Luận văn Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây lắp Thành An 96, Binh Đoàn 11, Bộ Quốc Phòng

y CPXL Thành An 96 là một doanh nghiệp có 51% vốn nhà nước trực thuộc Binh Đoàn 11 hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xây dựng, tư tưởng có lúc còn mang tính bao cấp, thiếu tính cạnh tranh và chưa thực sự quan tâm đến năng suất lao động. 64 TR ƯỜ NG Đ ẠI H ỌC K IN H TẾ H UẾ - Công ty chưa nhận thức đầy đủ vai trò của con người trong chiến lược phát triển của Công ty; chưa quan tâm đầu tư chính đáng cho công tác quản trị nhân lực. Chưa xây dựng kế hoạch dự báo phát triển nhân lực của đơn vị trong từng giai đoạn. - Chưa có chính sách đầu tư chính đáng cho người lao động như công tác đào tạo phát triển; chính sách tiền lương còn mang nặng tính bình quân, chưa dựa trên sự mức độ hoàn thành công việc của mỗi người. - Công tác xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực thực hiện công việc và đánh giá khả năng của từng người lao động. Chưa xây dựng bản mô tả công việc và bản phân tích công việc nên chưa có cơ sở đánh giá nhân viên một cách khoa học. - Công ty chưa xây dựng và áp dụng mô hình quản trị nhân lực hiện đại nên hiệu quả công tác quản trị nhân lực chưa cao. 65 TR ƯỜ NG Đ ẠI H ỌC K IN H TẾ H UẾ CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP THÀNH AN 96, BINH ĐOÀN 11, BỘ QUỐC PHÒNG 3.1 MỤC TIÊU VÀ QUAN ĐIỂM 3.1.1 Mục tiêu Đến năm 2020 hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty CPXL Thành An 96 phải đạt được những mục tiêu sau: Một là, tạo ra môi trường làm việc hiệu quả, có động lực, xác định rõ chức năng và trách nhiệm của từng cá nhân, từng cấp trong công ty làm tiêu chí đánh giá công việc phục vụ công tác quản trị nguồn nhân lực về lâu về dài. Hai là, xây dựng, tái sắp xếp lại đội ngũ lao động phù hợp với tổ chức đáp ứng nhu cầu công việc được giao, cũng như phục vụ tốt công việc sản xuất kinh doanh của Công ty. Ba là, hoàn thiện một số khâu trong công tác quản trị nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực cho Công ty nhằm hoàn thành kế hoạch doanh thu hàng năm. Thứ tư, thường xuyên quan tâm đến đời sống cán bộ, công nhân viên và người lao động, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên và người lao động. Không ngừng phát triển, mở rộng sản xuất để tạo công ăn việc làm cho người lao động của địa phương, thực hiện đầy đủ và ngày càng tăng nghĩa vụ nộp ngân sách, tích cực vận động cán bộ công nhân viên và người lao động tham gia các hoạt động xã hội, từ thiện, đền ơn đáp nghĩa. 3.1.2. Quan điểm Quan điểm chủ đạo để hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty là “Nhân tố con người là nguồn lực quý giá nhất của công ty”. Khi hoạch định chính sách nguồn nhân lực công ty cần quan tâm, tôn trọng, quý mến người lao động; tạo điều kiện để họ đạt năng suất; quan tâm nhu cầu vật chất, tinh thần, nhu cầu tâm lý, xã hội; làm cho họ ngày càng có giá trị trong xã hội; thấy rõ mối quan hệ mật thiết kỹ thuật - kinh tế - pháp luật - xã hội khi giải quyết các vấn đề liên quan đến con người; quản lý con người một cách văn minh, nhân bản, làm cho họ thấy hạnh phúc trong lao động và cuộc sống, phải xem “Quản trị nguồn nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật”. 66 TR ƯỜ NG Đ ẠI H ỌC K IN H TẾ H UẾ Hiện nay, công ty còn thiếu một đội ngũ cán bộ, công nhân viên và người lao động có chất lượng và những nhân sự cấp cao. Để có một đội ngũ cán bộ, công nhân viên có chất lượng, phù hợp với sự phát triển, công ty cần thực hiện các phương hướng, nhiệm vụ sau: - Tạo môi trường làm việc năng động, bố trí đúng người đúng việc để phát huy các kỹ năng, trình độ của người lao động; Tuyển chọn nhân sự từ các nguồn khác nhau, đặc biệt chú ý đến sinh viên giỏi tại các trường Đại học, cao đẳng trên cả nước. - Gửi cán bộ, công nhân viên tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn để nâng cao trình độ, nhận thức của cán bộ, công nhân viên; Lựa chọn nhân sự cử đi đào tạo dài hạn nhằm chuẩn bị cho kế hoạch nhân sự dài hạn; - Xây dựng các tiêu chuẩn chuyên môn cơ bản cho từng vị trí công tác nhằm mục đích đào tạo và đào tạo lại, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng vị trí công tác. Áp dụng chế độ đánh giá cán bộ, công nhân viên theo tháng, theo quý và theo năm; - Hoàn thiện hệ thống quản lý để có thể đánh giá hiệu quả công tác của từng vị trí công tác với tiền lương được nhận. 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần xây lắp Thành An 96 3.2.1. Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Tiền thân là một Xưởng Mộc hoạt động theo kế hoạch quy mô nhỏ, nên chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty bấy giờ hầu như không được quan tâm hoặc không nằm trong hệ thống quản lý của công ty. Do chưa có chiến lược sản xuất kinh doanh một cách rõ ràng, nên chiến lược nguồn nhân lực của công ty hầu như cũng không được quan tâm xây dựng. Nguồn nhân lực của công ty chỉ cần đáp ứng được kế hoạch ngắn hạn hàng năm là đủ, mặt khác nhu cầu tuyển dụng các vị trí để hoàn thành nhiệm vụ chủ yếu là xuất phát từ nguồn lực bên trong của công ty. Chính vì vậy, trong một thời gian dài, công ty chỉ đơn thuần hoạt động theo một cách ngắn hạn và không quan tâm đến mục tiêu cũng như các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực dài hạn. Nhận thức được điều này, trong chiến lược phát triển của công ty đến năm 2020, mục tiêu đạt 3.500 tỷ đồng doanh thu. Công ty đã đề ra chiến lược sản xuất kinh doanh chủ lực cho mình là chiến lược “Phát triển sản phẩm ngành xây dựng trong thời đại mới” là chiến lược sản xuất kinh doanh trọng tâm cho sự phát triển của Công ty. 67 TR ƯỜ NG Đ ẠI H ỌC K IN H TẾ H UẾ Theo đó chiến lược nguồn nhân lực cũng sẽ dựa vào chiến lược sản xuất kinh doanh chủ yếu trên để xây dựng và phát triển. Sau đây, tác giả xin đề xuất xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty CPXL Thành An 96 đến năm 2020 dựa vào chiến lược sản xuất kinh doanh đã nêu ở trên như sau: Chọn lựa chiến lược nguồn nhân lực Như chúng ta đã biết, chiến lược sản xuất kinh doanh được xây dựng theo từng ngành hàng chủ yếu và mỗi ngành hàng cụ thể có thể là những sản phẩm hoặc dịch