Luận văn Hoàn thiện hệ thống giá trị văn hóa của doanh nghiệp nhằm tạo động lực cho người lao động

được chia làm 3 phần: - Phần 1: Văn hoá doanh nghiệp và động lực của người lao động - Phần 2: Thực trạng văn hoá doanh nghiệp và tạo động lực lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam - Phần 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống giá trị văn hoá doanh nghiệp để tạo động lực lao động 5 Phần I: Văn hoá doanh nghiệp và động lực của người lao động I. Một số khái niệm cơ bản 1. Văn hoá doanh nghiệp Khái niệm 1.1.1 Văn hóa là gì? Xã hội ngày càng phát triển, mỗi người chúng ta cũng ý thức hơn trong mỗi hành động của mình bởi trong chúng ta đã ý thức được nhiều hơn. Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, vấn đề văn hóa được nhắc tới nhiều hơn bao giờ hết không chỉ trong học thuật mà còn trong thực tế. Vấn đề hiện nay là nguy cơ đồng hóa về VH không hề nhỏ.Để tránh thế giới biến thành một thể thống nhất về văn hóa, mỗi người, mỗi dân tộc cần phải giữ gìn và phát huy nền văn hóa đậm đà bản sắc của dân tộc “hòa nhập” nhưng không “hòa tan”. Bởi nói tới VH là nói tới ý thức, cái gốc tạo nên “tính người” cũng như những gì thuộc về bản chất nhất, làm cho con người trở thành chủ thể năng động. sáng tạo trong cuộc sống, trong lao động sản xuất. Nhắc tới VH là chúng ta nhắc tới sự Chân - Thiện –Mỹ. Nó được xem như là nền tảng “vừa là mục tiêu”, “vừa là động lực”, làm cho sự phát triển của con người và xã hội ngày càng hoàn thiện và bền vững hơn. Dân tộc Việt Nam trải qua hàng ngàn năm dựng nước và giữ nước và để có ngày hôm nay đất nước ta đã trải qua những cuộc kháng chiến khó khăn và gian khổ nhất. Và chúng ta không thể không ghi nhận vị trí, vai trò của những nguồn lực vĩ đại của VHVN mà giá trị nhất đó là tinh thần yêu nước gắn liền với tinh thần dân tộc sâu sắc. Cùng với thời gian 6 VH ngày càng được hoàn thiện và trân trọng hơn. Vậy chúng ta nên hiểu VH là gì? Có rất nhiều cách hiểu khác nhau nhưng chúng ta sẽ đề cập ở một số khía cạnh tiêu biểu sau đây : Theo E.BTayLor: “VH là một tổng thể phức tạp bao gồm các kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật lệ, phong tục, và tất cả những thói quen. Khả năng mà con người đạt được với tư cách là thành viên của một xã hội” Theo Hồ Chí Minh: “VH là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần do con người tạo ra trong cuộc sống của mình, trong mối quan hệ với con người, tự nhiên, và xã hội” Mặc dù có nhiều cách hiểu khác nhau về VH nhưng nhìn chung văn hóa có nhưng đặc điểm chung sau: - VH là thuộc tính bản chất của loài người, chỉ có ở con người, do con người sinh ra. - VH thể hiện ta như một lối sống, cách ứng xử của một cộng đồng xã hội tạo nên sự khác biệt cho mỗi cộng đồng ấy. - VH có tính ổn định và được di truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác với tính kế thừa có chọn lọc. - Yếu tố cốt lõi của một cộng đồng người là hệ giá trị chuẩn mực xã hội, thể hiện là bản sắc của công đồng. 7 1.1.2 Văn hóa doanh nghiệp VHDN chính là tài sản vô hình của mỗi DN. Trong nền kinh tế thị trường, việc xây dựng VHDN ngày càng trở lên cần thiết và gặp không ít những khó khăn. Theo các nhà kinh té đây chính là lợi thế cạnh tranh của DN trong tương lai. Bất kỳ một DN nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, tri thức thì khó có thể đi vững được. Vậy có thể hiểu thế nào là VHDN? Có rất nhiều định nghĩa xung quanh vấn đề này. Mỗi DN khác nhau sẽ có những cách định nghĩa, cũng như cách thức nhin nhận khác nhau. Theo tổ chức lao động thế giới ILO: “VHDN là sự trộn lẫn các giá trị, các tiêu chuẩn, các thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với DN”. Theo giáo trình Đạo Đức Kinh Doanh và VHDN: “VHDN là hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin, chủ đạo, nhận thức, và phương