Luận văn Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội

ng quyết định tạo ra sự đột phá mang lại thành công, hình thành nên Intimex hôm nay hầu như đều xuất phát từ sự mày mò nghiên cứu, từ sự nỗ lực và tâm huyết của các thế hệ lãnh đạo. Bởi vậy, cán bộ của Intimex rất năng động, nhạy bén và không bảo thủ. Qua các thế hệ Công ty đã xây dựng được một đội ngũ các bộ vừa hồng vừa chuyên, giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học. Để có đội ngũ cán bộ giỏi, Công ty đã không ngừng quan tâm đến công tác đào tạo cán bộ. Công ty nhận được sự chỉ đạo, quan tâm, giúp đỡ và khích lệ kịp thời của các cơ quan hữu quan. Năm 2007 vì có những sai phạm trong quá trình CPH, theo yêu cầu của Phó thủ tướng Nguyễn Sinh Hùng, Bộ trưởng Thương mại phải ra quyết định hủy kết quả bán đấu giá cổ phần của công ty, đồng thời chỉ đạo điều tra, làm rõ trách nhiệm của tập thể và cá nhân, xử lý các vi phạm trong quá trình cổ phần hóa, khắc phục hậu quả. Và sau đó, Bộ Thương mại (Hiện nay là Bộ Công thương) cũng chịu trách nhiệm chỉ đạo việc tiếp tục cổ phần hóa Intimex theo đúng quy định. Đến 7/2009 sau nhiều nỗ lực Intimex cũng đã hoàn thành việc CPH Công ty. 4.1.1.2 Tồn tại và nguyên nhân a. Những tồn tại Hiện nay Công ty Cổ phần Intimex là một trong những doanh nghiệp có quy mô lớn nhất của Bộ Công thương về lĩnh vực kinh doanh thương mại. Hiện tại Công ty có số lao động lên tới hơn 1400 người, chỉ xét riêng trên địa bàn Hà Nội có hơn 700 cán bộ, công nhân viên. Tuy với một cơ cấu lao động khá lớn như vậy Công ty lại chưa xây dựng được cho mình một cơ cấu tổ chức hợp lý, một cơ chế phối hợp hiệu quả để phát huy hiệu quả của các nguồn lực làm cho sự phát triển của mình là không tương xứng với tiềm năng. Và điều này được thể hiện cụ thể qua một số điểm như sau: Không đáp ứng được yêu cầu đặt ra của chiến lược: Với chiến lược Công ty được xác định là tập trung phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh theo 4 mũi nhọn (XNK, siêu thị, khai thác cơ sở vật chất và sản xuất) thì cơ cấu tổ chức hiện tại là không thể đáp ứng được. Khối Ban kinh doanh hiện nay được chia ra làm 4 tiểu ban trong đó 3 chuyên về hoạt động XNK và một về kinh doanh nội địa. Tồn tại lớn nhất có thể nhận thấy ở các Ban này là cơ chế khoán và việc giao quyền, giao trách nhiệm trong kinh doanh chưa xác định rõ, thêm vào đó là nhược điểm của cơ chế trả lương hiện hành, thu nhập không gắn với hiệu quả đã không làm phát huy được tinh thần trách nhiệm của nhân viên, không tạo ra động lực làm việc cho họ. Ban kho vận và bán buôn được tách ra từ các ban kinh doanh, chức năng và nhiệm vụ chưa được xác định rõ ràng, thêm vào đó nhân viên là do cơ cấu lại tư các phòng chức năng khác nên khả năng tác nghiệp còn khá hạn chế. Về mảng siêu thị, Ban quản lý siêu thị hiện nay gần như là giải pháp tình thế mang tình tạm thời cho công tác quản lý hệ thống siêu thị Intimex. Với nhân lực hiện tại là 6 người, trong khi chỉ tính riêng trên địa bàn Hà Nội cũng có tới 5 siêu thị Initimex. Hơn nữa, nhiệm vụ chủ yếu của Ban này hiện nay cũng dừng lại ở mức trung gian thông tin mà chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc về quản lý còn rất hạn chế. Phạm vi quyền hành giao cho nó là tương đối hẹp. Về mảng khai thác cơ sở vật chất, xét về lợi thế đất đai hiện tại của Intimex thì ít doanh nghiệp nào có được. Ngay trên địa bàn Hà Nội, Công ty đang có quyền sử dụng khu đất được gọi là đắc đại nhất thành phố là khu 22-23 Lê Thái Tổ với diện tích 2.871,2 m, thời hạn 50 năm và một số khu khác. Nhưng nghịch lý là hiện nay Công ty lại đang phải đối mặt với áp lực của tiền thuê và nguy cơ bị thu hồi bởi các dự án đầu tư, hoặc là chưa hoặc chậm thu hồi hiệu quả. Một phần quan trọng xuất phát từ Ban ĐT&XD cơ bản. Không phải là do khả năng làm việc của họ yếu kém hay thiếu trách nhiệm… mà bởi phạm vi quyền hành không tương ứng với công việc và nhiệm vụ được giao, và hầu như chỉ tập trung vào mảng xây dựng. Hơn nữa số lượng nhân viên cơ cấu cho bộ phận này là rất ít. Mảng sản xuất, hiện tại Công ty không có một phòng ban nào chuyên trách về mảng này. Các hoạt động sản xuất được giao cho các đơn vị trực thuộc ở các tỉnh quản lý. Không có cơ chế quản lý thống nhất lại thiếu đi cơ chế khoán và việc giao quyền, giao trách nhiệm chưa xác định rõ, vì thế một số đơn vị không có lợi nhuận, không có đóng góp cho Công ty, hoặc lợi nhuận làm ra không đủ trả lương…nhưng những rủi ro, tổn thất về kinh tế xẩy ra thì Công ty lại phải gánh chịu. Chức năng các bộ phận không rõ ràng, cụ thể: Trong khi có những chức năng quan trọng chưa có bộ phận chuyên trách lại có sự trùng lặp chức năng giữa các bộ phận với nhau. Đơn cử là trường hợp của Ban kinh tế tổng hợp và Ban Tài chính- Kế toán, khá nhiều chức năng của Ban Kinh tế tổng hợp thực chất là của Ban Tài chính- kế toán. Hai bộ phận này chính là sự tách ra của kế toán quản trị và kế toán tài chính. Vấn đề trong phối hợp các chức năng, bộ phận: Cơ cấu tổ chức của Công ty trên địa bàn Hà Nội tương đối đơn giản, số cấp trung gian ít song do gặp vấn đề ở cơ chế phối hợp nên mức độ truyền thông trong công ty thấp, tính linh hoạt không cao. Cơ cấu tổ chức chưa gắn con người với nhiệm vụ, vai trò, chưa chỉ rõ cách thức các bộ phận, cá nhân kết hợp với nhau. Bất cập trong quản lý hệ thống siêu thị Trung gian quản lý hệ thống siêu thị Intimex trên địa bàn Hà Nội là Trung tâm Thương Mại Intimex đã bị xóa bỏ vào thời điểm năm 2009 do sự yếu kém trong quản lý dẫn tới hiệu quả thấp trong kinh doanh. Mặc dù tình hình có chuyển biến nhưng nhiều tồn tại mà với cơ cấu hiện tại Công ty vẫn không thể giải quyết được như: Hệ thống siêu thị chưa có sự quản lý tập trung để thống nhất cả về hình thức và nội dung. Hiệu quả kinh doanh tuy có nhưng còn thấp so với tiềm năng do không đồng đều về doanh thu và lợi nhuận giữa các siêu thị. Một số siêu thị đã thua lỗ trong nhiều năm. Trong khi đó mặt bằng siêu thị chủ yếu đi thuê dẫn đến việc kinh doanh về lâu dài thiếu an toàn và ổn định. Vì hiệu quả kinh doanh thấp nên thu nhập của người lao động cũng gặp nhiều khó khăn dẫn đến việc khó giữ và thu hút được nhân lực có trình độ và kinh nghiệm trong lĩnh vực bán lẻ. Phần mềm quản lý siêu thị hiện nay đã lạc hậu, không đáp ứng được yêu cầu quản lý số liệu theo xu hướng bản lẻ hiện