vụ có khách hàng độc lập và mỗi ngành hàng như vậy hướng vào những thị trường cụ thể. Tương tự vậy, ngành hàng của Công ty CPXL Thành An 96 là lĩnh vực xây dựng được thực hiện theo kế hoạch hàng năm của Công ty, chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty 96 giai đoạn 2018-2020 là tập trung chủ yếu vào việc phát triển các sản phẩm truyền thống là lĩnh vực ngành xây dựng đặt ra mục tiêu từng bước hoàn thiện nguồn nhân lực, đầu tư trang thiết bị xe máy chuyên dụng hiện đại để nâng cao năng lực tham gia vào các dự án có quy mô lớn và phức tạp hơn. Vì thế, chiến lược nguồn nhân lực của công ty là “chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt” rất cần các nhân tố mới, cần các tài năng để tạo ra sự khác biệt, nên không thể hoàn toàn trông chờ vào nguồn nhân lực bên trong, mà phải mở rộng thu hút nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao hơn nữa trong lĩnh vực xây dựng. Mặt khác, công ty cũng phải chú trọng tìm ra các giải pháp để giữ lại những cán bộ, CNV và người lao động có năng lực tốt hiện có trong công ty. Tổ chức thực hiện cần lưu ý một số vấn đề sau: Thứ nhất, cải tiến về chất lượng sản phẩm xây dựng: Chúng ta không chỉ hiểu chất lượng của sản phẩm xây dựng đơn thuần chỉ là đáp ứng đúng chất lượng, tiến độ mà phải hiểu nó bao gồm cả sự hài lòng của khách hàng, tiện nghi, công năng sử dụng, kiến trúc, thẩm mỹ của các công trình hiện đại, tổ chức cung cấp sản phẩm xây dựng có hàm lượng khoa học kỹ thuật công nghệ cao Đáp ứng được những nhu cầu mong đợi của khách hàng. Thứ hai, cải tiến cách tiếp thị và sản xuất kinh doanh sản phẩm xây dựng: Đời sống của nhân dân ngày một tăng cao, các công trình xây dựng không còn đơn thuần là để ở, người dân sẵn sàng bỏ chi phí cao để được sở hữu các sản phẩm xây dựng tiện nghi, sang trọng, nên đòi hỏi của họ phải được đáp ứng lên một tầm cao mới, nhằm hưởng thụ nhiều tính năng, tiện ích ngay trong gia đình và khu vực nơi họ sinh sống. 68 TR ƯỜ NG Đ ẠI H ỌC K IN H TẾ H UẾ Thứ ba, cải tiến quá trình nghiên cứu và phát triển nhằm nâng cao trình độ quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh: Công ty phải thường xuyên tiến hành giám sát, kiểm tra công tác an toàn, chất lượng, tiến độ các công trình xây dựng, tuyệt đối tránh việc thực hiện thi công cẩu thả, rút ruột công trình, thường xuyên tập huấn nâng cao tay nghề làm việc cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên và người lao động, khuyến khích sáng tạo trong toàn công ty 3.2.2. Hoàn thiện bộ máy tổ chức * Nâng cao nhận thức về quản trị nhân lực tại công ty: Qua phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty cho thấy vai trò công tác quản trị nhân lực chưa được xem trọng. Muốn nâng cao chất lượng quản trị nhân lực là phải làm cho lãnh đạo công ty nhận thức được vai trò, vị trí, tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong mối quan hệ với các lĩnh vực khác như quản trị sản xuất kinh doanh, quản trị tài chính Khắc phục ý thức cho rằng công tác quản trị nhân lực là của một bộ phận tổ chức hành chính. Công ty cần mở các lớp bồi dưỡng ngắn hạn về quản trị nhân lực cho tất cả cán bộ làm công tác quản lý của công ty từ cấp đội, phòng trở lên. * Hoàn thiện bộ phận nhân lực của công ty: Mô hình tổ chức quản lý của công ty khá hợp lý, tinh gọn và linh hoạt phù hợp với quy mô. Tuy nhiên, trong những năm tới, đòi hòi Phòng Kinh tế - kế hoạch phải thực hiện nhiệm vụ quản trị nhân lực theo nguyên tắc: Áp dụng mô hình quản trị nhân lực hiện đại phù hợp với sự phát triển trong thời gian tới của công ty. Phụ trách công việc tuyển dụng lao động, đào tạo và phát triển có trách nhiệm phân tích, thiết kế công việc, hoạch định và tuyển dụng lao động, đào tạo và dự báo nhu cầu lao động trong tương lai. Phụ trách tiền lương có nhiệm vụ: Thực hiện định biên lao động, thù lao lao động và các chính sách xã hội đối với người lao động. Căn cứ vào thực trạng cán bộ làm công tác quản trị nhân lực hiện nay, để sắp xếp những cán bộ có đủ năng lực và tiêu chuẩn vào bộ phận này, công ty đồng thời cần cử cán bộ hiện có đi đào tạo nâng cao về quản trị nhân lực, vừa tuyển thêm người có trình độ về nhân lực về làm việc cho công ty. 69 TR ƯỜ NG Đ ẠI H ỌC K IN H TẾ H UẾ Công ty cần đầu tư phần mềm quản trị nhân lực, thu thập xử lý số liệu và dự báo, quản lý hồ sơ nhân sự để tham mưu khoa học, có hiệu quả cho Hội đồng quản trị, ban Giám đốc về công tác quản trị nhân lực. 3.2.3. Giải pháp công tác hoạch định nhân lực Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực là một hoạt động quan trọng, trọng tâm của hoạt động này là nhằm dự báo sự phát triển trong tương lai gần về nguồn nhân lực của doanh nghiệp như: cơ cấu trình độ, cải thiện chất lượng lao động, đào tạo chuyên môn cho nguồn nhân lực... Như đã phân tích trong chương 2, do công ty trước đây chủ yếu thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh theo kế hoạch hàng năm. Do đó, hoạt động hoạch định nguồn nhân lực gần như không có trong các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Nên phần này tác giả xin đưa ra giải pháp cho hoạt động hoạch định nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn đến năm 2020 như sau: Một là, hoàn chỉnh hồ sơ lưu trữ về từng cá nhân và toàn thể cán bộ công nhân viên và người lao động trong công ty: Ngoài các thông tin cơ bản, cần bổ sung thường xuyên các thông tin khác như: hoàn cảnh gia đình, nhu cầu đào tạo, tác phong làm việc, khả năng, năng khiếu, uy tín với đồng nghiệp Thực hiện dự báo nhu cầu lao động, tạo điều kiện chủ động trong việc hoạch định, thu hút lao động trên thị trường, đảm bảo cung cấp đủ lao động trong mỗi giai đoạn phát triển của công ty. Hai là, dự báo cơ cấu nguồn nhân lực tại công ty đến năm 2020: Do thời gian trước đây, chủ yếu công ty hoạt động với mục đích là hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm nên cơ cấu nhân sự của công ty cũng theo hướng ngắn hạn. Nguồn cán bộ lãnh đạo, chỉ huy, quản lý ở một số cơ quan đơn vị năng lực còn hạn chế chưa đúng tầm hoặc đúng vị trí. Vì vậy, việc cơ cấu lại cán bộ một số phòng ban chức năng và một số đơn vị trực thuộc là cần thiết. Việc đề bạt bổ sung nhân lực chất