pháp tu duy được mọi thành viên trong một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến các cách thức hoạt động của các thành viên”. Theo giáo trình Hành vi tổ chức: “VHDN là hệ thống những giá trị, niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn những hành vi của những người lao động trong tổ chức”. Đặc điểm VHDN Bên cạnh những đặc điểm chung của VH thì VHDN có những đặc điểm riêng biệt nhằm tạo sự khác biệt: 1.2.1 VHDN liên quan đến nhận thức: 8 Các cá nhân nhận thức được VHDN thông qua những gì họ nhìn thấy, nghe được, cảm nhận được trong phạm vi tổ chức. Cho dù các thành viên có trình độ hiểu biết khác nhau, vị trí công tác có khác nhau cũng như đặc điểm tính cách, tâm lý có khác nhau đi chăng nữa thì họ vẫn có xu thế mô tả VHDN theo cách thức tương tự. Đó là “sự chia sẻ” về VHDN. 1.2.2 VHDN có tính thực chứng: VHDN đề cập đến việc các thành viên nhận thức về tổ chức, có nghĩa là mô tả chứ không đánh giá hệ thống các ý nghĩa, giá trị của tổ chức. 1.2.3 VHDN không thể tách rời VH của cộng đồng xã hội vì các thành viên của DN đồng thời là các thành viên của xã hội nhưng điều đó không có nghĩa VHDN là hình ảnh thu nhỏ của VH dân tộc. 1.2.4 VHDN được coi là “tính cách” của DN Khi nói đến con người, ta thường dùng nhân cách để đánh giá hành vi của người đó. Và tổ chức cũng vậy, mỗi tổ chức có những đặc trưng riêng trong việc ra quyết định, cách thức hoạt động, ứng xử trước những tác động được coi là “tính cách”. Những khía cạnh vè phong cách của một DN bao gồm một số mặt chủ yếu sau: Tính sáng tạo và sẵn sàng mạo hiểm, tính định hướng kết quả, tính định hướng vào con người, vào tập thể, sự nhiệt tình, tính ổn định.. 1.3 Vai trò của VHDN Bất kỳ một tổ chức nào cũng phải có văn hóa mới trường tồn được, mới cạnh tranh được trong nền kinh tế mở cửa thời kỳ hội nhập ngày nay. VH thực sự có vai trò quan trọng. Trong phạm vi một tổ chức nó thực hiện một 9 số chức năng. Thứ nhất, VH có vai trò xác định ranh giới, nghĩa là VH tạo ra sự khác biẹt giữa tổ chức này với tổ chức khác. Thứ hai, VH có chức năng lan truyền chủ thể cho các thành viên trong tổ chức, nghĩa là có thể bằng những hình thức lan truyền khác nhau như: những câu chuyện, các nghi thức, các biểu tượng vật chất và ngôn ngữ để tổ chức có thể cung cấp những gì cần thiết tới người lao động để họ hiểu và làm theo một cách hiệu quả nhất. Thứ ba, VH thúc đẩy nhân viên cam kết đối với lợi ích chung của tổ chức đối với những gì lớn hơn lợi ích riêng của cá nhân họ. Thứ tư, VH làm tăng sự ổn định của hệ thống xã hội trong tổ chức.Đông thời nó cũng là chất keo dính, giúp gắn kết tổ chức lại với nhau thông qua việc đưa ra các tiêu chuẩn thích hợp để người lao động biết họ cần làm gì và nói gì. Cuối cùng VHDN có tác dụng kiểm soát để định hướng và hình thành nên thái độ và hành vi của người lao động 1.4 Những nhân tố ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển VHDN 1.4.1 Các nhân tố VH 1.4.1.1 Văn hóa dân tộc VHDT tác động tới sự hình thành và phát triển của VHDN, tới việc tạo ra những nét đặc trưng cho các biểu hiện mang tính chất mặc định sau của VHDN: Mức độ phân cấp quyền lực DN: Sự phân cấp quyền lực là khoảng cách về quyền lực giữa các thành viên trong DN. Thực ra trong bất kỳ một tổ chức nào kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận cũng có sự phân cấp quyền lực. Sự phân cấp này phụ thuộc vào văn hóa của mỗi dân tộc mà họ đang sống và làm việc. Thông thường ở các nước mà chế độ phong kiến duy trì trong một thời gian 10 dài, yếu tố cấp bậc và khoảng cách về quyền lực có ảnh hưởng lớn hơn tới VH của một DN. Tinh thần tập thể trong DN: Nền VHDT có ảnh hưởng lớn tới chủ nghĩa cá nhân hay chủ nghĩa tập thể trong DN. Những quốc gia mà chủ nghĩa cá nhân chiếm ưu thế trong DN la một DN mà ở đó có sự canh tranh gay gắt, sự phân