượng dịch vụ. QUY ĐỊNH CHUNG: Điều 1: Đối tượng điều chỉnh, phạm vi áp dụng: Quy định này được ban hành nhằm cụ thể hóa tiêu chuẩn về chất lượng dịch vụ của Maritime Bank với mục đích : nâng cao cự thỏa mãn của khách hàng khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của Maritime Bank; xây dựng hình ảnh Maritime Bank luôn hướng tới khách hàng, chăm sóc và đồng hành cùng khách hàng – là yếu tố cốt lõi để đảm bảo sự phát triển bền vững của Maritime Bank. Quy định này được áp dụng đối với tất cả các đơn vị/ bộ phận, cán bộ nhân viên ( CBNV ) thực hiện giao dịch với khác hàng tại các đơn vị kinh doanh trên toàn hệ thống Maritime Bank. Điều 2 : Yêu cầu về nâng cao chất lượng dịch vụ Để thực hiện tốt chất lượng dịch vụ, các đơn vị bộ phận và từng CBNV phải thự hiện những yêu cầu sau : Hiểu và nhận thức sâu sắc về chất lượng dịch vụ và sự cần thiết phải nâng cao chất lượng dịch vụ Quá trình thực hiện, kiểm soát chất lượng dịch vụ phải đạt được sự thống nhất trên toàn hệ thống theo những tiêu chuẩn nhất định Theo dõi và đánh giá tính hiệu quả của chất lượng dịch vụ tại đơn vị Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ trên sơ sở những thành công đã đạt được Điều 3 : Mô hình áp dụng Quá trình quản lý chất lượng dịch vụ tại Maritime Bank được xây dựng trên cơ sở áp dụng mô hình PDCA ( Plan-Do-Check-Act), tạm dịch là Họach định – Thực hiện – Kiểm tra – Khắc phục. Các bước công việc và nội dung công việc của Mô hình PCDA được quy định cụ thể như sau: Bước công việc Nội dung công việc Bộ phận thực hiện Quy định CLDV, lập kế hoạch Ban hành quy định về chất lượng dịch vụ Maritime Bank Lập kế hoach để thực hiện, giám sát Phòng quản lý Chi nhánh và Chất lượng dịch vụ (QLCN & CLDV ) Đơn vị kinh doanh Thực hiện Thực hiện chính sách chất lượng theo đúng quy trình và quy định Đơn vị kinh doanh và các Phòng/ ban liên quan Giám sát và kiểm tra Thực hiện giám sát, kiểm tra để đo lường, đánh giá quá trình thực hiện và hiệu quả của việc thực hiện quy định về chất lượng dịch vụ Phòng QLCN & CLDV Đơn vị kinh doanh Duy trì và khắc phục Dựa vào báo cáo và phân tich về quá trình áp dụng quy định cũng như việc triển khai thực hiện, Đơn vị kinh doanh và Trụ sở chính sẽ có kế hoạch khắc phục, ngăn ngừa để nâng cao chất lượng dịch vụ. Phòng QLCN & CLDV Đơn vị kinh doanh và các Phòng/ ban liên quan tại trụ sở chính.  Mô hình PCDA tại Maritime Bank: Quy định về chất lượng dịch vụ Tiêu chuẩn về môi trường làm việc: Không gian cá nhân Tiêu chuẩn 1: Gọn gàng, sạch sẽ, thông thoáng Chỗ ngồi, bàn làm việc của CBNV phải luôn sạch sẽ, thông thoáng, giấy tờ phải sắp sếp gọn gàng, khoa học, ngăn nắp, dễ lấy. CBNV phải có ý thức giữ gìn vệ sinh chỗ ngồi của mình Tiêu chuẩn 2: Giấy tờ hồ sơ để đúng nơi quy định Tiêu chuẩn 3: Loại bỏ những thứ không cần thiết khỏi nơi làm việc ( vd: những tờ rơi, biêu mẫu, bút bi hết mực,…) Không gian chung Tiêu chuẩn 1: Có thông báo về thời gian làm việc Thông báo phải được đặt ở vị trí khách hàng dễ dàng nhìn thấy. Ngoài ra thông báo còn phải được ghi rõ ràng, đầy đủ thông tin bao gồm : thời gian giao dịch, thời gian không nhận giao dịch, các ngỳa làm việc trong tuần. Trong trường hợp Đơn vị tạm ngừng giao dịch theo kế hoạch định trước, tạm thời ngừng giao dịch hay ngừng giao dịch đột xuất cần có thông báo ngay ngắn chia sẻ với khách hàng. Tiêu chuẩn 2: Có biển báo hướng dẫn để xe hoặc cóngười trông xe cho khách hàng. Khi hướng dẫn khách hàng để xe, bảo vệ ( người trông xe ) cần có thái độ nghiêm túc , vui vẻ, nhiệt tình, trong việc để xe đúng nơi quy định và laays xe khi ra về. Tiêu chuẩn 3: Hồ sơ và tài lệiu để ngăn nắp gọn gàng đúng nơi quy định Tiêu chuẩn 4 Bàn ghế, vật dụng, khay đựng nước, … phải sãch sẽ, không bụi bẩn, đồng hồ phải đúng giờ. Tiêu chuẩn 5: Phần không gian trước và trong phòng giao dichj phải sạch sẽ, biển hiệu bố trí hợp lý, thuận tiện cho khác hàng và CBNV. Tiêu chuẩn 6: Môi trường giao dịch thuận tiện cho khách hàng. Tiêu chuẩn 7: khay đựng tờ rơi, bảng thông báo lãi suất phải cập nhập, bảng điện tử, nội dung chính xác, hộp đựng bút phải luôn đảm bảo có bút. Không để các vật dụng, lịch bàn, lịch treo tường … của các ngân hàng, tổ chức tài chính khác tại bàn làm việc, quầy giao dịch với khách hàng Tiêu chuẩn 8: Các vận dụng cần thiết cho khách hàng như tờ rơi, mẫu biêu, túi đựng tiền, … phải luôn chuẩn bị đầy đủ để phục vụ khách hàng Yêu cầu về chuyên môn, nghiệp vụ ,tác phong, thái độ Chuyên môn nghiệp vụ Tiêu chuẩn 1: Nắm vững chuyên môn nghiệp vụ, trả lời tốt các câu hỏi, thực hiện tốt các yêu cầu của khách hàng, giải thích rõ ràng, mạch lạc dễ hiểu Tiêu chuẩn 2: Chủ động giứo thiệu các sản phẩm, dịch vụ mới hoặc chính sách mới cho khách hàng. Tiêu chuẩn 3: Tính đúng phí sử dụng dịch vụ và thanh toán đầy đủ cho khách hàng. Kiểm đếm tiền chính xác, không sai sót. Tác phong Tiêu chuẩn 1: Mặc đồng phục theo quy định của Maritime Bank, đeo thẻ CBNV trong giờ làm việc Tiêu chuẩn 2: Trang sức giản dị, trang nhã Tiêu chuẩn 3: Mỉm cười với khách hàng và chủ động hỏi vềnhu cầucủa khách hàng khi bắt đầu phục vụ khách hàng Tiêu chuẩn 4: Sẵn sàng phục vụ, nhanh chóng, đúng vị trí, không để khách hàng đợi lâu nếu không có lý do chính đáng, không được dùng điện thoại trong khi đang giao dịch với khách hàng. Nếu bắt buộc phải nghe phải xin phép hoặc xin lỗi khách hàng trước khi nghe. Tiêu chuẩn 5: không làm việc riêng trong giờ, làm đúng chức trách được giao Thái độ: Tiêu chuẩn 1: Trong thời gian làm