Luận văn Hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại xí nghiệp liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình

những kết luận cơ bản sau: - VMC đã đáp ứng đầy đủ những yêu cầu của nhà nước về các quyền lợi cho người lao động - VMC đã tạo ra nhiều công việc cho người lao động Việt Nam và có nhiều đóng góp cho công tác phát triển cộng đồng - Công tác quản lý nhân lực của VMC được dựa trên những qui định rõ ràng. Việc đưa ra những thay đổi trong nhân sự của mỗi năm đều được dựa trên nhận định khoa học, chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của năm tiếp theo, chiến lược dài hạn của VMC - Công tác đào tạo bồi dưỡng nhân lực đã được tiến hành hàng năm và nghiêm túc - Nguyên nhân quan trọng ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh năm 2005, 2006, 2007 là bố trí nhân lực chưa hợp lý, việc trả luơng cho nhân viên có khả năng chưa thoả đáng nên mất đi những nhân lực tốt, dịch vụ hậu mãi cho khách hàng chưa tốt

doc89 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Lượt xem: 2234 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại xí nghiệp liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
uản trị. Trong quá trình đánh giá thì bộ phận hành chính tổ chức sẵn sàng cung cấp các thông tin cần thiết cho lãnh đạo bộ phận để đánh giá như báo cáo về việc đi làm và việc chấp hành quy chế của xí nghiệp . Qua việc đánh giá này VMC có thể xây dựng được thang bảng lương đề ra các biện kích thích tăng trưởng kinh tế, buộc người lao động phải làm việc theo thực tế theo trình độ, nâng cao kỹ năng cũng như trình độ chuyên môn. Đồng thời thông qua việc đánh giá này VMC nắm rõ được năng lực cán bộ tránh được những sai lầm trong đề bạt gây ra, tạo sự nhận thức một cách thông suốt về nục tiêu của xí nghiệp đến từng người lao động để có một môi trường hiểu biết phối hợp chặt chẽ hơn. 4.1.4 Thực trạng công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực Công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực trong VMC luôn luôn được coi trọng vì đội ngũ nguồn nhân lực có chất lượng cao là điều kiện quyết định cho sự cạnh tranh. Chính vì vậy công việc đào tạo nguồn nhân lực luôn luôn được đề cao. Thông qua hình thức huấn luyện tại chỗ và đào tạo phi chính thức nhằm tạo một thế hệ quản lý tài giỏi cho xí nghiệp trong tương lai. Công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực của VMC được thực hiện theo bốn hướng sau : - Gửi cán bộ kĩ thuật công nghệ sang nước ngoài (chủ yếu là Nhật, Đức, Hàn quốc, Philippines...) để học hỏi tiếp thu chuyển giao công nghệ có sản phẩm mới, máy móc công nghệ mới được nhập về. Sau khi được sang nước ngoài đào tạo và chuyển giao công nghệ thì họ sẽ là những người trực tiếp chỉ đạo máy móc thiết bị mới để sản xuất. Đây là hình thức đào tạo quan trọng nhất của VMC. - Những công nhân kỹ thuật được đào tạo bằng cách sắp xếp họ làm việc với công nhân lành nghề. Theo hình thức đào tạo này sau 3 tháng VMC sẽ có những công nhân lành nghề cho sản xuất . - VMC đào tạo bồi dưỡng thêm về kỷ luật tiêu thụ sản phẩm dể đáp ứng cho việc bảo hành, bảo dưỡng.Việc đào tạo theo hình thức này được tiến hành 1 năm 2 lần để tiến tới VMC có khả năng kinh doanh dịch vụ về ôtô. - Ngoài những bộ phận trên được đào tạo VMC còn chú trọng vào việc đào tạo phi chính thức áp dụng cho các nhân viên văn phòng. Họ được đào tạo nghiệp vụ quản lý bằng cách gửi họ đi học ngắn hạn ở nước ngoài. VMC còn luân phiên tổ chức công việc nhằm tạo cho cán bộ công nhân viên của mình có kiến thức đa dạng phong phú, có cách nhìn nhận, đánh giá tổng hợp đối với các công việc mà họ chịu trách nhiệm. Chương trình đào tạo và bồi dưỡng cho nguồn nhân lực chủ yếu là huấn luyện theo các hình thức sau: + Huấn luyện kĩ thuật cơ khí. + Huấn luyện kĩ thuật điện tử. + Thiết kế. + Kỹ năng thực hành, giao tiếp, tự tổ chức và ngoại ngữ. Sau khi đào tạo và bồi dưỡng cho nguồn nhân lực tạo ra được một đội ngũ công nhân viên khá tốt cho xí nghiệp. Vì thế công tác đào tạo ngoài những thuận lợi cũng gặp rất nhiều khó khăn. Về thuận lợi trong công tác đào tạo thì : * Do thị trường lao động dồi dào VMC chưa cần có chiến lược đào tạo bồi dưỡng dài hạn mà chủ yếu là tận dụng dòng chất xám đang tồn tại trên thị trường. * VMC có chính sách lương cao nên dễ dàng thu hút lực lượng lao động về trình độ chuyên môn kĩ thuật cao. * Môi trường làm việc của VMC đòi hỏi chuyên môn có kĩ thuật cao nên người lao động phải tự xác định nâng cao trình độ của mình để giữ vững việc làm do đó hầu hết đội ngũ quản lý, văn phòng đã tự chọn lĩnh vực đào tạo và tự đào tạo. Chính vì vậy VMC chỉ có trách nhiệm trong đào tạo kĩ năng nghiệp vụ cụ thể. Về khó khăn trong công tác đào tạo thì: * VMC hiện nay vẫn đang vướng mắc về khâu tiêu thụ sản phẩm, vì vậy kinh phí chi cho chương trình đào tạo dài hạn là chưa thể có. * Các liên doanh khác do phát triển mạnh và có chế độ lương cao hơn (như Toyota, Ford…) đã lôi kéo những cán bộ quản lý kĩ thuật lành nghề của VMC. * Tỷ lệ % công nhân, cán bộ kĩ năng trình độ đáp ứng được yêu cầu sau khi đào tạo còn thấp trong khi đó thời gian cần thiết dể thích ứng công việc của người tốt nghiệp là trên 6 tháng. Chính vì điều đó việc đào tạo theo dài hạn không đạt hiệu quả cao. Tóm lại, VMC cần chú ý đến việc khắc phục khó khăn trong công tác đào tạo. Xí nghiệp nên có chương trình đào tạo dài hạn vì nếu không có hướng đào tạo dài hạn mà chỉ sử dụng lao động thì đến một lúc nào đó nguồn nhân lực sẽ bị cạn kiệt và không đáp ứng được yêu cầu của công việc thì khó có thể có một đội ngũ lao động cho nhu cầu phát triển. 