chia bè phái,..dẫn tới VHDN khá phức tạp. Bình đẳng nam nữ: Với những gì mà con người đã, đang và sẽ đấu tranh hiện nay thi vấn đề bình đẵng giữa nam và nữ đang được mọi tầng lớp xã hội quan tâm để tạo sự công bằng cho phụ nữ cũng được tham gia và tạo điều kiện làm việc trong các DN không khác gì nam giới. Tuy nhiên vấn đề hiện nay là do sự chi phối của nền VHDT mỗi nước có khác nhau nên bình đẳng nam nữ cũng ở những mức độ khác nhau. Văn hóa cá nhân Đó là những chuẩn mực mà mỗi cá nhân tự quy ước cho mình và coi đó là cách thức, tiêu chuẩn để thực hiện công việc, để tương tác với công việc bên ngoài. Mọi cá nhân đều có đặc điểm VH tốt và không tốt. DN tuyển dụng dược nhiều cá nhân có VH tốt thì sẽ góp phần tác động tích cực tới VHDN trong tương lai và ngược lại. 1.4.2 Các nhân tố liên quan đến người lãnh đạo 1.4.2.1 Người sáng lập tổ chức VH hình thành cùng với sự ra đời của tổ chức và người sáng lập ra tổ chức chính là người đã đặt nền móng đầu tiên cho VH của tổ chức. Các tập quán truyền thống, cách thức giải quyết công việc của tổ chức thường được duy trì từ 11 thế hệ này sang thế hệ khác. Người tổ chức không bị ràng buộc bởi những thói quen xử lý công việc. Điều này thuận lợi cho người sáng lập trong việc áp đặt những quan điểm của mình lên tất cả các nhân viên trong tổ chức trong cách thức giải quyết công việc – là nền móng củaVHDN. 1.4.2.2 Người lãnh đạo tổ chức Là người có quyền đưa ra những quyết định tối cao về mọi vấn đề trong DN. Vì vậy DN được hình thành như thế nào phụ thuộc rất lớn vào họ. VH của người lãnh đạo tác động tới VHDN thông qua: phong cách lãnh đạo để hình thành lên chuẩn mực chung của tổ chức 1.4.2.3 Phong cách lãnh đạo Là cách mà người lãnh đạo tác động đến tập thể lao động bao gồm: lời nói,cử chỉ, thái độ, hành động… trong quá trình thực hiện các chức năng lãnh đạo của mình để đạt được những mục tiêu đã đề ra. Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo nay hay phong cách lãnh đạo khác có ý nghĩa quan trọng trong việc củng cố giáo dục tập thể lao động. Trong thực tế có 3 loại phong cách lãnh đạo là: Phong cách uy quyền, phong cách dân chủ và phong cách tự do. Mỗi phong cách có những đặc thù riêng và thích ứng trong những điều kiện hoàn cảnh cụ thể. Và ngươig lãnh đạo sẽ là người hiểu rõ bản chất và biết vận dụng một cách linh hoạt vào những hoàn cảnh cụ thể chính xác, có hiệu quả Cơ cấu tổ chức Một cơ cấu tổ chức hợp lý cũng góp phần rất quan trọng vào việc tạo dựng nét VH của DN. Để làm được điều này phải có hệ thống phân quyền và quản lý của tổ chức nhằm trả lời câu hỏi: Ai là người lãnh đạo điều hành tổ chức, 12 cơ cấu sẽ bao gồm bao nhiêu cấp quản lý? Làm thế nào để phối hợp các nhiệm vụ với nhau một cách hiệu quả…Việc trả lời câu hỏi chính là định hình được VHDN, những chuẩn mực, giá trị, niềm tin.. phụ thuộc rất lớn vào ai là người điều hành tổ chức và cách mà cơ cấu đó vận hành. 2. Động lực và tạo động lực cho người lao động 2.1 Khái niệm 2.1.1 Động lực lao động Mỗi tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những thành viên làm việc tich cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc rất lớn vào cách thức và phương pháp mà người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho các nhân viên Theo giáo trình quản trị nhân lực: “ Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của ngườilao đông để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức” Theo giáo trình hành vi tổ chức: “ Động lực lao động là những nhân tố bên trong kich thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao” Như vậy bản chất của động lực lao động đó là nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu. Nhu cầu là những đòi hỏi , mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau như tâm sinh lý, xã hội..Và có nhiều loại nhu cầu khác nhau