đại, gây khó khăn cho quá trình tác nghiệp của nhân viên và quản lý của nhà quản trị. Trong việc ủy quyền, phân chia quyền hạn cho cấp dưới: Ban lãnh đạo chưa thực sự tin tưởng giao quyền cho các phòng ban mà lại tập trung quá nhiều vào TGĐ. TGĐ ngoài việc quản trị Công ty còn phải kiêm nhiệm người quản lý hệ thống siêu thị trực thuộc. Mặc dù, mỗi Ban trong khối văn phòng , Giám đốc và Phó giám đốc đều có con dấu riêng của mình song phạm vi được tự quyết định còn khá hạn hẹp, chức trách và nhiệm vụ lại thiếu rõ ràng. Đây cũng là một lý do quan trọng dẫn đến việc Tổng Giám đốc Vũ Anh có thể lợi dụng chức vụ, quyền hạn của mình để gây ra những sai phạm trong lần cổ phần hóa năm 2007. Nguyên nhân Cơ cấu tổ chức mang nặng tính hình thức và chậm đổi mới. Cơ cấu tổ chức hiện tại của Công ty Intimex được hình thành theo phương pháp diễn giải tức là đi từ tổng hợp tới chi tiết, bắt đầu từ việc xác định mục tiêu, phương hướng phát triển để từ đó tiến hành tập hợp các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó. Tuy nhiên trong khi chiến lược, mục tiêu cũng như phương hướng của Công ty thay đổi theo từng thời kỳ thì cơ cấu tổ chức của Công ty đang cho thấy một sức ì khá lớn, ngay cả khi hiệu suất tổ chức báo hiệu đã đến lúc phải thay đổi cơ cấu thì có vẻ như Công ty vẫn thích cơ cấu hiện tại, vẫn muốn duy trì các mối liên hệ quen thuộc. Trước khi cổ phần hóa, nằm trong tình trạng như không ít DNNN khác, một cơ cấu tổ chức và phân quyền mang tính hình thức hơn là tính hiệu quả được duy trì trong thời gian khá dài. Tổng giám đốc của Công ty, mặc dù được Bộ Công thương (Thương mại) lựa chọn là những cá nhân xuất sắc nhưng hầu như họ đều là “người ngoài” trước khi về Công ty. Đo đó khi về đảm nhận cương vị họ phải mất thời gian để làm quen, tìm hiểu cơ cấu, cách thức hoạt động hiện tại của Công ty và khi họ ra đi, có những công việc còn đang dở dang lại không được người sau tiếp tục. Đây là trường hợp của lĩnh vực kinh doanh chủ lực hiện nay là siêu thị và sản xuất. Hai lĩnh vực này được cố Tổng giám đốc Vũ Kim Ngân quan tâm từ ngay khi bà về công ty(1987) nhưng sau khi bà mất đột ngột (1990) thì hai lĩnh vực này bị gác lại. Trải qua ba lần thay thế, đến 1999 khi Tổng giám đốc Nguyễn Cẩm Tú về Công ty thì hai mảng này mới lại được quan tâm phát triển. Trong thời gian khá dài đó, Công ty mặc dù đã hình thành Ban kiến thiết (nay là Ban ĐT&XD cơ bản) nhưng chức năng của nó là gì thì rất khó nói. Thiếu sự quan tâm đúng mức tới cơ cấu tổ chức và phân quyền Các thế hệ lãnh đạo Công ty đã không có sự quan tâm đúng mức, chưa xây dựng một kế hoạch lâu dài để định hướng phát triển cho cơ cấu tổ chức, chưa đánh giá đúng tầm quan trọng của nó trong quá trình quản trị công ty. Các phòng ban trong Công ty, dù cũ hay mới thì chức năng, nhiệm vụ cũng như quyền hạn đều chưa được xác định rõ ràng, cơ chế phối hợp thiếu đồng bộ, hệ thống tiêu chuẩn kiểm soát không cụ thể,…dẫn đến hệ quả vừa là các phòng ban này không hoàn thành vai trò tham mưu cho Tổng giám đốc lại vừa gây ra sự trì trệ trong công việc, sự lãng phí nguồn lực. Sau khi CPH, Công ty chỉ còn lại 49% vốn Nhà nước, 51% còn lại thuộc về cán bộ công nhân viên công ty và các nhà đầu tư bên ngoài. Như ta biết Cổ phần hóa chính là nhằm đổi mới cơ chế quản lý, tái cấu trúc DNNN để hoạt động hiệu quả hơn. Tuy nhiên, từ khi CPH thành công Công ty đến nay đã được gần hai năm cơ cấu tổ chức của Công ty gần như chưa có nhiều biến động lớn, đề án tái cấu trúc Công ty vẫn nằm trên giấy, hệ thống quy chế của Công ty, đặc biệt là quy chế trả lương, quy chế tuyển dụng và bổ nhiệm các bộ vẫn chưa hoàn thành việc xây dựng…Cơ cấu tổ chức cũ, phân quyền cũ được duy trì đồng nghĩa với “ bình mới rượu cũ”, với hiệu quả hoạt động của Công ty khó mà nâng lên được. Công thêm vào đó, cổ phần hóa làm thay đổi chủ sở hữu lại một lần nữa làm thay đổi ban lãnh đạo công ty nhưng lần này kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty sẽ ảnh hưởng thiết thân tới lợi ích của ban lãnh đạo. Bởi vậy họ gia tăng thêm áp lực về trách nhiệm cho các nhà quản trị trung gian, làm phát sinh thêm vấn đề. Vốn dĩ trước đó trong phân quyền của Công ty đã có nhiều bất cập, đến nay không những những tồn tại đó không những không được giải quyết, không những nhà quản trị cấp cao vẫn giao quyền chỉ trên cơ sở sự tín nhiệm có mức độ, thiếu đi sự tin tưởng và rộng rãi với cấp dưới còn làm gia tăng sự không phù hợp giữa trách nhiệm và phạm vi quyền hạn. Đội ngũ nhân viên không đồng đều, công nghệ quản lý lạc hậu: Bên cạnh từ các nhà quản trị thì một phần nguyên do cũng xuất phát từ đội ngũ nhân viên Công ty hiện nay. Không đồng đều về trình độ chuyên môn, khả năng làm việc, khả năng tác nghiệp độc lập không cao, cộng với hệ thống tiêu chuẩn công việc thiếu rõ ràng, đầy đủ đẫn đến việc cần nhiều hơn sự hướng dẫn, quản lý, kiểm soát của nhà quản trị trung gian, phạm vi giao quyền thu hẹp và ngay nhân viên cũng không thích có sự đổi mới bởi họ đã quen với cơ chế cũ. Việc ứng dụng khoa học công nghệ hiện đại vào quản lý của Công ty còn vô cùng hạn chế. Như ta biết công nghệ được sử dụng càng hiện đại bao nhiêu, thiết bị càng có xu hướng tự động hóa cao sẽ dẫn đến cấu trúc tổ chức càng giản đơn. Nhưng tại Intimex,mặc dù nhân viên của khối văn phòng tất cả đều được trang bị máy tính cá nhân khá hiện đại song trong Công ty các phần mềm quản lý là hầu như không có. Có chăng chỉ có một số phần mềm chuyên biệt đang được sử dụng tại bộ phận kế toán của công ty. Điều này vừa làm lãng phí nguồn lực vật chất lại vừa không mang lại hiệu quả. 4.1.2 Các phát hiện qua nghiên cứu Cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội đã đạt được những thành công nhất định. Mô hình tổ chức hỗn hợp như hiện tại là phù hợp với quy mô, với việc kinh doanh đa lĩnh vực, vừa tạo ra sự thống nhất chỉ huy lại vừa tạo điều kiện chuyên môn hóa các chức năng. Cơ cấu tổ chức của Công ty trên địa bàn Hà Nội cũng khá đơn giản, số cấp trực tuyến khá ít làm giảm bớt các trung gian quản lý. Trong Công ty cũng đã xác lập được mối quan hệ báo cáo giữa những con người, nhiệm vụ và chức năng ở tất cả các cấp. Các phòng trong Công ty theo từng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn được giao đã chủ động tham mưu cho Tổng giám đốc trong việc vận hành cơ cấu tổ chức để