Luận văn Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở khách sạn Hòa Bình

tế có ảnh hưởng vô cùng quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của các khách sạn trong nền kinh tế thị trường. Mấy năm gần đây, nền kinh tế nước ta tăng trưởng với tốc độ khá cao: giai đoạn 1991 - 195 GDP tăng bình quân là 8,2% năm, 1996 là 9,38%, năm 1997 gần 9%, 1998 là 6,3%. Cùng với sự tăng trưởng thu nhập bình quân đầu người tăng kéo theo nhu cầu tiêu dùng tăng, kể cả nhu cầu tiêu dùng du lịch. Nó tạo ra một môi trường kinh doanh du lịch hấp dẫn theo 2 hướng: + Lượng khách đi du lịch tăng lên, các doanh nghiệp du lịch có thể đón được nhiều khách hơn. + Doanh nghiệp có thể mở rộng đầu tư trong kinh doanh du lịch do khả năng tích tụ và tập trung trong nền kinh tế cao. Tuy nhiên, gần đây do ảnh hưởng của sự biến động môi trường kinh tế của các nước trong khu vực, đặc biệt là việc khủng hoảng tài chính các nước Đông Nam á. Môi trường kinh doanh du lịch đã kém phầm hấp dẫn, lượng khách quốc tế giảm đi đáng kể, đây là một bất lợi đối với các doanh nghiệp kinh doanh du lịch và khách sạn. Lạm phát được kiểm soát, các chính sách kinh tế vĩ mô được vận hành ngày càng có hiệu quả nhằm thúc đẩy nền kinh tế phát triển chỉ số lạm phát trung bình là 6 -7% dẫn đến chỉ số tiêu dùng thấp và ổn định tạo sự cân bằng về giá cả, tạo sự an tâm trong dân chúng. Đây là thuận lợi đối với khách sạn. Tỉ giá hối đoái giữa đồng Việt Nam và đồng ngoại tệ tương đối cao, là một khách sạn luôn nhận thanh toán bằng ngoại tệ thì yếu tố này tác động theo hướng khách du lịch tiêu dùng ít các sản phẩm và dịch vụ (lý do là đồng tiền họ rẻ đi),. Cơ sở hạ tầng của chúng ta nhìn chung là yếu kém nhưng đang được từng bước cải thiện, đặc biệt là cơ sở hạ tầng về du lịch ... Nhìn chung các yếu tố về kinh tế đang tác động theo xu hướng có lãi cho công ty. b/ Tác lực thể chế pháp lý: Nước ta có một chế độ chính trị ổn định đường lối chính trị là rõ ràng, cởi mở. Quan điểm của Đảng ta về đối nội là xây dựng một đất nước "dân giàu , nước mạnh, xã hội công bằng văn minh". Về đối ngoại chúng ta khẳng định rõ "Việt Nam muốn làm bạn với tất cả các nước trên toàn thế giới" không phân biệt chế độ chính trị, trên cơ sở hoà bình, hợp tác, đôi bên cùng có lợi. Trong xu thế khu vực hóa và toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới, Việt Nam đang tham gia ngày càng tích cực hơn vào phân công lao động thế giới. Việt Nam có quan hệ ngoại giao với hơn 160 nước, là thành viên chính thức của nhiều tổ chức trên thế giới, ASEAN, AFTA, APEC ... Du lịch Việt Nam cũng có quan hệ với nhiều Hiệp hội trên thế giới như PATA, WTO ... Tất cả đó là cơ hội và thách thức đối với du lịch Việt Nam cũng như các doanh nghiệp kinh doanh du lịch Việt Nam. Chính phủ ta đã rất quan tâm và có nhiều hành động thiết thức có hiệu quả nhằm phát huy nội lực, tranh thủ hỗ trợ bên ngoài để phát triển nền kinh tế nước nhà. Hệ thống luật pháp của nước ta chưa đồng bộ, đầy đủ nhưng đang ngày càng được hoàn chỉnh hơn tạo hành lang pháp lý cho hoạt động kinh doanh của các khách sạn. Riêng với ngành du lịch, ngày 31/10/1998. Bộ Chính trị đã xem xét một cách toàn diện tình hình phát triển du lịch, chấp thuận đề án của Tổng cục Du lịch về phát triển du lịch trong tình hình mới và đã có những quyết sách cụ thể đối với du lịch. Ngày 13/2/1999 Thủ tướng Chính phủ đã ra Quyết định số 23/1999/ QĐ - TTG thành lập Ban chỉ đạo Nhà nước về du lịch để giúp Thủ tướng Chính phủ chỉ đạo và điều phối các hoạt động du lịch. Chính phủ cũng đã ra Nghị định giảm 50% thuế VAT đối với du lịch tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp du lịch kinh doanh hiệu quả hơn. Ngày 8/2/1999, Uỷ ban thường vụ Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam khoá X đã thông qua Pháp lệnh Du lịch và Chủ tịch nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam đã ký lệnh số 02 L/CTN ngày 20/2/1999 công bố pháp lệnh du lịch. Đây là kết quả, khẳng định vị thế quan trọng của ngành du lịch và tạo môi trường pháp lý cho phát triển du lịch. Tổng cục Du lịch đã chỉ đạo triển khai tích cực công tác rà soát văn bản quy phạm pháp luật về du lịch theo hướng dẫn của Ban chỉ đạo của Chính phủ... tích cực phát hiện đề xuất, xử lý các chính sách cơ chế và thủ tục liên quan đến du lịch, nhằm tạo thông thoáng, thuận lợi cho các hoạt động du lịch. Có thể nói trên đây là bước khởi sắc lớn trong cơ chế pháp lý về ngành du lịch, là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp kinh doanh du lịch kinh doanh hiệu quả hơn. c/ Tác lực xã hội - văn hóa: Dân số Việt Nam hiện nay khoảng 80 triệu , đời sống dân cư ngày càng nâng cao, trình độ học vấn của dân cư được cải thiện nhiều, độ tích lũy cao ... hứa hẹn một thị trường du lịch nội địa đầy hấp dẫn cho công ty. Việt Nam có nền văn hóa truyền thống lâu đời, đậm đà bản sắc dân tộc? con người Việt ,Nam mến khách ... đang là sản phẩm du lịch hết sức hấp dẫn đối với du khách trên toàn thế giới. Việt nam có nguồn tài nguyên nhân văn phong phú đặc biệt là loại hình văn hóa vật thể: chùa chiền, miếu mạo ... và di sản văn hóa phi vật thể như: các lễ hội: hội Đền Hùng, Hội Lim ... Xu hướng giao lưu văn hóa giữa các quốc gia với nhau, giữa các khu vực với nhau cùng với xu hướng khu vực hóa và toàn cầu hoá, đang là điều kiện rất thuận lợi cho kinh doanh du lịch trong những năm tới. d/ Tác lực tự nhiên: Việt Nam có nguồn lực về tài nguyên thiên nhiên thật phong phú: địa hình phức tạp nhiều núi lắm sông, nhiều danh lam thắng cảnh, nhiều hang động nổi tiếng, nhiều cảnh quan hùng vĩ như: Đông Dương đệ nhất động (Động Phong Nha ở Quảng Bình) , Vịnh Hạ Long . . . Khí hậu nhiệt đới gió mùa ấm áp rất thích hợp cho các loại hình du lịch nghỉ dưỡng, nghỉ núi, nghỉ biển hay du lịch mạo hiểm... Hay nói cách khác Việt Nam có tài nguyên thiên nhiên rất phong phú. Trong đó tài nguyên du lịch tự nhiên chiếm một ưu thế khá rõ ràng điều này tạo điều kiện thuận lợi cho kinh doanh du lịch ở Việt Nam nhiều hơn. Mặt khác, do khí hậu thay đổi quá rõ rệt nên du lịch Việt Nam thường có tính thời vụ cao. Và tài nguyên du lịch thường phân bố rải rác nên gây ra nhiều khó khăn trong việc phục vụ (đưa đón) khách và việc phối hợp các nguồn lực trong vụ và ngoài vụ . . . e/ Tác lực công nghệ: Môi trường công nghệ ở Việt Nam hiện nay đang có sự biến đổi mạnh mẽ, xu hướng chuyển giao công nghệ mới từ nước ngoài về là phố biến, có nhiều lĩnh vực công nghệ có ảnh hưởng lớn đến kinh doanh du lịch và khách sạn như công nghệ thông tin, công nghệ giải trí ... Một mặt giúp cho các doanh nghiệp du lịch khách sạn có thể triển khai đón tiếp và phục vụ khách du lịch thuận lợi hơn, nhanh chóng hơn với chất lượng cao hơn để có thể cạnh tranh được với du lịch các nước trong khu vực. Mặt khác buộc các nhà kinh doanh du lịch phải có các giải pháp mua và thực hiện việc vận hành và sử dụng nó đây là vấn đề đang đặt ra với các nhà kinh doanh du lịch nói chung và khách sạn nói riêng. Công nghệ cao giúp phát triển kinh tế và bảo vệ được môi trường sinh thái tạo ra sự cam kết lâu dài cho kinh doanh du lịch bền vững. 1. 