như: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt và nhu cầu lâu dài…Sự thỏa mãn nhu cầu là những nhu cầu đã được thỏa mãn về cơ bản. Không có một nhu cầu nao được thỏa mãn hoàn toàn mà chỉ có 13 nhu cầu được thỏa mãn đến một mức độ nào đó, khi một nhu cầu mất đi sẽ xuất hiện một nhu cầu mới ngay. Nhu cầu tuy là một yếu tố tồn tại vĩnh viễn trong mọi xã hội nhưng trong nền kinh tế thị trường hiện nay nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúc hành động của con người mà chính lợi ích mới là động lực chính thúc đẩy con người. Theo bài giàng của thầy Trần Xuân Cầu: lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong điều kiện nhất định được biểu hiện trước, trong và sau quá trình lao động; sau mỗi kỳ hoạt động con người luôn tự hõi: mình được cái gì? Lợi cái gì? Và bao nhiêu lợi? Như vậy nhu cầu và lợi ích có quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thì không có lợi ích, lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu hay chính nhu cầu là nội dung của lợi ích. Lợi ích càng lớn thì càng tạo động lực để con người hành động để có lợi ích lớn hơn và họ có thể hy sinh lợi ích này để có lợi ích khác lớn hơn.Khi giữa nhu cầu và lợi ích còn có khoảng cách thì còn có động lực 2.1.2 Tạo động lực lao động Để tạo động lực một cách hiệu quả phụ thuộc rất lớn vào nghệ thuật của những nhà quản lý. Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc. Tạo động lực cho người lao động chính là trách nhiệm và mục tiêu của nhà quản lý. Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. 14 Vì vậy cần thực hiện những biện pháp phù hợp với điều kiện của công ty, cũng như môi trường mà công ty đang hoạt động kinh doanh. Khi Việt Nam đã gia nhập WTO thì tính khẩn trương, nhạy bén, xử lý nhanh mọi tình huống nhanh làm cho người lao động luôn làm việc trong trạng thái căng thẳng. Do vậy việc làm dịu đi những căng thẳng trong công việc của người lao động là điều kiện cần thiết mà mỗi DN cần phải cố gắng làm cho thật tốt, việc tạo ra tính hấp dẫn trong công việc, của tiền lương, tiền thưởng, của điều kiện làm việc…có như vậy người lao động mới hăng say trong công việc của mình. 2.2 Đặc điểm của động lực của người lao động Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thường thống nhất ở một số điểm sau đây:  Động lực gắn liền vối công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn liền với công việc cụ thể nào.  Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân  Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên không nên cho rằng động lực tất yếu sẽ dẫn tới năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc  Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy nhiên nếu người lao động mất hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức là điều tất nhiên sẽ xảy ra. 15 2.3 Vai trò của tao động lực cho người lao động Hiện nay trong các DN, công tác tạo động lực cho người lao động chưa được quan tâm một cách thích đáng hay sự quan tâm chỉ ở một số khía cạnh nào đó, áp dụng mang tính hình thức. Công tác tạo động lực tốt sẽ giúp cho DN:  Sử dụng hợp lý, khai thác và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của tổ chức, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm giá thành, tạolợi thế cạnh tranh…  Thu hút người lao động có trình độ và tay nghề giỏi. Người lao động sẽ thích thú làm việc ở đâu tạo điều kiện thuận lợi cho họ làm việc tốt, khả năng đảm bảo cuộc sống, an tâm công tác. Một tổ chức có thể trả lương không cao băng tổ chức khác nhưng ở đó họ được tôn trọng và cảm thấy thoải mái, họ sẽ sẵn sàng làm việc để cống hiến hết sức mình cho tổ chức thêm lớn mạnh, giúp hị gắn bó với tổ chức. Đây là một thành công khi người lao động trung thành với tổ chức, tạo nên sự ổn định về nhân sự trong công ty.  