Luận văn Hòan thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại xí nghiệp phát triển nông nghiệp sinh thái và dịch vụ du lịch

uá trình trang bị bổ sung cho cho người lao động những kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc tốt hơn, cũng như đáp ứng được những thay đổi trong tổ chức. - Đào tạo cho công việc tương lai: Là cung cấp, trang bị những kiến thức và kỹ năng để người lao động làm tốt công việc hiện tại và có thể làm tốt công việc tương lai khi được thăng chức. 3.2. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 3.2.1. Một số phương pháp đào tạo : Trong các doanh nghiệp hiện nay thường sử dụng một số phương pháp đào tạo như bảng sau (theo sách quản lý nhân sự - Nguyễn Hữu Thân) với X là áp dụng : STT Phương pháp áp dụng cho Thực hiện tại Nhà quản trị Công nhân Cả hai cấp Nơi Làm việc Ngoài nơi làm việc 1 Dạy kèm X X 2 Trò chơi kinh doanh X X 3 Bài tập tình huống X X 4 Hội nghị - Hội thảo X X 5 Mô hình ứng xử X X 6 Huấn luyện tại bàn giấy X X 7 Thực tập sinh X X 8 Đóng kịch X X 9 Luân phiên công việc X X 10 Dạy theo chương trình X X 11 Giảng dạy nhờ vi tính X X 12 Đào tạo tại chỗ X X 13 Dụng cụ mô phỏng X X 14 Đào tạo xa nơi làm việc X X Hầu hết các doanh nghiệp đều nhận thấy rằng tương lai của doanh nghiệp chủ yếu nằm trong sự quản lý của doanh nghiệp. Vì vậy các nhà quản trị phải có những lựa chọn chính xác trước sự đa dạng của các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 3.2.2. Các phương pháp đối với nhà quản lý. a. Phương pháp dạy kèm: Đào tạo tại chỗ trên cơ sở một kèm một, có thể dưới hình thức chức danh “phụ tá” hay “trợ lý”. Đối tượng được quan sát hoặc tập sự qua công việc được giao. b. Phương pháp trò chơi kinh doanh: Mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành, cố gắng lập lại các yếu tố được chọn lọc theo tình huống đặc biệt, giả định giữa hai hay nhiều doanh nghiệp đang cạnh tranh cùng một thị trường sản phẩm nào đó. Các người tham dự đóng vai các nhà quản lý chủ chốt đưa ra các quyết định và được xử lý đánh giá chương trình bằng vi tính. c. Phương pháp nghiên cứu điển hình: Nghiên cứu trường hợp quản lý điển hình, sử dụng các vấn đề kinh doanh lan giải đã được mô phỏng theo thực tế để học viên giải quyết. d. Phương pháp hội nghị: Đây là phương pháp mà các học viên sẽ được các chuyên gia về lĩnh vực của họ trình bàymột báo cáo với các ý tưởng cá nhân, sau đó mọi người cùng thảo luận về vấn đề đó để đưa ra cách giải quyết. e. Phương pháp mô hình ứng xử: Sử dụng các băng video minh hoạ cách xử lý các tình huống khác nhau đề học viên phát triển kỹ năng giao tiếp liên hệ với thái độ ứng xử của mình. Đây là một phương pháp mới có triển vọng tốt. g. Phương pháp đào tạo tại bàn giấy: Giao một số văn bản (quyết định, biên bản, thông báo, báo cáo…) để đối tượng đọc và sắp xếp lại theo thứ tự ưu tiên. Người phụ trách hướng dẫn, giải đáp và đánh giá. Ngoài ra còn một số phương pháp như: Phương pháp kỹ thuật nghe - nhìn, phương pháp thực tập sinh, phương pháp đóng kịch, phương pháp luân phiên công tác, phương pháp học theo từng chương trình, phương pháp giảng dạy nhờ vi tính, phương pháp thuyết trình trong lớp và các phương pháp giáo dục khác. 3.2.3. Các phương pháp đào tạo công nhân viên. Ngoài một số phương pháp như trên, có thể đào tạo theo các phương pháp riêng cho các đối tượng này như sau: a. Đào tạo tại chỗ: Đó là phương pháp “kèm cặp” mà ở Việt Nam thường làm. Bố trí người học nghề làm việc chung với người thợ có tay nghề vừa làm vừa học bằng cách quan sát nghe chỉ dẫn và làm theo. b. Đào tạo bằng dụng cụ mô phỏng: Sử dụng các mô hình bằng giấy hoặc mô hình computer, mô phỏng với vật thực. Phương pháp này ít tốn kém và an toàn tuy không sát thực tế như phương pháp kèm cặp. c. Đào tạo xa nơi làm việc: Tương tự phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng, song dụng cụ gần giống thiết bị thực. Cách đào tạo này sát với thực tế, song không làm gián đoạn sản xuất và đảm bảo an toàn. 3.3. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp : Đào tạo và phát triển là một tiến trình liên tục không bao giờ dứt. Tuỳ thuộc mục tiêu, yêu cầu cần đạt trong mỗi lớp, khoá đào tạo, các nhà quản lý sẽ xác định nội dung phù hợp, tương ứng. Nhưng trình tự tiến hành một khoá đào tạo thường bao gồm các bước theo sơ đồ sau: sơ đồ tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân Lựa chọn các phương án thích hợp ấn định các mục tiêu cụ thể 3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực trước hết phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo được xác định thông qua việc nghiên cứu: - Mức độ thực hiện mục tiêu của cơ quan, doanh nghiệp. - Những kỹ năng cần có của người lao động. - Điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động hiện có. 3.3.2. Ấn định mục tiêu cụ thể. Đây là giai đoạn quan trọng trong tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. ấn định mục tiêu cụ thể giúp cho doanh nghiệp xác định rõ các khoá đào tạo, kỹ năng cụ thể mà người cán bộ sẽ phải học, số người đi đào tạo, họ ở bộ phận nào và khoá học sẽ diễn ra ở thời điểm nào. Việc ấn định các mục tiêu có thể giới hạn vào khả năng cần đạt của một chức vụ, chức danh nào đó và cũng có thể mở rộng cho việc nâng cao kỹ năng của tất cả các chức vụ, chức danh. ấn định các mục tiêu phải trả lời được 2 câu hỏi: Cần gì? và muốn thực hiện mục tiêu nào qua chương trình đào tạo và phát triển? 3.3.3. Lựa chọn các phương pháp thích hợp Thực tế có rất nhiều phương pháp đào tạo. Có những phương pháp đào tạo phù hợp với đối tượng này nhưng lại không phù hợp với đối tượng khác. Có những phương pháp đào tạo rất tốn kém và cũng có những phương pháp đào tạo rất đơn giản, rẻ tiền, đem lại hiệu quả cao. Nhà quản lý cần phải dựa vào nhu cầu và mục tiêu đào tạo để lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp cho doanh nghiệp mình. Chú ý là không có bất kỳ một chương trình đào tạo nào phù hợp với mọi nhu cầu. 3.3.4. Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển. Trước hết, cấp quản trị cao nhất phải phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng cá nhân, bộ phận liên quan. Sau đó, phải giám sát, đôn đốc, nhắc nhở các cá nhân, bộ phận có liên quan trong việc thực hiện quá trình đào tạo. Cũng cần kiểm tra cơ sở, vật chất phục vụ đào tạo, xác định những khó khăn phát sinh để có phương án giải quyết kịp thời. 3.3.5. Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển. Gồm 2 giai đoạn: Giai đoạn 1: Đánh giá những kiến thức, kỹ năng học viên tiếp thu được sau khoá đào tạo. Giai đoạn 2: Đánh giá mức độ áp dụng các kiến thức, kỹ năng học viên được học vào thực tế công việc. Các cách đánh giá: - Phân tích thực nghiệm: Là so sánh kết quả được đào tạo với kết quả sau khi được đào tạo; so sánh kết quả giữa những người đã được đào tạo với những người chưa được đào tạo. - Đánh giá những thay đổi của học viên sau khi đào tạo như thay đổi về hành vi, kiến thức, thái độ…có đạt được mục tiêu khoá học hay không. - Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo thông qua các chi phí dành cho đào tạo. 4. Các tiêu thức đánh giá đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để đánh giá hiệu quả đào tạo, có một số chỉ tiêu định tính và định lượng. 4.1. Các chỉ tiêu định tính: Gồm các chỉ chính tiêu sau: a. Kiến thức và kỹ năng thực hiện nhiệm vụ sản xuất- công tác của người lao động được nâng lên so với trước khi đào tạo. Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo thông qua chỉ tiêu này, có thể phân biệt kiến thức- kỹ năng để hoàn thành công việc tăng lên so với trước khi đào tạo ở 4 mức độ: tăng vượt bậc; tăng đáng kể; tăng chút ít; không tăng. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua chỉ tiêu này có thể được thực hiện thông qua các bài phỏng vấn trực tiếp những người được đào tạo, hoặc gửi phiếu điều tra xã hội học cho những người được đào tạo để họ tự đánh giá. Kết quả điều tra, phỏng vấn sẽ được tập hợp dưới dạng các số liệu như tỷ lệ % những người được đào tạo có kiến thức- kỹ năng để hoàn thành công việc tăng vượt bậc (tăng đáng kể; tăng chút ít; không tăng). b. Sự toàn tâm, toàn ý đối với công việc của người lao động tăng lên so với trước khi đào tạo. Đào tạo giúp cho người lao động nâng cao mức sống, cải thiện cơ hội thăng tiến trong tương lai, do vậy, sẽ giúp người lao động có động cơ phấn đấu tốt hơn trong công việc. Vì vậy, chỉ tiêu "sự toàn tâm, toàn ý đối với công việc của người lao động tăng lên so với trước đào tạo" có thể giúp nhà quản lý đánh giá hiệu quả sau đào tạo. Khi sử dụng chỉ tiêu này để đánh giá, nên phỏng vấn người quản lý trực tiếp của những người được đào tạo để đánh giá, qua đó xác định được mức độ hoàn thành toàn tâm toàn ý của người lao động sau đào tạo. Có thể sử dung các số liệu về tỷ lệ % người được đào tạo có mức độ nhiệt tình đối với công việc tăng vượt bậc (tăng đáng kể; tăng chút it; không tăng) so với trước khi đào tạo. c. Tính sáng tạo đối với công việc tăng lên so với trước khi đào tạo. Chỉ tiêu này được thể hiện thông qua việc xác định số các "ý tưởng sáng tạo" tăng lên so với trước khi đào tạo và có thể được đánh giá thông qua người quản lý trực tiếp. Tuy nhiên, do không phải ai được đào tạo cũng có ý tưởng sáng tạo, không phải bất cứ người nào có ý tưởng sáng tạo cũng mạnh dạn trình bày ý tưởng sáng tạo của mình, do vậy, tính chính xác của chỉ tiêu này không cao. 4.2. Các chỉ tiêu định lượng: a. Mức độ tăng năng suất và chất lượng lao động sau đào tạo: Trình độ chuyên môn-kỹ thuật và trình độ lành nghề của người lao động là yếu tố quan trọng tác động đến năng suất và hiệu quả lao động. Một trong những mục tiêu cơ bản của đào tạo công nhân là giúp người lao động tăng năng suất và chất lượng lao động sau đào tạo. Tăng năng suất và chất lượng lao động sau đào tạo (hoặc nâng cao trình độ lành nghề) được xác định bằng việc so sánh kết quả cụ thể trươc và sau khi đào tạo (nâng cao trình độ lành nghề). Có thể sử dụng các chỉ tiêu sau: Hệ số hoàn thành mức của cá nhân (hoặc tập thể) người lao động so với trước khi đào tạo); Tỷ lệ % tăng năng suất lao động so với trước khi đào tạo. Tỷ lệ % sản phẩm đạt loại 1 tăng lên so với trước khi đào tạo. Các chỉ tiêu này có thể tính riêng từng cá nhân, đơn vị hoặc toàn doanh nghiêp. b. Mức độ tăng lợi nhuận sau đào tạo. Mức độ tăng lợi nhuận sau đào tạo có thể được tính theo mức chung của toàn doanh nghiệp tính riêng cho từng cá nhân, tập thể. Nếu tính chung toàn doanh nghiệp, có thể sử dụng công thức: PTăng thêm = PSau ĐT - PTrước ĐT Trong đó: PTăng thêm, P Sau ĐT , PTrước ĐT tương ứng là lợi nhuận tăng thêm, lợi nhuận sau đào tạo và lợi nhuận trước đào tạo. Chỉ tiêu này có thể quy ra đơn vị % (tỷ lệ lợi nhuận tăng thêm sau đào tạo). Cách tính này sẽ không cho độ chính xác cao vì trong phần lợi nhuận tăng thêm còn có thể có sự tác động của nhiều yếu tố khác mà việc tách riêng yếu tố đào tạo là một việc làm khó có tính khả thi. Nếu tính riêng cho từng tập thể hoặc cá nhân công nhân, có thể sử dụng công thức sau: PTăng thêm = P 1đv SP x QSP tăng thêm + PGiảm SP xấu Trong đó: QSP tăng thêm là số đơn vị sản phẩm loại 1 tăng thêm sau đào tạo. P1đv SP là phần lợi nhuận của 1 đơn vị sản phẩm, được xác định bởi công thức: P 1đv SP = Giá bán 1 đvsp - Giá thành 1 đvsp PGiảm SPxấu là phần lợi nhuận tăng thêm do giảm sản phẩm xấu, sản phẩm hỏng, sản phẩm không phải là sản phẩm loại 1. Phần lợi nhuận tăng thêm này được tính bằng cách lấy tổng các mức chênh về giá giữa sản phẩm loại 1 và các sản phẩm nêu trên. Chỉ tiêu này có thể qui ra đơn vị %. c. Mức độ tiết kiệm nguyên vật liệu tăng lên sau đào tạo. Đào tạo có thể làm cho người ta khéo tay hơn, kỹ năng tinh xảo hơn, qua đó tiết kiệm được nguyên vật liệu. Ví dụ, một công nhân cắt vải có thể sẽ có số vải vụn ít hơn sau khi được đào tạo. Phần giá trị nguyên vật liệu được tiết kiệm đó có thể dùng để đánh giá hiệu quả đào tạo. Công thức tính giá trị tiết kiệm như sau: VTK = VTK 1 đv SP x QSau ĐT Trong đó: VTK là tổng giá trị tiết kiệm nguyên vật liệu trong một đơn vị thời gian so với trước khi đào tạo Qsau ĐT là số lượng sản phẩm xuất được trong một đơn vị thời gian sau đào tạo VTK 1đv SP là giá trị nguyên vật liệu được tiết kiệm đối với 1 đơn vị sản phẩm, được tính theo công thức sau: VTK 1 đv SP = VNVL trước ĐT - VNVL sau ĐT Trong đó: VNVL trước ĐT, VNVL