việc với khách hàng giữ thái độ thân thiện, niềm nở , đúng mực. Tiêu chuẩn 2: Đáp ứng, giải quyết các yêu cầu của khách hàng một cách nhanh nhẹ khẩn trương, tác phong tận tụy Tiêu chuẩn 3: Sẵn sàng giúp đỡ hoặc giải quyết khiếu nại của khách hàng một cách đúng đắn kiên nhẫn và hơp tác Tiêu chuẩn 4: Giọng nói mạch lạc, âm hưởng vừa đủ rõ ràng Tiêu chuẩn 5: Tuân thủ đúng quy định về thời gian làm việc Tiêu chuẩn 6: Cám ơn và hẹn gặp lại khách hàng sau khi kết thúc giao dịch. 1.2.2 Các bước thực hiện đánh giá chất lượng dịch vụ Việc đánh giá chất lượng dịch vụ được thực hiện thông qua hoạt động điều tra , kiểm tra cụ thể như sau: Bước 1 : Xác định phạm vi cần diều tra. Bước 2: Thành lập nhóm điều tra. Bước 3: Lên chương trình điều tra. Một chương trình cần đảm bảo các yếu tố cơ bản sau: + Mục đích điều tra ( hoặc tiêu chí mong muốn đạt được ) + Phân khu vực và trách nhiệm cho cán bộ điều tra + Nội dung điều tra , chấm điểm + Cách thức kiểm tra + Thời gian thực hiện kiểm tra, phân tích , đánh giá, … + Các nguồn lựuc cần thiết Bước 4 : chuẩn bị các tài liệu cần thiết lên quan Bước 5 ; Chuẩn bị một số phương tiện hỗ trờ khác như : máy ảnh, máy quay phim , … để ghi lại bằng chứng khách quan quan sát được trong quá trình điều tra/ kiểm tra Bước 6 : Thực hiện điều tra và cho điểm theo mẫu: + Mức 1: 100% số điểm- Không mắc lỗi + Mức 2: 75% số điểm – Mắc 1 lỗi + Mức 3: 50% số điểm – Mắc 2 lỗi + Mức 4 : 0 điểm – Mắc 3 lỗi trở lên Bước 7: Xử lý kết quả điều tra Bước 8: Xây dựng báo cáo phân tích, đánh giá, đề xuất, kiến nghị Bước 9: Giám sát quá trình thực khắc phục, cải tiến ( nếu có ) khi được cấp có thẩm quyền quyết định. 1.2.3 Đánh giá mô hình PCDA tại Maritime Bank theo những chỉ tiêu về chất lượng dịch vụ ( RATER ): 1.2.3.1 Đánh giá về độ tin cậy ( Rellability ) Có thể nói đây là chỉ tiêu quan trọng nhất người ta thường dùng để đánh giá vị thế của chất lượng dịch vụ ở một ngân hàng. Nó được xem là khả năng mà ngân hàng có thể thực hiện dịch vụ như đã hứa một cách đáng tin cậy và chính xác. Sự nhất quán trong vận hành, đáng tin cậy, thực hiện đúng chức năng ngay từ đầu, thực hiện đúng cam kết, là các tính năng luôn đòi hỏi độ chính xác cao, ổn định, đáng tin cậy. Thể hiện qua việc nhân hàng có thực hiện được dịch vụ như đã hứa một cách đáng tin cậy và chính xác không. Chính nhờ chất lượng cao của Đội ngũ CBNV ngân hàng, và của việc áp dụng những thành tựu khoa học công nghệ tiên tiến nên khách hàng lun được đáp ứng tối đa nhu cầu khi tiến hành các hoạt động giao dịch tại chi nhánh. Do đó, số giao dịch được thực hiện chính xác rất cao và số đơn từ góp ý, khiếu nại, phản ánh giảm dần qua các năm. Bảng : Kết quả thống kê tỷ lệ giao dịch các sản phẩm dịch vụ đạt yêu cầu trong năm: Đơn vị : % Đối tượng Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 1. Khách hàng Doanh Nghiệp: 93,7% 95,3% 98,7% - Tiền gửi thanh toán 95,1% 96,3% 98,5%  - Tiền gửi tiết kiệm 96,4% 97,2% 98% - Sản phẩm thẻ  95% 97,3% 99% - Dịch vụ chuyển tiền   97,8% 99% 99,5%   - Sản phẩm cho vay 95,8% 96,3% 98,1%  - Sản phẩm và dịch vụ khác 95% 97,9% 98,9% 2. Khách hàng Cá Nhân: 92,5% 96,1% 98,9% - Dịch vụ tài khoản 96,1% 97,2% 99,5% Sản phảm bao thanh toán 94,9% 96,5% 97,6% Thanh toán quốc tế 95,1% 97,8% 98,3% Bảo lãnh ngân hàng 93,9% 97,6% 98% Sản phẩm cho vay 90% 93,1% 97,5% Sản phẩm dịch vụ khác 93,3% 95.9% 97,6% 3. Ngân hàng điện tử: 93% 97,3% 99,1% - Internet Banking 92,3% 95,4% 98% - Mobile Banking 92,7% 98% 99,2% ( nguồn : Thống kê chất lượng dịch vụ Maritime Bank ) Qua bảng số liệu thống kê về tỷ lệ giao dịch các sản phẩm dịch vụ đạt yêu cầu trong năm có thể thấy rõ ràng số lượng các giao dịch đúng và đạt yêu cầu ở các sản phẩm dịch vụ đã tăng qua các năm ở cả bộ phận khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp hay ở nhóm sản phẩm dịch vụ hiện đại là dịch vụ ngân hàng điện tử. Phần trăm tỷ lệ giao dịch đạt chuẩn luôn đạt trung bình trên 95% ( khách hàng doang nghiệp : 95,9%, khách hàng cá nhân : 95,8%, ngân hàng điện tử : 96,5% ). Sở dĩ còn một số sai sót trong giao dịch một phần nhỏ do yếu tố con người chưa thực sự đáp ứng tốt nhất, một phần do những trục trặc khách quan từ phía máy móc và phần lớn là do quy định về chứng từ, sổ sách liên quan của Chính phủ, của NHNN còn nhiều rườm rà, và do khách hàng ( chủ yếu là khách hàng cá nhân ) còn chưa nắm rõ được yêu cầu chung về chứng từ cần thiết khi tiến hành giao dịch làm cho quá trình giao dịch tốn thời gian hơn. Chi nhánh luôn cố gắng hết mình, luôn tuân thủ theo các quy trình nghiệp vụ đựợc ban hành qua đó các giao dịch thực hiên với khách hàng là an toàn và chính xác cao: các thông tin của khách hàng được bảo mật tuyệt đối,các thao tác nghiệp vụ được kiểm soát ngay từ đầu và trong quá trình giao dịch với khách hàng ( thông qua Nhóm kiểm tra ) sau đó được hậu kiểm tra ở phòng kế toán tài chính. Bảng : Kết quả kiểm tra về độ chính xác của chứng từ : Chỉ tiêu Tỷ lệ (%) Khách hàng doanh nghiệp Khách hàng cá nhân Năm 2007 2008 2009 2007 2008 2009 1.Rất chính xác 32% 37% 35% 27% 33% 37% 2.Chính xác 40% 52% 60% 57% 61% 60% 3.Tạm được 24% 7% 4% 10% 4% 2% 4.Còn sai sót 4% 4% 1% 6% 2% 1% ( nguồn : Thống kê chất lượng dịch vụ Maritime Bank ) Các chứng từ đi hoặc về, chưa xử lý, đang chờ xử lý hay đã xử lý luôn được phân loại rõ ràng và lưu giữ theo đúng quy định của nhà nước và của ngân hàng. 1.2.3.2 Đánh giá về Sự đảm bảo ( Assurance ) : Đó có thể được coi là sự hiểu biết của nhân viên,là uy tín