thực hiện các chiến lược của Công ty. Tuy nhiên cũng còn nhiều tồn tại như: Cơ cấu tổ chức mang tính tập trung cao và tính tiêu chuẩn hóa thấp. Vi phạm các nguyên tắc trong tổ chức: chưa đáp ứng được nhu cầu chiến lược; thiếu tính linh hoạt, hợp lý, số lượng phòng ban tuy nhiều nhưng lại vừa thừa lại vừa thiếu, cơ cấu nhân viên trong các phòng ban không hợp lý; mức độ truyền thông giữa các phong ban chức năng còn khá hạn chế… Các yêu cầu và nguyên tắc trong phân quyền cũng không được tuân thủ: chức trách và quyền hạn thiếu rõ ràng, thiếu hiệu quả trong khống chế do tiêu chuẩn công tác, chế độ sát hạch, chế độ báo cáo và biện pháp giám sát, đôn đốc để nắm được kết quả công việc của người dưới quyền không rõ ràng, đầy đủ; cấp trên chưa có sự tin tưởng, rộng rãi với cấp dưới… Trong khi Công ty đang “ôm đồm” nhiều lĩnh vực kinh doanh thì các phòng ban chức năng chưa thực hiện được vai trò của mình để tham mưu, hỗ trợ cho Tổng giám đốc. Và quyền lực cũng lại đang tập trung quá lớn vào Tổng giám đốc dẫn đến Tổng giám đốc thì quá tải, nhà quản trị trung gian không phát huy được hết khá năng, sự sang tạo cũng như không nâng cao tinh thần trách nhiệm. Khối siêu thị hoạt động thiếu hiệu quả, không có sự thống nhất về nội dung và hình thức trong quản lý, chưa tập trung các nguồn lực để phát triển như mục tiêu đặt ra. Vì vậy, vấn đề đặt ra hiện nay đối với Công ty Cổ phần Intimex là phải có những giải pháp phù hợp để giải quyết các vấn đề tồn tại nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền. Cần tiến hành đề án tái cấu trúc ngay với một quyết tâm lớn từ ban lãnh đạo tới nhân viên để tạo ra bước đột phá, xóa bỏ được cơ chế quản lý cũ, hình thức tổ chức cũ đang trở thành yếu tố cản trở sự phát triển của công ty. 4.2 Dự báo triển vọng và quan điểm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội 4.2.1. Định hướng phát triển của công ty Công ty thực hiện mục tiêu chính trong thời gian tới là vừa duy trì sự phát triển ổn định, đồng thời xử lý những tồn tại nhằm tạo lập môi trường kinh doanh lành mạnh, an toàn, nâng cao hiệu quả cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Công ty sẽ vẫn tập trung phát triển theo những định hướng chính: kinh doanh thương mại XNK, kinh doanh thương mại nội địa, hoạt động đầu tư sản xuất và các hoạt động kinh doanh dịch vụ. Tập trung ưu tiên đầu tư các dự án đang là lợi thế địa lý nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh bù đắp vào khoản vồn Nhà nước giao trên giá trị lợi thế đất đai công ty đang quản lý. Kinh doanh XNK: Đảm bảo sự phát triển ổn định lĩnh vực kinh doanh này vì đây vốn là thế mạnh truyền thống của Công ty, nâng cao toàn diện chất lượng hoạt động xuất khẩu, đặc biệt nâng cao tính chuyên nghiệp trong kinh doanh hàng nông sản, thủy sản. Chú trọng nâng cao hơn nữa hiệu quả các hoạt động kinhd doanh XNK bằng cách đổi mới phương thức kinh doanh, cơ chế điều hành kinh doanh cho phù hợp với tình hình phát triển của thị trường. Đa dạng hóa thị trường và mặt hàng xuất khẩu, tăng cường xuất khẩu các mặt hàng có hàm lượng giá trị gia tăng đồng thời tập trung xây dựng thêm các mặt hàng chủ lực mới. Tiến hành tổ chức lại hoạt động kinh doanh nhập khẩu theo hướng chuyên sâu với những ngành hàng, mặt hàng phù hợp và có thế mạnh phát triển. Gắn liền tăng trưởng nhập khẩu với phát triển kinh doanh nội địa Kinh doanh nội địa: Phát triển hệ thống siêu thị và trung tâm phân phối hàng hóa là định hướng kinh doanh nội địa chủ yếu của Công ty nhằm đưa thương hiệu Intimex đến gần hơn với người tiêu dùng trong nước. Bên cạnh việc tìm mặt bằng thuê để mở thêm siêu thị theo cách dang thực hiện, trong thời gian tới, Công ty sẽ ưu tiên tìm các vị trí đât phù hợp với xây dựng siêu thị và trung tâm thương mại để xin thuê, sang nhượng hoặc góp vốn cổ phần, đông thời tìm phương án xây dựng tổng kho cho hệ thống siêu thị. Hoạt động đầu tư và sản xuất: Phương châm đặt ra là tập trung đẩy mạnh tiến độ các dự án đang trong quá trình xây dựng để sớm đưa vào vận hành khai thác có hiệu quả đồng thời triển khai xây dựng các dự án mới. Hoạt động kinh doanh dịch vụ và kinh doanh khác (viễn thông, kho bãi, du lịch, cho thuê văn phòng…) Công ty sẽ khai thác những lợi thế thương mại có sẵn và lợi thế về vị trí địa lý tại nhưng điểm đắc địa do Công ty quản lý. Tiến hành đầu tư một loạt các dự án du lịch sinh thái trên các tỉnh. Còn tại Hà Nội tập trung vào việc xây dựng trung thâm thương mại cao cấp, văn phòng cho thuê…là những lĩnh vực đầu tư đang được xem là “nóng” với nguồn lợi nhuận hấp dẫn hiện nay: dự án Intimex Plaza- Hoàn Kiếm Hà Nội, dự án trung tâm thương mại và nhà ở chất lượng cao Intimex Láng Hạ- Hà Nội, Dự án nhà văn phòng Công ty cổ phần Intimex Việt Nam. 4.2.2 Phương hướng chung về hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền Trên cơ sở mục tiêu chiến lược đề ra, cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty trong những năm tiếp theo sẽ thay đổi theo hướng như sau: Mô hình cơ cấu tổ chức tổng quát như hiện nay được Công ty lựa chọn áp dụng trong thời gian tới, tức là chia Công ty thành ba khối: khối các ban quản lý, khối các ban kinh doanh và khối các đơn vị trực thuộc. Tuy nhiên, tùy theo yêu cầu của thực tiễn quản lý mà có sự tổ chức lại các tiểu ban, cơ cấu lại lao động trong từng bộ phận để hình thành nên một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, thích hợp, đảm bảo tính linh hoạt để thích nghi với sự biến động của môi trường kinh doanh trong và ngoài nước. Phối hợp với Công ty Tư vấn để xây dựng và sớm đưa vào triển khai đề án tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp đi kèm quy chế trả lượng mới để khuyến khích động viên người lao động không ngừng tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả trong sản xuất, kinh doanh; thực hiện phân phối theo chất lượng công việc và hiệu quả lao động, chống phân phối bình quân. Xây dựng hoàn chỉnh một hệ thống quy chế của Công ty, đặc biệt Quy chế trả lương, quy chế tuyển dụng và bổ nhiệm cán bộ để sớm đưa vào thực hiện trên toàn hệ thống nhằm giúp cho hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc điều hành toàn bộ hoạt động chung của Công ty được thông suốt, kịp thời, hiệu quả; Làm cơ sở cho các đơn vị, phòng ban trong Công ty thực hiện. Với khối các siêu thị trực thuộc, Công ty sẽ tiến hành đề án thành lập công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên để chuyên môn hóa chức năng. Đầu tư tăng cường công tác ứng dụng công nghệ thông tin, thay thế một số phần mềm đã lạc hậu về công nghệ và không đảm bảo yêu cầu quản lý mới, bổ sung thêm các phần mềm ứng dụng để mở rộng và nâng cao chất lượng hoạt động trao đổi thông tin, nâng cao chất lượng công tác nghiệp vụ, hiệu quả quản lý điều hành. 4.3 Các đề xuất, kiến nghị hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội. 4.3.1 Đề xuất một số giải pháp 4.3.1.1 Tái cấu trúc Công ty theo hướng hình thành cơ cấu tổ chức mới có thể đáp ứng được yêu cầu của chiến lược trong thời gian tới. Cơ cấu tổ chức phải đi theo chiến lược, đây là một điều rất quan trọng mà hiện nay Initimex chưa làm được. Do đó trong lần tái cấu trúc sắp tới nhất thiết Công ty phải căn cứ vào các yêu cầu của chiến lược của mình để xây dựng một cấu trúc tổ chức khoa học và phù hợp. Chiến lược Công ty trong thời gian tới là phát triển 4 mũi nhọn sản xuất kinh doanh như đã đề cập ở trên. Nhưng với cơ cấu hiện tại thì Công ty mẹ đang “ôm đồm” quá nhiều việc, dẫn đến vừa gia tăng áp lực công việc cho ban lãnh đạo, cho cán bộ và nhân viên khối ban quản lý lại vừa không kiểm soát được tình hình hoạt động của các đơn vị. Chính vì vậy, trong thời gian tới Công ty nên: Thành lập các Công ty TNHH một thành viên chuyên doanh. Thành lập các công ty TNHH một thành viên chuyên doanh sẽ là lời giải cho bài toán nâng cao hiệu quả cho từng lĩnh vực kinh doanh của Công ty mà hiện nay đang cần nhất là mảng kinh doanh siêu thị. Tuy nhiên phải lưu ý rằng, Công ty Intimex cũng đang có các công ty con và công ty liên kết nhưng đây lại là nguyên nhân gây ra tình trạng thua lỗ cho toàn Công ty trong năm 2010. Do vậy để đi theo hướng thành lập các Công ty TNHH hiệu quả, Intimex phải hình thành cơ chế quản lý phù hợp nhất là cơ chế khoán và việc giao quyền cũng như giao trách nhiệm trong kinh doanh phải xác định rõ ràng. Tổng Công ty định hướng phát triển, hỗ trợ các nguồn lực cho các công ty con, công ty liên kết nhưng các công ty TNHH này phải tự chịu trách nhiệm về những rủi ro và các tổn thất kinh tế. Và khi Công ty thực hiện đề án thành lập Công ty TNHH một thành viên chuyên doanh lĩnh vực này thì Ban quản lý siêu thị là không cần thiết. Nhưng trong thời gian này, Công ty vẫn nên tiếp tục duy trì nó bởi dù chức năng còn khá hạn chế những đây vẫn đang là một cấp trung gian quản lý quan trọng hỗ trợ quá trình quản lý hệ thống siêu thị của Ban lãnh đạo, chia sẻ bớt gánh nặng công việc cho Tổng giám đốc. Xây dựng thêm Ban Quản lý sản xuất, Ban hậu cần và thay thế Ban kho vận và bán buôn bằng Ban kinh doanh nội địa. - Ban Quản lý sản xuất: Sản xuất là nguồn cung cấp hàng quan trọng cho hoạt động kinh doanh XNK và cả kinh doanh nội địa. Nhưng hiện tại trách nhiệm về quản lý sản xuất lại đang phân tán trong tổ chức của Công ty mà chưa có bộ phận chuyên trách. Thêm nữa, hoạt động sản xuất của Công ty không tập trung mà phân tán ra trên một phạm vi địa lý khá rộng, ví dụ như : may mặc tại Hà Nội, nuôi Tu hài tại Quảng Ninh, nuôi trồng thủy sản tại Thanh Hóa, chế biến tinh bột sắn tại Nghệ An… Do vậy, trong thời gian tới công ty cần bổ sung thêm ban chức năng mới đó là Ban Quản lý sản xuất nhằm tạo ra sự quản lý tập trung với hoạt động sản xuất để vừa nâng cao hiệu quả hoạt động này lại vừa tạo ra một nguồn hàng ổn định cho hoạt động kinh doanh thương mại của Công ty. Ban Hậu cần: Ban Hậu cần hình thành sẽ đảm nhiệm một phần chức năng của Ban kho vận và bán buôn chính là chức năng vận chuyển và lưu kho hàng hóa. Quan trọng hơn, bộ phận này sẽ vừa thực hiện nhiệm vụ cả hậu cần bán và hậu cần mua. Khi mà Công ty hoạt động trên phạm vi địa lý rộng lớn trải dài từ bắc vào nam, mở rộng từ trong nước ra quốc tế, Ban Hậu cần sẽ giúp Công ty tối ưu hóa chu trình chu chuyển của sản xuất kinh doanh từ khâu đầu vào tới khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng, hỗ trợ hữu hiệu cho việc thực hiện các đơn hàng nội địa và XNK. Ban Kinh doanh nội địa: như đã nói ở phần trên, chức năng kho vận được tách ra khỏi ban này để nó tập trung vào tiến hành các hợp đồng bán buôn nội địa. Phần trách nhiệm về kho tàng, vận chuyển nay sẽ chuyển giao cho Ban Hậu cần. Như thế, vừa chuyên môn hóa được chức năng của bộ phận này, để nó tập trung vào nhiệm vụ tìm kiếm các đối tác trong nước, mở rộng thị trường kinh doanh trong nội địa và vừa tránh sự trùng lặp chức năng với bộ phận khác. Và sau đây em xin đưa ra sơ đồ cơ cấu tổ chức mới của Công ty: Khối các Ban quản lý Khối các Ban kinh doanh Ban kinh tế tổng hơp Ban tài chính kế toán Ban tổ chức nhân sự Ban ĐT&XD cơ bản & XD cơ bản Ban quản lý sản xuất Ban hậu cần Ban kinh doanh nội địa Ban kinh doanh 1 Ban tài chính kế toán Ban tổ chức nhân sự Ban ĐT&XD cơ bản Ban quản lý siêu thị Văn phòng công ty Ban kho vận và bán buôn an kinh doanh 1 Ban kinh doanh 2 Ban kinh doanh 3 Ban kinh doanh 1 Ban kinh doanh 2 Ban kinh doanh 3 Siêu thị Intimex Bờ Hồ Siêu thị Intimex Hào Nam Siêu thị Intimex Lạc Trung Siêu thị Intimex Huỳnh Thúc Kháng Siêu thị Intimex Định Công Tổng giám đốc Công ty TNHH Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Ban kiểm soát Văn phòng công ty Sơ đồ 4.1: Cơ cấu tổ chức mới của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội (*: Công ty THNN chuyên doanh siêu thị- Công ty con của Intimex) Tăng tính tiêu chuẩn hóa và giảm mức độ tập trung đang quá cao trong cơ cấu tổ chức của Công ty. Tăng tính tiêu chuẩn hóa hay chính là tăng mức độ ràng buộc các hoạt động, hành vi của các bộ phận và các cá nhân thông qua hệ thống các chính sách, quy chế của Công ty. Hiện tượng “cha chung không ai khóc” đã tồn tại quá lâu trong các DNNN, để có thể thay đổi được cách nghĩ dẫn đến hình thành một phương thức làm việc hiệu quả không phải là chuyện một sớm, một chiều. Tại Intimex, điển hình dễ nhận thấy nhất của hiện tượng này là Ban kinh doanh với cơ chế tiền lương không gắn với hiệu quả công việc, là hệ thống siêu thị quy hết rủi ro và lỗ về cho Công ty mẹ…Nguyên nhân của hiện tượng này một phần lớn chính là do Công ty chưa có cho mình một hệ thống các chính sách, thủ tục, các quy chế, cơ chế ràng buộc đầy đủ và rõ ràng. Do vậy, Intimex cần: Hoàn thành việc xây dựng hệ thống