Giúp công tác tuyển dụng, phân công hợp tác lao động đạt hiệu quả cao bởi có sự đồng lòng của người lao động với tổ chức, uy tín của DN được nâng cao sx giúp tổ chức tiết kiệm được chi phí cho một số khâu như: quảng bá hình ảnh của DN để thu hút người giỏi tới làm việc, công tác quản lý lao động thuận lợi sẽ giúp cho người lao động tự nguyện thực hiện các quyết định nhân sự của ban lãnh đạo.  Người lao động hưng phấn, say mê công việc, tiết kiệm nguyên liệu…góp phần xây dựng DN ngày càng vững mạnh, củng cố uy tín trên thị trường đầy cạnh trạnh.. 2.4 Các nhân tố tạo động lực của người lao động 16 2.4.1 Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động Đây chính là nhóm nhân tố xuất phát từ chính bản thân người lao động, nó chính là động cơ, động lực chính thôi thúc người lao động làm việc thực hiện mục đích riêng của họ. Nhóm nhân tố này bao gồm: 2.4.1.1 Mục tiêu cá nhân Đây chính là độngcó thôi thúc người lao động làm việc, khi họ đã có mục tiêu rõ rang thì hành động của hị sẽ đi đúng hướng. Mỗi cá nhân có những mục tiêu khác nhau, từ đó hanh đọng của họ sẽ khác nhau để đạt được mục tiêu đã đề ra.Muốn biết được mục tiêu của người lao động người quản lý phải tiếp cận, quan tâm đến họ nhiều hơn bởi mục tiêu này là động cơ thôi thúc họ hành động mà động cơ này lại rất khó nhận biết bởi nó tồn tại sâu bên trong mỗi cá nhân người lao động. 2.4.1.2 Hệ thống nhu cầu của cá nhân Nhu cầu quy định xu hướng lựa chọn các ý nghĩ, rung cảm và ý chí của người lao đông. Hệ thống nhu cầu của con người bao gồm: Nhu cầu cuộc sống của người lao động bao gồm nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần trong đó nhu cầu về vật chất là nhu cầu hàng đầu đảm bảo cho người lao động có thể sống, tồn tại và một phần nuôi sống người thân của họ. Còn nhu cầu tinh thần bao gồm: nhu cầu lao động, làm việc có ích, có hiệu quả cho bản thân và xã hội. Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ, chuyên môn và nhận thức. Xã hội ngày càng phát triển thì đòi hỏi con người cũng phải thay đối theo đẻ đáp 17 ứng được những đòi hỏi đồng thời để tồn tại và khẳng định vị trí của mình trong xã hội. Nhu cầu thâmr mĩ và giao tiếp xã hội. Con người luôn hướng tới cái Chân – Thiện – Mỹ, từ vẻ đẹp vật chất đến vẻ đẹp tâm hồn. Thông qua giao tiêp là phương tiện mà con người có thể học hỏi lẫn nhau những điêu tốt đẹp của cuộc sống. Nhu cầu công bằng xã hội. Đây là nhu cầu cấp bách và lâu dài, con người không ngừng phấn đấu, đấu tranh chống lại những tiêu cực để giành lấy sự công bằng. 2.4.1.3 Sự khác biệt về khía cạnh cá nhân  Trình độ, khả năng khác nhau của người lao động sẽ có động lực khác nhau trong lao động. Người lao động có trình độ cao hơn thì động lực lao động của họ là: cuộc sống đày đủ hơn, địa vị xã hội cao hơn..Còn người lao động có trình độ thấp hơn, đông lực của họ chính là sự cố gắng hoàn thiện mình hơn trong cuộc sống.  Giới tính, tuổi, chủng tộc, tôn giáo cũng tạo ra động lực ở những mức độ khác nhau 2.4.1.4 Sự khác biệt vè tình trạng kinh tế Khi cuộc sống khó khăn sẽ tạo động lực mạnh cho người lao động đểhọ nâng cao thu nhập, bảo đảm cuộc sống. Xác định dưới góc độ dân tộc: nước nghèo bao giờ cũng nỗ lực hết mình hơn các nước đã phát triển nhằm nâng cao cuộc sống không chỉ của bản thân họ mà còn cho đát nước mình nhằm giúp ngắn khoảng cách và bắt kịp với các nước đã phát triển. 