4.1.5. Thực trạng công tác tiền lương, phúc lợi cho người lao động. 4.2.5.1. Tiền lương VMC coi tiền lương của nhân viên là trả cho chức vụ thực tế của họ đang giữ, lương phải nói lên giá trị công việc mà nhân viên đang làm. Tiền lương là động lực chủ yếu để kích thích nhân viên làm việc tốt. Tiền lương cũng chính là thu nhập chính của công nhân viên VMC. Quan điểm chủ đạo của VMC về tiền lương đó là: - Thực hiện việc chi trả theo năng lực của VMC . - Yếu tố hiệu quả sản xuất kinh doanh là thiết yếu tức là giảm chi phí tiền lương (tổng quỹ lương) và tăng lương bình quân trên cơ sở sắp xếp lại lao động. Phương pháp trả tiền lương của VMC là trả theo thời gian. Phương pháp này đơn giản vì: VMC sản xuất theo dây chuyền, sản phẩm hoàn thành là sự kết hợp của lao động quá khứ và lao động sống tại xí nghiệp, đồng thời ôtô có kết cấu linh kiện lớn nên nó mang tính chất sản xuất tập thể, không thể xây dựng đơn giá sản phẩm được cũng như khó có thể xác định định mức lao động cho từng người riêng biệt.VMC có thể chấm công áp dụng máy tính hiện đại (chế độ dập thẻ ra vào, đã phân tích tại phần thời gian lao động) nên việc quản lý theo mức lương sẽ đơn giản hoá công tác tính lương (đã lập trình) và công tác thanh toán lương (thanh toán tự động). Công thức tính tổng quỹ lương của VMC: QL = Mức lương bình quân tháng/ người x Số lao động bình quân x Số tháng trong kỳ (12 tháng/năm) Sau đây là bảng báo cáo quỹ lương bình quân và lương bình quân của VMC: Bảng 11: Báo cáo lương bình quân và quỹ lương của VMC Năm Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Số lao động bình quân 560 555 655 667 670 607 Lương bình quân (USD/người/tháng) 139 142 141 137 136 141 Tổng quỹ lương (USD) 77840 78810 92355 91379 91120 85587 Nguồn: Phòng Hành chính tổ chức Lương bình quân/tháng của VMC là tương đối cao. Năm 2003 là năm mức lương bình quân/tháng của công nhân viên là cao nhất 142USD người/tháng. Mặc dù tổng quỹ lương của năm 2003 là không cao nhưng do số lao động bình quân của năm 2003 giảm xuống so với năm 2002 là 5 người nhưng tổng quỹ lương lại tăng lên so vơi năm 2002. Năm 2003 số lượng lao động giảm mà tổng quỹ lương lại tăng chứng tỏ họ làm việc rất hiệu quả. Sau năm 2003 các năm tiếp theo lương bình quân của lao động đều giảm xuống mặc dù tổng quỹ lương tăng lên. So sánh mức lương bình quân qua 3 năm 2005, 2006, 2007 có thể thấy không có nhiều khác biệt Năm 2006 thậm chí giảm đi 1 USD so với năm 2005 và đạt tỷ lệ 99,27 %. Tuy mức giảm không nhiều và không ảnh hưởng đến tâm lý ngưòi lao động nhưng theo quỹ tiền tệ quốc tế IMF thì năm 2006 thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam tăng lên so với năm 2005 là 80 USD. Điều này là nguyên nhân chính khiến người lao động của VMC cảm thấy không hài long với mức lương 136 $ của 2006. Xu hướng mất đi những nhân lực chất lượng thể hiện rõ rang với 33 người xin thôi việc trong năm 2006 trong đó 13 người có trình độ đại học, điều quan trọng là những người này là những người có kinh nghiệm trong công việc, việc thay thế 14 lao động có trình độ cao đẳng, đại học trong năm 2006 không khắc phục tốt nhất sự thiếu hụt này vì tất cả 14 lao động có trình độ tuyển dụng trong 2006 đều chưa có kinh nghiệm Năm 2007 là năm cắt giảm số lượng nhân công khá lớn. Tỷ lệ số lượng nhân công năm 2007 so với 2006 chỉ đạt 91 % nhờ đó mà tạo thuận lợi tăng lương cho nhân công. Năm 2007 mức lương bình quân tăng 5 USD đạt tỷ lệ tăng 3,68 %. Mức tăng 5 USD/ người/ tháng của năm 2007 không cải thiện được sự thoả mãn của nhân công bởi năm 2007 theo các chuyên gia kinh tế nhận định Việt Nam là nước có tỷ lệ lạm phát 11% - 12 % và cao nhất Đông Nam Á ( nguồn :VOV NEWS). VMC là xí nghiệp liên doanh chuyên về việc lắp ráp ôtô nên xí nghiệp không thể áp dụng mức lương theo đơn giá mà phải áp dụng hình thức thang lương, bảng lương và mức lương cho mỗi loại nghề nghiệp. Mức lương tối thiểu theo quy định của Nhà Nước áp dụng cho xí nghiệp là 35USD. Nhưng đói với VMC do chính sách khuyến khích lao động nên đã áp dụng mức lương cho người lao động theo 32 mức từ 40USD đến 2200USD. Riêng mức lương từ 40USD đến 45USD chỉ áp dụng cho những người lao động nghỉ chờ việc khi xí nghiệp gặp khó khăn. Mặt khác VMC cón áp dụng tháng lương theo 3 bậc A, B, C cho mỗi thang lương tương ứng hiệu quả hoàn thành công việc của lao động ở mức tốt (đạt trên mức yêu cầu của công việc), trung bình (đạt yêu cầu, đòi hỏi của công việc), dưới trung bình ( không phù hợp với một số yêu cầu, đòi hỏi của công việc và cần củng cố trong một số mặt). Với việc trả lương theo hình thức này sẽ thúc đẩy người lao động cố gắng hoàn thành công việc một cách tốt hơn. Mỗi mức lương còn đươc tính theo thâm niên công tác và tính chất hợp đồng công việc như sau: - Có hai mức tiêu chuẩn (bậc B) và mức lương quy chế (bậc A). Tuỳ theo tính chất phức tạp của công việc mà người lao động được tính lương theo mức A hay B. - 70% mức lương tiêu chuẩn (mức B) được tính cho người lao động được kí hợp đồng thử việc không thời hạn từ 1 đên 2 tháng. - 100% mức lương tiêu chuẩn B được áp dụng cho người lao động kí hợp đồng có xác định thời hạn 1 năm (không được tăng lên mức lương quy chế). - Mức lương quy chế được áp dụng cho người lao động kí hợp đông lao động không xác định thời hạn (nhưng chỉ những người lao động có thời gian làm việc tai VMC từ trên 1 năm trở lên mới được hưởng mức lương theo quy chế). - Lương được thanh toán theo 2 kỳ: ngày 15 và ngày 30 hàng tháng - Các khoản khấu trừ vào lương phải có sự thoả thuận với Công đoàn nhưng không quá 30% tiền lương hàng tháng. - Lương làm thêm ngày thường ít nhất bằng 150% lương ngày thường, nếu làm thêm vào ca đêm các ngày chủ nhật, ngày lễ, từ 22h-6h sáng lương được hưởng bằng 200% lương ngày thường. - Người lao động mà làm ca đêm từ 22h-6h sáng, mức lương được hưởng sẽ bằng 130% lương ngày thường. Sau đây là bảng thang lương được áp dụng trong VMC Bảng 12: Thang lương của VMC Nhóm lao động Bậc A Bậc B Bậc C I. Nhóm giám đốc 1. Tổng giám đốc 2.200 1.800 1.600 2. Giám đốc cấp cao 1.600 1.300 1.000 3. Giám đốc trực thuộc 1.000 600 350 II. Nhóm quản lý trung gian 1. Trưởng phòng, Kế toán trưởng 350 300 250 2. Giám sát phòng 250 220 200 3. Giám sát ban 200 180 150 4. Trợ lý, bác sỹ, cố vấn kỹ thuật 150 140 120 III. Nhóm nhân viên thừa hành nghiệp vụ 120 100 90 VI. Nhóm công nhân lành nghề 120 100 90 V. Nhóm công nhân bán lành nghề 90 80 70 VI. Nhóm công nhân không lành nghề 70 60 50 VII. Nhóm nhân viên hợp đồng ngắn hạn 80 45 0 Nguồn: Phòng Hành chính tổ chức Thông qua thang lương quy định của VMC cho thấy việc quản lý lao động rất chặt chẽ, qua đó còn thúc đẩy được chất lượng làm việc của công nhân viên trong xí nghiệp, khuyến khích những người chưa có ý thức cao sẽ cố gắng đạt hiệu quả lao động tốt hơn. Để tìm hiểu kỹ hơn về việc trả lương của VMC chúng ta hãy phân tích bảng sau: Bảng 13: Thực tế trả lương tại VMCtừ năm 2002 đến 2007 Năm Mức lương Lao động Tổng quỹ lương Lương bình quân (USD/người/tháng) Số người % Số tiền (USD) % 2002 600 - 2200 13 2,32 13.400 17,17 1031 140 – 350 100 17,86 19.870 25,47 198,7 90 -120 239 42,69 27.655 35,45 115,16 45 – 90 208 37,13 17.090 21,91 82,16 Cộng 560 100 77.840 100 139 2003 600 – 2200 14 2,52 14.200 17,98 1014,3 140 – 350 103 18,56 20.915 26,49 203,06 90 – 120 230 41,44 26.800 33,94 116,52 45 – 90 208 37,48 17.052 21,59 81,98 Cộng 555 100 78.810 100 142 2004 600 – 2200 14 