quy chế Công ty, đặc biệt là quy chế trả lương, quy chế tuyển dụng và bổ nhiệm cán bộ để sớm đưa vào thực hiện trên toàn bộ hệ thống nhằm giúp cho Hội đồng quản trị, TGĐ điều hành toàn bộ hoạt động chung của Công ty được thực hiện thông suốt, kịp thời, hiệu quả; Làm cơ sở cho các phòng ban thực hiện. Dựa trên căn cứ thực tế các chức năng, nhiệm vụ xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá công việc khoa học, hợp lý. Tiến hành phổ biến sâu, rộng tới từng bộ phận, từng nhân viên trong Công ty về hệ thống quy chế, tiêu chuẩn công việc. Thường xuyên kiểm gia, giám sát tình hình thực hiện để nhanh chóng đưa ra các biện pháp quản trị khi cần thiết. Giảm tính tập trung: hay chính là nhà quản trị cấp cao nên giao bớt hành cho nhà quản trị cấp thấp hơn, ban lãnh đạo Công ty nên rộng rãi hơn trong phân quyền. Hiện nay tại Intimex Ban lãnh đạo Công ty, trong phân quyền mới chỉ dừng lại ở việc dựa trên sự tín nhiệm có mức độ mà chưa thực tin tưởng để giao quyền cho cấp thấp hơn. Quyền lực đang tập trung quá lớn vào nhà quản trị cấp cao, điều này dẫn đến tình trạng áp lực công việc cao cho cấp trên trong khi cấp dưới lại không phát huy được tính sáng tạo, nâng cao tinh thần trách nhiệm, giảm tính chủ động trong công việc. Từ đó làm ách tắc, làm giảm hiệu quả trong công việc. Do vậy, ban lãnh đạo Công ty nên: Rộng rãi với cấp dưới, không nên quá khắt khe mà sẵn sàng cho họ cơ hội để tự khẳng định. Tuy nhiên, rộng rãi không đồng nghĩa với dễ dãi, nhà quản trị vẫn phải giữ được sự uy nghiêm của mình. Cấp dưới tôn trọng sự chỉ đạo cấp trên đồng thời nhà quản trị cũng phải biết lắng nghe, tôn trọng ý kiến của người dưới quyền. Phân phối quyền ra quyết định trong tổ chức trên cơ sở sự tin tưởng vào cấp dưới. Ban Tổng giám đốc của Công ty giao bớt quyền hành để Giám đốc các Ban có quyền đưa ra nhiều hơn các quyết định trong phạm vi quyền hạn rõ ràng, nhằm tăng sự chủ động và tinh thần trách nhiệm của họ. Và nhất định tránh trưởng hợp giao quyền rồi vẫn thường xuyên can thiệp, ngăn cản việc thực thi, tự chủ của cấp dưới được trao quyền. Biết cách kiểm tra, theo dõi tình hình thực hiện nhiệm vụ của cấp dưới để tránh xu hướng hoặc là lạm dụng quyền lực hoặc là tránh né quyền lực, đều có thể dẫn đến các hậu quả xấu. Xác định lại cụ thể chức năng của Ban kinh tế tổng hợp và tăng cường chức năng của Ban tổ chức nhân sự. 9 tiểu ban thuộc khối văn phòng Công ty, đây là một con số không hề nhỏ nhưng như đã nói ở các phân trên một thực tế là các bộ phận này hoặc là chưa được thiết kế chức năng rõ ràng, hoặc chưa thực hiện tốt chức năng của mình. Vì vậy: Với Ban Kinh tế tổng hợp: Công ty không nên để Ban Kinh tế tổng hợp chỉ tập trung làm nhiệm vụ là tổng hợp các số liệu sản xuất kinh doanh của toàn Công ty để làm các báo cáo tổng kết trình ban lãnh đạo và phục vụ công tác truyền thông. Mà cần phải tổ chức cả việc nghiên cứu, đánh giá tác động của các nhân tố môi trường trong và ngoài doanh nghiệp, kết hợp với các mục tiêu, nguồn lực có thể huy động để đưa ra các dự toán sản xuất kinh doanh trong Công ty. Việc hoạt động kinh doanh trên khu vực địa lý rộng lớn, nhất là với hoạt động XNK, Công ty không chỉ bó hẹp trong phạm vi lãnh thổ Việt Nam mà còn mở rộng ra thế giới. Do đó, không chỉ chịu sự tác động lớn của các nhân tố môi trường trong nước mà những biến động trên thị trường thế giới cũng ảnh hưởng không nhỏ tới Intimex. Từ việc thường xuyên phân tích những thay đổi của môi trường tác động tới Công ty, Ban kinh tế tổng hợp không những tham mưu cho việc ra quyết định của lãnh đạo Công ty mà còn cung cấp thông tin quan trọng cho các Ban kinh doanh để họ tiến hành thay đổi trong quá trình tác nghiệp nhằm tăng khả năng tiêu thụ hàng hóa, mở rộng thị trường, và cho Ban ĐT&XD cơ bản họ có thể điều chỉnh nhằm tăng tính hiệu quả của các dự án đầu tư. Với Ban tổ chức nhân sự: Trong bất kỳ một mô hình tổ chức nào, cho dù có hiện đại đến đâu thì con người vẫn luôn là yếu tố chủ đạo trong quản lý kinh tế, là chủ thể của mọi hoạt động doanh nghiệp. Các nhà quản trị và nhân viên thừa hành trong Intimex luôn muốn có cơ hội làm việc hết sức mình, cống hiến năng lực và trí tuệ cho Công ty để vừa nâng cao mức sống bản thân bằng công sức chính đáng minh bỏ ra, vừa thông qua đó đóng góp một phần giá trị vào sự phát triển của Công ty. Trong khi đó Ban tổ chức nhân sự cho Công ty hiện nay, hoạt động chủ yếu của nó mới chỉ dừng lại ở việc quản lý nhân sự về mặt số lượng mà chưa phát huy được chức năng tạo ra động lực phát triển cho Công ty, làm lãng phí nguồn lực con người. Vì vậy, trong thời gian tới Ban tổ chức nhân sự cần phải: Xây dựng quy trình tuyển dụng khoa học và hiệu quả, đầu tư kinh phí, thời gian và công sức để lựa chọn được nhân sự nhằm thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của Công ty, phải chọn được đúng người cho công việc, cho từng vị trí. Đặc biệt trong thời gian tới Công ty đang cần nhân lực cho những vị trí quan trọng của như: Phó TGĐ kinh doanh, GĐ đơn vi chuyên doanh… Phân tích, đánh giá được nhu cầu cũng như khả năng đáp ứng của nhân sự hiện tại, đưa ra trù tính quy hoạch cán bộ nguồn, tiến hành bổ nhiệm nhân sự vào các vị trí theo đúng năng lực và sơ trường mỗi người. Thay vì đào tạo một cách tràn lan, cần phải xây dựng cho Công ty một quy trình đào tạo hợp lý, hiệu quả bao gồm các khâu từ xác định như cầu tới triển khai thực hiện và cuối cùng là đánh giá kết quả đào tạo và phát triển Cần đổi mới quy chế tiền lương, thưởng, gắn nói với hiệu quả công việc. Tránh sự phân phối bình quân mà phải tạo ra sự công bằng trong các hình thức đãi ngộ. Tiến hành cơ cấu lại nhân viên trong Công ty. Để kết luận nhân sự của từng bộ phận trong Công ty là ít hay nhiều thì phải căn cứ vào thực tế nhiệm vụ, khối lượng công việc mà nó đảm nhiệm. Và thực tế tại Intimex theo kết quả điều tra, phân tích đã chỉ ra rằng có những Ban có quá đông nhân viên dẫn đến tình trạng nhân viên nhàn rỗi, không có việc làm trong khi đó lại có Ban quá ít người dẫn đến áp lực công việc lớn, hiệu quả không cao, dẫn đến ách tắc công việc. Do vậy để khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc, cơ cấu lao động trong Công ty cần đảm bảo: - Đúng số lượng, chất lượng: căn cứ vào chức năng nhiệm vụ, khối lượng công việc cụ thể của từng Ban để từ đó bố trí nhân sự