sau ĐT tương ứng là giá giá trị nguyên vật liệu trong 1 đơn vị sản phẩm trước và sau khi đào tạo. d. Thời gian thu hồi kinh phí đào tạo. Thời gian thu hồi kinh phí đào tạo của một người được đào tạo được tính theo công thức sau: Trong đó: T Thu hồi là thời gian thu hồi kinh phí đào tạo. MDN là tổng kinh phí mà doanh nghiệp bị mất đi do cử lao động đi đào tạo. P 1 ĐV TG là phần lợn nhuận tăng thêm trong 1 đơn vị thời gian sau đào tạo so với trước khi đào tạo. Phương pháp tính giá trị lợi nhuận tăng thêm sau đào tạo đã được đề cập ở trên. Với phần kinh phí doanh nghiệp bị mất đi do cử lao động đi đào tạo, có thể tính như sau: MDN = Mchi ĐT +MTL+ MHỗ trợ + P mất Trong đó: M chi ĐT là tổng chi phí mà doanh nghiệp chi trả cho việc đào tạo (gồm học phí, tiền chi trả cho đội ngũ giáo viên, cơ sở đào tạo…). MTL là chi phí tiền lương cho người lao động trong quá trình học (khi người lao động không tham gia lao động). MHỗ trợ là các khoản hỗ trợ người lao động khi người lao động đi học. P mất là phần lợi nhuận mà doanh nghiệp bị mất đi do người lao động không tham gia lao động trong quá trình đào tạo. II. Cơ sở thực tiễn của vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại xí nghiệp phát triển nông nghiệp sinh thái và dịch vụ du lịch. Xét từ góc độ vĩ mô của nền kinh tế, đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn nguồn lao động có ý nghĩa quan trọng, nó giúp cho cung lao động gắn với cầu lao động, tạo nhiều việc làm có chất lượng cao, giảm tỷ lệ thất nghiệp và tình trạng thiếu việc làm, nâng cao năng suất lao động xã hội. Việc đào tạo, nếu được thực hiện hợp lý, phù hợp với nhu cầu ngày càng cao của thị trường lao động, đáp ứng được những yêu cầu mới của nền kinh tế sẽ TGV DN P M §1 håiThuT  tạo ra những bước phát triển đáng kể cho nền kinh tế, nâng cao mức sống dân cư và vị thế cho đất nước. Xét từ góc độ vi mô, ở từng cơ quan, doanh nghiệp, việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nguồn nhân lực sẽ phục vụ cho sự phát triển mọi mặt của đơn vị. Bởi vì, bất kỳ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu như nguồn nhân lực yếu kém. Do đó, các doanh nghiệp cần phải coi đào tạo và phát triển nhân lực là kim chỉ nam cho mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh. Kinh nghiệm thực tế của các công ty thành đạt trên thế giới đều chứng tỏ rằng công ty nào chú trọng tới công tác đào tạo và huấn luyện đội ngũ nhân lực của mình, công ty đó thường thành công trong kinh doanh. Họ có những nhìn nhận rất tiến bộ, đó là phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sẽ sinh lợi đáng kể. Đó là những kinh nghiệm quí báu mà bất kỹ một doanh nghiệp nào cũng cần phải tham khảo. Còn đối với Xí nghiệp phát triển nông nghiệp sinh thái và dịch vụ du lịch thì quan điểm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thể hiện rõ thông qua những giải pháp thực hiện kế hoạch trong vòng 5 năm tới. Sau khi đưa ra một loạt những mục tiêu, nhiệm vụ cần phải đạt được, thì Xí nghiệp cũng đồng thời đưa ra những giải pháp thực hiện. Hai trong ba giải pháp lớn để thực hiện kế hoạch có nội dung như sau: - Nâng cao trình độ quản lý, khoa học kỹ thuật chuyên môn cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên chức trong đơn vị. - Phát triển mọi mặt, với phương châm phát triển nguồn nội lực của cán bộ công nhân viên trong Xí nghiệp làm động lực xây dựng và phát triển chính. Mặc dù những giải pháp đưa ra chưa được cụ thể lắm và có vẻ nặng về lý thuyết nhưng cũng cần nhận thấy rằng Xí nghiệp đã có những sự quan tâm đến vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho đơn vị mình. Qua phân tích xu thế phát triển của Xí nghiệp, có thể thấy rằng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vào thời điểm này là cần thiết hơn bao giờ hết. Đúng vậy, vì vào cuối năm 2005, đầu năm 2006 Xí nghiệp sẽ triển khai hai dự án lớn: Vườn quả Thanh Niên và Vườn Thực Vật Hà Nội. Hai dự án này sẽ thu hút rất nhiều lao động. Công việc đầu tiên phải làm là hoàn thiện bộ máy tổ chức điều hành các dự án, đảm bảo quản lý, khai thác có hiệu quả, thực hiện các chức năng phục vụ nghiên cứu khoa học kết hợp phục vụ vui chơi giải trí, dịch vụ du lịch. Đây là một công việc mới mẻ, đòi hỏi người quản lý phải có chuyên môn nếu không sẽ không đảm bảo làm việc có hiệu quả. Vì vậy không có cách nào khác là phải đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao năng lực đội ngũ quản lý. Đồng thời, năm 2006, đơn vị trở thành địa chỉ du lịch sinh thái, nơi nghỉ ngơi, vui chơi của nhân dân Thủ đô và của khách quốc tế, với các bể bơi, sân tennis, khu nhà nghỉ cuối tuần, nhà hàng ăn uống cao cấp... Vốn bỏ ra để đầu tư nâng cấp khu vui chơi giải trí là rất lớn, nhưng nếu không chú ý đến yếu tố con người thì sẽ không thể so sánh được với các công ty du lịch đang cạnh tranh rất khốc liệt hiện nay. Và cũng cần phải nói thêm, trong lĩnh vực du lịch thì yếu tố con người là một trong những yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Xí nghiệp nói chung và Trung tâm dịch vụ du lịch nói riêng cần phải nhận thức đúng đắn tầm quan trọng của vấn đề đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. b. Thực trạng của vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp phát triển nông nghiệp sinh thái và dịch vụ du lịch. I. Những yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp. 1. Các yếu tố môi trường bên ngoài Xí nghiệp. 1.1. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật : Vì sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, công nghệ mới ngày càng phát triển và đạt trình độ cao. Để những thành tựu này được ứng dụng nhanh chóng và có hiệu quả thì phải đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn người lao động. ở Xí nghiệp phát triển nông nghiệp sinh thái và dịch vụ du lịch nói riêng và các doanh nghiệp nói chung, sự áp dụng rộng rãi các công nghệ kỹ thuật cao, tự động hoá và công nghệ linh hoạt đã làm thay đổi về cơ bản tính chất, nội dung lao động của người công nhân. 1.2. Xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế : Quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá ở nước ta đồng thời là quá trình chuyển đổi cơ cấu kinh tế từng bước xây dựng một nền kinh tế công nghiệp hoá, hiện đại hoá tiệm cận với nền kinh tế tri thức. Học tập, học tập thường xuyên, học tập suốt đời là đặc điểm nổi bật của nền kinh tế tri thức. Với xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế đã có ảnh hưởng tới quan điểm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp. Đó là, cần phải tạo ra một đội ngũ lao động có trình độ văn hoá cao, có năng lực chuyên môn giỏi, có khả năng thích ứng với các yêu cầu thay đổi của khoa học công nghệ. Có như vậy,thì mới có thể sản xuất ra các sản phẩm có hàm lượng trí tuệ cao. 1.3. Yếu tố hợp tác quốc tế : Muốn nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ công nhân viên chức trong Xí nghiệp, ngoài việc phát huy sức mạnh nội lực còn phải chú ý khai thác tiềm năng bên ngoài, sự giúp đỡ, hợp tác đầu tư quốc tế. 1.4. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp: Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp đã có tác động mạnh tới việc đổi mới dây chuyền sản xuất, cung cách quản lý và suy nghĩ của mọi người trong doanh nghiệp. Để có thể đứng vững được trên thương trường, các doanh nghiệp không ngừng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để tăng lợi thế cạnh tranh. 1.5. Một số nhân tố khác : - Môi trường chính trị- pháp lý. - Môi trường văn hoá xã hội. 2. Các yếu tố đặc thù của Xí nghiệp: 2.1. Qui mô và đặc điển sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp : Mỗi một doanh nghiệp có quy mô và đặc điểm kinh doanh khác nhau. Tuỳ thuộc vào quy mô lớn hay nhỏ mà có thể tổ chức và xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực khác nhau. Xí nghiệp phát triển nông nghiệp sinh thái và dịch vụ du lịch là doanh nghiệp có qui mô vừa, số lao động không nhiều nên khó có thể mở lớp đào tạo tại doanh nghiệp như các công ty lớn. Mặt khác, việc đào tạo cũng phải tính đến đặc điểm sản xuất kinh doanh của đơn vị. Nên bố trí đào tạo người lao động vào thời điểm doanh nghiệp ít việc. 2.2. Các yêu cầu của công việc: Công việc càng khó, càng đòi hỏi người lao động phải có trình độ chuyên môn cao. Một trong những lý do chính mà Xí nghiệp cử người lao động đi đào tạo là để đáp ứng được yêu cầu của công việc. 2.3. Cơ sở vật chất, kỹ thuật của doanh nghiệp: Cơ sở vật chất - kỹ thuật của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp tới vấn để tổ chức thực hiện đào tạo. Nếu doanh nghiệp có điều kiện như địa điểm đào tạo, cơ sở vật chất để thực hành thì có thể mở lớp đào tạo tại doanh nghiệp Hiện nay, Xí nghiệp phát triển nông nghiệp sinh thái và dịch vụ du lịch chưa có đủ điều kiện để tổ chức lớp đào tạo. 3. Các yếu tố thuộc về người lao động và lãnh đạo. 3.1. Nhận thức của lãnh đạo. Sự nhận thức của lãnh đạo về vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn tới tổ chức đào tạo cho người lao động trong Xí nghiệp. 3.2. Đặc điểm lao động của Xí nghiệp : Trình độ lao động của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến vấn đề đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Nếu trình độ tay nghề, kỹ năng cuả người lao động thấp thì thời gian và chi phí cho đào tạo sẽ nhiều hơn. Các loại lao động khác nhau cũng ảnh hưởng đến vấn đề đào tạo, ví dụ như người ta thường không đào tạo cho lao động mùa vụ hay lao động ký hợp đồng ngắn hạn... Người lao động có kế hoạch phát triển cá nhân dài hạn hay chỉ chú ý đến từng giai đoạn ngắn cũng có ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. II. Thực trạng của vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp phát triển nông nghiệp sinh thái và dịch vụ du lịch. 1. Thực trạng nguồn nhân lực của Xí nghiệp phát triển nông nghiệp sinh thái và dịch vụ du lịch. 1.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy gắn với nguồn nhân lực của Xí nghiệp. Như ở phần I đã nói qua về tình hình nguồn nhân lực của Xí nghiệp phát triển nông nghiệp sinh thái và dịch vụ du lịch. Để hiểu sâu hơn về đội ngũ lao động của Xí nghiệp ta tiếp tục xem xét kỹ hơn các số liệu trong bảng 1- trang… ở trung tâm dịch vụ du lịch có 31 lao động, trong đó có 11 lao động chưa qua đào tạo, 8 lao động đã qua học nghề, 5 người đạt trình độ cao đẳng, trung cấp và có 7 kế toán. Như vậy, có thể thấy là lực lượng lao động trong Trung tâm dịch vụ du lịch còn yếu về chất lượng. Trong trung tâm, không có một ai được đào tạo về chuyên ngành kinh tế lao động. Đội ngũ quản lý Trung tâm thì hầu như chỉ đạt trình độ cao đẳng, trung cấp. Số lao động chưa qua đào tạo chiếm tỷ lệ cao (35,5%). Trung tâm kinh doanh thì thiếu lao động được đào tạo đúng chuyên ngành. Như đã biết, chức năng nhiệm vụ của Trung tâm kinh doanh là nghiên cứu, mở rộng thị trường và tiêu thụ sản phẩm. Nhưng lại không có một cán bộ nào được đào tạo về chuyên ngành quản trị kinh doanh, thương mại hay marketing. Các công việc về thị trường, tiêu thụ, bán hàng đều do các kỹ sư nông nghiệp làm. Đây là một thiếu sót lớn cần được khắc phục càng sớm càng tốt. Có như vậy, công việc kinh doanh của Xí nghiệp mới đạt hiệu quả. 1.2. Thực tế nhu cầu đào tạo của Xí nghiệp: Bảng 6: Chất lượng nguồn nhân lực của Xí nghiệp phát triển nông nghiệp sinh thái và dịch vụ du lịch Thứ tự Trình độ chuyên môn được đào tạo Tổng số người Tỷ lệ % 1 Trên đại học 01 1,1 2 Cao đẳng- đại học 23 24,7 3 Trung cấp, sơ cấp 10 10,8 4 Công nhân kỹ thuật 12 12,9 5 Chưa qua đào tạo 47 50,5 Chung toàn đơn vị 93 100 Nhìn vào thực trạng nguồn nhân lực của Xí nghiệp thì thấy bộc lộ những mặt thiếu và yếu so với nhu cầu thực tế. Có một điều rất đáng ngạc nhiên là tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo quá lớn. Những lao động này chủ yếu làm việc trong lĩnh vực nông nghiệp, một số làm việc tại các tổ lều câu, tổ bếp của Trung tâm dịch vụ du lịch. Công việc tưởng chừng đơn giản nhưng việc tổ chức các lớp tập huấn cho những lao động này là không thể không thực hiện. Số lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ thì thiếu. Để đáp ứng được yêu cầu lao động phù hợp, hàng năm phải đào tạo vài chục người, sao cho tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo giảm xuống còn 25 % - 30 %, tỷ lệ lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ hoặc chứng chỉ bồi dưỡng tăng lên 34 %. Có như vậy cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn được đào tạo của Xí nghiệp mới cân đối. Xí nghiệp cũng nên nghiên cứu vấn đề chuyển dịch cơ cấu đào tạo cho các cán bộ trong Trung tâm kinh doanh. Những người làm trong Trung tâm kinh doanh của Xí nghiệp có kinh nghiệm trong việc buôn bán, kinh doanh nhưng lại thiếu hụt nhiều về kiến thức chuyên môn như quản trị kinh doanh, marketing… Hiện tại biên chế của Xí nghiệp vừa thừa, vừa thiếu. Trong đó những người chưa qua đào tạo thừa, nhiều khi khó sắp xếp công việc. Trình độ trung cấp, sơ cấp và công nhân kỹ thuật thiếu 10-20 người. 