lượng cao vào các vị trí lãnh đạo, chỉ huy, quản lý từ nay đến năm 2020 phải được công ty hết sức chú trọng và phát triển. Còn về chất lượng, công ty phấn đấu đến năm 2020 Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc công ty phải có trình độ Đại học trở lên. Toàn bộ cán bộ quản lý, lao 70 TR ƯỜ NG Đ ẠI H ỌC K IN H TẾ H UẾ động gián tiếp phải có trình độ đại học đúng theo chuyên ngành. Ngoài ra, công ty cần nâng cao số công nhân có tay nghề cao hơn nữa. Ba là, nâng cao trình độ văn hoá cho cán bộ công nhân viên và người lao động Do đặc thù của ngành xây dựng nên lực lượng thợ các loại và là lao động phổ thông chiếm tỷ lệ lớn nên trình độ văn hoá của công nhân viên lao động còn có những hạn chế. Vì thế, việc nâng cao trình độ văn hoá cho người lao động sẽ là một lực đẩy nhằm tăng cường ý thức, trách nhiệm và vai trò của người lao động đối với công ty. Tuy nhiên, ý thức người lao động trong vấn đề này là chính, vì đào tạo văn hoá là hình thức đào tạo mang tính dài hạn, nên không nằm trong hoạt động đào tạo thường niên của công ty. Do đó, công ty chủ yếu là khuyến khích, kết hợp với các chính sách hỗ trợ thoả đáng nhằm nâng cao ý thức tự giác học tập văn hoá của người lao động. Đối với Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc bằng nhiều biện pháp tham gia, thậm chí tranh thủ giải thích làm rõ lợi ích của công ty nếu nhân viên có trình độ văn hoá nhất định. Đồng thời, Công đoàn tham gia cùng Ban lãnh đạo công ty tìm biện pháp khắc phục những khó khăn về thời gian sản xuất kinh doanh và thời gian học văn hoá của nhân viên. Nhưng điều quan trọng hơn là làm rõ mối liên quan đến năng suất, chất lượng sản phẩm và sự điều hành, tổ chức quản lý của công ty, nếu nhân viên không được quan tâm nâng cao về văn hoá thì hệ quả là công ty sẽ hoạt động khó khăn, đồng thời kéo theo người lao động cũng sẽ không tự giác học văn hoá; mà thực trạng đó sẽ không thể tồn tại được trong bối cảnh phát triển kinh tế hiện nay. Từ việc làm rõ nhận thức, quan điểm trong việc phổ cập văn hoá cho nhân viên nói trên, công ty cũng nên chủ động xây dựng quy chế học tập, quy chế khen thưởng một cách công khai để hướng dẫn cho công nhân viên phối hợp với Ban lãnh đạo công ty cùng thực hiện như: - Trong quá trình học tập của nhân viên, nếu đạt xuất sắc và khá, tiên tiến, thì đưa vào quy chế khen thưởng để thưởng, kể cả thưởng đột xuất cho nhân viên học tập tốt. - Thường xuyên trợ cấp khó khăn cho nhân viên đi học để tạo điều kiện cho họ tích cực học tập và học tập đạt yêu cầu, và qua đó cũng nhằm động viên anh chị em nhân viên khác tham gia. Để công tác hoạch định nhân lực tại công ty đạt hiệu quả, các bộ phận trực thuộc công ty căn cứ vào tình hình và nhu cầu nhân lực của mình, lập phiếu đề xuất 71 TR ƯỜ NG Đ ẠI H ỌC K IN H TẾ H UẾ nhân lực gửi lên phòng Kinh tế - kế hoạch thẩm định và trình lên Ban Giám đốc công ty xem xét, xây dựng kế hoạch tuyển dụng phù hợp. 3.2.4. Giải pháp công tác tuyển dụng nhân lực Các vị trí tuyển dụng cho khối văn phòng, gián tiếp có bằng cấp thường rất ít được kiểm tra hoặc thử việc đến nơi đến chốn. Các lực lượng trực tiếp cũng chưa chú trọng đến việc kiểm tra tay nghề trước khi tuyển dụng mà chủ yếu theo phương án nộp hồ sơ và thử việc tại các đơn vị. Tuyển dụng những cán bộ, nhân viên có kiến thức, kỹ năng phù hợp với yêu cầu công việc là một động lực cho công ty phát triển nhanh chóng, đặc biệt để hoàn thành các nhiệm vụ mới của công ty khi mở rộng sản xuất kinh doanh. Công ty cần dựa trên cơ sở các quy chế, chính sách về tuyển dụng lao động, tiêu chuẩn của công nhân ngành xây dựng, để xây dựng các quy định, chính sách và tiêu chuẩn tuyển dụng phù hợp với điều kiện thực tế của công ty và phù hợp với đặc điểm của ngành. Mỗi bộ phận trong công ty cần hoạch định cho mình kế hoạch tuyển dụng kèm theo tiêu chuẩn cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, sức khoẻ, độ tuổi và hình thức. Mọi thông tin tuyển dụng, chế độ ưu tiên cần được thông báo công khai trên phương tiện thông tin đại chúng. Quá trình thi tuyển phải được giám sát chặt chẽ và bảo đảm tính công bằng. Ứng viên trúng tuyển cần được trải qua thời gian thử việc, ít nhất là một tháng với 85% lương đã công bố. Trong thời gian trên mỗi bên có quyền huỷ bỏ hợp đồng thử việc bằng cách thông báo cho bên kia trước 24 giờ và không phải bồi thường nếu việc làm thử không đạt như thoả thuận. Sau thời gian thử việc, nhân viên mới được xét tuyển dụng với sự ràng buộc giữa nhân viên và công ty bằng hợp đồng lao động theo quy định tại Bộ Luật Lao động. Quyền lợi của nhân viên sau khi chấm dứt hợp đồng sẽ được giải quyết theo chế độ bảo hiểm xã hội và phụ thuộc vào thời gian mà nhân viên làm việc cho công ty. * Hoàn thiện công tác phân tích công việc Phân tích công việc là nhiệm vụ bắt buộc phải làm trong tiến trình đổi mới và nâng cao chất lượng quản trị nhân lực. Mặc dù chưa có bảng phân tích công việc nhưng hoạt động sản xuất kinh doanh đã khá ổn định. Việc phân tích và thiết kế lại công việc là không khó khăn, nằm trong khả năng của công ty mà không cần phải có sự trợ giúp của các chuyên gia từ bên ngoài. 72 TR ƯỜ NG Đ ẠI H ỌC K IN H TẾ H UẾ Mục đích của phân tích công việc là để cung cấp thông tin giúp việc tuyển chọn lao động, đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ, phục vụ đào tạo phát triển nhân lực, xác định chế độ đãi ngộ phù hợp Phương pháp thu thập thông tin phục vụ phân tích công việc nên sử dụng kết hợp phương pháp phỏng vấn và bảng câu hỏi. Sau đây là ví dụ về bảng câu hỏi: - Hãy kể tên các máy móc, thiết bị, dụng cụ mà anh/chị phải sử dụng khi thực hiện công việc. - Theo anh/chị để làm tốt công việc này cần phải có trình độ chuyên môn cần thiết nào? - Để làm được công việc này, cần có kinh nghiệm hay không? - Để làm được công việc này, có cần phải được huấn luyện đặc biệt không? Cần phải huấn luyện trong thời gian bao nhiêu lâu? Nội dung cần huấn huyện? - Công việc của anh/chị có cần người thường xuyên giám sát hay không? - Công việc có căng thẳng không? Hãy liệt kê các lỗi có thể mắc phải khi thực hiện công việc. Hậu quả của nó là gì? - Yếu tố nào của công việc anh/chị đang làm có thể ảnh hưởng đến