đáp ứng được yêu cầu đặt ra. Nếu cần thiết phải tiến hành tuyển dụng hay sa thải nhân viên tránh trường hợp điều chuyển những nhân viên không có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc giữa các phòng ban. - Đúng người, đúng việc: trên cơ sở năng lực, sở trường và nguyện vọng của mỗi cá nhân trong Công ty để bố trí sắp xếp nhằm làm gia tăng nâng suất lao động và động lực làm việc cho nhân viên. - Đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt: tùy theo nhu cầu trong từng thời điểm mà tiến hành sắp xếp nhân sự cho hợp lý. 4.3.1.5 Một số giải pháp khác Hợp tác với công ty Tư vấn uy tín để xây dựng đề án tái cấu trúc Công ty Theo khảo sát động thái doanh nghiệp Việt Nam quý I/2011 của VCCI, 85% số doanh nghiệp tham gia khảo sát đã cho rằng mình đã nỗ lực cao trong quá trình tái cấu trúc, và 86% DN hài lòng với kết quả đạt được từ quá trình tái cấu trúc của mình. Tuy nhiên, nếu xem xét chi tiết các trọng tâm của việc tái cấu trúc thì tỷ lệ các doanh ngiệp đạt được mục tiêu đặt ra đều thấp hơn. Việc tái cấu trúc Intimex hiện nay chỉ còn là vấn đề thời gian, Công ty đã hao tổn rất nhiều nguồn lực cho CPH nhằm tạo ra sự chuyển biến trong hoạt động kinh doanh thì nay khi đã thành công, trong quá trình tái cấu trức Công ty phải thực sự xây dựng cho mình một đề án vừa mang tính khoa học cao lại vừa thích hợp với thực tế. Nhưng ta cũng biết, các nhà quản trị của Công ty mặc dù có trình độ chuyên môn khá cao, nhiều kinh nghiệm trong công tác song kiến thức và khả năng về quản lý nhất là quản trị tổng hợp còn hạn chế. Do vậy, trong lần tái cấu trúc này Công ty nên hợp tác với các công ty Tư vấn để xây dựng đề án tái cấu trúc cho mình. Các công ty Tư vấn, với những chuyên gia giỏi sẽ giúp Công ty phân tích sâu và cụ thể các vấn đề mà Công ty đang gặp phải cũng như đưa ra cho Công ty những gợi ý phương án tái cấu trúc hợp lý. Ứng dụng công nghệ hiện đại vào quản lý Với khối văn phòn công ty: hiện tại đang được trang bị hệ thống máy tính khá hiện đại, mỗi nhân viên đều có máy tính cá nhân để làm việc. Nhưng thực tế cho thấy, ngoài việc phục vụ các chức năng cơ bản nhất như lưu trữ thông tin, soạn thảo văn bản, nhận-gửi e.mail…thì hệ thống này không được dùng vào mục địch quản lý nào khác. Có chăng ở bộ phận kế toán đang sử dụng một số phần mềm kế toán, hay ở bộ phận thông tin- tin học đang duy trì hoạt động của Website công ty. Với hệ thống siêu thị: phần mềm quản lý siêu thị đã lạc hậu, không đáp ứng được yêu cầu quản lý số liệu về: trưng bày hàng hóa, quản lý nhập hàng, quản lý hàng tồn kho, quản lý các chương trình khuyến mại…theo xu hướng hiện đại. Việc đưa các phần mềm hiện đại vào phục vụ công tác quản lý như: CRM, SCM, CSDL Oracle …sẽ tạo ra rất nhiều thuận lợi cho hoạt động của công ty, tạo ra sự linh hoạt nhưng vẫn duy trì được kiểm soát cho tổ chức, hình thành hệ thống thông tin quản lý hiệu quả, giảm tải công việc cho nhà quản trị và nhân viên mà vẫn hoàn thành tốt nhiệm vụ. Tuy nhiên để có thể phát huy được hiệu quả của việc ứng dụng công nghệ mới vào quản lý cần phải: Xác định mục tiêu, nhu cầu để đưa ra các tiêu chí lựa chọn công nghệ thích hợp, lựa chọn nhà cung ứng tốt nhất. Thực hiện quá trình chuyển giao công nghệ hiệu quả để có thể phát huy được vai trò và tác dụng của nó trong thực tế. Đào tạo, hướng giẫn cán bộ nhân viên để họ có thể tiếp cận và sử dụng tốt công nghệ mới. 4.3.2 Kiến nghị với Nhà nước Để cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội nói riêng cũng như toàn Công ty nói chung có thể hoàn thiện, em xin đề xuất một số kiến nghị với Nhà nước. Em cũng muốn nói thêm rằng, các đề xuất này không phải chỉ dành riêng cho trường hợp Công ty Cổ phần Intimex mà còn là đề xuất cho việc quản lý của Nhà nước với những DNNN tiến hành CPH. Tiếp tục dành cho Công ty sự quan tâm chỉ đạo và hỗ trợ. Tiền thân là DNNN thuộc sự quản lý của Bộ Công thương ( Bộ Thương mại), Công ty đã nhận được rất nhiều sự quan tâm chỉ đạo cũng như sự ưu đãi về các lợi thế của các Bộ ngành, từ chính quyền các cấp trong quá trình phát triển của mình. Đây là một động lực rất lớn tạo ra sự phát triển lớn mạnh của Công ty như hiện nay. CPH lần đầu năm 2007 đã là tương đối muộn nhưng Intimex lại gặp thất bại trong lần này. Một phần nguyên nhân xuất phát từ sự thiếu kiểm soát của các cơ quan chức năng tạo điều kiện cho một số thành viên ban lãnh đạo Công ty có cơ hội thực hiện các hành vi sai nhằm thâu tóm cổ phần vào tay một số ít nhà đầu tư, gây ra tình trạng hoang mang, lo sợ cho người lao động. Ngay sau đó phó Thủ tướng Phạm Sinh Hùng đã có chỉ thị đê hủy kết quả đấu giá cổ phần Công ty. Đến 2009, khi tiến hành CPH lần 2, để tránh những sai sót đáng tiếc một lần nữa có thể xẩy ra, Bộ đã cử Thứ trưởng Vũ Cẩm Tú- nguyên là Tổng Giám đốc Công ty sẽ là người chịu trách nhiệm trực tiếp chỉ đạo, kiểm soát quá trình này. Và đến 7/2009 Công ty chính thức chuyển sang hoạt động theo loại hình công ty cổ phần. Mặc dù đã Cổ phần hóa, song vẫn còn nhiều khó khăn cho quá trình hoạt động kinh doanh của Inimex. Các đề án tái cơ cấu vẫn chưa thực hiện. Việc thực hiện Tái cơ cấu sẽ tạo ra sự biến động trong cơ cấu tổ chức, nhiều thay đổi trong công tác cán bộ được thực hiện. Điều này đòi hỏi có sự hỗ trợ từ phía các cơ quan chức năng, các ban ngành. Tất nhiên không còn là DNNN đồng nghĩa Công ty cũng không còn được nhận nhũng ưu thế về vốn, đất đai hay thị trường… như trước. Song sự quan tâm chỉ đạo vẫn rất là điều rất quan trọng để Công ty có thể thực sự tạo ra sự biến chuyển lớn, phát triển mạnh hơn sau khi CPH. Phát huy vai trò của Cổ đông lớn nhất trong Công ty Hiện nay số lượng cổ phần Công ty mà Nhà nước nắm giữ là 12.250.000 tương đương với tỷ lệ 49%, 4,95% thuộc về người lao động, còn lại 46,05% do các Nhà đầu tư khác nắm giữ. Không còn sở hữu 100% vốn nhưng hiện tại Nhà nước vẫn đang có tỷ lệ năm giữ cao nhất, tầm ảnh hưởng tới các quyết định về chiến lược, mục tiêu phát triển cũng như các quyết định khác của Công ty là rất lớn. Do đó, với tư cách cổ đông lớn nhất Nhà nước cần sử dụng quyền lực của mình một cách linh hoạt, mềm dẻo trong quá trình điều hành, quản lý Công ty hiện nay để vừa đảm bảo tính dân chủ, phát huy được quyền làm chủ của các cổ đông, lắng nghe ý kiến của họ, lại vừa tạo ra được các tác động mạnh khi cần thiết đến