2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp: 2.1. Xác định mục tiêu đào tạo: Vấn đề thành bại không chỉ phụ thuộc vào ý tưởng kinh doanh tốt hay không mà còn phụ thuộc vào người lao động có kỹ năng nghiệp vụ, tay nghề và động cơ làm việc tốt hay không. Do vậy, điều quan trọng trước tiên là cần cân nhắc xem nên đào tạo và động viên người lao động như thế nào. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp phát triển nông nghiệp sinh thái và dịch vụ du lịch tập trung thực hiện ba mục tiêu lớn: Nâng cao kỹ năng cho người lao động. Để xác định được kỹ năng, kiến thức của người lao động đang bị thiếu hụt so với yêu cầu của công việc thì Xí nghiệp đã so sánh những kỹ năng người lao động đang có với những kỹ năng Xí nghiệp cần có. Trong thời gian qua, Xí nghiệp chú trọng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho những nhân viên du lịch: kỹ năng phục vụ, kỹ năng giao tiếp… Đào tạo những kỹ năng mới, cập nhật những kiến thức mới cho người lao động. Ví dụ như kỹ năng bán hàng, kiến thức chăm sóc cây mà không gây ô nhiễm môi trường… Đào tạo định hướng cho những lao động mới, nhằm giảm bớt sự căng thẳng, hồi hộp, làm cho họ tin vào hành động, tác phong của mình, điều chỉnh mình phù hợp với các yêu cầu của Xí nghiệp. Chương trình định hướng là chương trình đặc biệt dành riêng để hướng dẫn cho những lao động mới, trong đó tóm tắt các chính sách, điều luật, nội qui và quyền hạn của người lao động. 2.2. Tổ chức đào tạo: a. Nội dung chương trình đào tạo. - Bồi dưỡng kỹ thuật nông nghiệp: + Kỹ thuật chiết cây. + Kỹ thuật ghép lai tạo giống cây mới. + Kỹ thuật ươm cây giống. + Kỹ thuật chăm sóc cây. - Bồi dưỡng nghiệp vụ du lịch : + Nâng cao trình độ tiếp tân. + Đào tạo nghề dịch vụ ăn uống : bưng bê, sắp xếp bàn + Đào tạo kỹ thuật ăn uống : chế biến, nấu ăn - Bồi dưỡng các lĩnh vực mới: tin học, ngoại ngữ, công nghệ thông tin... b. Hình thức và phương pháp đào tạo.  Đào tạo khi bắt đầu nhận việc: Xí nghiệp phát triển nông nghiệp sinh thái và dịch vụ du lịch luôn có một chương trình hướng dẫn đối với những người lao động mới. Chương trình định hướng đó có các nội dung sau: Giới thiệu công việc Xí nghiệp luôn dành hai ngày đầu để giới thiệu cho người lao động mới về các hoạt động chính trong đơn vị. Đối với mỗi nhân viên, những ngày đầu làm việc rất quan trọng vì đây là lúc định hướng cho công việc tương lai. Phân công công công việc Mỗi lao động cần có những nhiệm vụ cụ thể rõ ràng để hoàn thành trong ngày. Ví dụ như nhân viên tiếp tân thì cần phải biết hàng ngày mình sẽ phải nghe và trả lời các cuộc điện thoại, tiếp đón khách đến Trung tâm và chỉ dẫn những điều họ muốn hỏi… Xí nghiệp đã có sẵn bản mô tả công việc đầy đủ và chi tiết nên việc phân công công việc trở nên dễ dàng hơn và bản thân người lao động khi bước vào làm cho Xí nghiệp cũng hiểu rõ hơn về công việc đang chờ đợi họ. Đào tạo và động viên người lao động trong công việc Để có thể động viên người lao động làm việc tốt, Xí nghiệp đã tìm hiểu về những điều làm cho người lao động hài lòng. Mỗi người lao động đều muốn thấy thoải mái trong công việc. Hai vấn đề quan trọng ảnh hưởng lớn tới các nhu cầu này là mức lương và điều kiện làm việc.  Đào tạo trong quá trình đang làm việc: - Hình thức vừa làm vừa học: Hình thức đào tạo này chủ yếu áp dụng cho người lao động, cụ thể là cho những nhân viên làm trong Trung tâm dịch vụ du lịch của Xí nghiệp. Trong các tổ bán hàng, tổ bếp, tổ nhà nghỉ đều có những nhân viên có trình độ cao. Họ là người hướng dẫn cách thức làm việc hiệu quả cho các nhân viên khác. Hình thức đào tạo này cũng áp dụng cho số ít những cán bộ quản lý, chủ yếu là cho những người mới làm, chưa có kinh nghiệm. Phương pháp sử dụng là dạy kèm. Ví dụ như một người mới vào làm việc trong phòng tổ chức hành chính của Xí nghiệp thì trước tiên họ phải làm trợ lý cho phòng đó. Trong thời gian làm trợ lý, người đó sẽ quan sát hoặc tập sự thông qua công việc được giao. - Hình thức tạm ngừng công việc để học: Hình thức đào tạo này được thực hiện bên ngoài Xí nghiệp. Đối tượng áp dụng là cả người quản lý và người lao động. Xí nghiệp gửi người theo học ở các trường lớp đào tạo bên ngoài Xí nghiệp hoặc cho đi tham quan, thực tập tại các doanh nghiệp lớn. Ngoài ra, Xí nghiệp luôn khuyến khích đội ngũ cán bộ công nhân viên chức tự bồi dưỡng, nâng cao kiến thức, tích luỹ kinh nghiệm, nắm bắt công nghệ mới… c. Tổ chức thực hiện quá trình đào tạo: Bộ phận phụ trách nhân sự của Xí nghiệp đã xây dựng những qui định về nhiệm vụ cụ thể của từng cá nhân và tập thể trong Xí nghiệp về vấn đề đào tạo và tổ chức quá trình đào tạo. Sau đó đưa lên giám đốc ký, đóng dấu vào văn bản. Trong văn bản quy định rõ: đối tượng được cử đi đào tạo, trách nhiệm của bộ phận có người được cử đi đào tạo, trách nhiệm của bộ phận tổ chức đào tạo… Xí nghiệp tổ chức kèm cặp tại nơi làm việc cho người lao động làm trong Trung tâm dịch vụ du lịch. Tổ trưởng của các tổ bán hàng, tổ bếp, tổ lều câu, tổ nhà nghỉ phân công cụ thể mỗi tổ một người lao động có nhiều kinh nghiệm làm việc kèm cặp những lao động còn "non tay". Sau một tháng, có một cuộc kiểm tra, xem các lao động đó làm thử, qua đó đánh giá mức độ tiến bộ của người lao động. Việc kiểm tra đó sẽ đánh giá được hiệu quả kèm cặp, đồng thời giúp người lao động sửa chữa những sai sót, nắm vững những kiến thức và kỹ năng cần thiết của công việc. Việc cử người lao động đi học tại các trường lớp bên ngoài Xí nghiệp được làm thường xuyên hàng năm. Để kế hoạch công tác và sản xuất diễn ra