sức khoẻ? - Công việc đòi hỏi sức lực chân tay nhiều hơn hay trí óc nhiều hơn? Sau khi thu thập thông tin từ bảng câu hỏi, có thể phỏng vấn các đối tượng để bổ sung những thông tin còn thiếu hoặc chưa rõ. Trên cơ sở bản mô tả công việc để xây dựng nên tiêu chuẩn về chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại hình, sức khoẻ, tính cách của người lao động phải đạt được khi thực hiện công việc đó. Bảng tiêu chuẩn gồm các nội dung chính sau: - Yêu cầu về trình độ chuyên môn, văn hoá, ngoại ngữ, tin học và các kỹ năng theo yêu cầu của công việc. - Tuổi đời, sức khoẻ, hoàn cảnh gia đình của nhân viên. - Kinh nghiệm công tác mà nhân viên cần phải có. - Các đặc điểm cá nhân khác liên quan đến từng công việc cụ thể. Bản tiêu chuẩn cho từng chức danh sẽ làm cơ sở cho việc tuyển chọn, bố trí sắp xếp lao động theo đúng yêu cầu công việc. Bản mô tả công việc, tiêu chuẩn chức danh sau khi hoàn thành cần được đưa ra tham khảo trực tiếp nhân viên và những người quản lý trực tiếp công việc đó, để thu thập ý kiến 73 TR ƯỜ NG Đ ẠI H ỌC K IN H TẾ H UẾ phản biện. Đồng thời cho họ có thời gian để tự đối chiếu đánh giá lại bản thân, cũng như hiểu thêm công việc của mình để hoàn thành tốt hơn công việc được giao. * Hoàn thiện công tác tuyển chọn lao động Những kết luận được rút ra khi đánh giá thực trạng tình hình quản trị nhân lực của công ty cho thấy, công tác tuyển chọn lao động đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành đội ngũ lao động thạo việc, tâm huyết với nghề, hăng say trong công việc. Trong thời gian qua, vẫn còn tình trạng tuyển chưa đúng người, đúng việc, đưa người quen, người không đủ tiêu chuẩn vào làm việc tại công ty. Vì vậy, để công tác này thể hiện được vai trò là khâu sàng lọc, cung ứng có chất lượng, công ty cần tập trung vào một số vấn đề sau: - Phải lập được kế hoạch dự báo tương đối chuẩn xác nhu cầu từng loại lao động của công ty, dựa trên số liệu lao động năm trước, định hướng của năm tới, bản mô tả công việc, tiêu chuẩn của công việc, dự tính lượng nhân viên thuyên chuyển công tác, lao động nghỉ theo chế độ Từ đó xác định nhân lực cần tuyển, thời gian tuyển dụng, chi phí tuyển dụng, thị trường tuyển dụng, để tránh bị động và tuyển chọn được lao động phù hợp về cả số lượng và chất lượng. - Xác định nguồn cung cấp nhân sự đạt yêu cầu, gồm sinh viên các trường trên cả nươc đúng ngành nghề cần tuyển dụng. -Trước khi thực hiện việc tuyển chọn nhân viên mới theo nhu cầu công việc, trước hết phải ưu tiên đánh giá các giải pháp khác rồi mới tính đến giải pháp tuyển thêm người. Các giải pháp khác gồm: Bố trí lại lao động, thực hiện giờ phụ trội, hợp đồng thời vụ Phương pháp tuyển chọn này là một chính sách tốt nhằm động viên và thúc đẩy nhân viên trong công ty có cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, tạo được bầu không khí hăng hái làm việc trong công ty. Chỉ khi các giải pháp này vẫn không đáp ứng đủ nhu cầu thì công ty bắt đầu thực hiện quá trình tuyển chọn nhân viên mới. - Kết hợp hài hoà giữa việc đa dạng hoá các loại hình tuyển chọn, với việc tập trung vào những nguồn lực trọng tâm để phù hợp với tính chất, yêu cầu của từng loại công việc cần tuyển lao động. - Khi tuyển chọn lao động cần lưu ý nghiên cứu kỹ hồ sơ, để giảm chi phí tuyển chọn, đồng thời tránh được sai sót trong việc bố trí sau này. Việc phỏng vấn này cần được đánh giá khách quan bằng cách thiết lập hệ thống thang điểm chi tiết, quy định rõ điểm liệt kê để tiết kiệm thời gian và chi phí, đồng thời tránh được việc đánh giá theo 74 TR ƯỜ NG Đ ẠI H ỌC K IN H TẾ H UẾ chủ quan cảm tính. Những yếu tố tuyển chọn nhân viên ngoài những yêu cầu bắt buộc như năng lực, trình độ chuyên môn, khả năng ngoại ngữ, tin học, khả năng thực hiện công việc còn phải xem xét yếu tố khác rất quan trọng như sự thân thiện, khả năng hoà nhập, khả năng tiếp xúc (kỹ năng xã hội). - Khi đã tuyển chọn được lao động công ty cần có chương trình đào tạo riêng với thời gian khoảng 3 tháng để người lao động làm quen với môi trường và công việc Tiếp đó, công ty cần bố trí thêm người có chuyên môn để theo dõi giúp đỡ để họ có điều kiện phát huy khả năng của mình. 3.2.5. Hoàn thiện công tác bố trí lao động và sử dụng lao động Nếu ứng viên đến với công ty vì công ty đã tạo được ấn tượng tốt thì khả năng công ty tuyển được một lao động trung thành cao hơn và tất nhiên phải hội tụ các tiêu chuẩn về chuyên môn nghiệp vụ cũng như các tiêu chuẩn khác. Nếu khâu này làm tốt thì công ty sẽ giảm được rất nhiều chi phí do giảm hệ số luân chuyển lao động. Sau khi tuyển chọn lao động, giai đoạn thử việc cũng đóng một vai trò quan trọng, đây là bước thử cuối cùng trước khi tuyển dụng chính thức. Giai đoạn thử việc không chỉ giúp công ty bố trí phân công lao động phù hợp với khả năng, năng lực sở trường làm tiền đề cho người lao động có môi trường phù hợp để phát huy khả năng của mình, nâng cao hiệu quả công việc, năng suất lao động, là cơ sở cho việc nâng cao tiền lương. Đối với công ty, việc bố trí đúng năng lực sở trường sẽ góp phần nâng cao chất lượng phục vụ, đồng thời tiết kiệm được lao động. Như phân tích ở phần thực trạng, việc bố trí lao động ở công ty thời gian qua còn nhiều bất hợp lý. Do vậy, công ty nên có các biện pháp điều chỉnh lại để có một cơ cấu nhân sự hợp lý hơn, cụ thể là: + Cần tập trung cơ cấu lại lao động của các bộ phận. Cơ sở của việc cơ cấu lại là kết quả của việc đánh giá lại chất lượng lao động trong toàn công ty. Căn cứ vào bảng mô tả công việc công ty đã xây dựng. Tất nhiên, trong quá trình cơ cấu lại lao động do tính chất của việc cơ cấu không phải là thực hiện từ đầu, nên không thể thực hiện một cách cứng nhắc. Mà phải căn cứ vào từng trường hợp cụ thể, để có cách xử lý thoả đáng, nhằm đảm bảo duy trì được tính ổn định và tâm lý cũng như môi trường làm việc không quá nặng nề. Cách xử lý cho từng trường hợp cụ thể là: Đào tạo lại (tại chỗ hoặc ngắn hạn), bố trí công việc khác phù hợp với năng lực và phẩm chất của người lao động, hình thức cho thôi việc cũng không loại trừ nếu không thể áp dụng các 75 TR ƯỜ NG Đ ẠI H ỌC K IN H TẾ H UẾ hình thức khác đã đưa ra. Tuy nhiên, khi áp dụng hình thức này công ty nên