2,13 12.800 13,9 914,3 140 – 350 118 18 26.300 28,56 223 90 – 120 328 50 38.160 41,44 116,34 45 – 90 195 29,87 14.824 16,1 76,02 Cộng 655 100 92.355 100 141 2005 600 – 2200 12 1,8 11.000 12 917 140 – 350 121 18,14 26.810 29,3 221,57 90 – 120 298 44,68 34.950 38,2 117,28 45 – 90 236 35,38 18.759 20,5 79,49 Cộng 667 100 91.379 100 137 2006 600 – 2200 13 1,94 11.500 12,57 884,6 140 – 350 115 17,16 25.600 28 222,6 90 – 120 300 44,77 35.280 38,58 117,6 45 – 90 242 36,13 19.060 20,85 78,76 Cộng 670 100 91.120 100 136 2007 600 – 2200 12 2 11.000 12,83 917 140 – 350 115 18,95 25.340 29,56 220,35 90 – 120 290 47,8 33.990 39,65 117,21 45 – 90 190 31,25 15.391 17,96 81 Cộng 607 100 85.587 100 141 Nguồn: Phòng Hành chính Tổ chức. Bảng 13 cho thấy từ 2002 đến 2007 VMC không có sự thay đổi về mức lương áp dụng đối với nhân công. Đây là sự thiếu linh hoạt trong qui định bởi từ 2002 đến 2007 môi trường khách quan đã thay đổi rất nhiều nên sự áp dụng máy móc như thế là không phù hợp. * So sánh năm 2006 với năm 2005 ta thấy : Nhóm giám đốc hưởng lương từ 600 – 2200 USD tăng 1 người Nhóm quản lý trung gian hưởng lương từ 140 – 350 USD giảm 6 người Nhóm công nhân lành nghề hưởng lương từ 90 – 120 USD tăng 2 người Nhóm công nhân bán lành nghề và không lành nghề hưởng mức lương từ 45 đến 90 USD tăng 6 người Những sự thay đổi này khiến quỹ lương 2006 giảm so với 2005 là 259 USD đạt tỷ lệ 0,28 % Sai lầm của ban giám đốc trong chiến lược chinh phục thị trường và chiến lược nhân sự là yếu tố chính khiến năm 2006 kết quả sản xuất kinh doanh của VMC đi xuống. * So sánh năm 2007 với năm 2006 ta thấy : Nhóm giám đốc hưởng lương từ 600 – 2200 USD giảm 1 người Nhóm quản lý trung gian hưởng lương từ 140 – 350 USD vẫn là 115 người Nhóm công nhân lành nghề hưởng lương từ 90 – 120 USD giảm 10 người Nhóm công nhân bán lành nghề và không lành nghề hưởng mức lương từ 45 đến 90 USD giảm 52 người Năm 2007, sự thay đổi về nhân sự đã giúp VMC dần lấy lại được sự ổn định sau kết quả sản xuất kinh doanh không tốt của năm 2006. Năm 2007 số lượng nhân công được cắt giảm đáng kể đặc biệt là nhóm nhân công bán lành nghề và không lành nghề. Chiến lươc kinh doanh các loại ôtô cao cấp hơn cũng yêu cầu trình độ nhân lực cũng cao hơn. Bên cạnh vấn đề kỹ thuật của công nhân đó là vấn đề của nhóm giám đốc và nhóm quản lý trung gian. Số lượng xe tiêu thụ chỉ chiếm tỷ lệ 56,67 % so với số lượng xe sản xuất được đã chứng tỏ sự yếu kém trong marketing, xây dựng chiến lược sản phẩm còn chưa hợp lý với phân khúc thị trường. Số xe không được tiêu thụ hết trong năm 2007 sẽ là một trở ngại lớn cho sản xuất và kinh doanh năm 2008. 4.2.5.2 Phúc lợi cho người lao động Trước hết VMC đã thực hiện các chế độ theo đúng pháp luật như Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, an toàn lao động trong đó VMC đóng 17% quỹ lương (15% cho Bảo hiểm xã hội, 2% cho Bảo hiểm y tế); người lao động đóng 5% lương tháng cho Bảo hiểm xã hội và 1% lương tháng cho Bảo hiểm y tế. Ngoài ra VMC còn thực hiện chế độ bồi dưỡng độc hại bằng hiện vật cho công nhân làm trong môi trường độc hại: - Công nhân sơn và người lao động làm trong khu vực phân xưởng sơn 8000đ/ngày/người. - Công nhân hàn và người lao động làm trong khu vực phân xưởng hàn: 5000đ/ngày/người. - Công nhân tiếp xúc vật tư kho: 2500đ/ngày/người. - Vệ sinh lau rửa nhà vệ sinh: 5000đ/ngày/người. VMC còn cấp cho công nhân lao động, nhân viên ăn trưa là 7000đ/ ngày/ người; cho cán bộ từ trưởng phòng trở lên là 20.000đ/ngày/người; cán bộ người nước ngoài: 5 USD/ngày/người. VMC hàng năm còn tổ chức cho cán bộ, công nhân viên đi thăm quan, nghỉ mát, tham gia vào các hoạ động văn nghệ của phường, quận,… 4.1.6 Hợp đồng lao động và quan hệ lao động trong VMC 4.1.6.1 Hợp đồng lao động Bản hợp đồng lao động của VMC được ký kết ngay sau khi lao động được tuyển dụng. Bản hợp đồng này được ký kết trực tiếp giữa hai bên: một bên là Tổng giám đốc của VMC và một bên là người lao động, mọi hồ sơ thủ tục do phòng hành chính tổ chức đảm nhiệm. Sau khi đã ký kết hợp đồng lao động bất kỳ người lao động nào mới vào làm đều phải trải qua một thời gian thử việc là 3 tháng. Vì vậy, hợp đồng lao động ban đầu là hợp đồng có thời hạn (bằng thời gian thử việc là 3 tháng). Trong thời gian thử việc người lao động được hưởng 70% lương cơ bản tuỳ theo công việc mà họ được tuyển vào. Bản hợp đồng của VMC được thực hiện theo mẫu hợp đồng lao động được ban hành theo Thông tư số 21/2003/TT – BLĐTBXH ngày 22/9/2003 của Bộ Lao động – Thương binh và xã hội. Bản hợp đồng của VMC bao gồm những nội dung chính như sau: - Phần đầu bao gồm chi tiết về bên đại diện sử dụng lao động và người lao động. - Phần hai là thoả thuận ký kết hợp đồng lao động và những cam kết theo những điều khoản sau: + Điều 1: Thời hạn và công việc hợp đồng + Điều 2: Chế độ làm việc + Điều 3: Nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động + Điều 4: Nghĩa vụ và quyền hạn của người sử dung lao động + Điều 5: Điều khoản thi hành Sau khi ký kết hợp đồng và trải qua 3 tháng thử việc, nếu người lao động được xí nghiệp nhận xét và đánh giá là hoàn thành công việc tốt và có sự đồng ý của Tổng giám đốc, người lao động có nguyện vọng muốn được làm tiếp ở xí nghiệp sẽ được ký hợp đồng có thời hạn là dưới 1 năm. Nếu người lao động đã có đủ các điều kiện về thử việc, đã thực hiện tốt công việc theo hợp đồng ngắn hạn mà công việc đó vẫn đòi hỏi người lao động tiếp tục làm thì người lao động sẽ tiếp tục được ký kết hợp đồng dài hạn. Tính đến ngày 31/12/2007 thì VMC đã ký kết hợp đồng lao động theo các loại hợp đồng sau: - Hợp đồng không xác định thời hạn: 421 người - Hợp đồng có thời hạn : 181 người - Hợp đồng thời vụ : 4 người - Thử việc : 1 người 4.1.6.2. Quan hệ lao động VMC là một xí nghiệp liên doanh nên mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới là rất nghiêm túc. Họ làm việc với tác phong công nghiệp vì vậy hiệu quả công việc đem lại rất cao. Mối quan hệ giữa người với người trong xí nghiệp rất tốt. Những công nhân lành nghề rất nhiệt tình trong công việc giúp đỡ những người mới vào làm việc. Vì thế những người mới vào làm việc sẽ nắm bắt được tiến độ công việc rất nhanh chóng. Cũng chính nhờ đó mà tiến độ sản xuất của VMC sẽ đạt hiệu quả cao. 4.1.6.3. Nhận xét về công tác quản lý nhân lực của VMC 4.1.6.3.1 Công tác tiền lương * Ưu điểm - Các chế độ tiền lương của VMC đáp ứng đầy đủ quyền lợi cho người lao động theo đúng qui định của của nhà nước tạo được lòng tin của người lao động đối với công