2. Môi trường vi mô: a. Khách hàng (khách du lịch) Như ta đã bàn ở chương II. Khách sạn Hòa Bình có nguồn khách rất đa dạng, đến từ nhiều quốc gia khác nhau. Trước đây phần lớn khách sạn thường đón khách công vụ, khách , khách gửi đến theo nghị định thư, các ngoại giao đoàn ... Nhưng nói chung khách đến với khách sạn Hòa Bình được phân theo bốn loại: * Khách thương nhân: Là đối tượng khách đến giao dịch buôn bán thăm dò thị trường , tìm kiếm cơ hội đầu tư . . . hoặc đại diện lớn của doanh nghiệp nước ngoài đến Việt Nam. Loại khách này chủ yếu đến từ các nước công nghiệp phát triển: Nhật, Pháp, ý, Tây âu, Bắc mỹ, Canada, Hồng Lông Hàn Quốc, Mỹ, đây là đối tượng khách có khả năng thanh toán cao. * Khách du lịch thuần tuý: Là đối tụng khách nước ngoài đến Việt Nam với nhiều mục đích khác nhau: tìm hiểu lịch sử văn hóa, danh lam thắng ảnh . . . thường đi theo đoàn. * Khách việt kiều: là người Việt Nam mang quốc tịch nước ngoài về thăm quê hương, gia đình, bạn bè hoặc tìm hiểu kinh doanh, loại khách hàng này có khả năng chi trả tương đối cao. * Khách nội địa: Chủ yếu là khách công vụ: các tỉnh phía Nam ra công tác hoặc người Việt Nam làm cho các doanh nghiệp nước ngoài . . . (cơ cấu khách được thể hiện ở chương II). Nhưng nhìn chung thị trường khách mục tiêu của khách sạn hiện nay về tình thế là thị trường khách Trung Quốc, về dài hạn khách sạn phải nỗ lực hướng vào thị trường khách Tây âu và Bắc Mỹ, loại khách này có khả năng chi trả cao và thị trường là rộng lớn. Kênh phân phối của khách sạn chủ yếu thông qua các đại lý, công ty lữ hành truyền thống như: VINATOUR, du lịch Quảng Ninh . . . b. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Nhìn chung, với tình hình thị trường du lịch hiện nay biến động theo chiều hướng giảm nên các đối thủ tiềm tàng không rõ nét như trước đây. Tuy nhiên, các khách sạn lớn khánh thành đi vào hoạt động hay các khu vui chơi giải trí như khu vui chơi giải trí Hồ Tây đang thi công . . . tương lai gần sẽ đi vào hoạt động. Đây là một nguy cơ sẽ lấy đi những đối tượng khách có khả năng thanh toán cao của khách sạn. Mặt khác, xu hướng đa dạng hoá loại hình lưu trú ở Việt Nam và đặc biệt là ở Hà Nội cũng như dịch vụ vui chơi giải trí là điều bất lợi đối với công ty. c Các khách sạn cạnh tranh trực tiếp: Đây là mối đe doạ lớn nhất đối với khách sạn Hòa Bình. Có thể nói lượng khách sạn 3 sao ở Hà Nội tương đối nhiều, nhưng vấn đề là ở chỗ các khách sạn hiện đại hơn mọc lên như DAEWOO Hà Nội, NIKKO; HILTON .v.v... là những đối thủ cạnh tranh có uy tín, chiếm ưu thế trên thị trường kinh doanh khách sạn. Do vậy một phần khách hàng mục tiêu có khả năng thanh toán cao trước đây của khách sạn Hòa Bình như khách Mỹ, Nhật, Canada, Hàn Quốc ... về với khách sạn của người nước họ, là những đối thủ tác động một cách khốc liệt và trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. d. Các nhà cung cấp nguồn cung ứng các yếu tố đầu vào cho hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn. + Các nhà cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị ... Là một khách sạn của công ty du lịch Hà Nội, khách sạn Hòa Bình là một công ty có quy mô vừa trong làng kinh doanh du lịch khách sạn nên phần lớn các yếu tố đầu vào đều do các nhà cung cấp trên địa bàn Hà Nội cung cấp như nguyên liệu thực phẩm, rau quả, vải., khăn ... Một số phải nhập ngoại do trong nước không có hoặc có cũng không đáp ứng được về mặt chất lương như thiết bị hiện đại cho bếp, phòng, Saunna ... Nên công ty đã bị ép giá nhiều từ phía nhà cung cấp. Đây là điều bất lợi đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. + Nhà cung cấp tài chính: Khách sạn Hòa Bình có nguồn vốn cấu thành từ: - Vốn ngân sách. - Vốn tự có của công ty. - Vốn vay từ các ngân hàng. Trong thời gian qua, công ty đã tiến hành nâng cấp, xây dựng nhiều công trình mới nên có phần nào thụ động về vốn. Nguồn vốn vay từ ngân hàng cho đầu tư sản xuất kinh doanh có mức lãi suất khá cao. Điều này là điểm yếu của công ty đang hoạt động sản xuất kinh doanh. e. Sức ép của các sản phẩm thay thế. Khách sạn Hòa Bình nằm trên một địa thế tuyệt đẹp mảnh đất này rất phù hợp với nhu cầu nghỉ ngơi của du khách. Chính vì vậy, tại khu vực này có rất nhiều loại hình dịch vụ lưu trú như khách sạn Hilton, Sofitel Metrofol và nhiều khách sạn lớn nhỏ kề đó. Sức ép sản phẩm thay thế của khách sạn Hòa Bình là rất lớn nên sản phẩm thay thế đang là nguy cơ đe doạ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn, sản phẩm thay thế hiện nay tương đối đa dạng và phong phú. f. Sự phát triển của hoạt động môi giới trên thị trường khách sạn tại Hà Nội. Trong nền kinh tế thị trường, hoạt động môi giới đã trở thành một bộ phận quan trọng góp phần đẩy. nhanh quá trình tái sản xuất. Môi giới đã trở thành cấu nối giữa nhà sản xuất với thị trường, giữa thị trường và nhà sản xuất. Trong lĩnh vực khách sạn, hoạt động môi giới chính là các tổ chức, công ty lữ hành, đại lý lữ hành, điếm bán du lịch, các tổ chức có quan hệ gửi khách đến khách sạn ở trong nước và quốc tế. Khách sạn Hòa Bình có mạng lưới người môi giới là các đại lý, công ty lữ hành có mối quan hệ truyền thống như: VINATOUR; Du lịch Quảng Ninh... 1.3. Môi trường nội bộ của khách sạn Hòa Bình: a. Nhân tố nguồn nhân lực: Nhìn chung (như đã phân tích thực trạng ở chương II) thì khách sạn Hòa Bình có nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình là khá cao, năng lực không đồng đều, khả năng tiếp nhận và thích ứng các công nghệ mới và đổi mới phong cách phục vụ là thấp. Điều này gây khó khăn hay hiệu quả thấp trong quá trình hoạt động của công ty. Mặt khác, công ty khách sạn có một cơ cấu tổ chức chưa phát huy hết tác dụng, chưa phù hợp với chức năng kinh doanh hiện nay như nhiều bộ phận đã đưa ra nhưng chưa thực hiện đúng chức năng của mình, nhiều người chưa được đào tạo một cách chuyên môn. Vì vậy xu hướng cần đào tạo sắp xếp lại nâng cao hệ số lựu chuyển lao động là rất cần thiết. b. Tài chính - kê toán: Tình trạng thiếu vốn, thụ động trong việc huy động vẫn là vật cản lớn nhất đối với công ty trong việc thực hiện kế hoạch kinh doanh... Việc vay vốn để kinh doanh mà hoạt động kém hiệu quả hay hiệu quả sử dụng vốn thấp làm cho tình trạng kinh doanh kém hiệu quả là mặt yếu của công ty cần phải khắc phục. Công tác kế toán có hiệu quả, hiện nay áp dụng công nghệ thông tin vào việc thực hiện thu chi... đặc biệt là máy tính PC. tổ công tác kế toán của Khách sạn Thắng Lợi đã hoạt động có hiệu quả hơn, nhanh chóng hơn, chính xác hơn. c. Cơ sở vật chất kỹ thuật: Tuy đã được sửa chữa, nâng cấp, cải tạo và hiện đại hoá phần lớn, nhưng nhìn chung cơ sở vật chất kỹ thuật tại khách sạn còn thiếu tính đồng bộ và chưa được đưa vào hoạt động hết công suất. Cần đổi mới hơn nữa, nâng cấp hơn nữa. Vì vậy công tác cải tạo, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật là cần thiết đối với khách sạn trong thời kỳ chiến lược. d. Bầu không khí doanh nghiệp: Do trải qua một thời gian hoạt động lâu dài và có ít sự biến động về nhân lực (vì khách sạn Nhà nước) nên mối quan hệ giữa cán bộ công nhân viên rất thân thiện gần gũi. Bầu không khí ấm cúng và có trách nhiệm lẫn nhau. Tuy nhiên do tư duy theo lối cũ cho nên nhiều lúc còn có tính "ỉ lại" trong công việc khiến cho quá trình phục vụ không nhanh chóng kịp thời nên chất lượng phục vụ thấp. Mặt khác việc phối hợp giữa các bộ phận còn thiếu tính đồng bộ, còn rời rạc. Sự thống nhất giữa các bộ phận thấp vì vậy các công đoạn phục vụ khách không kịp thời. Nhìn chung, phong cách phục vụ ở các bộ phận chưa đáp ứng được yêu cầu của khách. Đây là điểm yếu cố hữu cần phải khắc phục ngay để đảm bảo sức cạnh tranh cho khách sạn trong thời kỳ hiện nay. e. Công tác Marketing: Có thể nói phòng Marketing của khách sạn Hòa Bình là một phòng kinh doanh tổng hợp. Hoạt động Marketing là rất cần thiết, là cái cầu nối giữa khách sạn và khách du lịch nhằm đưa sản phẩm và dịch vụ đến người tiêu dùng - khách du lịch. Công tác Marketing tại Khách sạn Hòa Bình cũng đã đóng vai trò quan trọng trong việc đưa sản phẩm và dịch vụ của khách sạn đến tay khách hàng du lịch . Cụ thể là tìm thị trường, tổ chức bán sản phẩm, tìm ra các mối ký kết hợp đồng ... Tuy nhiên, do kinh phí cho hoạt động Marketing có phần nào eo hẹp và thói quen làm việc của cán bộ công nhân viên ở đây nên vai trò của phòng Marketing trong việc nghiên cứu thị trường, tổ chức quảng cáo, chiêu thị... còn bị hạn chế. Điều này đòi hỏi công ty phải xúc tiến nhiều hơn hoạt động Marketing của mình, phát huy tác dụng của phòng Marketing là cơ sở cho việc cung cấp thông tin trong hoạt động kinh doanh của công ty. 2.Căn cứ để thiết lập mục tiêu: -Căn cứ vào số liệu dự báo và mục tiêu phấn đấu của tổng cục du lịch. -Căn cứ vào phân tích môi trường ngoại vi và môi trường nội vi của khách sạn cho thấy rằng trong thời gian gần đây đã có nhiều chuyển biến mới có lợi cho phát triển kinh doanh khách sạn cũng như du lịch nói chung: + Bộ chính trị thông qua ”Đề án phát triển du lịch trong tình hình mới” của Tổng cục du lịch. + Ban chỉ đạo quốc gia về du lịch đã được thành lập. + Pháp lệnh du lịch và các nghị định của Chính phủ về triển khai và thực hiện pháp lệnh du lịch và đã được công bố. + Tình hình hội nhập khu vực và quốc tế ngày càng được mở rộng, gắn liền với hợp tác du lịch Việt Nam và du lịch thế giới. + Nhiều hội thảo chuyên đề về kinh doanh du lịch, khách sạn đã được Tổng cục Du lịch phối hợp với các Sở du lịch, Sở du lịch - thương mại và các tổ chức quốc tế về du lịch triển khai trong thời gian qua. -Căn cứ vào tiềm lực kinh doanh của khách sạn về vốn, con người, cơ sở vật chất kỹ thuật. Những cơ sở này giúp cho việc đề ra các mục tiêu cho công ty trong thời kỳ chiến lược. Hay khách sạn phải xác định rằng trong thời gian tới khách sạn phấn đấu đạt công suất sử dụng bao nhiêu ? Doanh thu bao nhiêu ? Thị phần bao nhiêu ? Thị trường mục tiêu là loại khách nào ? Loại sản phẩm và dịch vụ nào ?... trong thời kỳ chiến lược . -Về cơ sở vật chất: Tiến hành hoàn thiện cơ sở vật chất. -Phấn đấu cải thiện doanh thu, lợi nhuận và nâng mức thu nhập bình quân của anh chị em trong công ty. -Về dịch vụ giặt là, tạo đủ giặt khô, là hơi để không chỉ đáp ứng nhu cầu của khách trong khách sạn mà cả khách ở ngoài. 3. Một số chính sách và biện pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh. 3.1. Biện pháp về vốn và nguồn vốn. Qua phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp ta thấy, khách sạn Hòa Bình chưa phải là doanh nghiệp có tiềm năng lớn về vốn. Vì vậy, để tạo được quy mô vốn đáp ứng yêu cầu kinh doanh, công ty phải huy động từ nhiều nguồn khác nhau như: Vay ngân hàng, vay nội bộ, vay của cán bộ công nhân viên trong công ty ... công ty cần điều chỉnh lại cơ cấu giữa vốn vay và vốn tự có, vốn chiếm dụng, tăng tỉ trọng vốn chủ sở hữu bằng cách tiết kiệm đến mức tối thiểu các chi phí phát sinh như chi phí điện nước: bơm nước vào ban đêm, giờ mà giá điện thấp hơn, tránh làm hư hỏng các loại đồ dùng trong phòng như bóng đèn ngoại, kêu gọi tiết kiệm chi phí phát sinh ... Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn bắt đầu bằng việc phân tích và đánh giá cao phương án kinh doanh một cách tỉ mỉ, rõ ràng và hiệu quả. Một dự án không khả thi sẽ gây khó khăn trong việc vay vốn ngân hàng và làm thiệt hại lớn cho công ty. Tăng cường vòng quay vốn, giảm gắn thời gian khấu hao của các loại thiết bị nhập ngoại bằng cách đưa vào hoạt động toàn diện . . . Thực hiện tốt các biện pháp trên sẽ dẫn đến hiệu quả cao trong việc huy động và quản lý và sử dụng vốn. Nhằm thực hiện tới các chiến lược kinh doanh đến những năm tới. 3.2. Biện pháp về cải tổ cơ cấu tổ chức của công ty. Bộ máy tổ chức của công ty hiện nay tuy đã có phần hợp lý nhưng chưa phát huy hết tác dụng. Vì vậy, để có cơ cấu tổ chức vừa gọn nhẹ vừa hiệu quả công ty nên có sự điều chỉnh chút ít. Lương cán bộ và nhân viên trong các phòng ban phải phù hợp với nhiệm vụ và công việc của từng bộ phận, chọn người có năng lực thực sự đứng đầu mỗi bộ phận. Tránh chồng chéo, tránh sư đan xen trong điều hành kinh doanh, công việc cần phải được phân công rõ ràng để tránh tình trạng ỉ lại và nâng cao tinh thần trách nhiệm trong hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tính chuyên môn hóa cao. Tuy nhiên, việc điều chỉnh nâng cao phải được thực hiện một cách từ từ không thể ngày một ngày hai. Như vậy vào những năm tới công ty có một cơ cấu bộ máy tổ chức hợp lý, hiệu quả và nhạy bén đối ứng với biến đổi của cơ chế thị trường. 3.3. Biện pháp về nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của khách sạn Hòa Bình hiện nay chưa đủ khả năng thực sự để đáp ứng các yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Trình độ chuyên môn và năng lực chưa đồng đều, tuổi cao, phản ứng chậm, ngoại hình giảm sút, tỷ lệ lao động có trình độ đại học thấp. Vì vậy bên cạnh công ty cần tuyển người trẻ có năng lực, có ngoại hình khả dĩ thì công ty phải chú trọng đến công tác bồi dưỡng, đào tạo nâng cấp trình độ nghiệp vụ trình độ ngoại ngữ của cán bộ công nhân viên, đồng thời giải quyết cho những người cao tuổi về nghỉ. Ngoài ra công ty nên thường xuyên tổ chức các cuộc thi tay nghề và về buồng , bàn ... mời chuyên gia về giảng dạy... và bên cạnh phải có chế độ thưởng phạt nghiêm minh. Kích thích lao động bằng biện pháp vật chất (thưởng) và bằng tinh thần nhằm phát huy tính sáng tạo, tự chủ của lao động. trong khi thực hiện nhiệm vụ. Tuy nhiên, biện pháp kích thích lao động bằng vật chất rất hữu hiệu. Con người là nhân tố hàng đầu cho một công ty kinh doanh dịch vụ du lịch khách sạn. Là yếu tố quyết định việc thắng hay bại của công ty trên thương trường cạnh tranh như ngày nay. 3.4. Các phương pháp về Marketing: 1. Chính sách sản phẩm: Vấn đề sản phẩm là nền tảng, là xương sống của chiến lược chung Marketing, là tiền đề cho việc triển khai các chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty. Đối tượng kinh doanh của ngành du lịch và khách sạn chủ yếu thiên về dịch vụ, trong. tình hình mới vấn đề sản phẩm luôn là yếu tố hàng đầu đối với nhà kinh doanh khách sạn. - Chủng loại sản phẩm (tính đa dạng) : Cần xác định chủng loại cơ cấu hàng hoá dịch vụ nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu khách du lịch và chiếm ưu thế trên thị trường. Khách sạn sớm triển khai chiến lược đa dạng hoá, dị biệt hoá sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh. - Đưa thêm vào các yếu tố phụ trội, độc đáo riêng vào các dịch vụ của mình như dịch vụ buồng (đặt hoa tươi miễn phí...) dịch vụ ăn uống và các dịch vụ khác...tạo sự hài lòng cho khách du lịch và tạo ra sự trung thành của khách với dịch vụ của khách sạn mình. -Chất lượng sản phẩm: Để không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm để thoả mãn tết nhu cầu của khách du lịch, công ty cần tiến hành nâng cấp cải tạo cơ sở vật chất kỹ thuật, hoàn thiện chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân viên. -Đổi mới sản phẩm: khách sạn cần tăng cường đổi mới sản phẩm của mình nhằm thu hút thêm nhiều khách và tăng khả năng cạnh tranh trong thời kỳ chiến lược Việc đổi mới sản phẩm có tác dụng làm tăng sức mua, tăng khối lượng bán, mở rộng thị trường trong điều kiện sản xuất kinh doanh còn kém hấp dẫn. Việc đổi mới sản phẩm luôn đi kèm với hoàn thiện và nâng cao tính thích ứng của sản phẩm mới. Việc áp dụng chính sách sản phẩm cụ thể cho các loại hình dịch vụ tại khách sạn Hòa Bình như sau: a) Tập trung vào hoàn thiện tính thích ứng của sản phẩm: * Đối với dịch vụ buồng ngủ: Tiến hành cải tạo hoàn thiện khu Hòa Bình II, các loại phòng nên đặt hoa tươi miễn phí, nếu có thể thì phục vụ hoa quả miễn phí, hay trang trí phòng theo ý khách (tương lai nên làm), thay trang phục của nhân viên. * Đối với dịch vụ ăn uống. Khách sạn nên thay đổi thực đơn, do các món ăn hiện tại đã quá quen, đơn điệu nên khách hàng phàn nàn nhiều. Thay đổi thực đơn tuỳ theo mùa. Nên đưa các món ăn đặc thù vào phục vụ cho thêm phần phong phú như: - Mở nhà hàng hải sản. - Bổ sung nhà hàng âu, á. - Cơm niêu, cơm dân tộc, tiệc cung đình ... - Tạo ra các món ăn theo kiểu Trung Quốc, Nhật Bản. Tạo ra các loại kèm vào mùa hè ... Tất cả trên nhằm phục vụ khách những món ăn lạ. + Về uống: Nên có đủ các loại đồ uống về rượu, bia lạnh tạo ra sản phẩm uống "rượn cần" và người phục vụ sẽ mang trang phục thổ cẩm dân tộc. Điều này chắc chắn sẽ thu hút thêm nhiều khách phương Tây, và Mỹ ... quan tâm. Nên cải tiến phong cách phục vụ của nhân viên từ trang phục cho đến cử chỉ, phải nhanh nhẹn trong khi phục vụ không tạo ra cảm giác "chờ đợi" quá lâu cho khách. * Đối với dịch vụ bổ sung : Cần chú trong hơn đến chất lượng của các dịch vụ bổ xung. b/ Đổi mới sản phẩm: * Đối với dịch vụ bổ sung: Khách sạn nên đưa khu trung tâm sức khoẻ (fitness center) vào hoạt động. Chính thức khai trương khu vực karaọke, sàn nhảy. - Đặt thêm bàn biza, bia, dịch vụ đánh bạc giải trí. Đào tạo nhân viên kỹ thuật khu vực sản nhảy, phòng karaoke, kỹ thuật âm thanh, ánh sáng, giàn nhạc ... nên được trang bị đồng phục cho nhân viên trong khu vực này. 2. Chính sách giá cả: Giá cả của dịch vụ và hàng hóa dịch vụ là yếu tố quan tâm hàng đầu của khách du lịch, giá cả phải tương xứng với chất lượng, bên cạnh nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty thì vấn đề giá cả phải xem xét kĩ lưỡng trong điều kiện thị trường cạnh tranh hiện nay. Vấn đề giá cả có liên quan đến các yếu tố: -Chi phí và việc tính toán phân tích chi phí. -Quan hệ cung cầu trên thị trường. -Mức giá của đối thủ cạnh tranh. -Vị thế của khách sạn mình trên thị trường ... Thực tế hiện nay đối với khách sạn Hòa Bình cũng như các khách sạn nói chung chi phí dịch vụ là khá cao do yếu tố đầu vào chi phí cao: nguyên liệu, giá điện nước, thuế giá trị gia tăng ... đẩy chi phí của dịch vụ lên khá cao. Trong một điều kiện thị trường kinh doanh khách sạn cung vượt quá