bình thường thì Xí nghiệp đã tính đến việc lựa chọn thời điểm đào tạo. Tuỳ vào các bộ phận khác nhau, người lao động được cử đi đào tạo vào các thời điểm khác nhau, khi công việc của bộ phận đó ít nhất. Ví dụ như nhân viên du lịch thì thường được đi bồi dưỡng nghiệp vụ vào mùa đông, khi đó Trung tâm có ít khách du lịch. Còn kỹ sư nông nghiệp thì thường được cử đi học vào cuối năm, khi họ đã hoàn thành mức được giao. d. Kinh phí đào tạo. Bảng7: kinh phí đào tạo nguồn nhân lực trong Xí nghiệp phát triển nông nghiệp sinh thái và dịch vụ du lịch Đơn vị: Triệu đồng Năm Hình thức đào tạo 2002 2003 2004 Đào tạo đại học, cao đẳng 24 31 28,7 Đào tạo nghề 15 12 16 Các lớp ngắn hạn 32 35 42 So với một số doanh nghiệp khác thì kinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp phát triển nông nghiệp sinh thái và dịch vụ du lịch là rất eo hẹp, rất ít. Đó là do kinh phí đào tạo lấy từ nguồn tự có. Thế nhưng điều quan trọng hơn cả là sử dụng nguồn kinh phí này sao cho có hiệu quả. Vì theo quan điểm của Xí nghiệp thì không phải cứ bỏ ra nhiều tiền cho đào tạo là sẽ đạt được hiệu quả cao. Trong tương lai, Xí nghiệp sẽ cố gắng lập một quỹ cho đào tạo, quỹ này được huy động từ nhiều nguồn khác nhau. 2.3. Đánh giá kết quả đào tạo tại Xí nghiệp giai đoạn 2000-2004. - Trong thời gian 5 năm, Xí nghiệp chú trọng đến đào tạo nâng cao nghiệp vụ du lịch cho các nhân viên làm việc tại Trung tâm dịch vụ du lịch. Đã có 3 lượt đào tạo với tổng số 6 người được cử đi học thêm tại các trường đào tạo nghiệp vụ du lịch và 4 lượt người được đi tham quan học hỏi kinh nghiệm tại các khách sạn lớn của Hà Nội. Kết quả đạt được sau đào tạo là: + Có khả năng chế biến các món ăn đặc sản dân tộc, các món Âu, á đúng qui trình kỹ thuật với chất lượng cao, hình thức đẹp, hợp vệ sinh để phục vụ đa dạng các đối tượng thực khách. + Đổi mới cách thức bán hàng, được rất nhiều người tán thưởng. + Kỹ năng giao tiếp và cung cách phục vụ đều tiến bộ hơn hẳn trước đây. - Các cán bộ trưởng phòng được đi đào tạo lý luận chính trị, 100% đạt trình độ lý luận chính trị Trung cấp trở lên. - Hai cán bộ Trung tâm dịch vụ du lịch đạt chứng chỉ Bồi dưỡng cán bộ quản lý nghiệp vụ du lịch 6 tháng, 9 tháng. - Hai nhân viên tiếp tân được cử đi học ngoại ngữ hai (Tiếng Trung và Tiếng Pháp). - Xí nghiệp đã phối hợp với các trường Đại học nông nghiệp I và Học viện Tài chính- kế toán để đào tạo 3 cán bộ từ cao đẳng lên đại học; đào tạo 2 cán bộ trung cấp lên cao đẳng. - Xí nghiệp đã đào tạo nghề cho 5 lao động chưa qua đào tạo tại các trung tâm dạy nghề như Trường kỹ thuật ăn uống- phục vụ, trường trung cấp du lịch… - Một kỹ sư nông nghiệp được cử đi nghiên cứu 1 tháng về cách thức tổ chức một vườn thực vật tại Đại Học Nông nghiệp I để phục vụ triển khai dự án Vườn Thực Vật Hà Nội vào cuối năm 2005. Những người qua đào tạo đã có được sự thay đổi cơ bản về chất và đã nhanh chóng đảm nhận và giải quyết có hiệu quả những nhiệm vụ mới của Xí nghiệp. Ban lãnh đạo của Xí nghiệp kiểm tra, giám sát rất chặt chẽ việc sử dụng lao động sau đào tạo. Vì vậy, sau khi đào tạo 1- 2 năm là Xí nghiệp có thể thu hồi lại được kinh phí đào tạo. 3. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp : Nhìn chung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp phát triển nông nghiệp sinh thái và dịch vụ du lịch có những ưu điểm đáng kể và cũng có những hạn chế nhất định. ưu điểm: Mặc dù kinh phí đào tạo còn hạn hẹp, song ban lãnh đạo Xí nghiệp cũng đã rất cố gắng trong vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đã có sự tính toán rất chặt chẽ sao cho sử dụng kinh phí đào tạo một cách hiệu quả nhất. Nội dung, hình thức đào tạo đa dạng, phong phú nên đã đào tạo cho nhiều loại đối tượng khác nhau. Sử dụng lao động sau đào tạo đúng vị trí, quản lý chất lượng đào tạo chặt chẽ nên thu hồi kinh phí đào tạo trong một khoảng thời gian ngắn. Tổ chức thực hiện đào tạo rất linh động nên không ảnh hưởng nhiều đến công tác và sản xuất của Xí nghiệp. Tuy nhiên, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp trong thời gian qua vẫn còn những hạn chế: Qua xem xét thực trạng qui trình đào tạo của Xí nghiệp thấy bộc lộ những điểm yếu trong khâu phân tích nhu cầu lực lượng lao động. Sự yếu kém đó dẫn đến sự xác định nhu cầu đào tạo không xác đáng.Vì vậy, công tác đào tạo trong thời gian qua của Xí nghiệp thực hiện theo kiểu "chắp vá". Tức là đào tạo nhằm đáp ứng yêu cầu công việc trong một giai đoạn, không mang tính chiến lược. Xí nghiệp xây dựng kế hoạch đào tạo còn nhiều thiếu sót. Thiếu sót lớn nhất là công tác đào tạo không tính đến yếu tố bền vững của nguồn nhân lực trong tương lai. Xí nghiệp đã quá chú trọng đến số lượng đào tạo nhưng lại không gắn đào tạo với việc sắp xếp, chấn chỉnh lại đội ngũ lao động. Cơ cấu lao động vẫn còn mất cân đối nghiêm trọng, các cán bộ làm kiêm nhiệm nhiều lĩnh vực khác nhau nhưng lại không được đi đào tạo. Còn thiếu những quy định ràng buộc thật sự giữa quyền lợi và trách nhiệm của cán bộ được cử đi đào tạo với Xí nghiệp. Nếu sau khi đào tạo, người lao động không làm việc cho Xí nghiệp nữa thì đó là sự đào tạo vô ích. Xí nghiệp cần xây dựng chiến lược đào tạo lâu dài, đồng thời cũng nên khắc phục những tồn tại, vướng mắc. Nếu không có những giải pháp đào tạo đồng bộ và toàn diện thì chỉ một thời gian ngắn, nguồn nhân lực của Xí nghiệp phát triển một cách "khập khiễng". Điều đó hoàn toàn bất lợi cho tương lai của Xí nghiệp. C. Giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triền nguồn nhân lực đối với Xí nghiệp phát triển nông nghiệp sinh thái và dịch vụ du lịch. I. Các giải pháp cơ bản. 1. Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Xí nghiệp nhất thiết phải xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển, vì chiến lược này sẽ định hướng cho sự phát triển, là căn cứ để xác định tất cả các vấn đề đào tạo. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực gồm chiến lược về cơ cấu, chiến lược về công nghệ và chiến lược về con người. Trong đó, Xí nghiệp nên chú trọng vấn đề chiến lược con người. 