ty nên nhiều nhân công muốn gắn bó lâu dài - Lương của VMC thấp hơn so với mức lương của các đối thủ cạnh tranh tạo cho VMC có lợi thế trong việc tiết kiệm chi phí sản xuất, chi phí quản lý, chi phí kinh doanh… - Việc trả lương cao hơn mức bình thường đối với công nhân làm tăng ca cũng khích lệ sản xuất hiệu quả hơn, tiết kiệm thời gian và chi phí. Việc có qui đinh cụ thể về việc trả lương cao hơn cho công nhân ngoài giờ làm chính cũng là sự chuẩn bị tốt cho những tình huống khó khăn khách quan phát sinh, đáp ứng tiến độ hợp đồng với khách hàng. * Nhược điểm: - Lương thấp vừa là ưu điểm vừa là nhược điểm của VMC. Lương thấp gây ra tình trạng mất đi những nhân lực chất lượng tốt, sự kém nhiệt tình trong công việc của nhân công trong sản xuất, sự kỳ vọng của nhân công đối với VMC cũng giảm đi. Từ 2002 đến 2007, qui định về mức lương của VMC không có nhiều thay đổi trong khi các đối thủ cạnh tranh lớn mạnh không ngừng và tạo sự hấp dẫn đối với nhân lực giỏi. 4.1.6.3.2 Tồn tại trong bộ máy nhân sự - Mặc dù tiến cử cũng là một nguồn của tuyển mộ nhân sự nhưng việc tiến cử ồ ạt, chọn lọc không kỹ và đánh giá thiếu khách quan là nguyên nhân tuyển mộ những nhân lực chưa thực sự có trình độ - Đội ngũ quản lý cũng còn nhiều thiếu sót trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh và minh chứng rõ nhất là kết quả sản xuất kinh doanh của năm 2007 - Vẫn có một số công nhân làm theo trách nhiệm chứ chưa có niềm đam mê trong công việc nên chưa chịu khó học hỏi thêm kiến thức - Công tác đào tạo bồi dưỡng cho nhân công vẫn chưa có nét mới - Nhân sự trong bộ máy quản lý vẫn phải làm việc với cơ sở vật chất lâu năm của Xí nghiệp cũ để lại - Bộ phận bán hàng còn tồn tại nhiều yếu kém cần khắc phục 4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực trong VMC 4.2.1 Phương hướng hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của VMC Cũng giống như các doanh nghiệp khác, VMC cuối mỗi năm họp Hội đồng quản trị của xí nghiệp để đánh giá lại kết quả đã đạt được, những tồn tại vẫn còn tồn đọng và nêu ra những phương hướng cho thời gian tới của mình. Việc sản xuất kinh doanh là vấn đề đáng quan tâm nhất của VMC. Song việc sản xuất kinh doanh có đạt hiệu quả tốt hay không còn phụ thuộc rất nhiều vào công tác Quản lý nguồn nhân lực. Nó là yếu tố ảnh hưởng quan trọng nhất đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. Do vậy, phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh chính là định hướng để VMC hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực của mình. Sau đây là một số phương hướng được đặt ra đối với VMC trong thời gian sắp tới: - VMC sẽ cố gắng khai thác mọi tiềm năng sẵn có cũng như sẽ tận dụng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao triệt để để đạt được kết quả vượt mức so với kế hoạch đề ra. - VMC sẽ cố gắng lắp ráp các loại ôtô có độ an toàn cao, hiện đại, đầy đủ tiện nghi để phục vụ cho những nhu cầu của thị trường ôtô Việt Nam ngày càng đòi hỏi những loại ôtô chất lượng cao. - VMC sẽ cho ra đời những loại ôtô chất lượng cao, giá thành phải chăng để tạo ưu thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. - Tăng cường vào đội ngũ marketing để mở rộng thị trường. - Tăng cường vào sự phối hợp giữa các bộ phận của xí nghiệp để ngày càng nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực cũng như ngày càng nâng cao chất lượng sản xuất kinh doanh. Qua đó sẽ tháo gỡ được những khó khăn nếu mắc phải, kịp thời điều chỉnh những phát sinh. - Tiếp tục nâng cao công tác bảo hành, bảo dưỡng để tạo niềm tin cho khách hàng khi mua hàng của xí nghiệp. - Những lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt phải được bố trí sắp xếp đúng với khả năng của họ để họ làm tốt nhiệm vụ của mình và của từng bộ phận. - Tiếp tục đẩy mạnh củng cố công tác quản lý các phân xưởng sản xuất, hàn, … Đó chỉ là một vài phương hướng của VMC. Để thực hiện được những phương hướng đó thì xí nghiệp cần phải có những kế hoạch cụ thể để thực hiện chúng. Sau đây là một số kế hoạch để thực hiện: Bảng 14: Kế hoạch SXKD của VMC năm 2008 Đơn vị: 1000 VNĐ Các chỉ tiêu Kế hoạch Doanh thu thuần 1.345.716.852 Giá vốn hàng bán 986.733.358 Lợi nhuận gộp 358.983.494 Doanh thu từ hoạt động tài chính 16.241.342 Chi phí từ hoạt động tài chính 32.468.587 Chi phí bán hàng 75.852.142 Chi phi quản lý 36.182.678 Lợi nhuận từ hoạt động tài chính 230.721.429 Thu nhập khác 11.920.064 Chi phí khác 9.109.573 Lợi nhuận khác 2.810.491 Lợi nhuận trước thuế 227.910.938 Thuế thu nhập phải nộp 30.327.098 Lợi nhuận sau thuế 197.583.840 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán Bảng 15: Kế hoạch tổng quỹ lương và lương bình quân của lao động năm 2008 Chỉ tiêu Kế hoạch Tổng số lao động 650 Lương bình quân (USD/người/tháng) 142 Tổng quỹ lương (USD) 92300 Nguồn: Phòng Hành chính Tổ chức 4.2.2 Hoàn thiện công tác lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực Quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực của VMC chưa được thực hiện theo trình tự vì thế để có được những người lao động thật sự có trình độ chuyên môn thì VMC cần xem xét những giải pháp sau: - Trước hết việc lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực phải thực hiện theo các bước cụ thể như sau: Xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực, phân tích môi trường, phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của xí nghiệp, phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của xí nghiệp, đánh giá lại mục tiêu chiến lược xem mục tiêu đề ra ở bước một có thực tế hay không, có cần thay đổi không nếu cần thì thay đổi như thế nào?, cuối cùng hình thành chiến lược nguồn nhân lực. Thực hiện quá trình lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực theo các bước sẽ giúp xí nghiệp tìm ra được số người cần thiết cho từng bộ phận sản xuất cụ thể của xí nghiệp. - Để tiến hành các bước của việc lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực thì xí nghiệp cần phải cần xác định rõ mục tiêu của mỗi bước là gì từ đó mới có một kế hoạch cho công việc mình cần làm. Việc xác định mục tiêu phải gắn liền với mục tiêu chiến lược của xí nghiệp để từ đó có cơ sở rõ ràng tránh đi lệch hướng mục tiêu của xí nghiệp. Mục tiêu này có nghĩa là xí nghiệp sẽ huy động nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu tổng thể của xí nghiệp. - Bước tiếp theo là các cán bộ quản lý nguồn nhân lực phải phân tích được thực trạng nguồn nhân lực của xí nghiệp theo các tiêu chí như số lượng, giới tính, độ tuổi, có