cầu, đây là một sức ép giảm giá dịch vụ của khách sạn. - Giá trị cụ thể: Tính riêng cho từng loại dịch vụ khi khách tiêu dùng riêng lẻ: giá dịch vụ karaoke riêng, tắm hơi riêng... - Giá tổng hợp: (giá trọn gói). Bán trọn gói cho khách tiêu dùng tất cả các dịch vụ hay một số dịch vụ cơ bản trong thời gian khách lưu lại khách sạn. Tuy nhiên, bán theo chính sách nên giảm giá % so với giá riêng lẻ. Giá thời vụ: Kinh doanh du lịch và khách sạn không thể trách khỏi yếu tố thời vụ. Khách du lịch sẽ rất vắng trong dịp trái vụ và ngược lại. Vì vậy khách sạn nên áp dụng chính sách giá thời vụ. + Tăng giá tất cả các loại dịch vụ và hàng hóa trong dịp chính vụ nhằm tận thu để tổng hiệu quả kinh doanh. + Giảm giá vào dịp trái vụ mục đích thu hút thêm khách và kéo dài thời vụ kinh doanh. - Chính sách giảm giá: Công ty nên giảm giá cho các đối tượng khách sau: + Khách đặt trước, khách mua với số lượng lớn, khách đi theo đoàn, khách quen... + Giảm giá đối với các tổ chức, các công ty, đại lý lữ hành du lịch gửi khách theo thoả thuận, giảm cho người môi giới đến khách đến hay chính sách hoa hồng chiết khấu cho người môi giới gửi khách ... Chính sách giá nói trên tạo ra một cơ chế giá mềm dẻo, linh hoạt và tạo sự tin tưởng đối với khách du lịch khi đến với khách sạn. Điều này bảo đảm tính cạnh tranh tốt cho khách sạn mình đồng thời đưa lại hiệu quả cao về doanh thu, lợi nhuận. 3 . Chính sách phân phối: Chính sách phân phối là tập hợp các phương hướng và biện pháp để đưa sản phẩm của khách sạn vào các kênh tiêu thụ khác nhau thu hút được nhiều khách, đảm bảo an toàn trong kinh doanh. Chính sách phân phối tạo điều kiện hỗ trợ việc thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty, muốn vậy phải: -Tạo lập và phát triển mối quan hệ chặt chẽ với các công ty, các tổ chức công đoàn của các công ty kinh doanh, các đại lý các hãng lữ hành du lịch, các tổ chức du lịch trong nước và quốc tế, chú trọng tạo lập mối quan hệ với khách du lịch. Đặc biệt là các công ty gửi khách và đại lý du lịch ở Quảng Ninh, Hà Nội ở miền Nam và một số công ty ngoại quốc... - Xác định phần trăm hoa hồng hoặc mức giá thấp cho các cá nhân, tổ chức đại lý môi giới, gửi khách khi họ đưa khách tới. - Phối hợp giữa các kênh phân phối, sử dụng kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh thông qua hợp tác, liên kết với họ, hay là mức hoa hồng "dễ chịu nhằm tăng thêm lượng bán ở để cải thiện doanh thu cho công ty. 4. Chính sách giao tiếp khuếch trương: Kinh doanh trong cơ chế thị trường thì công việc giao tiếp khuếch trương là không thể thiếu được. Trong khi ngành kinh doanh khách sạn đang ế ẩm thì công việc này lại càng cần thiết hơn. Để thực hiện tại mục tiêu chiến lược (của công ty) trong thời gian tới, công ty nên tiến hành đổi mới các hoạt động giao tiếp và khuếch trương sau: + Thường xuyên duy trì và thúc đẩy mối quan hệ với bạn hàng, khách hàng cũng như chính quyền sở tại hướng các hình thức như hội nghị, tặng quà gửi thiếp chúc mừng đến khách hàng hay quà sinh nhật cho khách khi đang lưu trú tại khách sạn. Tổ chức các buổi tiệc mừng nhân ngày tết, lễ, ngày quốc khánh ... cho khách. + Chính sách quảng cáo không chỉ hướng vào thị trường trong nước mà nên hướng ra cơ chế thị trường nước ngoài. Với nhiều hình thức như tập gấp tờ rơi, quảng cáo trên báo chí, ti vi trong nước, tạp trí du lịch, báo chí, truyền hình, in tên khách sạn lên áo, dùng áp phích hay tài trợ cho các trận thể thao. Đặc biệt là các trận đấu thể thao có người nước ngoài tham gia, quảng cáo lên intemet, VN tourism CD Room ... Tuy nhiên, những việc làm này sẽ đưa lại kết quả cao nhưng nó rất tốn kém. Đòi hỏi khi thực hiện phải có sự lựa chọn, trước mắt chưa sử dụng được trên các phương tiện đại chúng với chi phí cao nên thông qua các mối quan hệ từ lâu đời, hay thông qua người quen, hoặc chính nhân viên trong công ty làm công tác quảng cáo. III. MộT Số KIếN NGHị KHáC: 1. Kiến nghị đối với Khách sạn Hòa Bình: 1. 1. Ban giám đốc phải là người đứng ra khởi xướng cho việc thực hiện mô hình quản trị chiến lược ở công ty. Khách quan mà nói, khách sạn Hòa Bình chưa có chiến lược kinh doanh một cách toàn diện, những gì hướng tới tương lai vẫn nằm trong ý tưởng của giám đốc hay được thể hiện trong bản kế hoạch hàng năm. Điều đó không có nghĩa là công ty không có mục tiêu dài hạn mà nó thể hiện là còn nhiều yếu tố gây cản trở trong quá trình quản lý theo mục tiêu (đặc biệt là mục tiêu dài hạn) của công ty. Có thể do nhiều nguyên nhân như công tác kế hoạch còn hạn chế, yếu tố thuộc về cơ chế quản lý của Nhà nước đối với công ty... Đối với khách sạn Hòa Bình không ai khác ngoài ban giám đốc, khởi xướng và phối hợp với các trưởng, phó phòng chức năng để cung cấp phối hợp và hành động. Phần còn lại là phải phổ biến cho các cán bộ công nhân viên trong công ty hiện có và cùng đồng tình ủng hộ. Ban giám đốc có thể sử dụng phiếu thăm dò ý kiến của anh chị em trong công ty. 1 2. Đẩy mạnh công tác hoạt động nghiên cứu thị trường để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty. Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chịu sự chi phối của các quy luật thị trường, tất yếu doanh nghiệp phải lấy thị trường làm điểm xuất phát cho mọi hoạt động kinh doanh của mình. Việc quyết định 3 vấn đề kinh tế cơ bản của doanh nghiệp: bán cho ai, khách du lịch họ là ai ? Sản xuất cái gì hàng hóa dịch vụ gì ? Sản xuất như thế nào - cung cách phục vụ như thế nào?... đều xuất phát từ thị trường. Vậy để trả lời cho các câu hỏi trên đòi hỏi công ty phải tiến hành công tác thị trường một cách nghiêm túc. Công tác thị trường của công ty chưa được coi trọng nên còn thiếu nhiều thông tin từ bên ngoài ... vì vậy muốn triển khai và thực hiện một chiến lược kinh doanh toàn diện của công ty cần phải đẩy mạnh để có thể nhận thức một cách đúng đắn về môi trường kinh doanh, nó là cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Việc xác lập được một hệ thống mục tiêu đúng đắn có ý nghĩ vô cùng quan trọng đối với công ty. Hệ thống mục tiêu không phải xây dựng chỉ sau khi kết thúc hoàn toàn khâu phân tích môi trường kinh doanh. Cũng như các bước khác trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, việc xác lập mục tiêu không phải là một mắt xích trong chuỗi công việc tuần tự mà có thể tiến hành đồng thời với các công việc khác. Mục tiêu chiến lược phải kết hợp hài hoà giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. - Về dài hạn: Mục tiêu chiến lược đảm bảo định hướng cũng như động cơ hành động của công ty. - Về ngắn hạn: Mục tiêu chiến lược tạo cơ sở cho việc thực hiện và quản lý các chức năng của lao động sản xuất kinh doanh của công ty: Marketing, quản lý chất lượng, phát triển nhân lực ... hay cụ thể hoá mang tính định hướng. Việc xây dựng mục tiêu chung toàn công ty, Ban giám đốc, các phòng ban chức năng cần thảo ra các mục tiêu dự kiến trong phạm vi quyền hạn của mình rồi tiến tới thảo luận để thống nhất quyết định. Mục tiêu được xây dựng không phải là một cái gì đó không biến đổi mà phải hết sức linh hoạt, mềm dẻo phản ứng nhanh nhạy với các sự biến đổi thông tin của thị trường. 