Luận văn Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ đầu tư phát triển nhà Gia Bảo

c bản thông báo tuyển dụng của công ty đều theo một mẫu nhất định. Trong đó có bản “thông báo tuyển dụng cho vị trí nhân viên kế toán của công ty Cổ phần Đầu tư phát triển nhà Gia Bảo” (tham khảo phụ lục 1). Nhìn chung trong thông báo cũng đã đề cập được một số vấn đề liên quan trực tiếp đến kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ, độ tuổi và trách nhiệm đối với vị trí công việc cần tuyển dụng. Với những thông tin này phần nào thu hút được một lượng lớn ứng viên tham gia dự tuyển. Tuy nhiên, có thể thấy trong thông báo các nhiệm vụ mà người lao động phải thực hiện khi đảm nhận vị trí công việc này còn quá chung chung, chưa được đưa ra một cách cụ thể. Điều này dẫn đến tình trạng nhiều ứng viên thực sự có khả năng sẽ đánh giá không cao về công ty nên họ sẽ không tham gia ứng tuyển, đồng thời thưc tế nhiều ứng viên không phù hợp với vị trí đó cũng vẫn tham gia ứng tuyển. Bước 3: Tiếp nhận hồ sơ và sàng lọc hồ sơ Tất cả các hồ sơ xin việc gửi đến công ty đều được ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết cho tiện việc sử dụng sau này. Cán bộ tuyển dụng sẽ lập hồ sơ cá nhân cho từng ứng viên. Hình thức công ty tiếp nhận hồ sơ xin việc của các ứng viên là gửi mail và nộp hồ sơ bản cứng tại địa chỉ trụ sở của công ty. Bảng 2.4: Kết quả tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ dự tuyển giai đoạn 2010 – 2012 ĐVT: Người Nguồn tuyển dụng Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Số lượng cần tuyển 216 213 276 Số lượng hồ sơ đủ tiêu chuẩn dự tuyển 421 379 520 Tỷ lệ 2 1,8 1,8 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính ) Nhận xét: Về các tiêu chí sàng lọc ứng viên: Thông qua các tiêu chí được chuẩn bị sẵn đã giúp công ty chủ động hơn trong tuyển dụng. Tỷ lệ số hồ sơ ứng tuyển vào công ty cũng rất cao. Cứ khoảng 2 người thì lấy 01 người. Bên cạnh đó công ty có sự linh hoạt trong phỏng vấn tuyển dụng giúp ứng viên thể hiện được các kỹ năng và tính sáng tạo của bản thân. Tuy nhiên bản thân các tiêu chí dùng để đánh giá ứng viên đôi khi không đảm bảo chất lượng hoặc không đủ thông tin trong vấn đề sàng lọc ứng viên, những tiêu chí này được lấy từ bản mô tả công việc nhưng nội dung của bản mô tả công việc lại chưa được hoàn thiện Hồ sơn xin việc được phân loại theo từng đối tượng lao động cụ thể như sau: Đối với lao động người Việt Nam. hồ sơ xin việc bao gồm: + Đơn xin việc (viết tay hoặc đánh máy) + Hồ sơ ứng tuyển theo mẫu riêng của Công ty + Bản sao công chứng Sơ yếu lí lịch, giấy khai sinh,Chứng minh thư nhân dân. + Bản sao công chứng các văn bằng chứng chỉ chuyên môn, ngoại ngữ, tin học… + Giấy khám sức khoẻ (từ cấp huyện trở lên) có thời hạn không quá 6 tháng tính đến ngày nộp hồ sơ. + Hồ sơ liên quan đến các đơn vị đã làm việc trong thời gian trước đây (nếu có) - Đối với lao động người nước ngoài: Người lao động nước ngoài muốn vào làm việc tại Công ty phải nộp 02 (hai) bộ hồ sơ xin việc làm. Mỗi bộ hồ sơ gồm có: + Đơn xin làm việc theo mẫu quy định của Công ty; + Phiếu lý lịch tư pháp do cơ quan có thẩm quyền của nước mà người lao động cư trú cấp. Trường hợp người nước ngoài đã cư trú tại Việt Nam từ 06 (sáu) tháng trở lên thì còn phải có phiếu lý lịch tư pháp do Sở Tư pháp của Việt Nam nơi người nước ngoài đang cư trú cấp. + Bản lý lịch tự thuật của người nước ngoài quy định tại tiết c khoản 1 Điều 5 của Nghị định số 105/2003/NĐ-CP thực hiện theo mẫu số 4 ban hành kèm theo Thông tư số 04/2004/TT-BLĐTBXH ngày 10/3/2004 Hướng dẫn thi hành một số điều của Nghị định số 105/2003/NĐ-CP ngày 17/9/2003 của Chính phủ về tuyển dụng và quản lý lao động nước ngoài làm việc tại Việt Nam và có dán ảnh của người nước ngoài. + Giấy chứng nhận sức khoẻ được cấp ở nước ngoài. Trường hợp người nước ngoài đang cư trú ở Việt Nam thì giấy chứng nhận sức khoẻ cấp theo quy định của Bộ Y tế Việt Nam. + Bản sao chứng chỉ về trình độ chuyên môn, kỹ thuật của người nước ngoài bao gồm: Bằng tốt nghiệp đại học, thạc sỹ, tiến sỹ hoặc giấy chứng nhận về trình độ chuyên môn tay nghề của người lao động nước ngoài do cơ quan có thẩm quyền cấp theo quy định của nước đó. Đối với người lao động nước ngoài là nghệ nhân những ngành nghề truyền thống hoặc người có kinh nghiệm trong nghề nghiệp, trong điều hành sản xuất, quản lý mà không có chứng chỉ thì phải có văn bản nhận xét về trình độ chuyên môn, tay nghề và trình độ quản lý được cơ quan có thẩm quyền của nước ngoài xác nhận : + Ba ảnh màu (kích thước 3cm x 4cm, đầu để trần, chụp chính diện, rõ mặt, rõ hai tai, không đeo kính), ảnh chụp không quá 01 (một) năm. + Các giấy tờ trong hồ sơ xin làm việc nêu trên do cơ quan, tổ chức nước ngoài cấp hoặc công chứng, chứng thực phải được hợp pháp hoá lãnh sự theo quy định của pháp luật Việt Nam và dịch ra tiếng Việt Nam; bản dịch, bản sao phải được công chứng theo quy định của pháp luật Việt Nam. * Sau khi đã nhận hồ sơ Phòng Tổ chức Hành chính tiến hành lựa chọn hồ sơ xin việc. Đây là bước rất quan trọng để có thể xem xét hồ sơ có phù hợp với công việc hay không và loại bớt những hồ sơ không phù hợp giảm tỷ lệ chọi vào các vòng sau. Ở bước này cán bộ tuyển dụng cần phải rất chú ý để tránh bỏ xót các hồ sơ phù hợp. Với các hồ sơ không phù hợp cũng không nên loại bỏ ngay mà cần phải xem xét lại và để vào hồ sơ lưu trữ nhân sự của công ty để phục vụ cho những lần tuyển dụng sau đây sẽ là nguồn cần xem xét trước tiên. Bước 4: Phỏng vấn ứng cử viên Khi đã chọn được hồ sơ của các ứng cử viên Phòng Tổ chức Hành chính tiến hành tiến hành lên kế hoạch để phỏng vấn các ứng viên. Ở khâu này thường do chuyên viên tuyển dụng của phòng đảm nhiệm và tổ chức. Việc phỏng vấn sẽ do bộ phận tuyển dụng đảm nhiệm hoặc do Tổng Giám đốc Công ty, Phòng hành chính hoặc trưởng các phòng Ban có nhu cầu cần tuyển trực tiếp phỏng vấn ứng cử viên. Quá trình phỏng vấn sẽ chủ yếu tập trung vào kiểm tra trình độ tin học, trình độ tiếng anh, trình độ chuyên môn của ứng viên ngoài ra còn sơ bộ xác định tính cách, khả năng, nhận thức, quan niệm sống, sự năng động và nhạy bén, ý chí phấn đấu trong quá trình làm việc, ước muốn của ứng cử viên. Một số câu hỏi thường đặt ra trong quá trình phỏng vấn: + Trong số các công việc đã làm, công việc thích nhất, có khả năng làm tốt nhất? + Nếu được tuyển chọn thì mục tiêu phấn đấu là gì? + Động lực