bao nhiêu người có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất để nhận định và đánh giá về tình hình nguồn nhân lực. Từ đó mới có thể đưa ra được những kế hoạch về nguồn nhân lực một cách cụ thể và hiệu quả. 4.2.2. Hoàn thiện việc định biên lao động Công tác định biên lao động rất quan trọng, nó quyết định đến việc lao động của xí nghiệp có chất lượng hay không đồng nghĩa với việc xí nghiệp hoạt động kinh doanh có hiệu quả hay không? Nếu công tác định biên tốt sẽ giảm được chi phí đào tạo cho xí nghiệp và xí nghiệp sẽ có đội ngũ lao động tốt để đáp ứng được những công việc một cách tốt nhất. Vì vậy công tác định biên lao động phải được thực hiện một cách nghiêm túc, công bằng, minh bạch, có chất lượng và khách quan. * Về công tác tuyển mộ: Các nguồn tuyển mộ chu yếu của xí nghiệp hiện nay vẫn là tuyển những người thân quen của công nhân viên trong xí nghiệp và tuyển mộ nội bộ. Các nguồn tuyển mộ này có thể đáng tin cậy và giảm được chi phí trong công tác này song đôi khi vẫn chưa thể tìm được những công nhân viên thực sự có trình độ chuyên môn cao. Những nguồn tuyển mộ này chỉ phù hợp với những công việc như: lái xe, cấp dưỡng, những công nhân đòi hỏi trình độ chuyên môn không cao,… Nguồn tuyển mộ này có những ưu điểm vốn có của nó song nó cũng không tránh khỏi những nhược điểm như: không tuyển được những công nhân viên có trình độ kỹ thuật cao nên xí nghiệp nên chọn một số nguồn tuyển mộ khác nữa như: tăng cường tuyển dụng qua các trường đại học, cao đẳng, … vì ở đây có thể tuyển được những nhân viên đầy tài năng và có nhiệt huyết của tuổi trẻ; xí nghiệp có thể thông báo nhu cầu cần tuyển của mình lên các phương tiện thông tin đại chúng như: đài, báo chí, tivi, internet,… hình thức này đang rất thịnh hành hiện nay. Các hình thức tuyển dụng này đang được thịnh hành hiện nay và đạt được kết quả khá cao. * Về công tác tuyển dụng Đây là khâu sau khâu tuyển mộ, khâu này là khâu kết quả của khâu tuyển mộ. Xí nghiệp có tìm được những ứng cử viên phù hợp cho công việc mà mình cần tuyển không là phụ thuộc vào khâu này. - Đối với đội ngũ cán bộ quản lý: Đây là đội ngũ lao động ra quyết định có liên quan đến sự thành công hay thất bại của xí nghiệp. Việc hoàn thiện và nâng cao chất lượng đội ngũ này là hết sức quan trọng và cần thiết đối với VMC trong giai đoạn hiện nay. Hiện nay, VMC đang phải trải qua một thời kỳ hết sức khó khăn sản phẩm thì không tiêu thụ được, sản xuất phải ngừng trệ, cán bộ công nhân viên thì phải cắt giảm. Bên cạnh việc phát huy công tác quản lý như hiện nay VMC có thể xem xét đến một số giải pháp sau: + Quy định và giám sát chặt chẽ quá trình tuyển chọn và phát triển đội ngũ trung cao cấp của xí nghiệp như: Chú trọng vào công tác đánh giá cá nhân và phân công lao động quản lý một cách rõ ràng; Chú trọng tuyển những người có kinh nghiệm lâu năm trong công việc quản lý về mặt hàng thông qua phương tiện thông tin đại chúng; Tổng giám đốc và Ban giám đốc cấp cao trực tiếp bàn bạc với các giám đốc trực thuộc để đưa ra những quyết định tuyển chọn những cán bộ quản lý từng bộ phận; Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay cần chú trọng đến những người có tài bán hàng, giao tiếp và đàm phán tốt để giải quyết khó khăn trong giai đoạn hiện nay; … + Đặt ra quy chế, tiêu chuẩn đòi hỏi về công việc cần tuyển dụng trên cơ sở những đánh giá mà cá nhân tiên tiến đã đạt được trong giai đoạn trước đó bao gồm những tiêu chuẩn cơ bản sau: > Tiêu chuẩn về chất lượng của các chiến lược hoạt động của xí nghiệp và vị trí đứng đầu trong thị trường. > Tìm kiếm và đạt được kết quả chi tiết cuối cùng so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường ôtô hiện nay. > Chất lượng tương đối của các nhà quản lý ở một cấp độ quản lý trong xí nghiệp. > Chất lượng của các kế hoạch được soạn thảo và cách trình bày bằng khả năng của các cán bộ quản lý về mặt chuyên môn cũng như phong cách lãnh đạo. > Nâng cao năng suất lao động và chất lượng quản lý trong tất cả các chức năng kinh doanh, đặc biệt là so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra còn cần chú ý đến cả các quan hệ chính thức và phi chính thức trong công tác. Tiếp tục hoàn thiện việc phân định chức danh, trách nhiệm và quyền hạn trên cơ sở 3 mặt ngang. Xí nghiệp nên xây dựng quy chế rõ ràng về đề bạt và bãi miễn cán bộ quản lý tại một chức vụ nào đó, trong đó có xem xét đến các quan hệ lợi ích cá nhân với lợi ích của xí nghiệp. Phân tích một cách cụ thể để đảm bảo rằng công việc quản lý ở các cấp có tuyển dụng người là cần thiết và có đủ thử thách để thu hút được những cán bộ có khả năng nhất. Đối với công nhân viên: Đây là đội ngũ chủ chốt trực tiếp làm ra sản phẩm vì vậy xí nghiệp cũng cần phải đặc biệt quan tâm. Sau đây là một số giải pháp mà xí nghiệp cần xem xét: + Xí nghiệp chú trọng vào công tác tuyển chọn tại chỗ theo khu vức đặt trụ sở hay chi nhánh của mình như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Đà nẵng để đảm bảo cho người lao động của xí nghiệp có chỗ ăn ở đầy đủ, đi lại thuận tiện, xí nghiệp thì quản lý hồ sơ dễ dàng. + Xí nghiệp cần công bằng trong việc tuyển chọn con em và chú trọng việc tuyển chọn bên ngoài phù hợp với nhu cầu đòi hỏi về trình độ kỹ thuật chuyên môn để tạo năng suất cao, hạn chế việc tuyển dụng mang tính “tình cảm” để đảm bảo nguồn nhân lực một cách tốt nhất. + Xí nghiệp phải kết hợp tuyển chọn với cân đối nguồn lực. Việc tuyển chọn lao động vào một vị trí đang có nhu cầu phải được ưu tiên cho những lao động đang làm việc tại xí nghiệp từ 6 tháng trở lên và có khả năng thăng tiến. Xí nghiệp cũng nên ký hợp đồng không xác định thời hạn đối với những công việc, vị trí đã đảm bảo lao động đáp ứng yêu cầu công việc. + Xí nghiệp cần có những chiến lược thay thế lực lượng lao động trình độ dưới phổ thông trung học và phổ thông trung học trong những năm tới thay bằng đội ngũ lao động cao đẳng có chuyên môn kỹ thuật, Đại học và trên đại học, không tuyển dụng những người có trình độ dưới mức như trên. Điều này có tính khả thi vì trên thị trường lao động hiện nay rất dồi dào với trình độ này, vả lại chế độ tiền lương của VMC cũng khá cao so với các doanh nghiệp Nhà nước và các doanh nghiệp khác. Bên cạnh đó VMC cần tổ chức lại sản xuất, sắp xếp lại đội ngũ lao động, giải quyết các chế độ thoả đáng cho người lao động. + Những người mới được tuyển dụng vào xí nghiệp thì cần phải được theo dõi khắt khao và kèm cặp họ trong quá trình họ thử việc và họ phải được sắp xếp, đánh giá một cách đúng đắn hơn