có chế độ hổ trợ thoả đáng cho người lao động để họ chuyển đổi việc làm, nhằm giảm bớt một phần khó khăn cho người lao động và gia đình họ. + Việc bố trí lại lao động nhất thiết phải trên cơ sở yêu cầu công việc, đồng thời tính đến yếu tố định hướng phát triển của công ty. Việc bố trí lại lao động cũng giúp cho công ty bố trí lao động phù hợp với chuyên môn, sở trường, qua đó năng suất lao động được nâng cao, hiệu quả kinh doanh được cải thiện, đồng thời lao động cũng có điều kiện phát huy năng lực và nâng cao thu nhập. Qua phân tích việc bố trí nhân lực của công ty ở phần trên cho thấy, mặc dù công ty đã có nhiều cố gắng trong việc bố trí hợp lý nhân lực nhưng vẫn còn nhiều vấn đề cần khắc phục để sử dụng lao động có hiệu quả hơn. Vấn đề phải quan tâm là giảm sức ép công việc đối với một số bộ phận, đồng thời tăng lượng công việc phải đảm nhiệm ở một số bộ phận khác. Một trong những yếu tố quan trọng trong phân công bố trí lao động là dựa vào bảng mô tả công việc, từ đó xây dựng giờ làm việc. Hệ thống giờ giấc làm việc phù hợp, sẽ là cơ sở cho việc tiết kiệm lao động, nâng cao năng lực phục vụ trong thời gian cao điểm, cũng như giảm thiểu chi phí về lao động trong kỳ thấp điểm. Để xây dựng hệ thống giờ làm việc phù hợp phải dựa trên các yếu tố sau: - Xác định cường độ công việc trong ngày và trong kỳ của từng bộ phận. - Xác định giờ cao điểm trong ngày của từng bộ phận. - Mối quan hệ giữa các bộ phận khi thực hiện công việc. - Nhu cầu tay nghề trong các công đoạn thực hiện công việc. - Tính công bằng trong phân công lao động. - Các công việc khác nhau trong bộ phận, hoặc giữa các bộ phận không nhất thiết phải bắt đầu và kết thúc giờ làm việc cùng một lúc. - Thực hiện nghiêm túc các quy định về giờ làm việc, thời gian làm việc tối đa trong một ca và trong năm. - Lịch làm việc của nhân viên phải khoa học, có tính đến công việc gia đình của nhân viên, đồng thời phù hợp với nhu cầu lao động của công ty. 3.2.6. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực Để có một nguồn nhân sự tốt ngoài việc tổ chức phân tích công việc khoa học, tuyển chọn đội ngũ lao động có năng lực phù hợp, công tác đào tạo và đào tạo lại lực 76 TR ƯỜ NG Đ ẠI H ỌC K IN H TẾ H UẾ lượng lao động hiện có cũng đóng một vai trò hết sức quan trọng. Việc đào tạo và đào tạo lại phải diễn ra thường xuyên, liên tục và được đưa vào kế hoạch hàng tháng, quý, năm. Việc đào tạo và đào tạo lại trong công ty cần thực hiện những hình thức đào tạo như: + Thường xuyên kiểm tra, uốn nắn nhân viên (đào tạo tại chỗ): thông qua việc bố trí theo cặp, có tay nghề cao kèm cặp hướng dẫn người có tay nghề thấp trong quá trình cùng làm việc. Cùng với sự kèm cặp của người có tay nghề cao thì tổ trưởng của mỗi bộ phận phải thường xuyên hướng dẫn, uốn nắn thêm. Kiểu đào tạo này có ưu điểm là dễ tổ chức, ít tốn kém, đơn giản và có thể đào tạo nhiều người ở nhiều bộ phận cùng một thời gian đồng thời nhân viên nắm ngay được cách thức giải quyết công việc. Nhưng cũng có nhược điểm là đòi hỏi người hướng dẫn phải thạo nghề và có phương pháp sư phạm. + Thường xuyên có các buổi trao đổi nghiệp vụ chuyên môn, an toàn lao động, kỹ năng nghề nghiệp. + Trưởng bộ phận phải xây dựng chương trình đào tạo và thực hiện. + Mời các chuyên gia đến bồi dưỡng ngắn hạn. + Cách đào tạo khác: cử đi tham gia các khoá đào tạo Tóm lại, tuỳ theo yêu cầu của thực tế, đặc điểm tình hình nhân lực của công ty từng thời kỳ mà có hình thức đào tạo thích hợp, đảm bảo hiệu quả (với yêu cầu: chi phí thấp, tác dụng nâng cao tay nghề cho cán bộ, nhân viên) Tuy nhiên trong thời điểm hiện tại, công ty cần triển khai ngay các hoạt động đào tạo sau: Ưu tiên lập kế hoạch và tổ chức thực hiện việc đào tạo, bồi dưỡng đội ngủ cán bộ quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh từ cấp lãnh đạo, trợ lý các phòng đến các chỉ huy các Xí nghiệp, Chi nhánh, Đội trực thuộc. Bởi vì đội ngủ này có trình độ chuyên môn tốt thì mới điều hành sản xuất kinh doanh, hướng dẫn nhân viên dưới quyền làm việc theo đúng quy trình nghiệp vụ và đạt chất lượng, hiệu quả, đồng thời tổ chức tốt việc phối hợp hoạt động giữa các bộ phận trong quy trình cung cấp sản phẩm cho khách hàng. Định hướng những nhu cầu đào tạo, bổ sung kiến thức của từng phần ngành, từng chuyên môn và phải lượng hoá cụ thể và thông báo công khai để cán bộ nhân viên có cơ sở xem xét, đối chiếu với khả năng của bản thân, yêu cầu của công việc đăng ký theo học, nâng cao hiệu quả của chi phí đào tạo. 77 TR ƯỜ NG Đ ẠI H ỌC K IN H TẾ H UẾ Cùng với việc tổ chức đào tạo nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, công ty phải thực hiện tốt khâu bố trí lại lao động cho phù hợp với năng lực sở trường của nhân viên. Đánh giá giai đoạn áp dụng kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp sau đào tạo: Đánh giá giai đoạn này chỉ mang tính tương đối. Công ty nên xem xét chủ yếu là phân tích, so sánh tổng chi phí đào tạo với tổng lợi ích do đào tạo mang lại, được xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại cho công ty trước và sau đào tạo. 3.2.7. Hoàn thiện công tác xây dựng định mức lao động. Định mức lao động là hao phí lớn nhất, định mức là cơ sở cho phép: + Xây dựng nhu cầu lao động ở các bộ phận phòng ban và các đơn vị để không gây lãng phí lao động trong quá trình sử dụng lao động. + Thực hiện sự phân công quyền hạn của mỗi nhân viên trong tập thể Công ty. Có sự phân công quyền hạn, trách nhiệm thì mỗi nhân viên mới làm hết sức mình để phục vụ doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. + Đánh giá trình độ của từng nhân viên, mức đóng góp của mỗi thành viên vào kết quả hoạt động chung của tổ chức, của tập thể. Từ đó có biện pháp kịp thời kích thích người lao động về vật chất và tinh thần. Cùng với sự phát triển không ngừng của xã hội, Công ty cũng phát triển không ngừng. Điều này đòi hỏi Công ty phải luôn phát triển và hoàn thiện về tổ chức và mỗi thành viên trong Công ty cũng phải không ngừng học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh. Công ty không có chỗ cho những ai thỏa mãn với những gì mình có, thỏa mãn với những kết quả đạt được. + Hệ thống định mức của Công ty được xây dựng dựa