thúc đẩy làm việc là gì? + Đã làm ở Công ty nào cùng ngành chưa? + Yếu tố nào trong công việc làm bạn thích nhất? + Điểm mạnh nào giúp bạn thành công trong công việc?... Việc phỏng vấn tuyển dụng được ghi chép lại thành văn bản theo mẫu làm cơ sở báo cáo Lãnh đạo Công ty phê duyệt. Nội dung phỏng vấn tuyển chọn bao gồm: Phỏng vấn sơ bộ lần 1: Được thực hiện bởi phòng TCHC nhằm kiểm tra sự phù hợp cơ bản của ứng viên so với yêu cầu tuyển dụng trước khi bố trí phỏng vấn chính thức. Lần phỏng vấn này có thể được thực hiện qua điện thoại, làm bài trắc nghiệm gửi qua mail hoặc trao đổi trực tiếp qua điện thoại. Thi tuyển chuyên môn: Những vị trí công việc yêu cầu phải kiểm tra chuyên môn và các kỹ năng cơ bản (tiếng Anh, tin học, tay nghề…), Hội đồng phỏng vấn trực tiếp là các Phòng ban chuyên môn sẽ tổ chức thi tuyển đối với các ứng viên để kiểm tra sự phù hợp với yêu cầu về chuyên môn trước khi bố trí phỏng vấn chính thức. Phỏng vấn lần 2: Được thực hiện bởi Hội đồng phỏng vấn Công ty nhằm kiểm tra sự phù hợp chính xác và đầy đủ nhất của ứng viên so với yêu cầu tuyển dụng, để tìm ra được ứng viên thích hợp nhất cho vị trí tuyển dụng. Phỏng vấn bởi Lãnh đạo Công ty : Đối với các vị trí quản lý cấp cao như các thành viên trong ban Tổng Giám đốc, việc tuyển dụng phải được Tổng Giám đốc hoặc Hội đồng quản trị thông qua trước khi quyết định chính thức. Báo cáo kết quả phỏng vấn: Thường trực Hội đồng tuyển dụng có trách nhiệm lập báo cáo kết quả phỏng vấn trình Tổng Giám đốc hoặc người được Tổng Giám đốc ủy quyền để phê duyệt và quyết định tuyển dụng ứng viên đạt yêu cầu theo đề nghị của Hội đồng tuyển dụng. Bước 5: Thử việc Các ứng cử viên đã được tiếp nhận vào làm việc tại công ty sẽ được tổ chức thử việc thời gian thử việc thường là 2 tháng. Phòng TCHC soạn thảo Hợp đồng lao động thử việc đối với nhân viên mới trên cơ sở thỏa thuận của hai bên. Chuyển HĐLĐ cho ứng viên và Tổng Giám đốc (hoặc người được ủy quyền) ký kết. Bộ phận sử dụng có trách nhiệm bố trí công việc, phân công nhiệm vụ quyền hạn và hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Kết thúc thời gian thử việc, nhân viên mới viết báo cáo thu hoạch. Trưởng bộ phận quản lý trực tiếp nhận xét và đánh giá nhân viên mới theo mẫu. Đồng thời đề xuất tuyển dụng tiếp (chuyển tiếp sang bước tiếp theo) hoặc thanh lý hợp đồng (kết thúc quá trình). Trong giai đoạn này công ty sẽ tổ chức kiểm tra thường xuyên và tiến hành cho người có trách nhiệm hướng dẫn kèm cặp nhân viên mới trong quá trình thử việc. Giai đoạn này yêu cầu ứng cử viên phải thể hiện khả năng thực tế của mình trong quá trình làm việc để nhà tuyển dụng có thể yên tâm tiếp nhận ứng cử viên đó vào làm việc chính thức. Bước 6: Ký kết hợp đồng lao động Đây là khâu cuối cùng tiếp nhận ứng cử viên chính thức vào làm việc tại công ty. Ở bước này đại diện của công ty sẽ tiến hành ký kết hợp đồng lao động với ứng cử viên đạt yêu cầu. Thường người ký hợp đồng lao động là Giám đốc công ty. Việc hợp thức hoá hợp đồng người lao động sẽ được hưởng các chế độ theo quy định của luật lao động và Nhà nước. 2.2.3. Đánh giá chung tình hình thực hiện công tác tuyển dụng tại công ty 2.2.3.1. Những kết quả đạt được Có thể thấy kết quả tuyển dụng của công ty Cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo trong 3 năm gần đây được thể hiện ở bảng sau: Bảng 2.5: Kết quả tuyển dụng trong 3 năm gần đây Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Chỉ tiêu 216 213 276 Trên Đại học 01 01 0 Đại học 19 27 23 Cao đẳng, trung cấp 6 12 12 Công nhân kỹ thuật 65 35 35 Lao động phổ thông 125 138 206 ( Nguồn: PhòngTổ chức Hành chính ) Có thể thấy năm 2010 là năm mà công ty tiến hành tuyển dụng với số lượng khá lớn 216 người. Tuy nhiên năm 2011 do ảnh hưởng của sự suy thoái kinh tế thế giới trong đó có Việt Nam công ty cũng chịu nhiều ảnh hưởng do đó số lượng tuyển dụng cũng giảm đáng kể chỉ còn 213 người, giảm đi 1,01 lần so với năm trước. Năm 2012, nền kinh tế đang có từng bước tiến, nhưng vẫn còn chậm, nhưng tính chất công việc cũng như loại hình công việc nên nhu cầu tuyển dụng của công ty cũng tăng lên đáng kể 276 người. Việc tiến hành tuyển dụng theo một quy trình nhất định sẽ tạo điều kiện để công ty chủ dộng trong việc tuyển dụng. Đồng thời khi tiến hành tuyển dụng cũng sẽ tìm ra được những ứng cử viên phù hợp với vị trí cần tuyển. Nhìn lại một cách tổng thể về công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Gia Lâm trong những năm vừa qua, có thể thấy công ty đã có những thành công nhất định. Bên cạnh đó cũng bộc lộ những bất cập cần phải khắc phục. * Tỷ lệ số người được tuyển so với nhu cầu Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng là tiêu chí đánh giá hiệu quả bước đầu của công tác tuyển dụng. Nếu tỷ lệ này càng cao thì càng chứng tỏ kế hoạch tuyển dụng của công ty đã được hoàn thành và ngược lại. Thực chất vấn đề này tại công ty Cổ phần Đầu tư phát triển nhà Gia Bảo được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.6: Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng của công ty giai đoạn Từ năm 2010 - 2012 ĐVT: % Các chỉ tiêu Kế hoạch Thực hiện Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch(%) Năm 2010 216 216 100 Năm 2011 213 213 100 Năm 2012 276 276 100 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính ) Qua bảng 2.6 ta thấy số người lao động được tuyển đáp ứng đúng theo nhu cầu đề ra. Đây là kết quả của nhiều công đoạn trong tuyển mộ và tuyển chọn của công ty. Tuy nhiên số lượng này chưa nói lên được chính xác hiệu quả trong công tác tuyển dụng. Bởi vì số lượng không phản ánh được chất lượng, thực tế cho thấy có những ứng cử viên chưa hẳn đã đạt yêu cầu để đáp ứng vị trí công việc nhưng công ty vẫn quyết định tuyển dụng do mức độ cấp thiết, công ty phải tuyển gấp lao động để đáp yêu cầu sản xuất. Điều này dẫn đến việc lựa chọn không đúng người theo yêu cầu của công việc gây tổn thất không đáng có cho công ty. * Tỷ lệ đào tạo lại của những người được tuyển dụng Một trong những tiêu chí để đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng đó là tỷ lệ số lao động mới tuyển phải đào tạo lại so với tổng số lao động được tuyển dụng. Tỷ lệ này càng thấp thì chứng tỏ hiệu quả của công tác tuyển dụng càng cao và ngược lại. Hiện nay do đặc thù riêng của ngành chính vì vậy số lao động được tuyển dụng chủ yếu là lao động phổ thông nhằm thực hiện các công việc giản đơn trong quá trình thi công xây dựng và lực lượng lao động này luôn thay đổi theo từng năm vì đây chủ yếu là lao động mùa vụ. Thực tế tỷ lệ lao động quản lý – kỹ sư chiếm 1 phần rất nhỏ trong tỷ lệ cơ cấu tuyển dụng của công ty hơn nữa đây đều là những lao động đã và đang làm việc tại công ty hoặc ở 1 số các công ty khác đã có kinh nghiệm khá lâu trong lĩnh vực xây dựng và quản lý. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo lại ở bộ phận này hàu như không phát sinh. Nếu có thì chủ yếu là đào tạo nâng cao nhằm có thêm 1 số nghiệp vụ nhằm phù hợp với đặc thù quản lý riêng của công ty. * Kết quả thực hiện công việc Điều cốt lõi mà các nhà quản lý quan tâm sau quá trình tuyển dụng đó là người được tuyển dụng có thể đáp ứng được đòi hỏi yêu cầu của công việc hay không. Do đó mức độ hoàn thành công việc của nhân viên được tuyển dụng góp phần không nhỏ vào hiệu quả của công tác tuyển dụng trước đó. Tuy nhiên để xem xét thực chất vấn đề hoàn thành hay không hoàn thành công việc của công ty cần phải tiếp cận trên nhiều khía cạnh, có thể tham khảo qua bảng dưới đây: Bảng 2.7: Số lao động được tuyển dụng hoàn thành công việc và không hoàn thành công việc qua các năm 2010 - 2012 ĐVT: người Các tiêu chí Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Hoàn thành công việc 216 213 276 Không hoàn thành công việc 0 0 0 Tổng 216 213 276 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính ) Công ty Cổ phần Đầu tư phát triển nhà Gia Bảo đánh giá hiệu quả tuyển dụng thông qua việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động mới được tuyển. Việc đánh giá này được công ty thực hiện ngay trong quá trình thử việc, chúng ta nhận thấy không có lao động nào là không hoàn thành công việc. Tuy nhiên công ty lại cố gắng trong vấn đề tạo điều kiện tốt nhất cho tất cả những người mới tuyển có cơ hội được làm việc tại công ty, chính điều này dẫn đến có những người chưa đủ khả năng đảm nhận công việc nhưng vẫn được giữ lại. Mặt khác công ty chỉ dùng tiêu chí “hoàn thành công việc” và “không hoàn thành công việc” để đánh giá nhân viên trong quá trình thử việc là chưa khách quan. Hiện công ty vẫn chưa có bảng tiêu chí đánh giá cho từng công việc. Dẫn đến các kết luận hoàn thành hay không hoàn thành công việc đều là ý kiến mang tính chủ quan của cán bộ quản lý trực tiếp. 2.2.3.2. Những tồn tại trong công tác tuyển dụng * Đối với công tác tuyển mộ: - Mặc dù kết quả đạt được từ công tác này là đáng kể song thực tế công tác này vẫn chưa được hoàn thiện. Hầu như nguồn tuyển mộ từ bên ngoài do nhận được thông tin tuyển người lao động trực tiếp đến dự tuyển hoặc do người quen giới thiệu, trong khi đó trên địa bàn có rất nhiều cơ sở đào tạo dạy nghề và trường nghề là những nơi có thể cung cấp nguồn lao động dồi dào giúp Công ty có nhiều cơ hội có được những lao động có tay nghề cao. - Việc tuyển mộ xảy ra khi thực tế phát sinh thiếu lao động, như vậy Công ty vẫn đang ở thế bị động trong việc tuyển mộ, vẫn chưa có nghiên cứu, theo dõi biến động về nhân lực để có những dự báo chuẩn xác với những biến động đó và thích ứng tốt với sự thay đổi của thị trường…từ đó có kế hoạch tuyển mộ một cách khoa học và hiệu quả hơn. - Mặt khác,quy trình tuyển mộ của Công ty tôi nhận thấy không rõ ràng sau một quá trình tuyển mộ thì Công ty không có đánh giá quá trình tuyển mộ để thấy được những điểm chưa được thực hiện tốt hay thấy được những sai sót cần điều chỉnh và hoàn thiện công tác này tốt hơn. Ngoài những nguyên nhân cơ bản trên còn tồn tại một số nguyên nhân khác như: - Việc thông báo tuyển dụng của công ty cũng chưa rộng, mới chỉ thông báo tại bản tin của công ty, trên website và trên Internet. Như vậy sẽ hạn chế số hồ sơ hơn và ít có cơ hội tuyển dụng kỹ và chọn được nhiều người tài hơn. - Quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty chưa thực sự đầy đủ, nhiều khi chỉ nghiên cứu hồ sơ sau đó phỏng vấn một lần là quyết định tuyển dụng ngay. Trong khi đó phương pháp trắc nghiệm - một phương pháp cho kết quả khá chính xác và công bằng lại chưa được công ty áp dụng. - Việc kiểm tra sức khỏe của ứng viên khi được tuyển dụng chưa được đề cập đến. Công ty mới chỉ dừng lại ở việc yêu cầu trong hồ sơ xin việc của ứng viên phải có giấy khám sức khỏe, nhưng thông thường tính tin cậy trong đó lại không cao. - Công việc kiểm tra, xác minh tất cả các thông tin trong hồ sơ và thông tin mà ứng viên cung cấp chưa được thực hiện. - Tính công bằng trong đánh giá ứng viên đôi khi còn chưa đảm bảo, đặc biệt trong trường hợp ứng viên thông qua sự giới thiệu của người thân trong công ty. - Chất lượng của đội ngũ làm công tác tuyển dụng chưa được tốt. Như vậy trong những năm quan công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ở công ty Đầu tư phát triển nhà Gia Bảo đã và đang có những cải tiến theo xu hướng ngày càng phù hợp hơn nữa với tình hình thực tế và đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty và bước đầu đã thu được kết quả đáng kể như: giải quyết thiếu hụt của cung và cầu nguồn nhân lực góp phần tăng năng suất lao động, mẳ rộng thị trường. Nhưng bên cạnh đó không thể tránh khỏi những sai lầm, khuyết điểm như tình trạng người không phù hợp với công việc mà hậu quả là phải đào tạo lại những lao động này. Để khắc phục hạn chế, nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng nhà quản trị không chỉ quan tâm đến các vấn đề về tuyển dụng mà còn phải thực hiện tốt tất cả các hoạt động khác một cách đồng bộ như kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc làm cơ sở cho tuyển dụng. * Đối với tuyển chọn: - Khi tiến hành thực hiện phỏng vấn tuyển chọn, cán bộ phụ trách tuyển dụng do chưa được đào tạo sâu về phương pháp khoa học nên chủ yếu là thực hiện phỏng vấn theo mẫu, gây nên sự nhàm chán cho cuộc trò chuyện. Hơn nữa, câu hỏi phỏng vấn còn chung chung, chưa đi sâu vào khai thác hết những thông tin chính xác của ứng viên làm cho chất lượng cuộc phỏng vấn không cao. Trong cuộc phỏng vấn chưa có sự trao đổi thoải mái giữa hai bên để có thể khai thác xem ứng viên mong muốn điều gì ở công ty cũng như giải đáp được những thắc mắc của ứng viên về vị trí việc làm. - Các phương pháp tuyển chọn tuy đã được thực hiện có bài bản nhưng còn thiếu bước kiểm tra sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên. Bởi vì để có một nhân viên có thể cống hiến lâu dài cho tổ chức thì họ phải có một thể trạng nhất đinh, có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc. Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TRONG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ GIA BẢO 2.3.1. Mục tiêu phương hướng trong thời gian tới Công ty vẫn tiếp tục thực hiện chủ trương mở rộng thị trường kinh doanh trên tất cả các lĩnh vực về xây dựng. Tiếp tục đẩy mạnh và phát huy hơn nữa công tác tuyển dụng nhân lực tại công Cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo. Xây dựng lực lượng tuyển dụng đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, công nhân lao động có phẩm chất, trình độ đáp ứng cho sự phát triển của công ty trong thời gian tới. Xây dựng hoàn thiện quy chế phân phối tiền lương, tiền thưởng cơ chế quản lý…để người lao động phát huy quyền làm chủ, gắn bó với công ty, yên tâm lao động sản xuất, tạo uy tín cho công ty để các nhà đầu tư tin tưởng yên tâm khi đầu tư vào công ty. Tiếp tục giữ vững nâng cao quỹ phúc lợi,nâng cao mức trả cổ tức qua từng năm. Đảm bảo quyền lợi hợp pháp cho người lao động, duy trì các hoạt động đoàn thể trong công ty theo quy định của Pháp luật. 2.3.2. Định hướng phát triển của công ty Xây dựng và phát triển Công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo ngày càng vững mạnh trở thành Công ty hàng đầu trong lĩnh vực thi công xây dựng, thực hiện dự án cải tạo chung cư cũ tại Việt nam. Lấy hiệu quả kinh tế làm thước đo cho sự phát triển bền vững, lấy thi công cơ giới áp dụng công nghệ hiện đại với mô hình quản lý tiên tiến làm chủ đạo cho sự phát triển sản xuất kinh doanh. Nắm bắt cơ hội đa dạng hoá ngành nghề tạo sự phát triển bền vững cho doanh thu và lợi nhuận. * Mục tiêu phát triển -Tập trung thi công vào lĩnh vực truyền thống đang có thế mạnh trên thị trường XDCB đó là duy trì và khẳng định vị thế hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng cải tạo chung cũ cũ, kinh doanh các lĩnh vực ngày càng phát triển. -Tập trung đầu tư vào các lĩnh vực kinh tế thương mại, dịch vụ có nền tảng cảm xúc cao. - Thực hiện đúng chiến lược phát triển Hệ thống, lộ trình tái cấu trúc hệ thống. -Tăng cường công tác quản trị doanh nghiệp tại công ty mẹ, công ty thành viên; công tác quản lý dự án; công tác quản lý thiết bị vật tư ; công tác lập hồ sơ thanh quyết toán… - Xây dựng thành công chiến lược quản trị thương hiệu tổng thể. - Đưa thêm cổ phiếu của công ty thành viên niêm yết trên thị trường chứng khoán trong năm 2014 là Công ty chuyên về xây dựng, cải tạo chung cư cũ, kinh doanh đa ngành nghề. - Đa dạng kênh thu hút vốn.Thu hút các nhà đầu tư chiến lược có tầm cỡ trở thành cổ đông hệ thống. - Đẩy mạnh công tác nghiên cứu ứng dụng công nghệ, coi đó là giải pháp quan trọng để phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh. - Chú trọng phát triển nguồn nhân lực: Đặc biệt cán bộ quản lý, đào tạo nguồn lao động có trình độ tay nghề cao, có chính sách sử dụng đúng và đãi ngộ thích đáng. -Tăng cường các hoạt động đoàn thể; tích cực tham gia chương trình an sinh xã hội; đảm bảo nâng cao đời sống cho người lao động. 2.3.3. Định hướng phát triển công tác quản trị nhân lực tại công ty - Trong thời gian tới, công ty lên kế hoạch mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh, phát triển và chiến lược mở rộng thị trường. Để hiện thực hóa kế hoạch này thì công ty cần tuyển thêm số lượng lớn nhân lực có chất lượng, có trình độ tay nghề cao. Muốn tuyển được số lượng lớn nhân sự có trình độ và tay nghề cao thì công ty phải xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực thật tốt, thật hợp lý để đáp ứng kế hoạch mở rộng quy mô và phát triển của công ty. - Nâng cao trình độ cán bộ quản lý nhân lực, hiện đại hoá các công cụ phục vụ quản lý nhân lực tốt hơn. Đưa các cán bộ đi đào tạo để năng cao hiệu quả quản lý. - Công ty đang kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng do vậy mặc dù hàng năm đều xác định trước về số lượng nhân sự nhưng sự biến động bất thường của thị trường lao động cũng ảnh hưởng không nhỏ tới việc thi công các công trình của công ty. Do đó việc xác định trước số lượng lao động đồng thời lên kế hoạch bổ xung nhân sự cho các đội cũng như giảm thiểu tình trạng công nhân nghỉ việc. Do vậy phải lập kế hoạch cho từng nội dung cụ thể của hoạt động quản lý nhân lực của Công ty. - Hoàn thiện công tác tuyển dụng của Công ty. Bổ sung nhân lực vào các vị trí công việc đang thiếu hụt phục vụ cho nhu cầu mở rộng sản xuất của Công ty. - Tạo ra môi trường làm việc năng động, các chính sách đãi ngộ, phúc lợi, tiền lương hấp dẫn nhằm thu hút các nguồn lực từ bên ngoài nhiều hơn nữa. - Phối hợp tuyển dụng cũng các công ty, trung tâm đào tạo để tìm kiếm các ứng viên có năng lực. Đặt biệt có các chương trình hỗ trợ và tìm kiếm các ứng viên là những sinh viên có năng lực và tâm huyết ngay từ khi còn trên ghế nhà trường. - Sàng lọc kỹ nguồn lao động đầu vào để đảm bảo tuyển dụng được những nhân viên thật sự có khả năng, tâm huyết với công việc, nhiệt tình và sáng tạo, có hướng gắn bó lâu dài. 2.3.4. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp Để thực hiện tốt các hoạt động sử dụng nguồn nhân lực trong đó có khâu tuyển dụng công ty cần chú ý tới những vấn đề sau: 2.3.4.1. Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ làm công tác tuyển dụng Có thể nói năng lực của đội ngũ cán bộ làm công tác tuyển dụng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của công tác tuyển dụng. Cho dù công ty có một chiến lược tuyển dụng hoàn hảo đến mức nào đi chăng nữa, nhưng đội ngũ làm công tác tuyển dụng lại thiếu trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tính năng động sáng tạo, đạo đức nghề nghiệp và thái độ phục vụ thì kết quả mà công tác tuyển dụng mang lại khó có thể đảm bảo thành công. Chính vì vậy, việc nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ làm công tác tuyển dụng là một giải pháp cần được ưu tiên hàng đầu, đây là một giải pháp có giá trị trong mọi giai đoạn phát triển của công ty Cổ phần Đầu tư phát triển nhà Gia Bảo. Để thực hiện giải pháp trên, cần thiết phải có cách thức thực hiện như sau: - Thứ nhất, công ty cần tiến hành đào tạo nâng cao nhằm bổ sung những kỹ năng cũng như chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ làm công tác tuyển dụng tại các trung tâm có uy tín. - Thứ hai, công ty cần làm cho họ hiểu rõ tầm quan trọng của công tác tuyển dụng đối với sự phát triển của công ty cũng như khả năng thăng tiến của bản thân mỗi cán bộ tuyển dụng, để tư đó họ có thái độ đúng đắn trong nghiên cứu và thực thi vai trò của mình. - Thứ ba, bố trí cán bộ nhân sự làm công tác tuyển dụng là người thực sự có cả kinh nghiệm và năng lực chuyên môn. Để thực hiện vấn đề này, cần thiết phải có các điều kiện thực hiện sau: - Sự quan tâm của ban lãnh đạo đối với công tác tuyển dụng của công ty. - Bản thân cán bộ làm công tác tuyển dụng phải có tinh thần ham học hỏi. - Công ty luôn tạo điều kiện tốt nhất cho các cán bộ được cử đi đào tạo nâng cao như: bố trí thời gian hợp lý, phụ cấp xăng xe, khuyến khích, động viên kịp thời… - Công ty có chính sách phân bổ kinh phí cho việc đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ làm công tác tuyển dụng. 2.3.4.