18 2.4.2 Nhóm nhân tố từ phía DN Đây là nhóm nhân tố xuất phát từ nơi người lao động làm việc ở đó. Vì vậy nó cũng là nhóm nhân tố quan trọng mà người quản lý phải khai thác tạo động lực, thôi thúc người lao động lao động làm việc. Nhóm nhân tố này bao gồm: 2.4.2.1 Văn hóa doanh nghiệp VHDN tạo ra từ tổng thể các mục tiêu, chính sách quản lý, bầu không khí lao động tập thể, quan hệ nhân sự. VHDN mạnh sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động, nâng cao năng suất lao động và hiẹu quả công việc. 2.4.2.2 Phong cách lãnh đạo Việc đưa ra các quyết định cũng như việc thực hiện các chính sách nhân sự sẽ thu hút người lao động như thế nào? Và phong cách lãnh đạo ấy có phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của DN. 2.4.2.3 Các chính sách nhân sự Việc đưa ra các chính sách nhân sự phải phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của DN. Chẳng hạn như chính sách tiền lương của DN có thể cao, thấp, hoặc bằng với mức lương thịnh hành trên thị trường. Những DN thường đưa ra chính sách tiền lương thấp hơn mức lương thịnh hành trên thị trường thường là những DN đang gặp khó khăn về tài chính, hoặc DN chỉ sử dụng những lao động giản đơn nhưng thực tế chứng minh rằng việc làm này khiến chi phi tốn kém hơn vì người lao động mất đi động lực làm việc và nguy cơ độ ngũ lao động giỏi sẽ rời bỏ DN là rất cao 19 Các chính sách này đang đặt ra một câu hỏi lớn liệu chúng được đưa ra có công bằng hay không bởi đây là vấn đề hết sức quan trọng vì nó liên quan đến việc mang lại lợi ích như thế nào cho người lao động. Một chính sách công bằng, hợp lý sẽ tao động lực cho người lao động 2.4.3 Những nhân tố khác Ngoài những nhân tố đã được đề cập đến ở phần trên thì các nhân tố như: luật pháp, VHDT, hệ thống phúc lợi hiện hành của DN cũng ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của người laođộng. II. Nội dung và hình thức của xây dựng VHDN và cách tạo động lực cho người lao động 1. Xây dựng VHDN 1.1 Các cấp độ của VHDN 1.1.1 Các thực thể hữu hình Đây là cấp độ dễ nhận thấy nhất của VHDN, nó dùng để mô tả tổng thể môi trường vật chất và xã hội của DN. Nó bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn thấy, nghe thấy, và cảm nhận thấy khi tiếp xúc với một nền VH xa lạ. Nó bao gồm: 1.1.1.1 Kiến trúc và diện mạo của DN Đây là đặc điểm nhận dạng bề nổi dễ dàng nhận thấy về DN khi bước chân vào DN đó. Bao gồm kiến trúc ngoại thất và kiến trúc nội thất. Nó chứa dựng những ý nghĩa to lớn về triết lý kinh doanh của DN đồng thời cũng nói lên tính truyền thống, sự hiện đại, và khả năng tài chính của DN. 20 1.1.1.2 Lôgô và tuyên bố sứ mệnh  Lôgô là biếu tượng đơn giản nhưng lại có ý nghĩa rất to lớn. Nó biểu đạt được giá trị chủ đạo mà tổ chức muốn tạo ấn tượng hay lưu lại trong lòng người thấy nó.  Tuyên bố sứ mệnh là văn bản ghi rõ tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi mà DN muốn đạt tới. 1.1.1.3 Các giai thoại và những câu chuyện Giai thoại thường là những sự kiện có thực, được mọi các thành viên trong DN cùng chia sẻ và nhắc lại với những thành viên mới. Một số mẩu chuyện đã trở thành những giai thoại có tác dụng duy trì sức sống cho các gia trị của tổ chức, gắn hiện tại với quá khứ đồng thời đó là nguồn động viên với sự cố gắng tạo ra sự thống nhất trong nhận thức của tất cả các thành viên Ngoài ra các thực thể hữu hình này còn bao gồm: ngôn nhữ và khẩu hiệu, các so sánh ẩn dụ, nghi lễ, chuẩn mực hành vi 1.1.2 Các giá trị tuyên bố 1.1.2.1 Tầm nhìn Nếu được hỏi hình ảnh trong tương lai DN bạn muốn hướng tới là gì, ấy chính là phản ánh tầm nhìn của DN bạn. Tầm nhìn này sẽ chỉ ra những mục tiêu, chiến lược và những định hướng phát triển của DN trong tương lai. Chúng phải được xây dựng và thông báo tới tất cả các thành viên trong DN 21 1.1.2.2 Sứ mệnh Là sự cụ thể hóa tầm nhìn, nó trả lời cho câu hỏi tại sao tổ chức tồn tại? DN tồn tại vì cái gì? Phục vụ ai? Nhờ đó sẽ định hướng được sức mạnh nhân lực, tạo điều kiện để thực hiện mục tiêu của tổ chức 1.1.2.3 Triết lý kinh doanh Là công cụ đình hướng và quản lý chiến lược, là phương tiện để giáo dục và phát triển nguồn nhân lực của DN 1.1.3 Các ngầm định Đó là các niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm có tính vô thức đã ăn sâu vào tâm trí hầu hết các thành viên trong DN. Các ngầm định đó là: ngầm định về mối quan hệ giữa con người với môi trường, vè bản chất con người, bản chất hành vi con người, mối quan hệ giữa con người.. 