trên cơ sở phương pháp thống kê, kinh nghiệm nên thiếu tính chính xác. Vì thế, Công ty nên có tiêu chuẩn để tính định mức cụ thể, rõ ràng dựa trên tình hình thực tế chứ không được bằng kinh nghiệm. Công ty nên giao việc tính định mức cho một bộ phận cụ thể, có hiểu biết về công tác định mức. Tổ chức bộ máy làm công tác định mức lao động trong Công ty cần gọn nhẹ mà vẫn đảm bảo hiệu quả. Công ty nên giao nhiệm vụ theo dõi, hướng dẫn định mức lao động cho cán bộ lao động tiền lương, thống kê kiêm nhiệm. Dù tổ chức dưới hình thức nào, các hoạt động định mức lao động của Công ty cũng cần phải hướng vào một số công việc cụ thể: 78 TR ƯỜ NG Đ ẠI H ỌC K IN H TẾ H UẾ - Rà soát các mức hiện có, chấn chỉnh, bổ sung mức lao động cho những công việc chưa có mức. - Trên cơ sở chính sách tiền lương của Nhà nước, dựa vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của từng bộ phận và của Công ty, xây dựng hệ thống đơn giá tiền lương cho từng bước công việc, từng sản phẩm, từng công việc được hoàn thành nhằm trước hết phục vụ cho hình thức trả lương theo sản phẩm và theo lương khoán. - Xây dựng mức chi phí tiền lương tổng hợp cho một đơn vị kết quả sản xuất kinh doanh. Trên cơ sở đó thiết kế các biện pháp để khuyến khích tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí lao động, nhất là các biện pháp liên quan đến khâu tổ chức lao động khoa học trong Công ty. Giải pháp này rất quan trọng nó ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty. 3.2.8. Hoàn thiện công tác đánh giá quá trình lao động và trả lương Quản lý và đánh giá công việc là khâu then chốt trong công tác quản trị nhân lực góp phần thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động của tổ chức. Việc này đã thể hiện rất rõ qua kết quả điều tra cán bộ công nhân viên công ty và đã được phân tích ở phần thực trạng. Vì vậy, trong thời gian tới Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc công ty cần tập trung vào công tác này ở các khía cạnh sau: Tăng cường hơn nữa việc phân cấp quản lý trên cơ sở quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm từng cấp quản trị trong hệ thống tổ chức của Công ty đảm bảo tính hệ thống, tính phân quyền và tính khoa học trong quản lý. Thông qua sự phân cấp quản lý chặt chẽ, công ty sẽ hình thành được bộ máy quản lý đồng bộ giúp cho công tác điều hành đạt hiệu quả. Bộ phận nhân lực phải phối hợp với các bộ phận chuyên môn của công ty xây dựng hệ thống đánh giá đa chiều, cấp trên đánh giá cấp dưới, đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau, bộ phận này đánh giá bộ phận khác các tiêu chí đánh giá phải rõ ràng, thống nhất trên cơ sở của việc phân tích và bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí, chức danh, đồng thời phải đảm bảo dễ thực hiện. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc có thể là: + Phương pháp bảng điểm. + Phương pháp xếp hạng luân phiên. + Phương pháp so sánh cặp. + Phương pháp lưu giữ. 79 TR ƯỜ NG Đ ẠI H ỌC K IN H TẾ H UẾ + Phương pháp quan sát hành vi. Các phương pháp đánh giá trên cho kết quả tốt miễn là việc đánh giá phải được tiến hành công khai, dân chủ và không được áp đặt. Sau đây một số bảng được nêu ra để đánh giá chất lượng công việc đối với cán bộ công nhân viên. Chính sách phân phối tiền lương. Để phát huy được hiệu quả của công tác tiền lương, bộ phận nhân sự phải tham mưu cho được hệ thống thang bảng lương, phù hợp với tình hình thực tế của công ty. + Hệ thống thang bảng lương mới cần xoá dần sự bất hợp lý giữa các mức lương chức danh với nhau và với nhân viên, đồng thời khuyến khích mọi người học hỏi nâng cao trình độ, tay nghề + Việc xây dựng hệ thống thang lương cần phải có sự tham gia của toàn bộ nhân viên. + Từng người phải tự tính được tiền lương của mình trên cở sở đánh giá công việc mình đã làm, như vậy sẽ kích thích người lao động làm việc tốt hơn, đồng thời tránh được những thắc mắc trong việc trả lương. 3.2.9. Hoàn thiện công tác khen thưởng kỷ luật Trong thời gian qua việc khen thưởng và kỷ luật còn mang tính hình thức. Để công tác khen thưởng, kỷ luật đi vào thực chất và phát huy tác dụng, công ty cần xây dựng lại hệ thống và quy trình cần phải có đối với công tác này. Tất nhiên việc bình xét phải căn cứ trên bảng mô tả công việc, nhưng nếu đánh giá công bằng sẽ cho kết quả bình bầu sát thực, khắc phục tính hình thức trong bình bầu thi đua. Ngoài ra, công ty có thể áp dụng thêm những hình thức thưởng sau: + Thưởng theo sáng kiến: Những cán bộ công nhân viên nào có sáng kiến kỹ thuật được Hội đồng xét duyệt của công ty công nhận sẽ được thưởng cho sáng kiến đó, mức thưởng do công ty quy định sẵn. Hình thức thưởng này sẽ kích thích sự sáng tạo, đổi mới trong công việc của người lao động, nâng cao chất lượng môi trường làm việc cho người lao động. Đồng thời nó cũng làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tiết kiệm nguyên vật liệu và thời gian. Giải pháp này muốn khả thi thì trước tiên công ty phải làm ăn có lãi thì mới có thể trích một phần quỹ khen thưởng từ lợi nhuận công ty thu được. Muốn vậy đòi hỏi ban lãnh đạo công ty phải có những chủ trương, đường lối đúng đắn trong quá trình 80 TR ƯỜ NG Đ ẠI HỌ C K IN H TẾ H UẾ sản xuất kinh doanh, đồng thời phải có sự nổ lực của toàn bộ cán bộ công nhân viên công ty. Để tiến hành hiệu quả nhất giải pháp này thì công ty phải tổ chức kiểm tra, kiểm soát số ngày làm việc thực tế của CBCNV và người lao động cũng như thái độ làm việc của họ một cách thường xuyên và chặt chẽ. Ngoài ra, công tác tạo động lực cho người lao động cũng là một trong những nhân tố tác động đến hiệu quả quản trị nhân lực. Do đó, công ty cần có một số giải pháp sau: - Đề ra những tiêu chuẩn cụ thể nhằm tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên và người lao động có cơ hội thăng tiến. Điều này sẽ làm cho nhân viên có động lực, hăng say trong công việc, từ đó sẽ góp phần vào hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Quan tâm, sâu sát đến từng nhân viên để giúp họ vượt qua được những khó khăn trong cuộc sống. Thực hiện được điều này sẽ đem lại lòng tin cho người lao động, từ đó họ sẽ cống hiến hết mình sự phát triển của công ty. Tóm lại, trong 8 