2. Xác định nhu cầu đào tạo một cách bài bản, có cơ sở: Như đã biết, khâu xác định nhu cầu lực lượng lao động của Xí nghiệp còn có những điểm yếu. Như vậy, làm thế nào để xác định được nhu cầu về lao động trong Xí nghiệp? Để xác định được nhu cầu lao động, trước hết Xí nghiệp phải liệt kê các công việc cần phải làm: - Phân tích tổ chức: - Phân tích tác nghiệp: Xác định các loại kỹ năng cần thiết để người lao động hoàn thành tốt công việc. - Phân tích người lao động: Phân tích năng lực và đặc tính cá nhân. Sau đó, Xí nghiệp hãy xem xét lại danh mục các công việc ở phần trên. Trong các công việc đó, hãy xác định liệu đội ngũ cán bộ quản trị nhân sự hiện tại của Xí nghiệp có đủ thời gian và kinh nghiệm cần thiết để hoàn thành các nhiệm vụ đó hay không? Nếu đội ngũ không có đủ thời gian hay kỹ năng, Xí nghiệp nên thuê người có trình độ làm giúp hoặc tư vấn cho Xí nghiệp. Sau khi xác định số lượng và chất lượng lao động ở từng khâu, từng mắt xích công việc, Xí nghiệp có thể xác định nhu cầu đào tạo theo các cách sau:  Xác định nhu cầu đào tạo bổ sung dựa trên số lượng và chất lượng lao động cần có kỳ kế hoạch. So sánh số và chất lượng lao động cần có kỳ kế hoạch với số và chất lượng lao động hiện đang có, ta xác định được số lao động cần bổ sung ở từng khâu, từng mắt xích công việc. Xí nghiệp cần lưu ý rằng, khi thực hiện so sánh, cần phân tích khả năng có thể thuyên chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác. Ví dụ như trong Trung tâm dịch vụ du lịch của Xí nghiệp có dư 2 cán bộ kế toán, nhưng Trung tâm kinh doanh lại thiếu cán bộ kế toán. Có thể chuyển lao 2 cán bộ kế toán đó sang làm tại Trung tâm kinh doanh.  Xác định nhu cầu đào tạo bổ sung căn cứ trên tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công nhân, tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ viên chức,…và những yêu cầu mới của Xí nghiệp. Trên thực tế, ngay cả các công nhân của bậc thợ nào đó, tuy không cần nâng bậc thợ, song vẫn phải thực hiện đào tạo nâng cao để đáp ứng yêu cầu công việc. Để xác định nhu cầu đào tạo theo hướng này, cần so sánh trình độ hiện có của người lao động với tiêu chuẩn trên các mặt: - Chức trách; - Kỹ năng; - Kiến thức; - Yêu cầu về trình độ; Qua đó xác định được những kiến thức và kỹ năng mà người lao động hiện còn thiếu, từ đó xác định được những người lao động cần đào tạo nâng cao. Cũng có trường hợp, tiêu chuẩn của Xí nghiệp đã trở nên lạc hậu, có một số yêu cầu mới đối với cán bộ công nhân viên của Xí nghiệp, cần đào tạo bổ sung, khi xác định nhu cầu đào tạo, cần chú ý đến yếu tố này. Trong một số trường hợp, Xí nghiệp muốn tổ chức lao động theo hình thức kiêm nhiệm nghề, cần dựa trên phương án tổ chức kiêm nhiệm nghề kỳ kế hoạch để xác định nhu cầu đào tạo. 3. Tổ chức đào tạo toàn diện và đồng bộ: Nhìn vào thực trạng nguồn nhân lực của Xí nghiệp thấy cơ cấu lao động theo chuyên môn, trình độ được đào tạo chưa phù hợp, không những thế mà còn mất cân đối nghiêm trọng. Giải pháp cho vấn đề này là phải tổ chức đào tạo một cách toàn diện và đồng bộ. Có như vậy mới giải quyết kịp thời nguy cơ giảm chất lượng nguồn nhân lực. Giải pháp cụ thể như sau: a. Bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý: Như đã biết, đến cuối năm 2005, đầu năm 2006 Xí nghiệp sẽ triển khai hai dự án lớn: Vườn quả Thanh niên và Vườn Thực vật Hà Nội. Nâng cao năng lực quản lý có ý nghĩa sống còn cho việc thực hiện các dự án của Xí nghiệp, do đó cần tập trung vào :  Đối với ban giám đốc cần đào tạo về quản lý doanh nghiệp, quản lý dự án trong điều kiện của nền kinh tế thị trường bằng cách cho đi tham quan, học hỏi ở một số doanh nghiệp tiêu biểu trong thời gian ngắn (2 tuần- 1 tháng). Hình thức đào tạo trong nước hoặc nước ngoài.  Cử cán bộ quản lý trong Trung tâm dịch vụ du lịch đi tham quan, thực tập ở các khu du lịch, các khách sạn lớn của nước ngoài.  Cần đào tạo kiêm nhiệm nghề cho các cán bộ trong Trung tâm kinh doanh càng sớm càng tốt. Với các mội dung đào tạo: quản lý kinh tế, quản trị kinh doanh, marketing, kế toán…  Bồi dưỡng ngoại ngữ : ban giám đốc đi học 3 tháng, cán bộ quản lý học 3-6 tháng.  Bồi dưỡng tin học: yêu cầu đội ngũ quản lý phải sử dụng thành thạo máy vi tính. b. Đào tạo nhân viên du lịch:  Xí nghiệp nên áp dụng rộng rãi hơn phương pháp kèm cặp. Những người đã được đi đào tạo trước đây hoặc những người có nghiệp vụ vững vàng đứng ra kèm cặp những người chưa qua đào tạo. Đội ngũ lao động chưa qua đào tạo trong trung tâm dịch vụ du lịch khá đông. Đào tạo theo phương pháp này là phù hợp với điều kiện hiện nay của Xí nghiệp, vì chi phí đào tạo ít, tận dụng được nhân công.  Tiến tới, chuẩn hoá đội ngũ nhân viên du lịch: toàn bộ nhân viên trong Trung tâm dịch vụ du lịch được đào tạo nghề, đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo văn hoá du lịch, thành thạo một ngoại ngữ trở lên. c. Đào tạo lao động nông nghiệp:  Lao động nông nghiệp chưa qua đào tạo chiếm tỷ lệ lớn nhất. Cần phải chú trọng đào tạo cho đội ngũ này. Hình thức đào tạo cho đội ngũ này là đào tạo và huấn luyện ngắn hạn, cấp tốc, hoặc tuyên truyền giới thiệu kiến thức cho họ. Có thể tổ chức các lớp tập huấn lồng ghép việc truyền thụ kiến thức kiến thức mới trong sản xuất nông nghiệp với bảo vệ môi trường và sức khoẻ.  Có thể chọn những cán bộ có trình độ cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và công nhân kỹ thuật có trình độ vững vàng để hướng dẵn, kèm cặp trong sản xuất cho những lao động phổ thông.  Cử kỹ sư nông nghiệp đi học tập, nghiên cứu ở nước ngoài. 