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc Công tác đánh giá công việc đã được thực hiện nhưng còn mang nặng tính hình thức. Ban nhân sự công ty cần đưa ra những mẫu phiếu đánh giá với những nội dung phù hợp với các vị trí, để công tác đánh giá phát huy được tác dụng của nó. Với nhân viên mới, đánh giá thực hiện công việc được thực hiện tốt sẽ cho nhà quản lý thấy nhân viên đó có đáp ứng được yêu cầu công việc hay không, để đưa ra quyết định tuyển dụng cuối cùng. Nhìn chung, dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc, nhà quản lý sẽ thấy hiện tại nhân viên còn thiếu những kỹ năng, kinh nghiệm, phẩm chất gì, từ đó họ mới hoạch định được chiến lược tuyển dụng, thu hút được những ứng viên phù hợp hơn với công việc. 2.3.4.3 Đổi mới quy trình tuyển dụng * Quy trình tuyển mộ Công ty Cổ phần Đầu tư phát triển nhà Gia Bảo đã có đầy đủ các Quy trình tuyển mộ, tuyển chọn. Tuy nhiên các Quy trình này vẫn còn thiếu một số bước khá quan trọng mà công ty bỏ qua và còn một số điểm chưa hợp lý làm ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác tuyển dụng. Dưới đây là một số các Quy trình đã được thay đổi, bổ sung dựa trên những quy trình mà công ty đang sử dụng. Sơ đồ 2.6. Quy trình tuyển mộ Công ty Cổ phần Đầu tư phát triển nhà Gia Bảo Hoạch định nhu cầu nhân sự Tuyển mộ Lập kế hoạch tuyển mộ Nguồn nội bộ Nguồn bên ngoài Các phương pháp nội bộ Các phương pháp bên ngoài Cá nhân được tuyển mộ Nguồn: Đề xuất của tác giả Như vậy với sơ đồ mới. Ta thấy có 2 bước mới đó là: Hoạch định nhu cầu nhân sự và Lập kế hoạch tuyển mộ, đồng thời có sự phân tách cụ thể về các nguồn tuyển mộ. Bởi mỗi một nguồn tuyển mộ lại có những phương pháp tuyển mộ riêng phù hợp với những nguồn đó. Bước 1: Hoạch định nhu cầu nhân sự: Hoạch định nhu cầu nhân sự thực chất là việc cân đối, tính toán xem nhu cầu xử dụng lao động của công ty trong kỳ tiếp theo. Thực hiện tốt được bước này có vài trò vô cùng quan trọng trong việc hoàn thành tốt công tác tuyển dụng của công ty. Góp phần cung cấp kịp thời nguồn lao động cho công ty trong kỳ thực hiện cũng như kỳ kế hoạch Bước 2: Lập kế hoạch tuyển mộ: Khi xác địn được rõ mình cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển Cán bộ tuyển dụng cần phối hợp với các cán bộ nhân sự khác trong phòng Hành chính nhân sự lên kế hoạch tuyển mộ. Lập kế hoạch tuyển mộ thực chất là việc xây dựng lên các phương án, các cách thức phương pháp tuyển mộ. Xác định đối tượng tuyển mộ, nguồn tuyển mộ. Khi lập kế hoạch tuyển mộ, nhà quản trị phải đảm bảo được tính công bằng để tất cả mọi người đều có cơ hội nộp đơn xin việc. Bước 3: Tiến hành tuyển mộ Sau khi đã có kế hoạch cụ thể cho công tác tuyển mộ. Cán bộ tuyển dụng sẽ tiến hành công tác tuyển mộ dựa trên kế hoạch mà Phòng hành chính nhân sự đã xây dựng từ bước 2 2.3.2.4. Đổi mới quy trình tuyển chọn Để thực hiện tốt hơn nữa các bước trong quy trình tuyển chọn nhằm nâng cao công tác tuyển dụng chung của công ty em xin đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện các bước trong quy trình tuyển chọn và em xin đưa ra một quy trình tuyển chọn mới. Để có thể tìm được những ứng cử viên phù hợp nhất với công việc thì công ty nên thực hiện đầy đủ các bước trong quy trình sau: Sơ đồ 2.7. Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân sự Lên kế hoạch tuyển dụng ứng viên bị loại Tiếp nhận và chọn lọc hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn tuyển chọn Đánh giá ứng cử viên Quyết đinh tuyển dụng Hội nhập nhân viên mới Nguồn: Đề xuất của tác giả Quy trình tuyển dụng mới gồm 7 bước, so với quy trình tuyển dụng của công ty thì nhiều hơn 2 bước, đó là bước đánh giá ứng cử viên. Nhưng trong mỗi bước của quy trình tuyển dụng mới lại có những thay đổi nhằm hoàn thiện hơn nữa chất lượng của công tác tuyển dụng nhân sự ở công ty. Bước 1: Tiếp nhận và chọn lọc hồ sơ Bước này nhằm xem xét các loại giấy tờ có đầy đủ các yêu cầu, có tin cậy không. Trong bước này thời gian thu nhận hồ sơ của công ty ngắn nên số lượng hồ sơ mà công ty nhận được nhiều khi chưa đạt số lượng cần thiết để tổ chức phỏng vấn gây ảnh hưởng đến thời gian tiến hành tuyển dụng chung. Bởi vậy công ty nên đưa ra thời gian thu nhận hồ sơ dài hơn nữa. Trong bước nghiên cứu, sơ tuyển hồ sơ, công ty cần xem xét kĩ những hồ sơ không đạt yêu cầu, cần phải loại ngay để tiết kiệm chi phí tuyển dụng, nhưng cũng cần tránh tình trạng sơ suất để lọt những hồ sơ có chất lượng . Bước 2: Lập kế hoạch tuyển dụng Lập kế hoạch tuyển dụng là một trong những công đoạn quan trọng trong quy trình tuyển dụng đòi hỏi nhà tuyển dụng phải chuẩn bị các thông tin tài liệu, đồng thời cũng cần phải lựa chọn ai sẽ là người phòng vấn ứng viên, sắp xếp thời gian địa điểm sao cho phù hợp cho một cuộc tuyển dụng hiệu quả. Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ Đây là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng và các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời cũng xác định được những ứng viên có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không. Cần lưu ý các vấn đề: không khí của cuộc gặp gỡ thoải mái tránh gây cho ứng viên e dè, sợ hãi. Người tiếp viên cần cởi mở, vui vẻ thành thật và đầy thiện chí trong việc giải thích và hướng dẫn ứng viên. Đây là giai đoạn chọn lọc sơ khai để loại các ứng viên không đủ yêu cầu, phỏng vấn hỏi thẳng một số câu về chuyên môn ngay. Chẳng hạn hỏi ứng viên về kinh nghiệm và trình độ về xây lắp theo nhu cầu của công ty, ứng viên tỏ ra không có trình độ cũng như không có kinh nghiệm, phỏng vấn viên sẽ loại ứng viên này ngay. Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Sau khi các hồ sơ được xem xét sơ bộ, và ứng viên đã đạt công ty sẽ thông báo cho các ứng viên được chọn đến tham dự phỏng vấn tuyển chọn. Việc phỏng vấn tuyển chọn ở công ty trong thời gian qua được thực hiện tương đối tốt. Song vẫn tồn tại một số hạn chế Đó là công tác phỏng vấn thường được hội đồng tuyển dụng thực hiện, nhưng chưa được chuẩn bị kĩ, các câu hỏi đưa ra chưa thật toàn diện. Bên cạnh đó còn tồn tại bất đồng trong sự thống nhất các ý kiến đánh giá của các thành viên trong hội đồng tuyển dụng. Để khắc phục nhược điểm này, công ty cần thực hiện : - Để câu hỏi phỏng vấn mang tính toàn diện hơn, công ty cần đưa ra những câu hỏi liên quan đến nhiều lĩnh vực như khả năng giao tiếp, hòa đồng,......Những câu hỏi này phải ngắn gọn, cô đọng, dễ hiểu nhưng thông tin nhận được là nhiều nhất. - Các thành viên của hội đồng tuyển dụng cần thống nhất với nhau cách nhìn nhận, đánh giá trước khi phỏng vấn để tránh tình trạng bất đồng ý kiến trong việc đánh giá ứng viên. Trong quá trình phỏng vấn, để đánh giá ứng viên một cách toàn diện, hội đồng tuyển dụng có thể đưa ra 3 loại câu hỏi sau: + Câu hỏi chung: Những câu hỏi này có thể sử dụng cho việc tuyển dụng ở tất cả các vị trí, nhằm tìm hiểu động cơ, quan điểm, sở thích, gia đình, sự hòa đồng, khả năng giao tiếp,...... + Loại câu hỏi đặc trưng cho từng công việc: tùy từng vị trí công việc cụ thể mà công ty cần chuẩn bị những câu hỏi phù hợp để xem xét, đánh giá năng lực, phẩm chất, trình độ..... của từng ứng viên có thích hợp với công việc họ tham gia dự tuyển hay không? Các câu hỏi cần sát thực, đi thẳng vào vấn đề để các ứng viên có thể bộc lộ hết năng lực của mình. + Loại câu hỏi thêm: Là những câu hỏi mà tùy vào điều kiện thực tế mà phỏng vấn viên có thể đặt ra cho các ứng viên để hiểu rõ hơn về họ. Mỗi câu phỏng vấn cần dự đoán các phương án trả lời, xác định câu nào sẽ được đánh giá là tốt, khá, trung bình, yếu, kém. Khi thực hiện phỏng vấn cần tuân thủ các nguyên tắc sau để phỏng vấn có tính khách quan, trung thực và hiệu quả cao: - Trả lời thẳng thắn các câu hỏi của ứng viên, không biểu thị sự khó chịu hay hài lòng khi ứng viên trả lời đúng hay sai. - Dù nội dung phỏng vấn đã được hoạch định trước nhưng có thể linh hoạt thay đổi theo các câu trả lời của ứng viên. Và phải ghi lại các “chú ý” cần thiết về từng ứng viên để làm cơ sở chấm điểm. - Luôn chú ý lắng nghe, tỏ ra tôn trọng các ứng viên trong một không khí tin cậy, thân mật và cởi mở, tạo ra các cơ hội cho phép ứng viên tranh luận vui vẻ, thoải mái trả lời các câu hỏi mà họ đặt ra. - Cần giữ thái độ bình tĩnh vui vẻ, thân thiện, tránh thái độ định kiến về các ứng viên. Chìa khóa của sự thành công trong phỏng vấn là phải tạo cho ứng viên nói một cách trung thực về bản thân họ, về các công việc quá khứ của họ. Vì vậy công ty cần bồi dưỡng để tạo ra được đội ngũ phỏng vấn viên ngày càng kinh nghiệm hơn. Bước 5: Đánh giá các ứng cử viên Thông qua các bước trên hội đồng tuyển dụng tiến hành đánh giá các ứng cử viên. Sau khi thi tuyển nhà tuyển dụng có đầy đủ thông tin về từng ứng cử viên cùng với những “ cảm xúc” về họ. Để hiệu quả hoạt động tuyển dụng cao nhất cần phải khách quan so sánh, chọn lựa giữa họ và tiêu chuẩn chọn lựa. Song ngoài việc dựa vào kết quả của các bước trên công ty cũng có thể có sự ưu tiên nhất định đối với con em cán bộ công nhân viên trong công ty. Để đánh giá ứng cử viên công ty có thể tuyển dụng các tiêu thức sau bằng cách cho điểm từng tiêu thức: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm nghề nghiệp, kỹ năng ứng xử, động cơ thúc đẩy và những nhận thức khác, những công việc và chức vụ đã đảm nhiệm. Ví dụ, đối với những vị trí quan trọng thì tiêu thức kinh nghiệm luôn được đặt lên hàng đầu sau đó mới đến các tiêu thức khác. Ngoài ra nhà tuyển dụng còn phải dùng cả trực giác của mình để cân nhắc lựa chọn ứng cử viên vì quản trị nhân sự không chỉ là một khoa học mà nó còn là một nghệ thuật. Những người phỏng vấn thống nhất ý kiến theo tất cả những tiêu chuẩn theo yêu cầu. Trong trường hợp vẫn còn ý kiến chưa thống nhất thì cần có những cuộc tìm hiều, bổ sung theo những vấn đề còn chưa sáng tỏ. Sau đó lập một danh sách thứ tự trên cơ sở những ý kiến đánh giá thống nhất và lựa chọn ứng cử viên. Bước 6: Quyết định tuyển dụng Đây là bước quan trọng trong quy trình tuyển dụng. Các ứng cử viên đã vượt qua được rào cản tuyển dụng, khi đó ban lãnh đạo trong công ty đã thấy họ có đầy đủ các yếu tố có thể làm việc được tại công ty. Khi có quyết định tuyển dụng tức là ứng cử viên trong thời gian thử việc đã làm tốt. Kết quả của quá trình thử việc có đánh giá của trưởng đơn vị về tác phong làm việc, về sự hòa nhập với môi trường, khả năng đáp ứng nhu cầu công việc. Khi đã có quyết định tuyển dụng công ty sẽ tiến hành ký hợp đồng với người lao động. Ký hợp đồng thử việc 3 tháng hoặc lâu hơn, tùy thuộc vào trình độ và yêu cầu của công việc. Cuối giai đoạn thử thách cần kiểm tra tâm lý lần cuối cùng trước khi ra quyết định. Mục tiêu là kiểm tra xem người được tuyển có thích nghi với chỗ làm mới hay không nhất là họ có khả năng hòa nhập với tập thể hay không. Cùng với việc kiểm tra tâm lý cần có sự tham gia của những người có kinh nghiệm về công việc mà nhân viên mới làm, từ đó ban giám đốc tham khảo ý kiến và đưa ra quyết định tuyển dụng chính thức. Sau khi thử việc công ty sẽ ký hợp đồng dài hạn với ứng cử viên. Đến lúc này thì họ thực sự là một nhân viên chính thức trong hệ thống nhân sự của công ty. Mọi hoạt động trong thời gian thử việc chưa thể giúp họ hòa nhập vào môi trường của công ty được. Do vậy lúc này công ty cần có chương trình hội nhập giúp họ làm quen với môi trường làm việc mới . Bước 7: Hội nhập nhân viên mới vào môi trường làm việc của công ty Đây là khâu quan trọng sau khi nhân viên mới có quyết định tuyển dụng chính thức vào công ty. Công ty cũng đã thấy được sự cần thiết của việc hội nhập nhân viên mới nhưng trong quá trình thực hiện vẫn còn mốt số hạn chế. Chẳng hạn nhiều khi có tình trạng các nhân viên cũ nóng nảy làm cho nhân viên mới sợ sệt, lúng túng hay làm hỏng việc, từ đó dẫn đến tâm lý căng thẳng, chán nản và bỏ việc. Do vậy trong thời gian tới công ty cần chú ý hơn bước hội nhập nhân viên mới trong quy trình tuyển dụng của mình. Công ty cần theo dõi sát sao và cần xem xét, bố trí nhân viên có kinh nghiệm để bao ban, kèm cặp nhân viên mới. Những người được phân công hướng dẫn cần thực sự nhiệt tình giúp đỡ nhân viên mới trong việc làm quen với công việc, giúp họ tự tin hơn vào khả năng của mình. Có như vậy nhân viên mới mới không bị bỡ ngỡ và chán nản trong môi trường làm việc mới và hiệu quả công việc được đảm bảo. Trên đây là quy trình tuyển dụng mới em xin đưa ra để công ty tham khảo. Thực hiện đầy đủ tất cả các bước trong quy trình này khiến công ty mất nhiều thời gian và kinh phí cho việc tuyển dụng nhưng đồng thời nó đảm bảo mang lại cho công ty một đội ngũ lao động đáp ứng yêu cầu về chất lượng trình độ và năng lực làm việc giúp công ty tuyển được đúng người cho công việc. 2.3.5. Các giải pháp khác Ngoài các giải pháp chủ yếu nêu trên, để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự công ty cần thực hiện một số giải pháp khác sau đây: 2.3.5.