1 4. Về phương hướng tiến hành công tác hoạch định chiến lược: - Cần tiếp tục đổi mới công tác kế hoạch hóa kinh doanh theo hướng: Nhà nước điều tiết thị trường, thị trường tiếp tục điều tiết hướng dẫn doanh nghiệp; thực hiện triệt để kế hoạch hóa gián tiếp trong tiến trình chuyển sang cơ chế thị trường. Trước hết, cần xác định chiến lược kinh doanh là một bộ phận của kế hoạch hóa kinh doanh, vì vậy chỉ có thể áp dụng có hiệu quả chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp khi thực hiện đổi mới triệt để và toàn diện công tác kế hoạch hóa nói chung, kế hoạch hóa kinh doanh nói riêng. Chuyển triệt để phương pháp kế hoạch hóa gián tiếp mới tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp về mọi mặt. + Vừa quán triệt các định hướng phát triển của Nhà nước, của ngành (thông qua các hướng điều tiết thị trường của Nhà nước) . Vừa nghiên cứu đầy đủ thị trường và môi trường kinh doanh nhằm tận dụng cơ hội, tránh rủi ro. + Tự chủ xác định và thực hiện các giải pháp lựa chọn và triển khai các phương án chiến lược kinh doanh tối ưu, trong thị trường đã được điều tiết doanh nghiệp có toàn quyền xây dựng và thực hiện chiến lược nhằm phát huy lợi thế, tránh các bất lợi và kinh doanh có hiệu quả. + Tối ưu hóa việc huy động và phân bổ các nguồn lực trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh, việc phân bố tiến hành theo các mục tiêu chiến lược, từ đó chú trọng các mục tiêu ưu tiên. + Kịp thời điều chỉnh các mục tiêu và phương án chiến lược kinh doanh phù hợp với chiều hướng và mức độ thay đổi của môi trường kinh doanh trong tiến trình thực hiện chiến lược. Đó là những yếu tố cần thiết trong việc bảo đảm thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.5. Các giải pháp hỗ trợ việc hoạch định chiến lược kinh doanh. + Giải pháp kỹ thuật: Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tạo công ty trải qua nhiều bước phức tạp, đặc biệt là giai đoạn thu thập và xử lý cũng như truyền đạt, phổ biến thông tin trong công ty. Vì vậy công ty nên trang bị một hệ thống máy tính (Computer) làm hỗ trợ trong suất quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Bên cạnh đó, cần có 1 phòng gọi là phòng chiến lược có bảng ghi rõ các công việc còn lại, tiến trình thực hiên ... các công việc tác nghiệp hàng ngày ... nhằm đôn đốc, hướng dẫn thực hiện các mục tiêu chiến lược. + Giải pháp con người: Con người luôn là yếu tố trung tâm của mọi hanh động, các nhân tố hàng đầu trong kinh đoành dịch vụ. Mặc khác, việc hoạch định chiến lược kinh doanh chưa thực sự phổ biến trong các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay, vì vậy để tiếp cận phương pháp quản lý này một cách có hiệu quả, công ty nên gửi những người trong ban lãnh đạo đi đào tạo, tham gia các khoá bồi dưỡng về quản lý chiến lược kinh doanh, tham gia các hội thảo chuyên đề về quản lý khách sạn. Tổ chức các cuộc thảo luận về quản lý trong nội bộ công ty nhằm phổ biến kiến thức về quản lý chiến lược cũng như quản lý khách sạn nói chung. Bố trí những người có năng lực hợp lý vào ban hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty. + Giải pháp kinh tế: Kinh tế là đòn bẩy hiệu quả trong hoạt động, trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh công ty không thể tránh khỏi giải pháp về mặt kinh tế - Trong khi trích ra ngân quỹ cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh, một mặt chi cho các hoạt động mang tính bắt buộc như phí tổn trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, mặt khác, nên có các biện pháp kích thích, động viên bằng đòn bẩy kinh tế như: hàng năm công ty nên tổ chức các cuộc thi chọn đề tài nghiên cứu phát triển công ty bằng cách treo giải thưởng... 1.6. Về thời gian tổ chức công tác hoạch định chiến lược: Đặc thù kinh doanh du lịch - khách sạn đó là tính mùa vụ có thể nói vào chính vụ mọi người trong công ty từ cán bộ lãnh đạo cho đến nhân viên đều bận rộn. Vì vậy, công tác triển khai hoạch định kiểm tra nên tiến hành vào thời gian nhàn rỗi, khoảng thời gian vào sau chính vụ, vào thời điểm này ban lãnh đạo có thể xem xét, so sánh kết quả' thực hiện so với mục tiêu chiến lược đặt ra cũng như việc điều chỉnh, hay vạch kế hoạch cho thực hiện chiến lược trong thời gian tiếp theo. 2. Kiến nghị đối với Tổng cục du lịch: Trong môi trường kinh doanh có sự cạnh tranh gay gắt, khách du lịch vào Việt Nam đang bị giảm sút. Trong khi đó du lịch Việt Nam đang còn nhiều vấn đề bấp cập về sản phẩm cũng như các thủ tục hành chính, cơ sở hạ tầng du lịch ... Để tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các nhà kinh doanh khách sạn cũng như các doanh nghiệp du lịch trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh cũng như kinh doanh nói chung, tác giả xin mạnh dạn kiến nghị một số giải pháp ở tầm vĩ mô như sau: 2.1. Đề nghị với tổng cục du lịch Việt Nam nên có chương trình kế hoạch mở rộng việc tuyên truyền quảng bá ở tầm vĩ mô về du lịch Việt Nam ở một số thị trường trọng điểm và thế giới nhằm duy trì củng cố những thị trường du lịch truyền thống đồng thời tìm kiếm thêm thị trường mới . - Coi trọng khai thác thị trường Tây âu, thị trường Nga, SND, cũ, duy trì thị trường Nhật Bản, Đài Loan, Hồng Lông, Thái Lan ... tiếp tục nghiên cứu khai thác thị trường khách Mỹ, ục ... Đây là những thị trường có khả năng chi trả rất cao, lượng khách lớn. - Đẩy mạnh khai thác thị trường khách trung quốc qua các cửa khẩu đường bộ và biển phía Bắc. - Khai thác khách từ các nước thứ ba nối tour sang Việt Nam như Thái Lan, Singapo, Hồng Lông ... (Đông Nam á) với đẩy việc tổ chức cho người Việt Nam và người nước ngoài ở Việt Nam đi du lịch các nước khác. - Đẩy mạnh khai thác khách tàu biển đến Việt Nam . - Hoàn thiện các CD-ROOM quảng cáo cho du lịch Việt Nam đưa lên mạng intemet ( WWW) . Đồng thời nên mở các cơ quan đại diện cho du lịch Việt Nam ở nước ngoài. - Tổ chức các sự kiện về du lịch Việt Nam, tổ chức hay tham gia các hội chợ du lịch quốc tế trong cũng như ngoài nước. Khuyến khích du lịch trong nước thông qua các chương trình ưu đãi hay giới thiệu qua ti vi, phương tiện thông tin đại chúng ... 