về khả năng hoàn thành công việc của họ. 4.2.4. Hoàn thiện việc nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực Để thực hiện tốt mục tiêu của mình VMC cần phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên đáp ứng được những công việc đòi hỏi các khâu của quá trình sản xuất. Vì vậy nên công tác đào tạo nâng cao chất lượng và bồi dưỡng nguồn nhân lực là hết sức cần thiết. Sau đây là một số giải pháp xí nghiệp cần xem xét: - Đối với cán bộ quản lý: + Hàng năm các cán bộ quản lý từ trưởng phòng trở lên phải được giao một dự án hay chuyên đề về quản lý hoặc là có chính sách để phát huy khả năng sáng tạo của họ để họ đưa ra những ý kiến về công tác quản lý. Bên cạnh đó họ phải hoàn thành tốt công việc và nhiệm vụ của mình được giao. + Đào tạo phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phải được tiến hành mang tính chiến lược, phải đào tạo được những cán bộ quản lý mới có những đặc trưng khác với những người trước đây đã rời khỏi xí nghiệp. Để tiến hành đào tạo phát triển đội ngũ cán bộ có khả năng lãnh đạo tốt mang tính chiến lược thì xí nghiệp cần đào tạo, huấn luyện theo những chương trình dài hạn. Kinh phí của công tác đào tạo này trích một phần quỹ đầu tư phát triển coi như một khoản đầu tư vào tài sản vô hình của xí nghiệp. + Trước khi có một dự định đề bạt lao động lên vị trí cao hơn từ trưởng phòng trở lên thì phải thông báo trước khoảng 3 tháng và được tạo điều kiện làm một dự án hay sáng kiến mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng hiệu quả bán hàng, nâng cao chất lượng quản lý, … ở các lĩnh vực hay bộ phận mà họ sắp đảm nhiệm. Sau đó họ phải thuyết trình trước Tổng giám đốc và Ban quản lý cấp cao về đề tài của họ và phải cam kết thực hiện nó khi họ được giao nhiệm vụ đó. + Xí nghiệp cần có những chính sách khuyến khích một số cán bộ ở tất cả các bộ phận phát triển học hỏi cách ứng xử lãnh đạo. - Đối với công nhân viên: + Đào tạo kỹ năng thực hành và trình độ kỹ thuật cho đội ngũ nhân viên kỹ thuật để họ có khả năng tham gia trực tiếp vào dây chuyền sản xuất, như thế những người công nhân kỹ thuật vừa có kiến thức công nghệ, vừa có kỹ năng thực hành. Qua công tác đào tạo như trên sẽ làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm lao động gián tiếp và giảm thiểu đội ngũ lao động kiểm tra chất lượng. Hơn nữa nhân viên kỹ thuật sẽ có điều kiện thử tay nghề của mình và tìm ra những sáng kiến cải tiến kỹ thuật. + Các công nhân viên trong xí nghiệp đang tích cực theo học các chương trình tại chức, văn bằng hai, … nhưng chưa có một hướng dẫn hay định hướng cụ thể nào. Vì vậy xí nghiệp nên xây dựng những chương trình định hướng phát triển nguồn nhân lực cụ thể, phân tích tình hình học tập của người lao động để tư vấn đào tạo cho họ, phải nắm bắt được tâm tư nguyện vọng của những người theo đuổi học tập để tạo điều kiện vật chất, thời gian cũng như các điều kiện về tinh thần cho họ như: khuyến khích tăng lương cho người có trình độ, kỹ năng , mới hoàn thành nhiệm vụ; có thưởng đối với những người có thành tích học tập tốt; đề bạt những người nâng cao được trình độ năng lực của mình sau quá trình học tập; tạo điều kiện cho họ được sử dụng các phương tiện máy móc trong quá trình học tập; hỗ trợ thêm chi phí học tập cho những người cam kết phục vụ lâu dài cho xí nghiệp; … + Tổ chức các buổi học để nâng cao trình độ kỹ thuật sau giờ làm để họ trao đổi và truyền đạt kinh nghiệm cho nhau. Trong quá trình học tập khuyến khích phong trào thi đua tạo sáng kiến cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động bằng cách đưa ra những phần thưởng xứng đáng cho những ai có đề xuất ý kiến tốt. 4.2.5. Hoàn thiện chế độ lương thưởng 4.2.5.1. Chế độ tiền lương VMC luôn xác định việc trả lương là một phương tiện thúc đẩy thành tích lao động và lao động trong VMC cũng luôn xác định là họ làm việc tại xí nghiệp là để có một mức thu nhập để phục vụ cho cuộc sống của họ. Trong thực tế rất khó nếu có ý tưởng xây dựng một tổ chức về mặt xã hội thực sự mà trong đó người lao động thể hiện sự trung thành hay phấn đấu vì sự phát triển của xí nghiệp. VMC do muốn khuyến khích người lao động đảm nhiệm sự thách thức của những nhiệm vụ mới xí nghiệp đã xây dựng một hệ thống trả lương được phân nhỏ theo từng bậc. Qua hệ thống trả lương như vậy đã giúp cho người lao động mới được đề bạt tránh được những sai lầm nghiêm trọng trong công việc hiện tại của họ, người lao động thì định hướng ngắn hạn được công việc của họ vì họ có thể chỉ giữ chức vụ đó trong một khoảng thời gian ngắn hoặc cùng lắm là mấy năm vì thế họ không để ý đến những kết quả kinh doanh của xí nghiệp mà họ chỉ cần quan tâm đến việc làm nổi bật cá nhân mình lên trong thời gian ngắn mà thôi. Chính vì những nguyên nhân đó mà gây lên những khó khăn và sự kém hiệu quả so với sự mong muốn của xí nghiệp về hệ thống trả lương đó. Để nâng cao hiệu quả công tác này xí nghiệp nên chú ý đến một số giải pháp sau: - Đối với cán bộ quản lý: + Cân nhắc lại các mức lương của lao động quản lý để đảm bảo sự công bằng về mặt quyền lợi, trách nhiệm cũng như năng lực mà họ phải bỏ ra. + Tăng mức lương và có chế độ phụ cấp trách nhiệm cho cán bộ quản lý ở những chức vụ phức tạp, những lĩnh vực cần thúc đẩy tăng trưởng hơn trong quá trình sản xuất kinh doanh và những lĩnh vực cần đòi hỏi nhiều chất xám hơn. + Đảm bảo trả công và các chương trình phúc lợi cạnh tranh được với các liên doanh khác để giữ được đội ngũ cán bộ quản lý giỏi. - Đối với công nhân viên: + VMC nên giãn khoảng cách bậc lương của công nhân lành nghề và nhân viên hành chính từ 90 USD đến 130 USD và chia thành 3 bậc: Bậc A: 130 USD, bậc B: 110 USD, bậc C: 90 USD. Bên cạnh đó cần xem xét lại bậc lương cho lực lượng lao động cho lực lượng công nhân viên vì đây là đội ngũ chiếm số lượng lớn nhất của xí nghiệp, là lực lượng quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. - Đối với lao động ký hợp đồng lao động xác định thời gian 1 năm thì có thời gian từ 1 đến 2 tháng hưởng mức lương bậc C và được xem xét sự hoàn thành nhiệm vụ trước khi tăng lên mức lương tiêu chuẩn (bậc B). - Đối với người lao động ký hợp động không xác định thời hạn cần khoảng thời gian 6 tháng hưởng mức lương bậc B và được đánh giá khả năng hoàn thành công việc và khả năng phát triển kỹ năng trước khi hưởng mức lương quy chế (bậc B). 