1.2 Các giá trị VHDN phổ biến tác động lực lao động 1.2.1 Trong phạm vi nội bộ DN, nội dung VHDN thể hiện ở việc tổ chức kinh doanh, nhân cách của người lãnh đạo và người lao động Trước hết DN không chỉ chú trọng đến việc tối đa hóa lợi nhuận đơn thuần mà phải xem người lao động vừa là động lực cho phát triển kinh doanh vừa là mục tiêu hoạt động kinh doanh Quan hệ ứng xử, phong cách kinh doanh… là những nét rất riêng của DN và là sự biểu hiện ra bên ngoài của sự phát triển hay sa sút của DN. Có những DN rất tôn trọng người lao động, tôn trọng nhân viên dưới quyền, tạo điều kiện cho các thành viên phát triển đầy đủ cả về mặt vật chất và tinh thần. Việc 22 quan tâm này được thể hiện qua chính sách tiền lương,tiền thưởng và các chính sách đãi ngộ hợp lý. Với sự quan tâm đầy đủ về mọi mặt như vậy sẽ giúp nhân viên làm việc cống hiến hết mình vì tổ chức, thu hút những lao động giỏi 1.2.2 VHDN được thể hiện ngay trong bầu không khí văn hóa của chính DN đó Với bầu không khí văn hóa khép kín: Các quyết định đều được các cấp quản trị cấp cao đề ra, các cấp bên dưới thiếu tin tưởng lẫn nhau, bầu không khí làm việc ảm đạm, nhân viên không được khuyến khích đề ra sáng kiến và tự mình giải quyết những vấn đề trong phạm vi có thể. Song với bầu không khí lành mạnh vấn đề trên ngược lai, nhân viên có động lựclàm việc hơn 1.2.3 VHDN thể hiện ở lòng trung thành, bổn phận, trách nhiệm, sự cống hiến hết mình cho DN,đi cùng với nó là chế độ giữ gìn và thu hút nhân tài Công ty luôn cố gắng để tạo ra nhiều việc làm cho người lao động và tạo ra sự thân ái, đoàn kết trong công ty, Còn người lao đông luôn tâm niệm trong mình bổn phận và trách nhiệm hoàn thành công việc với sự cố gắng nhất. DN luôn đặt lợi ich của mình và của người lao động song song nhau, đưa ra các chế độ ưu đãi hợp lý đối với nhân viên mới và nhân viên lâu niên Ngoài ra các giá trị của VHDN còn được thể hiện ở truyền thống tôn ty trật tự, kính già yêu trẻ, ở ý chí cộng đồng và tinh thần tập thể.. 2. Tạo động lực cho người lao động 2.1 Các công cụ tạo động lực 23 2.1.1 Công cụ tài chính - Tiền lương Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu: “tièn lương là số lựong tiền mà người lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động đã hao phí trên cơ sở thỏa thuận” Khi nào tiền lương tạo đông lực? Trong hệ thống nhu cầu của cá nhân thì nhu cầu vật chất luôn là nhu cầu hàng đầu. Và tiền lương là một hình thức cơ bản thỏa mãn nhu cầu và khuyến khích vật chất đối với ngừoi lao động. Vì vậy theo giáo trình Tổ chức lao động khoa học” khả năng sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất cơ bản đối với người lao độngchình là tiền lương’. Nên tiền lương chỉ tạo động lực khi; trả lương ngang nhau cho những lao động ngang nhau,đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân đồng thời đảm bảo nguyên tắc quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người làm các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân. Nâng cao vai trò của tiền lương trong công tác tạo động lực lao động có tác dụng khuyến khích về mặt vật chất, xác định đúng đắn mối quan hệ giữa thu nhập với cống hiến của người lao động trong nâng cao hiệu quả sản xuất đồng thời giúp cho người lao động từng bước hoàn thiện bản thân hơn. - Tiền thưởng: đây là một dang khuyến khích tài chính được chi trả một lần để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiêng thưởng chỉ có giá trị kích thích với người lao động khi mà tiền thương thỏa mãn những yêu cầu sau: phải gắn với thành tích của người lao 24 động, phải gắn với chỉ tiêu cụ thể cũng như số tiền đó phải có giá trị tiêu dùng nhất định. Đảm bảo đựoc những yêu cầu này sẽ tránh xảy