4. Giải pháp tăng nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. a. Phải có sự thay đổi căn bản về nhận thức trong chính sách tài chính khi bố chí kinh phí đào tạo. Có ý kiến cho rằng trong thời buổi khó khăn như hiện nay phải lo kinh phí để phát triển kinh tế trước "Có ăn, có mặc mới nghĩ đến chuyện học hành". Kinh nghiệm thực tế cho thấy, quan điểm trên phải đảo lại "Muốn thoát khỏi nghèo nàn, lạc hậu thì trước hết phải phát triển giáo dục- đào tạo, mở mang kiến thức và hiểu biết". Vì vậy, sự chuyển biến căn bản về quan điểm đầu tư của ban lãnh đạo Xí nghiệp là một trong những giải pháp quan trọng có tính chất quyết định trong việc thực hiện các giải pháp đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp. b. Huy động mọi nguồn vốn đầu tư có thể có được cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Kinh phí thường xuyên theo định mức trong thời gian qua của Xí nghiệp tuy đã được quan tâm bố trí để bồi dưỡng nâng cao năng lực đội ngũ lao động, nhưng số lượng lao động được đào tạo còn rất hạn chế so với số lượng lao động có yêu cầu cần được đào tạo. Nếu cứ theo tiến độ đào tạo như hiện nay, thì phải mất 5-7 năm nữa mới hết lượt, đó là vấn đề không thể chấp nhận được trong thời đại hiện nay. Với mục tiêu từ 1 đến 2 năm phải đào tạo bồi dưỡng về cơ bản cho đội ngũ lao động của Xí nghiệp, xin đề xuất 2 nguồn đầu tư chủ yếu: - Đề nghị với Công ty giống cây trồng Hà Nội hỗ trợ thêm kinh phí cho Xí nghiệp trong việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực đội ngũ lao động. - Muốn nâng cao năng lực đội ngũ lao động, ngoài việc phát huy sức mạnh nội lực còn phải chú ý khai thác tiềm năng bên ngoài, sự đầu tư, hợp tác quốc tế. Hiện nay, Xí nghiệp cũng đã sẵn sàng liên doanh, liên kết, hợp tác đầu tư với các bạn hàng quốc tế. II. Khuyến nghị và đề xuất. 1. Khuyến nghị về cơ chế, chính sách. Công ty giống cây trồng Hà Nội nên có những chính sách cụ thể vừa mang tính chất khuyến khích vừa mang tính chất bắt buộc đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp phát triển nông nghiệp sinh thái và dịch vụ du lịch. Trong thời gian qua, Công ty giống cây trồng Hà Nội chỉ mới có sự chỉ đạo chung chung, còn lại Xí nghiệp phải tự "xoay xở". Công tác đào tạo của Xí nghiệp, vì thế mà gặp rất nhiều khó khăn. Công ty giống cây trồng Hà Nội nên có sự quan tâm đúng mức, nên hỗ trợ thêm Xí nghiệp về vấn đề tài chính để Xí nghiệp có thể mạnh dạn hơn trong công tác công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Xí nghiệp nên xây dựng khung đào tạo gồm hệ thống các văn bản qui định đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Có như vậy mới không phải lúng túng trước những tình huống phát sinh trong quá trình đào tạo. Nội dung của các văn bản qui định rõ: + Trách nhiệm của bộ phận phụ trách nhân sự trong vấn đề triển khai và điều phối hoạt động đào tạo. + Trách nhiệm của bộ phận tài chính trong vấn đề chuẩn bị các điều kiện về kinh phí đào tạo và các khoản hỗ trợ tài chính khác. + Trách nhiệm của bộ phận hành chính trong vấn đề chuẩn bị cơ sở vật chất phục vụ đào tạo (Nếu Xí nghiệp có điều kiện đứng ra tổ chức lớp đào tạo). + Trách nhiệm của bộ phận có người được cử đi đào tạo. Việc ban hành văn bản qui định sẽ có tác động nâng cao tính trách nhiệm của các đơn vị trong vấn đề tổ chức đào tạo. Xí nghiệp cũng nên có cơ chế khuyến khích đối với các cán bộ đứng ra kèm cặp những lao động khác. Vì họ vừa phải làm công việc của mình lại vừa phải hướng dẫn, kèm cặp cho người khác. Sự khuyến khích này có thể thực hiện bằng vật chất. Nếu được đãi ngộ thoả đáng, họ sẽ vừa toàn tâm toàn ý với công việc lại vừa tận tình trong công tác chỉ bảo, hướng dẫn. 2. Xí nghiệp nên lập kế hoạch chi tiết cho việc triển khai thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Cần xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực trong một giai đoạn cụ thể (có thể là 3 hoặc 5 năm), và kế hoạch hàng năm. Triển khai công tác đào tạo, bồi dưỡng hàng năm theo những nội dung và trình tự sau: Đầu năm: - Dự trù kinh phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Tổng hợp số liệu về đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực. - Dự kiến những nội dung đào tạo. Thường xuyên: - Triển khai các kế hoạch đào tạo. - Giám sát, đôn đốc nhắc nhở các cá nhân, bộ phận có liên quan trong công việc chuẩn bị cho thực hiện kế hoạch đào tạo. - Xác định những khó khăn phát sinh để có phương án giải quyết kịp thời. Cuối năm Tổng kết đánh giá kết quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đối chiếu với kế hoạch để định ra chỉ tiêu và nội dung bồi dưỡng cho năm tới. Yêu cầu những người hoàn thành khoá học phải viết báo cáo về kết quả học tập. 3. Đổi mới mục tiêu và đa dạng hoá các hình thức, phương pháp đào tạo tại Xí nghiệp : Xí nghiệp nên xây dựng mục tiêu mới cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đó là tạo ra lực lượng lao động trí óc sáng tạo với tỷ lệ phù hợp. Thông qua đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để sắp xếp, chấn chỉnh lại cơ cấu đội ngũ lao động, đủ về số lượng, chuẩn về chất lượng, theo mô hình sau: Kỹ sư Kỹ thuật viên CĐ/ ĐH Công nhân KT Xí nghiệp nên đa dạng hoá các hình thức, phương pháp đào tạo. Như vậy, công tác đào tạo sẽ được thực hiện linh hoạt hơn. - Đào tạo công nghệ thông tin cho lực lượng lao động. ứng dụng công nghệ thông tin để cải tiến phương pháp sản xuất hàng hoá- dịch vụ. - Rút ngắn thời gian đào tạo mức hợp lý là yêu cầu tất yếu của Xí nghiệp trong giai đoạn này. - Đào tạo từ xa cho một số đối tượng không có điều kiện đi học tập. - Đào tạo trên diện rộng. - Sử dụng kỹ thuật nghe nhìn... 4. Xí nghiệp nên xây dựng một cách bài bản các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo. Hiện nay, để đánh giá hiệu quả đào tạo Xí nghiệp sử dụng các chỉ tiêu định tính. Nhưng trên thực tế không phải bao giờ cũng sử dụng chỉ tiêu định tính để đánh giá kết quả đào tạo. Các chỉ tiêu định tính giúp Xí nghiệp xác định được khả năng tiến triển về mọi mặt, dưới dạng "tốt hơn", "khá hơn" hay "hơn hẳn so với trước", song không giúp Xí nghiệp tính toán cụ thể một số chỉ tiêu cơ bản, ví dụ như mức độ tăng năng suất lao động và chất lượng lao động, mức độ tăng lợi nhuận, mức độ tiết kiệm nguyên vật liệu sau đào tạo…Vì vậy, Xí nghiệp nên xây dựng các chỉ tiêu định lượng để đánh giá hiệu quả đào tạo. Các chỉ tiêu định lượng có ưu điểm giúp cho việc đánh giá, so sánh được dễ dàng, dễ hình dung, thông qua các số liệu cụ thể. Xí nghiệp nên nhớ rằng, kiểm tra, đánh giá là khâu cuối cùng của mỗi giai đoạn trong qui trình đào tạo, nhưng lại có ý nghĩa quyết định đến chất lượng đào tạo. Nếu không làm tốt khâu này thì mọi cố gắng trong quá trình đào tạo trở nên vô nghĩa vì các giá trị sẽ bị đảo lộn: kém sẽ trở thành trung bình, thậm chí thành khá giỏi. Những nhìn nhận sai lệch và phiến diện đó sẽ dẫn đến nguy cơ giảm chất lượng nguồn nhân lực.