của ngân hàng tạo sự tin tưởng và bảo mật cho khách hàng. Chi nhánh có tổng số CBNV là 87 người với 07 phòng Giao dịch trực thuộc, trong đó 02 phòng sẽ bắt đầu hoạt động vào đầu năm 2010. Đa số CBNV đều có trình độ chuyên môn phù hợp với các vị trí công tác, thường xuyên được bồi dưỡng về trình độ nghiệp vụ và kỹ năng làm việc. Ngân hàng Hàng hải Việt nam nói chung và Chi nhánh Hà nội nói riêng luôn hướng tới việc tạo một môi trường làm việc thân thiện, tạo điều kiện cho CBNV góp phần tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc, phục vụ tốt cho hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Maritime bank có mạng lưới giao dịch trải rộng trên khắp 3 miền : Bắc, Trung, Nam với hệ thống các chi nhánh, phòng giao dịch tại những đầu mối kinh tế quan trọng của cả nước như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Đà Nẵng, Vũng Tàu, Thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ, . . . Riêng khu vực hà Nội hiện có hơn 70 chi nhánh và con số này không ngừng tăng nhanh. Vì thế khách hàng có thể dễ dàng tìm đến với Maritime bank và Maritime bank có thể tiếp cận gần hơn tới khách hàng để phục vụ khách hàng nhanh hơn, tốt hơn. An toàn bảo mật đã trở thành vấn đề sống còn của ngành ngân hàng và thương mại điện tử. An ninh bảo mật cũng là mối quan tâm hàng đầu của khách hàng khi quyết định lựa chọn hình thức thanh toán phi tiền mặt. Trên thực tế, Maritime Bank cũng đã có những ưu tiên hàng đầu cho việc bảo đảm an toàn hệ thống. Trong những năm gần đây, tình hình ứng dụng CNTT trong chi nhánh đã được đẩy mạnh: 79% có hệ thống phòng chống virus, 88% trang bị hệ thống tường lửa; 63% có trung tâm lưu trữ và dự phòng thảm họa với phương thức lưu trữ là 60% online và 40% offline... Mỗi ngày hệ thống bảo mật của Maritime Bank phát hiện trên 7.300 virus gây hại, gần 30 phần mềm gián điệp các loại, đặc biệt có gần 7.000 thư rác được phát hiện. Ngân hàng phải đảm bảo độ bí mật về an toàn thông tin khách hàng và phải đảm bảo các giao dịch trực tuyến giữa ngân hàng và khách hàng là giao dịch thật, giao dịch chính xác của chủ tài khoản. Hiện tại, hệ thống các chi nhánh của Maritime bank có rất nhiều công nghệ về bảo mật khác nhau và đang tiến hành triển khai các hạ tầng mã hóa công khai để tăng thêm mức độ bảo mật cao hơn nữa, điều đó giúp cho khách hàng yên tâm. 1.2.3.3 Đánh giá về tính hữu hình ( Tangibles ) : Được hiểu là các phương tiện vật chất, thiết bị phục vụ, hình thức nhân viên, dụng cụ tiến hành dịch vụ … Cùng với nội dung và thái độ phục vụ, hình thức bên ngoài cũng hết sức quan trọng. Địa điểm dịch vụ khang trang, đẹp đẽ, trang thiết bị và dụng cụ hiện đại, sang trọng. Trang phục của nhân viên gọn gàng, lịch sự, nhất là trong các bộ đồng phục của công ty sẽ tạo cho khách hàng niềm tin hơn vào chất lượng dịch vụ của công ty. Ngân hàng Thương mại cổ phần Hàng hải Việt Nam (MSB) được đánh giá là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần có tốc độ tăng trưởng nhanh hàng đầu tại Việt Nam. Ngay từ khi thành lập, MSB đã chú trọng đến việc phát triển công nghệ thông tin và được ghi nhận là đơn vị có ứng dụng CNTT hàng đầu trong lĩnh vực ngân hàng. Bảng: Đánh giá của khách hàng về Công Nghệ ở chi nhánh: Chỉ tiêu Tỷ lệ ( %) Khách hàng là doanh nghiệp Khách hàng là cá nhân Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Đánh giá về công nghệ hiện có của Maritime Bank Hà Nội Rất tiên tiến 17% 22% 20% 22% 15% 18% Tiên tiến 70% 71% 77% 60% 72% 70% Trung bình 13% 4% 2% 9% 10% 10% Lạc hậu 0% 1% 0% 5% 0% 0% Không trả lời 0% 2% 1% 4% 0% 2% ( nguồn : Thống kê chất lượng dịch vụ Maritime Bank ) Ta thấy hầu hết khách hàng được hỏi đều đánh giá công nghệ tại chi nhánh là tiên tiến và rất tiên tiến, đặc biệt là khách hàng doanh nghiệp. Qua đó có thể thấy sự đảm bảo, và tâm lý an tâm của khách hàng mỗi lần tới với Maritime Bank. Bảng : Kết quả đánh giá môi trường của chi nhánh theo quy định chất lượng của Martime bank: Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Số lần vi phạm TB (lần) Tổng điểm (% ) Số lần vi phạm TB (lần) Tổng điểm (% ) Số lần vi phạm TB (lần) Tổng điểm (% ) 1. không gian cá nhân tiêu chuẩn 1 2 50% 1 75% 2 50% tiêu chuẩn 2 3 0% 0 100% 1 75% tiêu chuẩn 3 1 75% 2 50% 0 100% 2. không gian chung tiêu chuẩn 1 1 75% 1 75% 0 100% tiêu chuẩn 2 0 100% 1 75% 1 75% tiêu chuẩn 3 2 50% 2 50% 1 75% tiêu chuẩn 4 0 100% 1 75% 0 100% tiêu chuẩn 5 1 75% 2 50% 0 100% tiêu chuẩn 6 2 50% 0 100% 1 75% tiêu chuẩn 7 0 100% 1 100% 1 75% tiêu chuẩn 8 1 75% 2 50% 1 75% ( nguồn : Thống kê chất lượng dịch vụ Maritime Bank ) Từ thống kê trên cho thấy Maritime Bank Hà Nội không ngừng cố gắng hoàn thiện chất lượng công ngệ mà còn ngày càng nâng cao chất lượng về môi trường làm việc. Số lỗi vi phạm mắc phải giảm dần qua các năm. Khách hàng khi đến củahàng giao dịch sẽ nhận thấy sự tin tưởng về chất lượng dịch vụ tốt , để có thể thấy an tâm, đảm bảo từ “giao diện” của chi nhánh. 