4.2.5.2. Chế độ tiền thưởng “Một trăm đồng tiền công không bằng một đồng tiền thưởng” đó là tâm lý chung của người Việt Nam. Vì vậy chế độ tiền thưởng là rất quan trọng, nó có thể thúc đẩy được năng lực của người lao động nên VMC nên xem xét đên chế độ tiền thưởng và thực hiện nó như một khoản trả công không chính thức nhằm tránh sự “giậm chân tại chỗ” của người lao động ở một cấp bậc công việc đồng thời tạo sự công bằng cho người lao động có thành tích cao trong lao động sản xuất. Người lao động sẽ phát huy được khả năng của mình khi họ được xí nghiệp quan tâm đến họ hơn mà ở đây chế độ tiền thưởng cũng là một trong số những điều quan tâm của xí nghiệp. Chế độ tiền thưởng ngày càng phải được phát huy bằng những thang bậc cụ thể thưởng cho cán bộ quản lý hoàn thành nhiệm vụ mức thưởng bao nhiêu, những công nhân viên hoàn thành nhiệm vụ thì mức thưởng là bao nhiêu. 4.2.5.3. Chế độ phúc lợi, dịch vụ cho người lao động Chế độ phúc lợi cũng như những dịch vụ cho người lao động cũng cần được quan tâm ở xí nghiệp vì hiện nay xí nghiệp chưa có một chương trình cụ thể nào cho công tác này. Các chế độ cần quan tâm đối với cán bộ công nhân viên mà xí nghiệp cần xem xét đó là: + Trang bị, điều kiện làm việc. + Cơ hội học hỏi phát triển kỹ năng và được đào tạo những kỹ năng mới. + Phụ cấp trách nhiệm cho những cán bộ quản lý. + Mỗi năm xí nghiệp cần tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên đi tham quan du lịch, nghi mát, … + Những ngày lễ như ngày 8/3 thì nên tổ chức và tặng quà cho chị em phụ nữ để động viên khuyến khích họ, những ngày lễ, Tết có quà tặng cho họ để họ có tư tưởng muốn gắn kết với xí nghiệp hơn, … 4.2.5.5. Hoàn thiện kỷ luật và nội quy lao động Kỷ luật lao động là một quy chế không thể thiếu được ở mỗi doanh nghiệp kể cả doanh nghiệp Nhà nước, liên doanh hay doanh nghiệp nước ngoài. VMC có một quy chế kỷ luật rất nghiêm khắc, chặt chẽ tạo ra được những thuận lợi cho công tác quản lý lao động song cũng do quá chặt chẽ mà làm cho tâm lý người lao động luôn sợ hãi ảnh hưởng đến chất lượng làm việc của họ.Vì vậy để nâng cao công tác này xí nghiệp nên xem xét một số giải pháp sau: - Xí nghiệp nên giảm bớt những hình thức kỷ luật quá nặng nề như hình thức sa thải bằng việc trừ lương của họ khi họ vi phạm hoặc cách chức, chuyển họ xuống cấp thấp hơn nếu họ là những người cán bộ có chức quyền. - Xí nghiệp nên đưa hình thức kỷ luật đối với một lao động nào đó thông báo cho toàn bộ xí nghiệp biết để họ nhìn vào đó mà sẽ không vi phạm nữa. Hình thức này sẽ đem lại kết quả khá khả quan nếu nó được thực hiện một cách nghiêm túc. - Ngoài ra xí nghiệp cần dùng biện pháp giáo dục tác động vào tâm lý của người lao động để họ nhận thức được nội quy kỷ luật của xí nghiệp từ đó nâng cao được tính tự giác của họ. 4.3. Một số giải pháp khác Do việc Quản lý nguồn nhân lực là một bộ phận cấu thành lên hệ thống quản lý quá trình sản xuất kinh doanh của xí nghiệp nên để nâng cao hiệu quả của công tác này VMC cần phải tiến hành đồng thời cải cách nhiều hoạt động khác để đem lại hiệu quả cao hơn cho xí nghiệp. 4.2.3.1 . Hoàn thiện hơn nữa về bộ máy cơ cấu tổ chức của xí nghiệp Quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả khi bộ máy cơ cấu của xí nghiệp vận hành có hiệu quả. Trong tình hình hiện nay xí nghiệp đang gặp rất nhiều khó khăn, công việc sản xuất bị đình trệ thì việc tinh giảm về bộ máy quản lý là rất cần thiết. Giảm được đội ngũ quản lý sẽ mang lại một phần tiền công dôi dư đó để đem đầu tư vào công tác bán hàng nhằm giải quyết được phần nào tháo gỡ được một số những khó khăn đang gặp phải của xí nghiệp. Đồng thời nên tiến hành sắp xếp lại các vị trí, chức danh đối với những người lao động không còn phù hợp với chức vụ công việc nữa bằng việc lưu chuyển công tác, đối với những người đã đủ tuổi nghỉ hưu hay đóng đủ số năm BHXH thì cho họ về nghỉ chế độ, hay khuyến khích họ về nghỉ sớm với chế độ ưu đãi nào đó… 4.3.2.2. Tiếp tục tăng cường việc đầu tư vốn vào cơ sở vật chất kỹ thuật cho bộ máy quản lý Bộ máy quản lý của VMC hiện nay vẫn chưa được trang bị một cách đầy đủ về máy móc thiết bị. Vì thế xí nghiệp nên trích ra một khoản để mua các máy móc thiết bị cho các cán bộ quản lý như trang bị thêm cho những cán bộ từ trưởng phòng trở lên mỗi người một máy tính xách tay vì hiện nay phương tiện thông tin đại chúng phát triển rất nhanh và cần nắm bắt thông tin một cách nhanh nhậy. Cơ sở vật chất của các phòng, ban vẫn còn nghèo nàn chưa được tốt vì thế xí nghiệp nên tu sửa lại để có môi trường tốt thì cán bộ công nhân viên mới cảm thấy có không khí làm việc một cách thực thụ và lúc đó sẽ mang lại hiệu quả một cách tốt nhất. Bộ máy quản lý gồm có các cán bộ chủ yếu là chỉ tốt nghiệp đại học vì thế xí nghiệp nên khuyến khích họ đi học tiếp bằng cách sẽ tạo điều kiện về thời gian cũng như một phần về chi phí học tập để họ có thể nâng cao trình độ của mình về tư duy lãnh đạo. Lúc đó xí nghiệp sẽ có một đội ngũ cán bộ quản lý đầy năng lực giúp xí nghiệp ngày càng phát triển hơn nữa. 4.3.2.3. Tiếp tục tăng cường việc bán hàng Hiện nay, số lượng xe tiêu thụ của VMC đang trong tình trạng giảm sút và không bán được vì vậy tăng cường việc bán hàng là một điều hết sức cần thiết. Sau đây là một số giải pháp mà VMC cần quan tâm đến: Chú trọng đầu tư vào các cán bộ bán hàng, đầu tư vào việc đào tạo bồi dưỡng họ để họ làm tốt công việc của mình. Nhưng để đẩy mạnh được hoạt động bán hàng thì xí nghiệp cần thực hiện một số hoạt động quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng để thu hút lượng khách hàng hơn nữa. Sau đây là một số giải pháp VMC nên quan tâm tới: + Quảng cáo: Quảng cáo sẽ đưa danh tiếng của VMC tăng lên một cách nhanh chóng trên thị trường, song việc quảng cáo cần xí nghiệp phải trích ra một khoản ngân sách lớn có thể chiếm tới 10% tổng doanh thu của xí nghiệp. Nhưng nếu được quảng cáo thì sẽ tạo điều kiện để đưa sản phẩm của VMC đi vào thị trường một cách tốt hơn.VMC phải thường xuyên đánh giá và kiểm tra kết quả của quảng cáo để đưa ra được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của xí nghiệp với đối thủ cạnh tranh. + Khuyến mại: xí nghiệp nên có những hình thức khuyến mại để tạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh như: khuyến mại bằng hình thức bốc thăm trúng thưởng, khuyến mại vào các ngày lễ, ngày nghỉ, đặc biệt là vào ngày thành lập xí nghiệp. Qua việc khuyến mại xí nghiệp sẽ bán được nhiều hàng hơn do tâm lý của người Việt Nam rất thích hàng khuyến mại và hàng giảm giá. Song việc khuyến mại đòi hỏi xí nghiệp phải bỏ ra một kinh phí khá lớn. + Bán hàng theo phương thức cá nhân: Những người được phân công theo hình thức này phải được đào