2.2. Nâng cao chất sản phẩm du lịch bằng cách quy hoạch tạo ra các khu du lịch, điểm du lịch, tuyến du lịch, loại hình du lịch có sức hấp dẫn. Có thể nói du lịch Việt Nam đang tụt hậu so với các nước trong khu vực và trên thế giới, chúng ta không có những công trình đồ sộ nhưng cái hay cái đẹp của du lịch Việt Nam phải là cái gì đó mới lạ, mang nét truyền thống bản sắc dân tộc... Khai thác, phát triển các loại hình du lịch như du lịch miệt vườn, du lịch xanh - sinh thái, du lịch sông nước, du lịch khám phá (discovery tour), du lịch dân tộc... - Đề xuất và phối kết hợp với các cơ quan hữu quan như Bộ công an, văn hóa thông tin để tạo ra các loại hình du lịch Ô tô, mô tô, nhảy dù, máy bay, lặn biển, mạo hiểm, du lịch săn bắn ... cũng như việc tận khai thác các di tích thắng cảnh hiện nay đang bị cấm. Khai thác và tu bổ các khu du lịch đã hình thành ở các địa phương, quy hoạch, xây dựng các khu du lịch, khu vui chơi giải trí tầm cỡ quốc gia và quốc tế cho phát triển ngành du lịch ta vào thế kỷ sau. 2.3. Tổng cục Du lịch chủ trì lập đề án với sự tham gia của các ngành công an, ngoại giao, biên phòng, hải quan, GTVT, hàng không, tài chính, văn hóa thông tin, bưu chính viễn thông ... nhằm cải thiện tạo thủ tục thuận lợi nhanh chóng cho khách quốc tế vào Việt Nam. - Đơn giản hóa thủ tục hành hình liên quan đến vào, ra, đi lại, cư trú, tham quan giải trí của khách du lịch, đặc biệt là thủ tục về thị thực (visa). Cụ thể là Tổng cục Du lịch trình Chính phủ cho phép cấp visa lại cước khẩu hoặc miễn thị thực cho khách du lịch đến Việt Nam dưới 30 ngày với mục đích du lịch thuần tuý, không quy định bắt buộc nơi nhận thị thực, không quy định cửa khẩu xuất nhập cảnh, giảm lệ phí thị thực cho khách du lịch, bỏ các phụ phí, lệ phí không hợp lý bỏ các thủ tục phiền hà cho khách và các doanh nghiệp... 2.4 Tiến hành sắp xếp các doanh nghiệp du lịch và đẩy mạnh cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước: - Khẩn trương lập phương án sắp xếp lại các doanh nghiệp du lịch trong toàn ngành, và trên địa bàn từng tỉnh mà trước hết là tại các trung tâm du lịch lớn như Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Đà Lạt ... Việc cổ phần hóa sẽ giúp các doanh nghiệp du lịch Nhà nước làm ăn có hiệu quả hơn vì vậy cần đẩy mạnh cổ phần hóa theo nghị định 43 CP, lấy những doanh nghiệp Nhà nước làm ăn có hiệu quả, có đủ sức mạnh về chất, tổ chức và uy tín làm nòng cốt cho ngành trong việc cạnh tranh trong nước và khu vực. - Đồng thời Tổng cục Du lịch phối hợp với các Bộ liên quan nghiên cứu kiến nghị cải thiện cơ chế quản lý đối với các thành phần kinh tế ngoại quốc doanh, tham gia kinh doanh các dịch vụ du lịch, việc đảm bảo sự quản lý thống nhất của Nhà nước vừa khai thác tối đa nội lực của các thành phần kinh tế nhằm xã hội hóa hoạt động kinh doanh du lịch ở nước ta ngày càng công bằng hơn, hiệu quả hơn. 2.5 Tổng cụ Du lịch cần phối hợp với các bộ, các ngành rà soát lại các văn bản pháp quy, quy phạm pháp luật liên quan đến du lịch để kiến nghị sửa đổi, bổ sung cho phù hợp với yêu cầu mới. Rà soát lại văn bản quản lý, loại bỏ những văn bản không phù hợp và hết hiệu lực đối với kinh doanh khách sạn và bổ sung hoàn thiện cơ chế chiến lược đối với quản lý du lịch. - Kiểm tra việc thực hiện các văn bản pháp quy và xử lý nghiêm khắc việc vi phạm quy chế, bảo đảm hệ thống pháp luật du lịch nhất quán từ Trung ương đến địa phương, khắc phục tình trạng đặt ra các thể lệ, thủ tục, lệ phí trái với quy định của Trung ương, gây bất bình cho du khách. Việc phổ biến giáo dục pháp luật về du lịch còn được tiến hành sâu rộng trong cán bộ, nhân viên ngành du lịch và toàn xã hội, tạo ra nhận thức đồng nhất của cộng đồng xã hội để mọi người đều ý thức cho nước ta trở thành điểm du lịch hấp dẫn, mến khách. 2.6. Tổng cục Du lịch nên khẩn trương lập chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho nhu cầu trước mắt và lâu dài, tranh thủ sự giúp đỡ của cộng đồng quốc tế để đẩy nhanh công tác đào tạo. Đào tạo cán bộ về quản lý chiến lược thuộc du lịch. - Nâng cao và chuyên sâu đào tạo ở các trường du lịch cũng như ở các trương có chuyên ngành du lịch. Bằng đào tạo thực tiễn chuyên sâu, hoàn thiện sách giáo khoa, giáo trình đào tao cho các trường, đặc biệt chú trọng vào ngoại ngữ. - Tổng cục phối hợp với Bộ Giáo dục - Đào tạo với Viện nghiên cứu du lịch tổ chức các lớp bồi dưỡng, hội thảo, đào tạo lại và đào tạo nâng cao cán bộ du lịch chuẩn bị cho tương lai của ngành. 2.7. Đẩy mạnh hợp tác quốc tế về du lịch trên 2 hướng: + Nghiên cứu hình thức hội nhập, gắn thị trường du lịch Việt Nam với thị trường du lịch khu vực và thế giới. Việt Nam sẽ trở thành nước vừa gửi khách vừa nhận khách. + Đẩy mạnh hợp tác quốc tế về đào tạo, nghiên cứu và chuyển giao công nghệ làm cho du lịch Việt Nam nhanh chóng trở thành ngành kinh tế mũi nhọn đuổi kịp trình độ các nước tiên tiến trong khu vực và thế giới . 2.8. Tổng cục nên quan tâm hơn nữa đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trực thuộc , trao quyền tự quyết rộng rãi trong kinh doanh... 3. Kiến nghị đối với Nhà nước (Chính phủ). 