1.2.3.4 Đánh giá về sự thấu cảm ( Emphathy ): Đó là sự quan tâm, chú ý cá nhân được thể hiện thông qua tác phong và thái độ, trình độ nghiệp vụ của CBNV.Chi nhánh đã có kế hoach phát triển nguồn nhân lực một cách đồng bộ, có sự quan tâm thích đáng tới chính sách nguồn nhân lực làm cơ sở cho việc phát triển mạng lưới an toàn, bền vững. Với nhận thức nguồn nhân lực là vốn quý của ngân hàng, Maritime Bank Hà Nội đã không ngừng nỗ lực tăng cường cả về số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ. Tính đến ngày 31/12/2009, Chi nhánh có tổng số CBNV là 87 người với 07 phòng Giao dịch trực thuộc, trong đó 02 phòng sẽ bắt đầu hoạt động vào đầu năm 2010. Đa số CBNV còn rất trẻ, tuổi đời dưới 30 chiếm 80%, trình độ Cao đẳng, Đại học trở lên chiếm 85%. Ngân hàng đã mạnh dạn bổ nhiệm nhiều cán bộ trẻ có năng lực, trình độ cao và có phẩm chất đạo đức vào các vị trí chủ chốt trong Chi nhánh. Đa số CBNV đều có trình độ chuyên môn phù hợp với các vị trí công tác, thường xuyên được bồi dưỡng về trình độ nghiệp vụ và kỹ năng làm việc. Ngân hàng Hàng hải Việt nam nói chung và Chi nhánh Hà nội nói riêng luôn hướng tới việc tạo một môi trường làm việc thân thiện, tạo điều kiện cho CBNV góp phần tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc, phục vụ tốt cho hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Bất kỳ một khách hàng nào khi đến với Chi nhánh đều dược giải thích cặn kẽ về quy trình nghiệp vụ, cách thức giao dịch, ưu nhược điểm của từng lợi giao dịch, cách tính lãi, phí dịch vụ sử dụng, ngoài ra khách hàng cònnhậ được sự tư vấn tư đội ngũ cán bộ nhân viên khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của Chi nhánh đảm bảo thuận tiện nhất cho khách hàng với mức phí hợp lý nhất . Bảng: Kết quả ý kiến khách hàng về thái độ phục vụ: Chỉ tiêu Tỷ lệ (%) Khách hàng doanhnghiệp Khách hàng cá nhân Năm 2007 2008 2009 2007 2008 2009 1. Cán bộ tín dụng a.Tốt, nhiệt tình 62% 66% 70% 47% 50% 58% b. Được 15% 17% 12% 38% 39% 33% c.Tạm được 11% 3% 3% 12% 2% 1% d.Chưa được 2% 4% 0% 0% 6% 0% e. Không trả lời 10% 12% 15% 3% 3% 8% 2.Cán bộ dịch vụ khách hàng a.Tốt, nhiệt tình 66% 63% 69% 55% 53% 63% b. Được 27% 30% 22% 37% 31% 20% c.Tạm được 2% 2% 2% 0% 0% 2% d.Chưa được 2% 0% 3% 2% 0% 2% e. Không trả lời 3% 5% 4% 6% 16% 3% 3. Cán bộ thanh toán quốc tế a.Tốt, nhiệt tình 35% 50% 63% 37% 47% 55% b. Được 54% 31% 20% 39% 29% 20% c.Tạm được 7% 11% 0% 0% 3% 10% d.Chưa được 2% 0% 3% 7% 2% 2% e. Không trả lời 2% 8% 14% 17% 19% 13% 4. Cán bộ ngân quỹ a.Tốt, nhiệt tình 51% 43% 57% 32% 40% 51% b. Được 27% 22% 30% 6% 45% 11% c.Tạm được 11% 7% 0% 11% 1% 3% d.Chưa được 3% 0% 0% 2% 0% 1% e. Không trả lời 8% 28% 13% 49% 14% 34% 5. Cán bộ phòng khác a.Tốt, nhiệt tình 30% 37% 29% 22% 37% 43% b. Được 29% 52% 42% 19% 17% 19% c.Tạm được 12% 0% 2% 19% 9% 11% d.Chưa được 4% 0% 0% 0% 0% 1% e. Không trả lời 25% 11% 27% 41% 37% 26% ( nguồn : Thống kê chất lượng dịch vụ Maritime Bank ) Với yêu cầu về chuyên môn cao, trình độ nghiệp vụ vững, tác phong, thái độ chuyên nghiệp, toàn bộ CBNV vủa Maritime Bank Hà Nội luôn cố gắng thực hiện tốt các quy định chất lượng dịch vụ của Ngân hàng. Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao và luôn phấn đấu hoàn thiện bản thân. Cuối mỗi kỳ kế hoach, Ngân hàng lại tổ chức kiểm tra đánh giá trình dộ nghiệp cụ của CBNV thông qua hình thức kiểm tra trực tuyến trên máy tính, kết quả bài làm được lưu trữ trong máy chủ. Sẽ có bài kiểm tra riêng phù hợp với vị trí và tính chất của từng vị trí công việc. Bảng : Kết quả đánh giá Yêu cầu chuyên môn, nghiệp vụ của nhân viên chi nhánh theo quy định chất lượng dịch vụ của Maritime bank Theo các mức : Mức 1: Rất vững Mức 2: Vững Mức 3 : Chưa vững Đối tượng Tỷ lệ (%) đạt yêu cầu theo tiêu chuẩn Khách hàng doanh nghiệp Khách hàng cá nhân Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 1 Mức 2 Mức 3 1. Cán bộ tín dụng 32% 63% 5% 43% 54% 3% 2.Cán bộ dịch vụ khách hàng 34% 62% 4% 31% 67% 2% 3. Cán bộ thanh toán quốc tế 37% 60% 3% 29% 68% 3% 4. Cán bộ ngân quỹ 28% 70% 2% 40% 59% 1% 5. Cán bộ phòng khác 35% 61% 4% 39% 57% 4% ( nguồn : Thống kê chất lượng dịch vụ Maritime Bank ) Có thể thấy đa số cán bộ tại chi nhánh có trình độ chuyên môn nghiệp vụ ở mức độ vững và rất vững, phần còn lại có trình độ chưa vũng chủ yếu là nhân viên mới, chưa thích nghi được với môi trường làm việc năng động, căng thẳng. Tuy nhiên chi nhánh cũng luôn tạo điều kiện để nhân viên nâng cao nghiệp vụ qua các khóa huấn luyện do chi nhánh tổ chức và các khóa huấn luyện liên kết với các tổ chức bên ngoài. 1.2.3.5 Đánh giá về trách nhiệm ( Responsiveness ) : Đòi hỏi những người nhân viên nhiệt tình và có khả năng , mọi nhu cầu từ khách hàng phải được đáp ứng hoàn toàn mau lẹ với thái độ hào hứng và lịch sự. Trong nghiên cứu , khách hàng của ngân hàng và tổ chức tín dụng cho biết các nhân viên không những thiếu nhiệt tình để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng mà còn” thiếu thân thiện, hợm hĩnh, bất lich sự, khoác lác” . nên nhớ rằng khách hàng không chỉ đánh giá kết quả mà còn đánh quá trình. Do đó , người nhân viên nên được hướng dẫn tạo ra đặc tính về sự ổn định và hăm hở trong công việc. Thực tế đánh giá của cán bộ kiểm tra cho thấy hầu hết các nhân viên của Maritime bank đều hoàn thành tốt các yêu cầu đã đề ra. Điều đó được chứng minh qua kết quả điều tra ý kiến khách hàng về thái độ phục vụ của nhân viên (Bảng: Kết quả ý kiến khách hàng về thái độ phục vụ ) và bảng kết quả đánh giá tốc độ xử lý giao dịch của nhóm điều tra : Bảng : Kết quả đánh giá tốc độ xử lý giao dịch Chỉ tiêu Tỷ lệ (%) Khách hàng doanh nghiệp Khách hàng cá nhân Năm 2007 2008 2009 2007 2008 2009 1.Rất nhanh 13% 27% 35% 17% 23% 25% 2.Nhanh 67% 62% 56% 67% 71% 70% 3.Tạm được 18% 7% 8% 10% 3% 4% 4.Chậm 2% 4% 1% 6% 3% 1% ( nguồn : Thống kê chất lượng dịch vụ Maritime Bank ) Tốc độ xử lý giao dịch ngày càng cao tương ứng với việc đáp ứng dichj vụ cho khách hàng ngày càng nhanh chóng. Đó là nhờ trinhg độ quản lý, Công nghệ hiện và chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên giao dịch ngày càng cao. Số lượng giao dịch chủ yếu đạt tốc độ nhanh và rất nhanh, trong đó những giao dịch đạt tốc độ nhanh tăng ở cả hai khu vực khách hàng ( khách hàng doanh nghiệp tăng từ13% năm 2007 lên 35% năm 2009. khách hàng cá nhân tăng 8% từ 17%năm 2007 lên 25%năm 2009 ). Đánh giá kết quả chất lượng dịch vụ của Maritime Bank Hà Nội: Những kết quả đạt được: Lãi thuần từ họat động dịch vụ tăng trưởng qua các năm Việc cung ứng các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng của Maritime bank Hà Nội trong những năm qua không ngừng phát triển với doanh số haọt động và thu phí dịch vụ đã có sự tăng trưởng năm sau cao hơn so với năm trước, thể hiện chất lượng dịch vụ của Ngân hàng ngày càng được khách hàng đánh giá cao và lựa chọn sử dụng. Bảng : Thu nhập từ hoạt động dịch vụ qua các năm Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2007 Năm 2008 Tăng trưởng (%) Năm 2009 Tăng trưởng (%) 1. Dịch vụ bảo lãnh Triệu đồng 372 635 71% 1.124 77% 2.Dịch vụ thanh toán Triệu đồng 7.763 13.409 22.831 - TT trong nước Triệu đồng 6.241 11.003 76% 18.738 70% - TT quốc tế Triệu đồng 1.522 2.406 58% 4.093 70% 3. Kinh doanh ngoại tệ Triệu đồng 838 1.139 36% 1.743 53% 4. Dịch vụ khác Triệu đồng 502 865 73% 1.502 74% TỔNG CỘNG Triệu đồng 9.475 16.048 27.200 (nguồn : Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh) Qua bảng trên có thể thấy thu nhập mà hoạt động dịch vụ mang lại là không nhỏ cho chi nhánh. Điêu đó thấy được tầm quan trọng của hoạt động nâng cao chất lượng dịch vụ. Bên cạnh các sản phẩm dịch vụ truyền thống như thanh toán trong nước, thanh toán quốc tế, bảp lãnh, kinh doanh ngoại tệ, … trong thời gian qua, Maritime Bank Hà Nội đã chú trọng phát triển các sản phẩm dịch vụ mới như dịch vụ thẻ, thanh toán lương qua tài khoản, chuyển tiền Western Union,…. Nhờ vậy mà doanh số hoạt động và thu phí từ hoạt động dịch vụ luôn có sự tăng trưởng đêud qua các năm. Hệ thống chi nhánh được mở rộng Chính điều này dã giúp Maritime tiến gần hơn tới khách hàng và đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng, thuận tiên. Số lượng điểm giao dịch của Maritime Bank tăng mạnh qua các năm, từ 16 điểm giao dịch năm 2005 lên 100 điểm giao dịch vào giữa năm 2009 và cuối năm số điểm giao dịch 114 điểm. Maritime Bank dự kiến tiếp tục nâng số điểm giao dịch trên toàn quốc lên trên 180 điểm với mục tiêu cơ bản hoàn tất các kênh phân phối và thanh toán trên lãnh thổ Việt Nam , tập trung cho các khu vực kinh tế trọng điểm. Đặc biệt tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh, Maritime Bank dự định sẽ thiết lập bộ máy điều phối hỗ trợ vùng 2 nhằm bám sát thị trương miền Nam, đẩy mạnh năng lực cạnh tranh của Ngân hàng tại khu vự này và khẳng định thương hiệu của Maritime Bank tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh. Nhiều sản phẩm dịch vụ mới được hình thành Trong điều kiện cạnh tranh găy gắt trên thị trường sản phẩm dịch vụ phi tín dụng, các NHTM liên tục đưa ra các sản phẩm mới với nhiều tính năng, tiện ích cho khách hàng. Ngoài các sản phẩm truyền thống Martitime Bank khôngngừng nghiên cứu và đưa ra các sản phẩm mới nhằm góp phần tiến tới cung cấp chon gói nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng của khách hàng. Chất lượng phục vụ của CBNV nói chung và cán bộ giao dịch nói riêng ngày càng được nâng cao Do thực hiện nghiêm túc từ khâu tuyển dụng đến đào tạo nên đội ngũ CBNV của Maritime bank Hà Nội đã từng bước khẳng định được về trình độ nghiệp vụ cũng như kỹ năng giao tiếp với khách hàng. Các cán bộ giao dịch ngày càng được đánh giá cao của khách hàng về thái độ phục vụ và trình độ nghiệo cụ chuyên môn của mình, qua đó khẳng định và củng cố vị trí của Maritime Bank trong tâm trí khách hàng. Cung ứng dịch vụ tới khách hàng nhanh chóng, thuận tiện và đảm bảo độ an toàn chính xác cao Sau khi thực hiện dự án hiện đại hóa ngân hàng thành công, cới ciệc sử lý giao dịch tức thời và hạch toán tự động. Maritime Bank hà Nội đã rút ngắn được thời gian giao dịch tọa cho khách hàng cảm giác nhanh chóng, thuận tiện do 100% giao dịch được thực hiện qua máy, đồng thời các CBNV giao dịch luôn tuân thủ thoe đúng quy trình nghiệp vụ đã được ban hành nên việc giao dịch cho khách hàng luôn đảm bỏa độ chính xác và an toàn cao với tốc độ sử lý giao dịch ngày càng nhanh. Phương tiện, máy móc , thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến Maritime Bank Hà Nội đã đạt được những thành tựu quan trọng và nổi bật. Triển khai thí điểm thành công dự án hiện đại hóa ngân hàng là cơ sở triển khai cho toàn hệ thống. Cùng với việc triển khai thành công dư án hiện đại hóa ngân hàng đã làm tăng quy mô và chất lượng mạng lưới cung cấp dịch vụ của ngân hàng. Bên cạnh đó, trên sơ sỏ triển khai thành công dự án, maritime bank một mặt phát triển thêm nhiều dịch vụ mới góp phần nâng cao chác chỉ tiêu cấu thành chất lượng dịch vụ vủa Ngân hàng là tính tin cậy, đáp ứng và năng lực phục vụ. Những tồn tại, hạn chế. Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận từ hoạt động dịch vụ còn hạn chế - Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận từ hoạt động dịch vụ còn hạn chế, còn thấp so với tiềm năng của chi nhánh, nguồn thu chủ yếu vẫn là từ hoạt động tín dụng và đầu tư tiêng gửi - Thu dịch vụ ròng còn tập trung chủ yếu ở các sản phẩm truyền thống như bảo lãnh, kinh doanh ngoại hối, … các dịch vụ hiện dại khác mang lại nguồn thu chưa thực sự cao và đáng kể. - Đến 31/10/2009 so với 31/12/2008: Tổng tài sản của các NHTMCP đạt 228.497 tỷ đồng, tăng 5,5%; Nguồn vốn huy động đạt 154.087 tỷ đồng, tăng 35%; Dư nợ cho vay nền kinh tế đạt 109.464 tỷ đồng, tăng 16,8%; Chênh lệch thu nhập – chi phí là 3.141 tỷ đồng, bằng 98,5% năm 2007. Hiện nay, các NHTMCP ở Hà Nội vẫn thực hiện tốt các quy định về đảm bảo an toàn trong hoạt động Thị phần và vị thế cạnh tranh còn chưa cao Thị phần còn thấp so với các Ngân hàng nói chung và các NHTM khác trên cùng địa bàn nói riêng. Các sản phẩm dịch vụ bán lẻ hiện đại thường đi sau, tiện ích chưa phong phú, hấp dẫn,… dẫn đến khó khăn trong việc cạnh tranh chiếm thị phần trên thị trường ngân hàng. Do chủ yếu sựa vào lãi suất, tỷ giá chứ chưa phỉa từ sản phẩm dịch vụ nên sức cạnh tranh còn yếu, chưa chịu được áp lực cạnh tranh, khả năng ứng phó với thị trường kém Hoạt động ngân hàng bị tác động mạnh của thị trường tiền tệ, thay đổi nhiều về cơ cấu lãi suất. Do huy động vốn khó khăn, hầu hết các ngân hàng phải sử dụng nhiều biện pháp để hút và giữ nguồn vốn. Lãi suất huy động ngắn hạn cao hơn lãi suất huy động dài hạn. Nhiều ngân hàng ở một số thời điểm đã tăng lãi suất quá cao sát trần lãi suất cho vay, làm thị trường tiền tệ lộn xộn, khách hàng chuyển dịch tiền lòng vòng từ ngân hàng này sang ngân hàng khác và “làm giá” với ngân hàng Các dịch vụ ngân hàng hiện đại phát triển chậm, có những ngân hàng đã triển khai nhiều nghiệp vụ và dịch vụ hiện đại nhưng phần lớn không phát triển được, đặc biệt là các nghiệp vụ như bao thanh toán, Future, Option. Ngân hàng chưa kết nối rộng rãi hệ thống thanh toán thẻ trong nước cũng như với các tổ chức thẻ quốc tế, do đó chưa phát huy được hết những tiện ích của thẻ, gây lãng phí nguồn lực ở ngân hàng, chưa thực sự tiện ích cho khách hàng. Ngân hàng đã đầu tư khá lớn vào hệ thống ATM, nhưng chất lượng dịch vụ chưa tốt nên hiệu quả chưa cao Sản phẩm dịch vụ chưa thực sự phong phú hấp dẫn Các sản phẩm dịch vụ của Chi nhánh chưa phát triển mạnh về các sản phẩm dịch vụ hiện đại mà còn chủ yếu về các sản phẩm truyền thống như bảo lãnh, thanht toán, kinh doanh ngoại tệ,… Chưa xây dựng được sản phẩm đặc trưng mang hình ảnh của sở giao dịch. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ bước đầu đã được chú trọng nhưng chưa thực sự khai thác hết tiềm năng của nhóm sản phẩm này Còn nhiều tồn tại trong chất lượng dịch vụ Mặc dù đã có nhiều nỗ lực trong việc cải thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ nhưng vẫn còn tồn tại một vài hạn chế: Một số giao dịch tốc độ xử lý chậm do lỗi mạng, trục chặc đường chuyền, do trình độ nghiệp vụ vủa nhân viên hay do một số quy đinh, quy trình nghiệp cụ còn mang nặng về đảm bảo an toàn cho khách hàng chứ chưa thực sự thuận lợi cho khách hàng. Thái độ pục vụ của nhân viên đã được cải thiện rất nhiều tuy nhiên đôi khi một số ít nhân viên tác phong còn chưa linh hoạt nên còn một số phản hồi chưa tốt Khả năng nắm bát thông tin của khách hàng còn nhiều hạn chế , chậm chạp dẫn đến hạn chế trong chăm sóc và giải đáp thắc mắc của khách hàng, tiếp thị và bán sản phẩm dịch vụ ngân hàng Do môi trường cạnh tranh găy gắt và xuất hiên nhiều khó khăn mới nên Chi nhánh chưa phát huy sử dụng được tốt nhất tiềm năng về tài chính và con người Công cụ cạnh tranh là phí dịch vụ còn chưa mạnh Hiện nay thì vê cơ bản mức phí dịch vụ của Maritime Bank Hà Nội tương đối nganng bằng với các NHTM, tuy nhiên khó có thể cạnh tranh với các NHTM cổ phần. đặc biệt về dịch vụ bán lẻ. Nguyên nhân Nguyên nhân khách quan Xuất phát từ những khó khăn chung của nền kinh tế: 9 tháng đầu năm lạm phát và nhập siêu cao, sang tháng 10 giảm phát. Diễn biến cung cầu vốn ngoại tệ trên thị trường tiền tệ bất thường. Tình trạng doanh nghiệp khó khăn, làm ăn thua lỗ diễn ra khá phổ biến. Kinh tế có dấu hiệu suy giảm, sức cầu yếu. Sản xuất lưu thông hàng hoá có biểu hiện trì trệ. Đây là những yếu tố gây bất lợi cho hoạt động ngân hàng. Bên cạnh đó, đối tượng khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng hiện đại còn chưa rộng rãi, ý thức tuân thủ pháp luật của nhiều khách hàng còn chưa tốt Thị trường tiền tệ chưa thực sụ phát triển , năng lực tài chính cà hoạt động của các tổ chức , cá nhân còn nhiều yếu kém nên nhu cầu về dịch vụ tài chính ngân hàng chưa cao, chưa tạo được môi trường và áp lực phát triển, nâng cao chất lượng dịch vụ Thói quen lâu đời về thanh toán bằng tiền mặt của người đan Việt Nam đã cản trở việc phát triển xã hội hóa các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt, hạn chế sự phát triển của dịch vụ thanh toán của ngân hàng Cạnh tranh găy gắt trong việc cung cấp dịch vụ ngân hàng làm cho Chi nhanh gặp nhiếu khó khăn trong việc duy trì và phát triển thị phần. Các nhà cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin và viễn thông trong nước chưa đủ khả năng cung cấp các dịch vụ giải pháp công nghệ tiên tiến hỗ trợ cho ngành ngân hàng triển khai các dịch vụ có hàm lượng côngnghệ cao và phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế. Nguyên nhân chủ quan Do phần lớn cán bộ chưa được đào tạo cơ bản về quản trị, điều hành, do vậy kiến thức về thị trường và phương pháp luận cũng như khả năng ứng dụng vào thực tế còn hạn chế dẫn đến việc quản trị, điều hành của một số NHTM trên địa bàn Hà Nội chưa tương xứng với sự phát triển về màng lưới, quy mô và nghiệp vụ kinh doanh ngân hàng hiện đại. Còn thiếu tính chuyên nghiệp trong công tác quản trị điều