các quyết định của Công ty. Chính sách quản lý ngành, lĩnh vực kinh doanh: Bên cạnh môi trường chính trị- pháp luật nói chung, các doanh nghiệp còn chịu tác động của các chính sách quản lý của Nhà nước về ngành và lĩnh vực mình đang hoạt động. Do vậy, bên cạnh xây dựng một hành lang pháp lý, tạo ra một môi trường kinh doanh lành mạnh thông thoáng cho tất cả các doanh nghiệp trong nền tế thì tùy vào điều kiện thực tế của từng ngành, lĩnh vực để có các chính sách quản lý thích hợp Đặc biệt đáng quan tâm nhất của Intmex là các chính sách dành cho thị trường bán lẻ. Việc mở cửa thị trường bán lẻ, rồi hàng loạt các chính sách, quy hoạch khác của Bộ Công thương nhằm tạo ra môi trường vật chất ngày càng thuận lợi, văn minh hơn và hiện đại hơn đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ trong nước có cơ hội, điều kiện để phát triển nhưng cũng làm gia tăng áp lực cạnh tranh từ các đối thủ là các công ty nước ngoài, vốn có lợi thế hơn hẳn về vốn, kinh nghiệm và công nghệ quản lý. Do đó, bên cạnh việc đặt mục tiêu tăng trưởng thị trường bán lẻ hàng hóa hơn 18% trong giai đoạn 2010-2015 và tăng lên mức cao nhất là hơn 20% trong những năm tiếp theo thì Bộ và các cơ quan ban ngành của Nhà nước cần có các chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp Việt Nam để không chỉ họ có thể giữ được chỗ đứng trên thị trường và có thể phát triển hơn trước. TÀI LIỆU THAM KHẢO Bộ môn Nguyên lý Quản trị, Bài giảng Quản trị học (2010), trường Đại học Thương Mại. Bộ môn Tin học, Bài giảng Hệ thống thông tin quản lý (2010), trường Đại học Thương Mại. Tạ Thị Chinh, Luận văn tốt nghiệp, Lớp 41A1- trường Đại học Thương Mại ( 2009) Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam, Báo cáo kết quả kinh doanh (2009, 2010). Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam, Báo cáo Đại hội đồng cổ đông (2009, 2010). Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam, Tập san đặc biệt kỷ niệm 30 năm thành lập Công ty (2009). PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (2006), Quản trị học, NXB Thống kê, Hà Nội. PGS.TS Lê Thế Giới, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội. Jame H.Donnelly Jr, Jame L.Gibson và John M.Iranclevich (2001), Quản trị học căn bản, NXB Thống kê, Hà Nội. TS Chu Hoàng Hà (2007), Bài giảng Quản trị học, Học viện Hàng không Việt Nam. TS Đoàn Thị Hoàng Hà và TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2006), Giáo trình Quản trị học, NXB Tài Chính, Hà Nội. Phạm Ngọc Phương, Luận văn tốt nghiệp, Lớp 42A2- trường Đại học Thương Mại (2010) Lê Đức Sơn, Luận văn tốt nghiệp, Lớp 41A1- trường Đại học Thương Mại ( 2009) PGS.TS Lê Văn Tâm, PGS.TS Ngô Kim Thanh (2006), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. Website: www.intimex.com PHỤ LỤC 1 PHIẾU ĐIỀU TRA (Dành cho đối tượng nhà quản trị) Kính gửi: Ông (Bà): …………………………………………………………... Chức vụ công tác:…………………………………………………... Thưa Ông (Bà), cơ cấu tổ chức là phương tiện để nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa những chức năng hay các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các kỹ năng và năng lực của họ. Do đó, hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền là yếu tố không thể thiếu cho sự tồn tại và thành bại của doanh nghiệp. Để có thêm dữ liệu, thông tin tin cậy và chính xác từ phía Ông (Bà) nhằm thực hiện đề tài luận văn “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội”, xin Ông (Bà) vui lòng giúp tôi hoàn thành các phiếu điều tra này. Xin Ông (Bà) vui lòng cho biết cơ cấu tổ chức của công ty trên địa bàn Hà Nội hiện nay theo mô hình nào? o a. Mô hình tổ chức đơn giản o b. Mô hình tổ chức chức năng o c. Mô hình tổ chức theo sản phẩ o d. Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý o e. Mô hình tổ chức định hướng khách hàng of. Mô hình tổ chức ma trận o g. Mô hình tổ chức hỗn hợp Xin Ông (Bà) đánh giá số lượng phòng ban hiện nay? o a.Nhiều o b.Đủ o c.Thiếu Xin Ông (Bà) vui lòng cho biết đánh giá của mình về tính hữu hiệu của cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay? o a.Rất hữu hiệu o b.Hữu hiệu o c.Trì trệ o d.Rất trì trệ Theo đánh giá của Ông (Bà) cơ cấu tổ chức có thích hợp với chiến lược tổng thể của công ty? o a.Thích hợp o b.Chưa thích hợp o c.Ý kiến khác:…………………………………………………………………… Theo Ông (Bà) các chức năng của từng phòng ban, bộ phận đã được thiết kế rõ ràng hay chưa? o a.Rõ ràng o b.Thiếu rõ ràng o c.Ý kiến khác:…………………………………………........................................... Xin Ông( Bà) cho biết đánh giá về tính chuyên môn hóa của các bộ phân chức năng? o a.Cao o b.Bình thường o c.Thấp o d.Ý kiến khác:…………………………………………………………………… Theo đánh giá của Ông (Bà) cơ chế phối hợp của các chức năng trong công ty? o a.Tốt o b.Khá o c.Trung bình o d.Kém Ông (Bà) đánh giá như thế nào về mức độ trao đổi, chia sẻ thông tin giữa các phòng ban trong công ty? o a.Rất thường xuyên o b. Thường xuyên o c.Thỉnh thoảng o d.Không bao giờ Xin Ông (Bà) đánh giá mức độ chặt chẽ trong sự kết hợp của cơ cấu tổ chức công ty? o a.Chặt chẽ o b.Bình thường o c.Lỏng lẻo o d.Ý kiến khác:…………………………………………………………………….. Xin Ông (Bà) đánh giá về mức độ đáp ứng công việc của các phòng ban hiện nay? o a.Tốt o b.Khá o c.Trung bình o d.Kém o e.Ý kiến khác:………………………………………………………………… Xin Ông (Bà) cho biết đánh giá về mức độ phối hợp của các phòng ban, bộ phận trong công ty hiện nay? o a.Tốt o b.Khá o c.Trung bình o d.Kém Xin Ông (Bà) cho biết đánh giá về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tới cơ cấu tổ chức và phân quyền trong công ty hiện nay? (Đánh dấu þ vào các nhân tố theo 5 mức độ, tương ứng 5 là ảnh hưởng nhiều nhất và giảm dần đến 1 là ảnh hưởng ít nhất) TT Nhân tố Mức độ ảnh hưởng 1 2 3 4 5 I. Môi trường chung 1 Môi trường kinh tế 2 Môi trường pháp luật 3 Môi trường chính trị- xã hội 4 Môi trường văn hóa II. Môi trường đặc thù 1 Khách hàng 2 Nguồn cung ứng 3 Đối thủ 4 Chính sách quản lý ngành của DN III. Nhân tố thuộc doanh nghiệp 1 Chiến lược và mục tiêu của công ty 2 Chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của cty 3 Quy mô của cty 4 Công nghệ sản xuất kinh doanh 5 Con người và trang thiết bị Xin Ông (Bà) cho biết việc phân công nhiệm vụ cho các phòng ban được thực hiện như thế nào? o a.Tốt o b.Khá o c.Trung bình o d.Kém Xin Ông (Bà) đánh giá về hệ thống các tiêu chuẩn công việc, chế độ sát hạch, báo cáo của công ty hiện nay? o a.Rõ ràng, đầy đủ o b.Thiếu rõ ràng, chưa đủ o c.