3.1. Để khuyến khích du lịch phát triển lên một tầm cao mới. Nhà nước nên có chính sách đầu tư chiến lược về cơ sở hạ tầng, đầu tư xây dựng nâng cấp, tu tạo các di tích văn hóa - lịch sử , các tuyến điểm du lịch với tầm cỡ lớn, cũng như kế hoạch an ninh với khách du lịch. 3.2. Đề nghị Nhà nước có luật thuế hợp lý và ưu tiên đối với ngành du lịch. Chính phủ cần xem xét và xử lý cụ thể hơn mới động viên các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh. 3.3 Đề nghị Chính phủ chỉ đạo sự phối hợp chặt chẽ mang tính chiến lược giữa hai ngành: hàng không và du lịch về các chương trình tuyên truyền hay giá cả cũng như chính sách của hàng không cần có sự ưu tiên hợp lý về giá cả để khuyến khích du lịch đến Việt Nam. 3.4 Đề nghị nhà nước có chính sách hợp lý, cởi mở với khách du lịch tàu biển đang có chiều hướng phát triển mạnh trong những năm gần đây. 3.5 Đề nghị nghiên cứu về chính sách giá, chính sách một giá mà nhiều nước đã áp dụng để hấp dẫn khách du lịch. 3.6 Đề nghị triển khai ”việc thành lập quỹ hỗ trợ du lịch” như điều 19 P2D2 mới ban hành là ”lấy du lịch nuôi du lịch” để ngành du lịch có kinh phí chủ động, hỗ trợ đầu tư, đầu tư tôn tạo, nâng cấp điểm du lịch, xúc tiến quảng bá, xây dựng chương trình... 3.7 Đẩy nhanh thực hiện chủ trương sắp xếp lại doanh nghiệp và tiến hành cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước. 3.8 Nên có các quy định về cấp giấy phép kinh doanh theo chế độ một cửa. Vì hiện nay doanh nghiệp du lịch dang vấp phải nhiều thủ tục phiền hà. Nhà nước cùng các Sở nên xem xét lại tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp du lịch, để du lịch Việt Nam vươn lên một tầm cao mới, sánh ngang với du lịch các nước trong khu vực và quốc tế. Kết LUận Việc áp dụng lý thuyết quản trị chiến lược vào thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đang trở. thành vô cùng quan trọng và cấp bách đối với sự tồn tại và phát triển của tất cả các loại hình doanh nghiệp trên thị trường bao gồm các doanh nghiệp khách sạn - du lịch. Một chiến lược kinh doanh đúng đắn, hiệu quả là giúp doanh nghiệp đứng vững và chiến thắng trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Chuyên đề đã nghiên cứu và làm rõ các vấn đề chủ yếu sau đây: Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược và quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp nói chung và trong doanh nghiệp kinh doanh khách sạn - du lịch nói riêng. Đồng thời qua đó khẳng định được tầm quan trọng của nó thể hiện: nắm vững lý luận về chiến lược kinh doanh, biết sử dụng các công cụ phân tích, sử lý thông tin ... đó là một quá trình sáng tạo linh hoạt trên cơ sở phối hợp đồng bộ tạo cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh một cách có hiệu quả. * Phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại khách sạn Hòa Bình qua đó rút ra ưu, nhược điểm và nguyên nhân của những tồn tại để làm căn cứ cho việc đề suất những giải pháp sau này. * Vận dụng lý thuyết chiến lược để xây dựng các phương án chiến lược khả thi nhất cho khách sạn Hòa Bình đến năm 2003. Được tiến hành theo trình tự hợp lý: phân tích, đánh giá để nhân thức môi trường bên ngoài giúp cho doanh nghiệp nhận diện được những cơ hội, nguy cơ là phải đối mặt hiện tại và trong tương lai. Phân tích, đánh giá nhận thức môi trường bên trong (nội bộ) doanh nghiệp để nhằm xác định điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh: việc nhận thức đó cho phép doanh nghiệp xây dựng một hệ thống mục tiêu chiến lược. Chuyên đề có đề suất ba chiến lược bao gồm: Liên kết theo chiều dọc, đa dạng hóa sản phẩm của khách sạn; dị biệt hóa theo hướng đặc thù sản phẩm. * Kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc hoạch định chiến lược kinh doanh ở Khách sạn Hòa Bình. Đồng thời để suất một số ý kiến với công ty cũng như đối với Tổng cục Du lịch Việt Nam và với Nhà nước nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh đã đưa ra. Tuy nhiên, do hạn chế về trình độ và thời gian nghiên cứu nên chuyên đề còn nhiều nét chưa thấu đáo và hẳn còn nhiều thiếu sót em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô để chuyên đề có thể được hoàn thiện hơn. Nhằm góp phần vào việc giải quyết những tồn tại trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại khách sạn Hòa Bình Mục lục Trang Mở đầu 1 ~ : Sở lý luận về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 4 tại một doanh nghiệp du lịch - khách sạn trong nền kinh tế th~ trường ' 1 Khái quát về chiến lược kinh doanh và nội dung hoạch định chiến 4 lược kinh doanh 1 Chiến lược kinh doanh . 4 2. Nội đung hoạch định chiến lược kinh doanh 6 II Khái quát vê~khách sạn và kinh doanh khách sạn ~ 9 1 . Khách sạn 9 2. Kinh doanh khách sạn 10 III Hoạch định chiên lược kinh doanh tại doanh nghiệp khách sạn 1 1 1 Chiến lược kinh doanh trong khách sạn 1 1 2. Các đặc thù cơ bản của kinh doanh khách sạn ảnh hưởng đến công 13 tác hoạch định chiến lược kinh doanh 3 . Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp du 1 4 lịch khách sạn Chương' II: Thực trạng hoạt động kinh doanh và công tác hoạch 27 định chiến lược kinh doanh tại Công ty khách sạn du lịch Thắng Lợi I Giới thiệu chung về khách sạn Thắng lợi 1 Lịch sử hình thành và phát triển 2. Chức nặng và nhiệm vụ của khách sạn 3. Bộ máy tổ chức của công ty - khách sạn 4. Đặc điểm nguồn nhân lực của khách sạn 5. Đặc điểm về nguồn khách của khách sạn 6. Đặc điểm dịch vụ của khách sạn 34 III Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn 1 Tình hình nguồn khách của khách sạn trong 3 năm từ 1996 - 1998 2. Tình hình thực hiện doanh thu lợi nhuận trong 3 năm từ 1996 - 1998 III. Thực trạng công tác hoạch định chiên lược kinh doanh tại Công ty Thắng Lợi . 1 Căn cứ để xây dựng chiến lược tại Khách sạn Thắng Lợi 2. Các chỉ tiêu đánh giá 3. Các giải pháp chiến lược đã áp dụng tại Khách sạn Thắng Lợi IV Đánh già chung về công tác hoạch định chiên lược tại Công ty Thắng Lợi 1 Những kết quả đạt được ' 2 . Những tồn tại ' 3 . Nguyên nhân của sự tồn tại Chương III: Kiến nghị phương hướng và biện pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Khách sạn Du lịch Thắng Lợi ' I Các nguyên tắc phải bả đảm khi tiên hành công tác hoạch định kinh doanh li Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 1 Nhận thức cơhội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Thắng Lởi 2. Căn cứ để thiết lập mục tiêu 3 . Xây dựng các chiến lược mẫu 4. Một số chính sách và biện pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh 111 Một số kiên nghị khác ~ 1 Kiến nghị đối với Công ty Khách sạn Du lịch Thắng Lợi . 2. Kiến nghị với Tổng cụ Du lịch .3. Kiến nghị đối với Nhà nước Tài liệu tham khảo.