hành. Năng lực dự báo, đánh giá, phân tích và xử lý hoạt động ngân hàng của nhiều cán bộ quản lý cấp cao của các ngân hàng còn nhiều yếu kém, chủ quan, thiếu tầm nhìn chiến lược. Cán bộ quản lý chủ chốt, tác nghiệp ở nhiều ngân hàng phần lớn còn trẻ nên thiếu kinh nghiệm thực tế, thiếu ổn định. Nhân sự cán bộ quản lý và nhân viên nhiều ngân hàng cũng bị xáo trộn do cạnh tranh giữa các ngân hàng. Ý thức tuân thủ pháp luật, cơ chế quy chế nội bộ, đạo đức nghề nghiệp của một số cán bộ ở một số ngân hàng chưa tốt. Về công nghệ thông tin, nhiều ngân hàng chưa khai thác sử dụng hết tính năng tác dụng, hoặc còn sử dụng công nghệ cũ, lạc hậu, chưa hỗ trợ nhiều cho quản lý và quản trị rủi ro. Bộ máy kiểm tra, kiểm soát nội bộ của nhiều ngân hàng vẫn ở trong tình trạng yếu kém, chậm phát hiện những tồn tại và sai phạm trong nội bộ đơn vị. Chất lượng hoạt động chưa đáp ứng được yêu cầu. Việc mở rộng màng lưới nhanh, tăng lực lượng lao động nhiều trong điều kiện hoạt động ngân hàng khó khăn, chi phí tăng cao dẫn đến hiệu quả kinh doanh thấp. Sản phẩm ngân hàng còn nghèo nàn, công nghệ hiện đại mới chỉ áp dụng cho một số sản phẩm cốt lõi Chính sách phân phối thu nhập chưa hợp lý, chưa thực sự tạo động lực, khuyến khích CBNV hết mình vì công việc, giữu chân được cán bộ giỏi và gây chảy máu chất xám Việc chia tách chi nhánh nhiều gây khó khăn, ảnh hưởng tới chất lượng đội ngũ CBNV. Chi nhánh chưa có bộ phận chuyên trách, kế hoach bài bản tring việc thực hiện công tác quảng bá, tiếp thị dịch vụ, chăm sóc và giải đáp thắc mắc của khách hàng. Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại Maritime Bank Định hướng trong thời gian tới: Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của Maritime Bank: Hệ thống ngân hàng nói chung và các NHTM trên địa bàn Hà Nội nói riêng, trong đó các NHTMCP tiếp tục đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong hệ thống tài chính của Việt Nam từ nay đến năm 2012. Do vậy, nâng cao chất lượng hoạt động và phát triển hệ thống ngân hàng là một trong những vấn đề cơ bản nhất về tài chính tiền tệ Việt Nam hiện nay. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của Maritime Bank Hà Nội: 2.1 Nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên Trước hết cần hết sức quan tâm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và có chiến lược lâu dài phát triển nguồn nhân lự có chất lượng cao. Bởi vì, theo nguyên lý con người là yếu tố quyết định. Để nâng cao chất lượng dịch vụ trước yêu cầu hội nhập thì phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ, nhân viên trong ngân hàng, trong toàn bộ các chi nhánh. Có chính sách thu hút người giỏi, người có tài, người có năng lực về hoạt động dịch vụ ngân hàng từ các ngân hàng khác, các ngành khác và các trường đại học trong và ngoài nước về. Chính sách thu hút chủ yếu là chính sách đãi ngộ, bố trí và sử dụng, việc tạo điều kiện phát huy tốt chuyên môn và không khí làm việc trong chi nhánh. Mạnh dạn áp dụng mô hình thuê chuyên gia nước ngoài trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng làm việc tại ngân hàng. Nhân tố con người luôn giữ vị trí trung tâm, chi phối và có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của công việc. Nó không những ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ của ngân hàng mà nó còn ảnh hưởng lớn tới kết quả hoạt động kinh doanh trong ngân hàng, con người có vai trò hết sức quan trọng, do vậy để nâng cao chất lượng dịch không thể không quan tâm tới nhân tố con người. Cụ thể Maritime Bank Hà Nội cần xây dựng một đội ngũ công nhân viên đảm bảo cả về chất lượng và số lượng, đáp ứng tốt yêu cầu của công việc. Chất lượng của đội ngũ nhân viên cần đáp ứng ở các phương diện gồm trình độ chuyên môn, kinh nghiệm công tác và tư cách đạo đức. Một trong những mục tiêu chiến lược của Ngân hàng là chuyên nghiệp hoá trong giao dịch, đội ngũ cán bộ giao dịch của Maritime Bank đã và đang được nhiều quan tâm của ban lãnh đạo trong việc đào tạo các kiến thức và kỹ năng phục vụ công việc. Ban đào tạo đã cùng phối hợp với các đơn vị nội bộ và các tổ chức bên ngoài tổ chức nhiều khoá học hữu ích liên quan đến chất lượng dịch vụ như: “chú trọng khách hàng”, “Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng”,…Tuy nhiên điều đáng nói ở đây là chúng ta chưa đề ra cơ chế nào để kiểm soát, đo lường việc ứng dụng và kết quả sau đào tạo của các học viên, đặc biệt là các khoá học liên quan trức tiếp đến đội ngũ giao dịch viên - đối tượng có ảnh hưởng lớn đến chất lượng dịch vụ của Maritme Bank. Giải pháp gồm 2 giai đoạn, sẽ được thực hiện thường xuyên, định kỳ thông qua cơ chế đánh giá nội bộ và sẽ có sự cải tiến thích hợp theo từng giai đoạn cụ thể phù hợp với các yêu cầu thực tế và đáp ứng ngày càng cao hơn những yêu cầu về chất lượng dịch vụ của Maritime Bank. Giai đoạn 1 - Đào tạo: Được xây dựng và chuyển tải qua “Chương trình đào tạo nội bộ Nâng cao chất lượng dịch vụ trong giao dịch”. Giai đoạn 2 - Kiểm soát: Căn cứ vào các tiêu chí căn bản đối với giao dịch viên, phòng quản lý chất lượng sẽ thực hiện các cơ chế kiểm soát nhằm chuẩn hoá quá trình giao dịch và đánh giá việc ứng dụng nâng cao chất lượng giao dịch Maritime Bank 2.1.1. Mục đích của giải pháp. - Nâng cao nhận thức chất lượng dịch vụ và tầm quan trọng của việc cải tiến chất lượng dịch vụ nói chung. - Nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ tại Techcombank. - Chia sẻ những kiến thức và kinh nghiệm trong các tình huống giao dịch thực tế. - Ý thức được hoạt động cải tiến trong giao dịch để không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ Maritime Bank. - Các tiêu chí và cơ chế đánh giá cho giao dịch viên trong hệ thống. 