tạo một cách bài bản và có những chính sách ưu đãi đặc biệt đối với họ. Muốn đào tạo, huấn luyện đội ngũ này hiệu quả thì phải xí nghiệp nên mở lớp học và mời các chuyên gia về marketing giảng dạy công việc bán hàng phải như thế nào. + Marketing trực tiếp: Hiện nay hình thức này áp dụng rất phổ biến ở các doanh nghiệp,VMC cũng nên áp dụng hình thức này. Bán hàng theo hình thức này chủ yếu là thông qua việc chào hàng bằng thư điện tử, giao hàng qua trang Web và Internet. Xí nghiệp cần có một đội ngũ chuyên thiết kế trang Web phục vụ cho chào hàng. Với những khó khăn đang phải đương đầu hiện nay xí nghiệp cần thực hiện tốt công tác bán hàng thì mới có thể giải quyết được khó khăn. Nguồn nhân lực đầu tư vào khâu bán hàng phải được tăng cường và đào tạo một cách có bài bản. PHẦN V KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 5.1. Kết luận Sau một thời gian nghiên cứu công tác quản lý nhân lực tại VMC tôi có những kết luận cơ bản sau: - VMC đã đáp ứng đầy đủ những yêu cầu của nhà nước về các quyền lợi cho người lao động - VMC đã tạo ra nhiều công việc cho người lao động Việt Nam và có nhiều đóng góp cho công tác phát triển cộng đồng - Công tác quản lý nhân lực của VMC được dựa trên những qui định rõ ràng. Việc đưa ra những thay đổi trong nhân sự của mỗi năm đều được dựa trên nhận định khoa học, chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của năm tiếp theo, chiến lược dài hạn của VMC - Công tác đào tạo bồi dưỡng nhân lực đã được tiến hành hàng năm và nghiêm túc - Nguyên nhân quan trọng ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh năm 2005, 2006, 2007 là bố trí nhân lực chưa hợp lý, việc trả luơng cho nhân viên có khả năng chưa thoả đáng nên mất đi những nhân lực tốt, dịch vụ hậu mãi cho khách hàng chưa tốt - Năm 2007 là năm VMC đã chú trọng hơn cho chiều sâu của công nhân sản xuất và lắp ráp nhưng lại chưa nâng cao được hiệu quả kinh doanh của bộ phận bán hàng nên số lượng xe tồn kho 2007 là quá nhiều - Mức lương trung bình trong năm 2008 tăng lên vừa là do nhân tố khách quan và chủ quan. Đây là sự hợp lý tất yếu và VMC đã nhận thức được vấn đề này 5.2 Kiến nghị Nâng cao trình độ quản lý của bộ phận quản lý trung gian Đẩy mạnh đào tạo bồi dưỡng nhân lực cả ở bộ phận sản xuất và kinh doanh, xây dựng niềm đam mê, lòng tin của nhân công trong công việc và sự phát triển của VMC Nếu bộ máy cũ tỏ ra hoạt động trì trệ nên nghiên cứu nguyên nhân để có thể bố trí lại nhân sự cho hợp lý hoặc sa thải để thay thế Năm 2008 là thời cơ kinh doanh cho các liên doanh lắp ráp ôtô trong nước bởi Bộ Tài Chính đã tăng thuế nhập khẩu ôtô nguyên chiếc và ôtô cũ. VMC nên đưa ra những quyết định kinh doanh táo bạo hơn. Yêu cầu đặt ra là người chịu trách nhiệm của mỗi bộ phận phải thực sự có năng lực và kinh nghiệm trong lĩnh vực đảm nhiệm. Xây dựng một đội ngũ Marketing chuyên nghiệp hơn Thay đổi hợp lý hơn cách thức tiếp cận khách hàng của nhân viên bán hàng DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Các tài liệu của xí nghiệp gồm: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. Báo cáo về tình hình nhân sự của xí nghiệp. Quy chế tiền lương của xí nghiệp. Và một số tài liệu khác. Đoàn Văn Khái – Nguồn lực con người trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá ở Việt Nam – Nhà xuất bản Lý luận chính trị Hà Nội, 2005. Hoàng Văn Hải, Th.s Vũ Thuỳ Dương - Giáo trình: Quản trị nhân lực - Nhà xuất bản Thống kê Hà Nội, 2005. Nguyễn Vân Điền – Giáo trình: Quản trị nhân sự - Nguyễn Ngọc Quân – Nhà xuất bản lao động – xã hội Hà Nội, 2004. Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai – Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự - Nhà xuất bản Lao động xã hội Hà Nội, 2004 Phạm Đức Thành – Giáo trình: Quản trị nhân lực – Nhà xuất bản Thống kê Hà Nội, 1998. MỤC LỤC Trang DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính của VMC 24 Bảng 2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo quốc tịch của VMC 25 Bảng 3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn của VMC 25 Bảng 4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo loại hình công nhân của VMC 26 Bảng 5: Nguồn nhân lực theo hợp đồng lao động của VMC 27 Bảng 6: Sản lượng xe tiêu thụ của VMC qua các năm 36 Bảng 7: Kết quả sản xuất kinh doanh của VMC từ năm 2004 đến 2007 37 Bảng 8: Số lao động tuyển mới trong năm theo chuyên môn kỹ thuật của VMC 44 Bảng 9: Số lượng lao động lưu chuyển trong VMC 46 Bảng 10: Hình thức kỷ luật vi phạm quy chế trong VMC 48 Bảng 11: Báo cáo lương bình quân và quỹ lương của VMC 54 Bảng 12: Thang lương của VMC 57 Bảng 13: Thực tế trả lương tại VMCtừ năm 2002 đến 2007 58 Bảng 14: Kế hoạch SXKD của VMC năm 2008 65 Bảng 15: Kế hoạch tổng quỹ lương và lương bình quân của lao động năm 2008 65 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ dồ 1: Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức có quy mô nhỏ 7 Sơ đồ 2: Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức có quy mô trung bình 7 Sơ đồ 3: Quản lý nguồn nhân lực ở một tổ chức có quy mô lớn trung bình 7 Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức của VMC năm 2007 28 Sơ đồ 5 : Các bước tuyển dụng lao động trong VMC 43 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT CNKT Công nhân kỹ thuật BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế LĐPT Lao động phổ thông PTTH Phổ thông trung học VMC Xí nghiệp liên doanh sản xuất ôtô Hoà bình Lêi c¶m ¬n Trong qu¸ tr×nh häc tËp vµ rÌn luyÖn d­íi m¸i tr­êng §¹i häc n«ng nghiÖp I vµ ®Ó hoµn thµnh b¸o c¸o tèt nghiÖp nµy, em ®· nhËn ®­îc sù d¹y b¶o tËn t×nh cña c¸c thÇy c« gi¸o. Nh©n dÞp nµy, cho em ®­îc bµy tá lßng biÕt ¬n s©u s¾c tíi c¸c thÇy c« gi¸o trong khoa KÕ to¸n vµ Qu¶n trÞ kinh doanh cïng toµn thÓ c¸c thÇy c« ®· trùc tiÕp tham gia gi¶ng d¹y, tËn t×nh gióp ®ì em trong suèt 4 n¨m häc võa qua. §Æc biÖt, em xin ®­îc bµy tá lßng biÕt ¬n ch©n thµnh vµ s©u s¾c tíi thÇy gi¸o PGS.TS §ç V¨n ViÖn, ng­êi ®· d×u d¾t, chØ b¶o em rÊt tËn t×nh trong suèt qu¸ tr×nh thùc hiÖn luËn v¨n tèt nghiÖp T«i xin ch©n thµnh c¶m ¬n tËp thÓ ban l·nh ®¹o vµ c¸c c¸n bé phßng hµnh chÝnh, kÕ to¸n ®· tËn t×nh gióp ®ì vµ t¹o mäi ®iÒu kiÖn cho t«i hoµn thµnh b¸o c¸o tèt nghiÖp nµy. T«i xin ch©n thµnh c¶m ¬n nh÷ng ng­êi th©n trong gia ®×nh vµ b¹n bÌ ®· ®éng viªn, khÝch lÖ, gióp ®ì vµ t¹o mäi ®iÒu kiÖn thuËn lîi cho t«i. Hµ Néi, ngµy 25 th¸ng 4 n¨m 2008 Sinh viªn NguyÔn Danh Ngäc

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docql_nguon_nhan_luc_7293.doc
Luận văn liên quan