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Kế hoạch nhân sự là một trong những cơ sở quan trọng giúp doanh nghiệp xác định được nhu cầu cần tuyển dụng trong từng giai đoạn. Tại công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Sơn Hà, công tác kế hoạch nhân sự chưa có bộ phận cũng như chưa có cán bộ kiêm nhiệm đảm nhận mảng này. Đây chính là nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng phải tiến hành tuyển dụng gấp của công ty như hiện nay. Do đó công ty cần có người kiêm nhiệm thêm công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực để đánh giá nhu cầu nhân lực lâu dài của công ty trong thời gian tới. Có thể nói, kế hoạch hóa nguồn nhân lực ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của công tác tuyển dụng. Với quy mô luôn thay đổi theo chiều hướng mở rộng như hiện nay thì nhu cầu về nhân lực luôn là yếu tố rất quan trọng, công ty cần có chiến lược nhân sự lâu dài, đánh giá về nhu cầu nhân lực theo từng thời kỳ, không nên thiếu người mới tuyển dụng mà phải có kế hoạch tuyển dụng rõ ràng trên cơ sở công ty có kế hoạch nhân lực theo từng thời kỳ. Với tình hình biến động nhân sự của công ty như hiện nay thì kế hoạch nhân sự nên lập 1lần/năm. Tuy nhiên muốn tuyển dụng nhân sự dự phòng khi khối lượng công việc đòi hỏi tăng thêm cầu nhân lực thì không thể không kế hoạch hóa nguồn nhân lực dài hạn. Theo đó chiến lược tuyển dụng cũng cần được thiểt kế với thời gian có thể là 3 đến 5 năm… Để thực hiện được giải pháp này cần có sự quan tâm của lãnh đạo cùng sự phân công, giám sát thực hiện công việc. Thêm vào đó, bản thân cán bộ nhân viên cần nghiêm túc thực hiện nhiệm vụ được giao, cùng phối hợp làm việc. 2.3.5.2 Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của ứng viên Công ty Cổ phần Đầu tư phát triieenr nhà Gia Bảo có công tác chăm sóc sức khoẻ cho nhân viên trong công ty rất tốt. Tuy nhiên, công ty lại không tổ chức khám sức khoẻ cho ứng viên. Bước khám sức khoẻ được thực hiện qua loa. Công ty không tổ chức khám sức khoẻ mà yêu cầu ứng viên tự đến khám ở các cơ sở khám bệnh cấp quận/huyện trở lên và các giấy khám sức khoẻ này đôi khi không đảm bảo chất lượng. Vì vậy Công ty nên tổ chức khám sức khoẻ cho các ứng viên để đánh giá được sức khỏe cũng như đảm bảo được sức khoẻ cho người lao động. Kích thích động viên họ để làm việc lâu dài với công ty và cũng tránh được những đòi hỏi không chính đáng của người lao động về đảm bảo sức khỏe. 2.3.5.3 Tăng cường công tác đào tạo cho cán bộ nhân viên Cán bộ nhân sự là những người đánh giá, kiểm tra năng lực ứng viên và tham gia vào việc ra quyết định tuyển dụng. Cán bộ tuyển dụng được đào tạo bài bản sẽ thực hiện tốt công việc của mình. Họ sẽ tuyển lựa ứng viên một cách chính xác, tuyển được đúng người phù hợp với các vị trí công việc, tránh được tình trạng bỏ sót các ứng viên tài năng. Vì vậy, công ty cần tổ chức các khoá đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ nhân sự chuyên trách mảng tuyển dụng, biến họ trở thành những chuyên gia tuyển dụng của công ty. 2.3.5.4 Kiểm tra, giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng nhân lực: Bởi vì một kế hoạch tuyển dụng dù được xây dựng chi tiết, cụ thể đến đâu thì có thể khi thực hiện cũng không được như mong muốn. Mỗi hoạt động đều có thể mắc sai lầm với các nguyên nhân khác nhau, điều này có thể làm các mục tiêu đi chệch hướng. Việc kiểm tra giám sát công tác tuyển dụng cho phép xác định các sai lệch so với mục tiêu và các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đồng thời có những sửa chữa kịp thời. Trong những năm tới công ty cần có biện pháp chặt chẽ giám sát toàn bộ quy trình tuyển dụng nhân sự để hạn chế tối đa các sai lầm trong khi thực hiện. 2.3.5.5 Tăng cường nâng cao uy tín của công ty trên thị trường Một công ty có uy tín lớn trên thị trường tức là họ chứng tỏ khả năng của họ bằng sản phẩm có chất lượng, giá cả hợp lý. Công ty đó sẽ được các ứng cử viên quan tâm nhiều hơn so với các công ty khác, nhất là các ứng cử viên có trình độ cao họ sẽ muốn làm việc cho công ty vì viễn cảnh về tương lai ở đó tốt hơn so với các công ty khác. Vì vậy trong thời gian tới công ty cần có các biện pháp để nâng cao uy tín của mình như: Nâng cao chất lượng công trình xây dựng, hạ giá thành tạo ra một thương hiệu trong lòng người tiêu dùng. 2.3.6. Kiến nghị và đề xuất 2.3.6.1. Đối với các cơ quan chức năng của Nhà nước Trong quá trình phát triển của các doanh nghiệp thì Nhà nước có vai trò rất quan trọng trong việc đưa ra các điều luật như: luật doanh nghiệp, luật lao động, luật thương mại...... Các điều luật này ảnh hưởng không nhỏ tới các doanh nghiệp bởi các doanh nghiệp hoạt động trong khuôn khổ của luật pháp. Qua nghiên cứu đề tài này em thấy sự can thiệp tích cực của Nhà nước sẽ giúp doanh nghiệp tốt hơn trong việc tìm nguồn, tuyển chọn và sử dụng lao động. Thứ nhất: Nhà nước nên hoàn thiện hơn các bộ luật của mình: như luật lao động, các chính sách về lương bổng, thuế thu nhập để đảm bảo công bằng cho người lao động tránh tình trạng giá cả tăng nhanh mà tiền lương không theo kịp, gây ảnh hưởng xấu đến đời sống của người lao động, nhất là các lao động làm việc trong nhà nước. Thứ hai: Nhà nước nên quan tâm hơn nữa đến giáo dục: Điều này cũng góp phần làm tăng khả năng thực hiện công việc của người lao động. Khi trình độ của lực lượng lao động được nâng cao và có một cơ cấu về trình độ hợp lý tránh tình trạng “thừa thầy thiếu thợ” như hiện nay, hoặc tránh tình trạng làm trái ngành là phổ biến của sinh viên khi tốt