2.2 Nâng cao chất lượng các dịch vụ hiện tại, mở rộng các dịch vụ mới và quan tâm xây dựng chất lượng dịch vụ đó ngay từ đầu để đáp ứng những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. Trong lĩnh vực huy động vốn Trong hoạt động tín dụng Trong lĩnh vực thanh toán, chuyển tiền và kinh doanh ngoại tệ, thanh toán quốc tế: 2.3 Đẩy mạnh hoạt động maketing Ngân hàng Trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh gay gắt hiện nay, trong lĩnh vực Ngân hàng việc tìm được thế mạnh riêng bằng chất lượng hoạt động là vấn đề quan tâm của mọi Ngân hàng . Xây dựng được một chính sách maketing hiệu quả từ đó nâng cao chất lượng tín dụng là càn thiết để tăng năng lực cạnh tranh cho Ngân hàng. Hiện nay công tác Marketing tại ngân hàng vẫn chưa được chú trọng đúng mức, chưa có bộ phận chuyên trách nghiên cứu thị trường và xử lý các thông tin thị trường. Đó là những hạn chế lớn để ngân hàng có thể tìm hiểu những nhu cầu, những thông tin phản hồi từ phía khách hàng và có thể tiếp cận khách hàng để tư vân tiếp thị cho họ về những sản phẩm dịch vụ mới mà ngân hàng cung cấp 2.4Nâng cao năng lực công nghệ tin học, trang thiết bị trong ngân hàng. Không ngừng nâng cao mức độ hiện đại hoá công nghệ ngân hàng. Một mặt phù hợp với tiềm lực tài chính của ngân hàng, phù hợp với mặt bằng chung về công nghệ của đất nước, nhưng phải đảm bảo xu thế chung của khu vực và quốc tế. Cần nhận thức rằng, chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào yếu tố quan trọng thứ tư này đó là trình độ công nghệ. Có cán bộ giỏi chuyên môn, nhưng hệ thống máy móc thiết bị không hiện đại, trình độ công nghệ không tiên tiến, không thể làm nên hệ thống các dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, uy tín để cung cấp cho khách hàng. 2.5 Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát chất lượng dịch vụ tại ngân hàng. Kiểm tra, kiểm soát nội bộ trong hoạt động kinh doanh của ngân là công cụ vô cùng quan trọng, thông qua đó có thể phát hiện, ngăn ngừa và chấn chỉnh những sai sót trong quá trình thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh của mình, có như vậy mới có thể nâng cao được chất lượng của các dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. Ngoài ra hoạt động này cũng giúp phát hiện và ngăn chặn những rủi ro đạo đức do nhân viên ngân hàng gây ra. Vì vậy Maritime Bank Hà Nội rất chú trọng đến công tác này nhằm hạn chế rủi ro, đảm bảo an ninh tín dụng. Trong thời gian tới chi nhánh cần tiến hành một số biện pháp tích cực hơn nhằm mang lại hiệu quả cao trong công tác kiểm tra kiểm soát chất lượng dịch vụ ngân hàng - Thành lập một phòng kiểm soát riêng với những nhân viên có trình độ đã qua nghiệp vụ chuyên trách kiểm tra, kiểm soát, thanh tra hoạt động toàn chi nhánh. - Định kỳ mở các lớp đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ, kiến thức luật pháp cho nhân viên phòng kiểm soát. - Tránh tình trạng làm việc qua loa, vô trách nhiệm, chi nhánh cần quy định trách nhiệm cụ thể rõ ràng đối với nhân viênkiểm soát, có chế độ khuyến khích thưởng phạt nghiêm minh để nâng cao tinh thần trách nhiệm và chất lượng trong hoạt động kiểm soát. - Chi nhánh cần hoàn thiện và đổi mới phương pháp kiểm tra, thanh tra, áp dụng các biện pháp kiểm tra linh hoạt tùy thuộc vào từng thời điểm từng đối tượng và mục đích của kiểm tra. Một số kiến nghị: Kiến nghị với Nhà nước: Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước: Kiến nghị với Maritime Bank: KẾT LUẬN Trong tình hình cạnh tranh ngày càng phức tạp và gay gắt trên thị trường, các nhà tiếp thị dịch vụ luôn tìm cách nâng cao chất lượng dịch vụ của mình. Với mục đích đánh giá các thành phần cấu thành chất lượng dịch vụ tại Maritime Bank đồng thời đo lường sự thỏa mãn của khách hàng, nghiên cứu này sẽ là cơ sở để Maritime Bank nhận biết được chất lượng dịch vụ đang cung cấp đến khách hàng của mình, làm cơ sở cho những cải tiến và duy trì chất lượng dịch vụ nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu cùa khách hàng. Không ai có thể nói dịch vụ tuyệt hảo là dễ, nhưng nó đáng để làm. Dịch vụ tuyệt hảo là cách hoàn hảo để tạo sự khác biệt giữa công ty và đối thủ cạnh tranh của họ, để xây dựng mối quan hệ lâu dài với nhân viên và khách hàng, để tạo ra giá trị thực thay vì cạnh tranh về giá, truyền cảm hứng cho nhân viên làm việc tốt hơn, và làm phát sinh sự gia tăng thần kỳ trong lợi nhuận. Trong bối nền kinh tế đang chuyển biến mạnh mẽ, tién trình hội nhập quấoc tế đang đưa hệ thồng ngân hàng Việt nam đếnnhững cơ hội mới và thách thức mới,việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng là yêu cầu cấp thiết đối với các NHTM nói chung và Maritime Bank nói riêng. Với thời gian và trình độ có hạn, luận văn không thể tránh khỏi những sai sót, bất cập nên rất mong được sự đóng góp của các nhà khoa học, các thầy cô giáo, những nhà chuyên môn vànhững người quan tâm tới lĩnh vực này. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của GS.TS Nguyễn Đình Phan_ Thầy giáo hướng dẫn, các thầy cô giáo trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân, Ngân hàng TMCP Hàng Hải ( Maritime Bank – MSB) chi nhánh Hà Nội, bạn bè, và gia đình trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu hoàn thành luận văn này. MỤC LỤC