Ý kiến khác:……………………………………………………………………... 15. Theo Ông (Bà) phạm vi quyền hạn trong công ty hiện nay? o a.Rõ ràng o b.Chưa rõ ràng o c. Ý kiến khác:…………………………………………………………………….. Theo Ông (Bà) nhiệm vụ mình được giao có tương ứng với quyền hạn và trách nhiệm không? o a. Có o b.Không o c.Ý kiến khác…………………………………………………………………….... 17. Ông (Bà) có muốn gia tăng quyền hạn của mình lên không? o a.Có o b.Không Theo Ông (Bà) việc giao quyền ở công ty đã đảm bảo các yêu tố nào? (Có thể chọn một hoặc nhiều yếu tố) o a.Tín nhiệm có mức độ o b.Sử dụng người một cách tin cậy o c.Tín nhiệm lẫn nhau Xin chân thành cảm ơn! PHỤ LỤC 2 PHIẾU ĐIỀU TRA (Dành cho đối tượng nhân viên) Kính gửi: Anh (Chị) ……………………………………………………… Thưa Anh (Chị), cơ cấu tổ chức là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa những chức năng hay các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các kỹ năng và năng lực của họ. Do đó, hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền là yếu tố không thể thiếu cho sự tồn tại và thành bại của doanh nghiệp. Để có thêm dữ liệu, thông tin tin cậy và chính xác từ phía Anh (Chị) nhằm thực hiện đề tài luận văn “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội”, xin Anh (Chị) vui lòng giúp tôi hoàn thành các phiếu điều tra này. Xin Anh (Chị) vui lòng cho biết mình là nhân viên của ban nào? o a.Kinh doanh o b.Xây dựng cơ bản o c.Quản lý siêu thị o d.Tài chính-kế toán o e.Kinh tế tổng hợp o f.Nhân sự o g.Văn phòng công ty o h.Kho vận và bán buôn Xin Anh (Chị) cho biết cơ cấu tổ chức ở công ty hiện nay theo mô hình nào? o a. Mô hình tổ chức đơn giản o b. Mô hình tổ chức chức năng o c. Mô hình tổ chức theo sản phẩm o d. Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý o e. Mô hình tổ chức định hướng khách hàng o f. Mô hình tổ chức ma trận o g. Mô hình tổ chức hỗn hợp 3. Theo Anh (Chị) số lượng nhân viên trong phòng ban anh (chị)? o a.Nhiều o b.Đủ o c.Thiếu 4. Theo Anh (Chị) cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay đã hợp lý hay chưa? o a.Hợp lý o b.Chưa hợp lý o c.Ý kiến khác:………………………………………………………………………. 5. Xin Anh (Chị) cho biết đánh giá về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tới cơ cấu tổ chức và phân quyền trong công ty hiện nay? (Đánh dấu þ vào các nhân tố theo 5 mức độ, tương ứng với 5 là ảnh hưởng nhiều nhất) TT Nhân tố Mức độ ảnh hưởng 1 2 3 4 5 I. Môi trường chung 1 Môi trường kinh tế 2 Môi trường pháp luật 3 Môi trường chính trị- xã hội 4. Môi trường văn hóa II. Môi trường đặc thù 1 Khách hàng 2 Nguồn cung ứng 3 Đối thủ 4 Chính sách quản lý ngành của DN III. Nhân tố thuộc doanh nghiệp 1 Chiến lược và mục tiêu của công ty 2 Chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty 3 Quy mô của công ty 4 Công nghệ sản xuất kinh doanh 5 Con người và trang thiết bị 6. Theo đánh giá của Anh (Chị) sự phối hợp nhân viên trong phòng ban hiện nay? o a. Tốt o b. Bình thường o c. Kém o d. Ý kiến khác:……………………………………………………………………… 7. Xin Anh (Chị) cho biết đánh giá về sự phối hợp của nhân viên phòng, ban mình làm việc với nhân viên phòng ban khác? o a. Tốt o b. Bình thường o c. Kém o d. Ý kiến khác………………………………………………………………………. 8. Theo đánh giá của Anh (Chị) mối quan hệ giữa các phòng ban trong công ty? o a. Độc lập o b.Phụ thuộc o c. Hỗ trợ o d. Ý kiến khác:……………………………………………………………………… 9. Xin Anh( Chị) cho biết mức độ trao đổi thông tin giữa phòng, ban của anh chị và phòng ban khác? o a. Thường xuyên o b. Thỉnh thoảng o c. Không có o d. Ý kiến khác:………………………………………………………………………. 10. Xin Anh (Chị) vui lòng cho biết mức độ chuyên môn hóa trong công việc của mình hiện nay? oa. Cao o b. Bình thường o c. Thấp 11. Theo Anh (Chị) sự phân công công việc hiện tại có phù hợp với khả năng làm việc của mình không? o a. Có o b. Không o c. Ý kiến khác:………………………………………………………………………. 12. Theo Anh (chị) phạm vi quyền hạn của mình trong phòng ban? o a. Rõ ràng o b.Chưa rõ ràng o c. Ý kiến khác:………………………………………………………………………. 13. Theo Anh (Chị) nhiệm vụ được giao có tương ứng với quyền hạn và trách nhiệm không? o a. Có o b. Không o c.Ý kiến khác:……………………………………………………………………….. 14. Anh (Chị) có muốn quyền hạn của mình được tăng lên không? o a. Có o b. Không 15. Xin Anh (Chị) đánh giá về hệ thống các tiêu chuẩn công việc, chế độ sát hạch, báo cáo của công ty hiện nay? o a.Rõ ràng, đầy đủ o b.Thiếu rõ ràng, chưa đủ o c.Ý kiến khác:……………………………………………………………………….. 16. Theo Anh (Chị) việc giao quyền ở công ty đã đảm bảo các yêu tố nào? (Có thể chọn một hoặc nhiều yếu tố) o a.Tín nhiệm có mức độ o b.Sử dụng người một cách tin cậy o c.Tín nhiệm lẫn nhau Xin chân thành cảm ơn! PHỤ LỤC 3 CÂU HỎI PHỎNG VẤN Câu 1: Xin Ông (Bà) vui lòng chobiết cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay đã hợp lý chưa? Vì sao? Câu 2: Xin Ông (Bà) vui lòng cho biết đánh giá của mình về số lượng phòng ban hiện nay của công ty? Theo Ông (Bà) số lượng phòng ban hiện nay đã đầy đủ chưa? Nếu thiếu thì cần bổ sung thêm phòng ban nào? Nếu thừa thì cần loại bỏ phòng ban nào? Câu 3: Theo Ông (Bà) điều gì sẽ xảy ra nếu có thêm phòng ban mới (hoặc loại bỏ phòng ban dư thừa) Câu 4: Ông (Bà) vui lòng cho biết đánh giá của mình về mức độ phối hợp cũng như truyền thông giữa các phòng ban trong công ty hiện nay? Câu 5: Theo Ông (Bà) các đơn vị, cá nhân trong công ty có cần tăng cường sự phối hợp hay không? Nếu có thì nên tăng cường bằng cách nào? Câu 6: Theo đánh giá của Ông (Bà) việc phân quyền hiện nay đã hợp lý chưa? Vì sao? Câu 7: Xin Ông (Bà) cho biết việc phân công nhiệm vụ cho các phòng ban cũng như nhân viên trong phòng ban đó được thực hiện như thế nào? Câu 8: Xin Ông (Bà) hay cho biết những khó khăn mà công ty gặp phải khi tiến hành phân quyền? Câu 9: Ngoài công việc chuyên môn của mình, Ông (Bà) có phải đảm nhận công việc khác không? Nếu có thì nó có ảnh hưởng đến công việc chuyên môn của Ông (Bà) như thế nào? Câu 10: Xin Ông (Bà) cho biết: Công ty có thường xuyên kiểm tra sự phù hợp của cơ cấu tổ chức và phân quyền hiện tại với sự thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài. Nếu có thì xin Ông (Bà) cho biết công ty đã điều chỉnh cơ cấu tổ chức và phân quyền như thế nào để phù hợp với những sự thay đổi đó?