nghiệp. Khi không làm đúng ngành nghề việc thực hiện công việc sẽ khó khăn doanh nghiệp sẽ mất nhiều chi phí cho đào tạo, nhân viên phải mất thời gian dài mới quen được công việc. Do đó việc mở thêm nhiều các trung tâm dạy nghề, các trường đào tạo nghề chuyên sâu sẽ thu hút được nhiều học sinh tham gia, điều này giúp cơ cấu lao động hợp lý hơn, giảm số lao động không có trình độ. Thứ ba: Nhà nước cũng nên quản lý chặt chẽ hơn các trung tâm giới thiệu việc làm: Để các trung tâm này thực sự là cầu nối giữa người lao động và các doanh nghiệp, các doanh nghiệp khi cần lao động và người lao động khi cần việc làm thì sẽ liên hệ với trung tâm mà không cần lo lắng về hiện tượng những trung tâm “ ma”. Bởi vì hiện nay các trung tâm hoạt động trong lĩnh vực môi giới việc làm rất nhiều, có nhiều trung tâm đáng tin cậy nhưng cũng có những trung tâm chuyên lừa đảo. Vì vậy các cơ quan Nhà nước cần tìm hiểu và kiểm soát các trung tâm này trong quá trình cấp phép và hoạt động. 2.3.6.2. Đối với Công ty. Để công tác tuyển dụng ngày càng được hoàn thiện hơn nữa cần phải thực hiện một cách nghiêm túc và có hiệu quả các hoạt động khác như: phân tích công việc, kế hoạch hoá NNL, đánh giá thực hiện công việc. Trong tương lai phân tích công việc phải được quan tâm và đầu tư hơn nữa, vì đây là cơ sở cho tất cả các quá trình khác. Nếu phân tích công việc không chính xác, khoa học thì kéo theo các quá trình khác đều vô hiệu. - Tiến hành các giải pháp khác trước khi tuyển dụng bằng cách định mức lại các bước công việc. - Ưu tiên những lao động chấp nhận làm việc và nghỉ theo mùa vụ sản xuất của công ty, những lao động đã có nghề, có kinh nghiệm. Hạn chế những lao động tham gia sản xuất khi nông nhàn vì gây ảnh hưởng đến sản xuất của công ty và khiến đội ngũ lao động của công ty có sự lưu chuyển lớn. Đồng thời cần phải xây dựng kế hoạch nhân lực để duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian dài vì liên quan đến đào tạo trình độ tay nghề cho công nhân. - Không kí hợp đồng thời hạn 3 tháng tràn lan, gây chi phí lớn cho công ty và làm cho người lao động không yên tâm về công việc của mình. - Trong tương lai hoàn thiện tiến trình tuyển chọn cho công nhân cơ khí và đứng máy trong bộ phận công nhân sản xuất trực tiếp bằng cách bổ sung dần phương pháp phỏng vấn và trắc nghiệm để lựa chọn được những người đáp ứng được yêu cầu của công việc. KẾT LUẬN Trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực hiện nay, công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo cũng như bao doanh nghiệp khác trên thị trường đang phải đối đầu với bài toán nhân lực: làm thế nào để có thể thu hút và gìn giữ một đội ngũ cán bộ nhân viên nhiệt huyết và có trình độ chuyên môn cao. Tuy có lợi thế là một Công ty có thương hiệu từ lâu, tình hình tài chính luôn ổn định, mức thu nhập bình quân đầu người cao góp phần thu hút lực lượng lao động đến với công ty. Nhưng chỉ có như vậy thì chưa đủ, để có thể phát huy được hết tiềm năng đó, công ty Gia Bảo cần phải có một chính sách nhân lực đúng đắn, được quan tâm đúng mức, trước tiên là phải hoàn thiện công tác tuyển dụng của công ty để hoạt động này được diễn ra một cách chuyên nghiệp và có hiệu quả hơn. Trong thời gian qua, công tác tuyển mộ, tuyển chọn của công ty Gia Bảo đã có rất nhiều những thay đổi cho phù hợp với tình hình chung, nhưng vẫn còn gặp phải những hạn chế nhất định.Thực tế công tác tuyển mộ, tuyển chọn của công ty còn gặp phải một số khó khăn. Đó là: việc thu hút được những cán bộ nhân viên có trình độ cao còn nhiều hạn chế; các phương pháp thu hút ứng viên chưa đa dạng, chưa khai thác hết những phương pháp tiềm năng khác; việc thực hiện thông báo tuyển mộ còn sơ sài nên chưa có tác dụng cho quá trình tuyển chọn cũng như không thu hút được những ứng viên có chất lượng cao; công tác tuyển chọn được thực hiện chưa thật chuyên nghiệp, chưa được chuẩn bị chu đáo… Từ thực trạng đó em đã nêu ra được những ưu điểm và những mặt hạn chế của công tác tuyển dụng của công ty, qua đó em đã đề xuất một giải pháp để giúp công tác tuyển dụng của công ty được thực hiện có hiệu quả hơn, thu hút được nhiều người tài hơn về làm việc với công ty. Với đề tài này em hy vọng phần nào sẽ đóng góp cho công ty trong công tác tuyển dụng nhân lực trong thời gian tới. Mặc dù đã có nhiều cố gắng song thời gian cũng như khả năng có hạn nên khó tránh khỏi thiếu sót. Những giải pháp trên mới chỉ dừng lại ở những gợi ý chung, để thực hiện chúng cần phải có thời gian nghiên cứu, tìm hiểu kỹ hơn để xây dựng thành chương trình hành động cụ thể phù hợp với công ty . Cuối cùng , em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn và chỉ bảo tận tình của cô giáo Đào Phương Hiền cùng toàn thể các anh chị trong công ty đã giúp đỡ em trong thời gian thực tập vừa qua để em hoàn thành tốt chuyên đề tốt nghiệp này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Ths.Nguyễn Văn Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động- Xã hội, Hà Nội, 2005 2. Chính phủ nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam: Nghị định số 205/2004/NĐ-CP quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong các công ty Nhà nước 3 Nguyễn Văn Lê, Giáo trình quản trị nhân lực, NXB thống kê, Hà Nội, 1994 3. TS. Hà Văn Hội, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Học viện công nghệ Bưu chính viễn thông, Hà Nội ,2006 4. Quốc hội nước cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam: Bộ luật lao động (đã được sửa đổi, bổ sung năm 2002, 2006, 2007), NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, 2007. 5. Quốc hội nước cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam: Luật Bảo hiểm xã hội 2006. 6. PGS.TS. Nguyễn Tiệp, Giáo trình Kế hoạch nhân lực, NXB Lao động- Xã hội, Hà Nội, 2006. 7. PGS.TS. Nguyễn Tiệp &TS. Lê Thanh Hà, Giáo trình Tiền lương- tiền công, NXB Lao động- Xã hội, Hà Nội, 2006. 8. PGS.TS. Nguyễn Tiệp, Giáo trình Tổ chức lao động, NXB Lao động- Xã hội, Hà Nội, 2007. 9. Báo cáo tổng kết công tác nhân sự của công ty Cổ Phần Đầu tư phát triển nhà Gia Bảo. 10. Báo cáo tài chính các năm 2010, 2011, 2012 của công ty Cổ Phần Đầu tư phát triển nhà Gia Bảo. 11. www.tailieu.vn 12. www.ebook.edu.vn. 13. PHỤ LỤC 1. Đề nghị tuyển dụng 2. Thông báo tuyển dụng 3. Tiếp nhận hồ sơ 4. Phỏng vấn ứng viên 5. Phiếu đánh giá kết quả phỏng vấn 6. Thông báo thử việc 7. Phiếu đánh giá kết quả thử việc