nhóm giải pháp để giúp công ty hoàn thiện công tác quản trị nhân lực. Từ kết quả phân tích và thực trạng ở công ty, để công ty có đội ngũ cán bộ kỷ thuật lành nghề, lãnh đạo quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh giỏi thì phải cần có sự sắp xếp hợp lý các giải pháp trên, Tuy nhiên trước mắt để nâng cao và hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty, trước hết cần ưu tiên giải pháp đào tạo và sắp xếp lại đội ngũ cán bộ để phù hợp với bằng cấp, trình độ và công việc chuyên môn, đáp ứng nhiệm vụ trong tình hình mới. 81 TR ƯỜ NG Đ ẠI H ỌC K IN H TẾ H UẾ KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. KẾT LUẬN Nguồn nhân lực ngành xây dựng đóng vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của Đất nước trong tương lai, có tác động quyết định tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Công ty có phát triển được hay không phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ cán bộ, công nhân viên và người lao động của mình. Trong những năm qua, việc phát triển nguồn nhân lực trực tiếp sản xuất kinh doanh tại công ty vẫn còn nhiều hạn chế. Chính vì vậy, công ty cần quan tâm nhiều hơn đến nhân viên của mình, coi việc phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ hàng đầu. Nhân lực của Công ty đã có sự tăng trưởng về mặt chất lượng cũng như số lượng trong những năm qua. Tỷ lệ lao động cơ bản đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty. Công tác sắp xếp, bố trí lao động của Công ty còn nhiều bất cập. Việc bố trí, sắp xếp còn mang tính chủ quan của cán bộ quản lý, điều này đã làm ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất lao động. Nguyên nhân là do Công ty chưa nhận thức đầy đủ vai trò quan trọng của quản trị nhân lực; chưa có giải pháp cụ thể về phát triển nhân lực; chưa có chính sách thỏa đáng cho người lao động, mức tiền lương chưa mang tính cạnh tranh, thu hút lao động chất lượng cao; chưa xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá năng lực thực hiện công việc và đánh giá khả năng của người lao động. Từ thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty, luận văn đã đề xuất được hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực đối với Công ty, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Nhân lực là yếu tố quyết định của bất kỳ một tổ chức, một doanh nghiệp nào, đặc biệt trong lĩnh vực xây dưng, nơi mà sản phẩm phụ thuộc vào năng lực, kinh nghiệm, tâm huyết của người lao động. Vì vậy, vấn đề tổ chức, quản lý và sử dụng lao động có chất lượng và hiệu quả luôn đặt lên hàng đầu. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty mà tác giả đề xuất có giải pháp là chiến lược lâu dài, có giải pháp là tình thế và sẽ phát huy trong một thời gian, với một điều kiện cụ thể đã được đề cập. Các giải pháp đó có thể chưa đầy đủ hoàn chỉnh, nhưng cũng 82 TR ƯỜ NG Đ ẠI H ỌC K IN H TẾ H UẾ định hình được một hướng đi cần phải có trong lĩnh vực nhân lực của Công ty CPXL Thành An 96 trong thời điểm hiện tại. Quản trị nhân lực là một lĩnh vực khó khăn và phức tạp, đòi hỏi chúng ta phải luôn nghiên cứu tìm tòi và sáng tạo không ngừng nhằm tìm ra những giải pháp tối ưu nhất cho doanh nghiệp trong từng thời kỳ khác nhau. Tác giả hy vọng những giải pháp trên đây sẽ góp phần vào việc hoàn thiện công tác quản trị nhân lực, từ đó tạo động lực cho quá trình phát triển của Công ty. 2. KIẾN NGHỊ 2.1. Đối với nhà nước Trong quá trình phát triển của các doanh nghiệp thì nhà nước có vai trò rất quan trọng trong việc đưa ra các điều luật như: luật doanh nghiệp, luật lao động, luật thương mại. Các điều luật này ảnh hưởng không nhỏ tới các doanh nghiệp bởi các doanh nghiệp hoạt động trong khuôn khổ của luật pháp. Qua nghiên cứu đề tài này tác giả thấy sự can thiệp tích cực của nhà nước sẽ giúp doanh nghiệp tốt hơn trong việc tìm nguồn, tuyển chọn và sử dụng lao động: - Nhà nước nên hoàn thiện hơn các bộ luật liên quan đến lao động như luật lao động, các chính sách về lương bổng, thuế thu nhập để đảm bảo công bằng cho người lao động tránh tình trạng giá cả tăng nhanh mà tiền lương không theo kịp, gây ảnh hưởng xấu đến đời sống của người lao động, nhất là các lao động làm việc trong nhà nước. - Nhà nước nên chú trọng hơn nữa đến giáo dục, điều này cũng góp phần làm tăng khả năng thực hiện công việc của người lao động. Khi trình độ của lực lượng lao động được nâng cao và có một cơ cấu về trình độ hợp lý tránh tình trạng “thừa thầy thiếu thợ” như hiện nay, hoặc tránh tình trạng làm trái ngành là phổ biến của sinh viên khi tốt nghiệp. Khi không làm đúng ngành nghề việc thực hiện công việc sẽ gặp khó khăn doanh nghiệp sẽ mất nhiều chi phí cho đào tạo, nhân viên phải mất thời gian dài mới quen được công việc. Do đó việc mở thêm nhiều các trung tâm dạy nghề, các trường đào tạo nghề chuyên sâu sẽ thu hút được nhiều học sinh tham gia, điều này giúp cơ cấu lao động hợp lý hơn, giảm số lao động không có trình độ. - Nhà nước cũng nên quản lý chặt chẽ hơn các trung tâm giới thiệu việc làm. Hiện nay các trung tâm hoạt động trong lĩnh vực môi giới việc làm rất nhiều, có nhiều 83 TR ƯỜ NG Đ ẠI H ỌC K IN H TẾ H UẾ trung tâm đáng tin cậy nhưng cũng có những trung tâm chuyên lừa đảo. Vì vậy các cơ quan Nhà nước cần tìm hiểu và kiểm soát các trung tâm này trong quá trình cấp phép và hoạt động. 2.2. Đối với Tổng Công ty (Binh đoàn 11) - Hàng năm cần xây dựng kế hoạch lớp tập huấn ngắn hạn và dài hạn về nghiệp vụ như: xây dựng, kế toán, luật xây dựng, luật đấu thầu, pháp luật có liên quan và bồi dưỡng kiến thức công tác lãnh đạo, quản lý, điều hành cho Ban Giám đốc, các phòng, chỉ huy các đơn vị trực thuộc để nâng cao năng lực trong nhiệm vụ tình hình mới. - Công tác tuyển dụng nhân lực là cơ sở để đảm bảo số lượng cũng như chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty. Vì vậy công tác tuyển dụng phải luôn được ban Giám đốc quan tâm và hoàn thiện hơn nữa. Để hỗ trợ tốt hơn nữa cho quá trình tuyển dụng, Công ty cần quan tâm đến một số vấn đề sau: - Công ty cần đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho các cán bộ chuyên trách mảng tuyển dụng nhân sự của Công ty. Cán bộ chuyên trách mảng tuyển dụng là những người đánh giá, kiểm tra các ứng viên, do đó, họ phải là những người có kiến thức về tuyển dụng đồng thời cũng cần phải có kiến thức chuyên môn nhất định về vị trí công việc đang cần tuyển. Một người cán bộ tuyển dụng “giỏi” sẽ chọn được đúng người mà Công ty đang cần, ngược lại một người cán bộ “không giỏi” sẽ dẫn tới việc sàng lọc các ứng viên không chính xác, do đó Công ty không những không chọn được đúng người cần tìm mà còn bỏ xót những người tài. Vì vậy Công ty cần có các chương trình đào tạo cho các cán bộ tuyển dụng và biến họ thành các nhà tuyển dụng chuyên nghiệp cho Công ty của mình. - Ban Giám đốc Công ty cần nắm rõ vai trò của công tác QTNNL đối với mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty. Công ty cần có sự đầu tư hơn nữa về công sức, thời gian, tài chính cho công tác QTNNL. Khi Ban Giám đốc thể hiện được vai trò như trên đó là một trong những điều kiện đảm bảo cho công tác QTNNL được tiến hành tốt hơn, hiệu quả hơn. 84 TR ƯỜ NG Đ ẠI H ỌC K IN H TẾ H UẾ TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Phạm Tất Dong - Chủ biên (2001), Định hướng phát triển đội ngũ trí thức Việt Nam trong công nghiệp hóa, hiện đại hóa , NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội . 2. Trần Kim Dung (2001), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Giáo dục. 3. Ths. Nguyễn Vân Điềm, PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân. 4. Phạm Minh Hạc (2001), Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực đi vào công nghiệp hóa, hiện đại hóa, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội. 5. Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê. 6. PGS. TS Đồng Thị Thanh Phương (2008), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê. 7. Phạm Đức Thành và Mai Quốc Chánh (1998), Giáo trình kinh tế lao động, NXB Giáo dục, Hà Nội. 8. Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê TP Hồ Chí Minh. 9. Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS (tập 1), NXB Hồng Đức. 10. Báo cáo tổng kết của Công ty CPXL Thành An 96 các năm 2014 - 2016 11. Báo cáo tăng giảm lao động của Công ty CPXL Thành An 96 các năm 2014 - 2016 12. Bộ luật Lao động 2012 13. Nội quy lao động của Công ty CPXL Thành An 96. 14. Quy chế trả lương của Công ty CPXL Thành An 96. 15. Quy chế thi đua - khen thưởng của Công ty CPXL Thành An 96. 16. Web site thư viện pháp luật: www.thuvienphapluat.v 85 TR ƯỜ NG Đ ẠI H ỌC K IN H TẾ H UẾ PHIẾU KHẢO SÁT CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CPXL THÀNH AN 96 1. THÔNG TIN CHUNG 1.1. Họ tên cá nhân:. 1.2. Đơn vị/bộ phận thuộc Công ty CPXL Thành An 96 bạn đang công tác.. . 3.3. Giới tính: Nam: Nữ: 1.4. Thời gian công tác của bạn tại Công ty CPXL Thành An 96 Dưới 12 tháng Từ 1 - 5 năm Từ 6 - 10 năm Trên 15 năm 1.5. Bạn vui lòng cho biết vị trí hiện tại của mình tại đơn vị Cán bộ quản lý Nhân viên Công nhân 1.6. Bạn vui lòng cho biết trình độ chuyên môn hiện tại của mình Từ Thạc sĩ trở lên Đại học Trung cấp, cao đẳng Khác 2. CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TT Chỉ tiêu Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Rất đồng ý 1 Kế hoạch nhân lực được xây dựng căn cứ vào thực trạng nguồn nhân lực và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 86 TR ƯỜ NG Đ ẠI H ỌC K IN H TẾ H UẾ 2 Nhân viên được biết tới kế hoạch nhân lực của Công ty 3 Nhân viên được tham gia vào quá trình xây dựng kế hoạch nhân lực 4 Kế hoạch nhân lực của đơn vị phù hợp và hiệu quả 3. CÔNG TÁC PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC TT Chỉ tiêu Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Rất đồng ý 1 Luôn nắm rõ được công việc, trách nhiệm, quyền hạn của mình 2 Nắm rõ được công việc, trách nhiệm, quyền hạn của các nhân viên khác trong tổ chức 3 Bản phân công công việc là rõ ràng, dễ hiểu 4 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá công việc rất rõ ràng và dễ vận dụng 4. CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TT Chỉ tiêu Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Rất đồng ý 87 TR ƯỜ NG Đ ẠI H ỌC K IN H TẾ H UẾ 1 Việc tuyển dụng bài bản và có chất lượng 2 Đơn vị thường có bảng dự báo những nhu cầu của mình về nhân lực 3 Các tiêu chí tuyển dụng, các ứng viên được thiết lập rõ ràng trước khi tuyển dụng 4 Cấp trên trực tiếp của nhân viên tương lai tham gia vào tuyển dụng và có quyền phủ quyết về sự lựa chọn cuối cùng 5 Thông tin tuyển dụng được công bố rộng rãi 4. CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN TT Chỉ tiêu Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Rất đồng ý 1 Cơ quan cung cấp đầy đủ các khóa huấn luyện cho bạn trong quá trình làm việc 2 Công việc của bạn sử dụng hết các kiến thức và kỹ năng mới được đào tạo 3 Sau mỗi khóa đào tạo bạn luôn được đánh giá và viết báo cáo về kết quả đào tạo 88 TR ƯỜ NG Đ ẠI H ỌC K IN H TẾ H UẾ 4 Cơ quan luôn khuyến khích bạn thử nghiệm các ý tưởng mới, cách làm việc mới 5 Bạn tin rằng luôn có cơ hội cho bạn học hỏi và phát triển nghề nghiệp 6 Cơ quan luôn khuyến khích bạn nâng cao kiến thức và trau dồi kỹ năng nghề nghiệp 6. CÔNG TÁC TIỀN LƯƠNG VÀ ĐÃI NGỘ TT Chỉ tiêu Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Rất đồng ý 1 Bạn tin rằng mức lương của bạn rất cạnh tranh so với thị trường lao động trong nước 2 Bạn hài lòng với chính sách tăng lương và các phúc lợi khác 3 Nếu có người đề nghị với Anh/Chị một công việc tương tự ở chỗ khác, khả năng từ chối lời mời là? 7. CÔNG TÁC QUAN HỆ LAO ĐỘNG TT Chỉ tiêu Rất không đồng Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Rất đồng ý 89 TR ƯỜ NG Đ ẠI H ỌC K IN H TẾ H UẾ ý 1 Công việc hiện tại của bạn thú vị và đầy thử thách 2 Trách nhiệm công việc của bạn được định nghĩa rõ ràng 3 Bạn có quyền tự quyết định cách thức hoàn thành công việc của mình một cách hiệu quả 4 Bạn được cung cấp đầy đủ dụng cụ làm việc và các tài nguyên khác để hoàn thành công việc một cách hiệu quả 5 Mức độ căng thẳng trong công việc của bạn là chấp nhận được 6 Bạn có thể cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc 7 Bạn hài lòng với điều kiện làm việc hiện tại Cảm ơn bạn đã tham gia trả lời phỏng vấn của tôi! 90 TR ƯỜ NG Đ ẠI H ỌC K IN H TẾ H UẾ