ra những xích mích, mâu thuẫn trong nộ bộ, ảnh hưởng tới bầu không khí làm việc và người lao động luôn thấy quyết định thưởng là đúng đắn, họ sẽ tự nhủ cố gắng làm việc tốt hơn nữa để nhận được những khoản tiền thưởng lớn hơn. Ngoài ra phụ cấp, phúc lợi, dịch vụ cũng là những công cụ hữu ích nhắm tạo động lực cho người lao động. Và tùy từng điều kiện của DN mà việc tạo động lực cho người lao động bằng công cụ nào sao cho hiệu quả nhất. 2.1.2 Công cụ phi tài chính 2.1.2.1 Bản thân công việc “ Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cả những nhiệm vị giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động” Công việc luôn gắn liền với mục đích và động cơ của người lao động. Vì vậy công việc tạo sự hưng phấn cho người lao động, họ yêu nghề thì sẽ tạo động lực lớn cho họ bởi nó luôn phục vụ mục đích và động cơ của họ. 2.1.2.2 Môi trường làm việc Đây là nơi mà người lao động gắn bó trong suốt thời gian làm việc, nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao động. Đó là toàn bộ cơ sở vật chất, môi trường của DN Môi trường làm việc thuận lợi là môi trường: thoải mái, đầy đủ tiện nghi, không gò ép, tập thể hòa đồng, bình đẳng, lãnh đạo quan tâm…kích thích 25 người lao động hăng say làm việc, họ tự hào vì được làm việc trong môi trường đó, họ sẽ có tinh thần trách nhiêm cao hơn, góp phần tạo dựng hình ảnh, uy tín của DN 2.2 Các phương hướng tạo động lực lao động 2.2.1 Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động  Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu được mục tiêu đó  Xác định mục tiêu cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động  Đánh giá một cách công bằng thường xuyên tình hình thực hiện công việc của người lao động để giúp họ làm việc tốt hơn. 2.2.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ  Phân công, bố trí người lao động cho phù hợp với yêu cầu của công việc  Loại trừ những trở ngại không cần thiết, gây sự lãng phí thời gian đối với người lao động  Cung cấp đầy đủ những điều kiện cần thiết cho nơi làm việc của người lao động 2.2.3 Kích thích lao động  Kích thích vật chất thông qua tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp 26  Kích thích tinh thần thông qua chương trình phúc lợi,môi trường làm việc,… 3. Mối quan hệ giữa VHDN và động lực lao động Một nền VH mạnh hay yếu sẽ có tác dụng khác nhau đến sự phát triển của DN cũng như tới động lực lao đông. Chúng ta sẽ xem xét sự tác động trên dưới hai giác độ; tác động tích cực và tác động tiêu cực. 3.1 VHDN mạnh – tác động tích cực VHDN là một trong những nhân tố, một công cụ tác động tới động lực lao động. Mà cụ thể là văn hóa mạnh(VHM) tạo động lực lớn trong lao động. VHM giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng, và bản chất công việc tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và môi trường làm việc thoái mái, lành mạnh giúp nhân viên hãnh diện về công việc của mình voái tư cách là một thành viên của DN. Điều này càng có ý nghĩa hơn khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang diễn ra phổ biến, lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc. Khi thu nhập đạt tới một mức nào đó, họ sẵn sàng đánh đổi, lựa chọn mức thu nhâph thấp hơn để được làm việc ở môi trường hòa đồng, thoái mái, được đồng nghiệp tôn trọng…Đồng thời VHDN là một nhân tố hết sức quan trọng để thu hút và gìn giữ lao động, nó cũng là nguồn lực quan trọng để động viên các nhân viên để họ làm việc hiệu quả. VHM giúp giảm sự luân chuyển lao động, làm tăng tính nhất quán của hành vi. 3.2 Văn hóa yếu – tác động tiêu cực Doanh nghiệp với một nền VH tiêu cực là DN không có niềm tin nhất quán hoặc không có mục tiêu rõ ràng và được thảo luận rộng rãi nhưng chỉ là mục tiêu 27 có thể lượng hóa được mà không có mục tiêu mang tính chất ổn định. DN hoạt đồng với cơ chế cứng nhắc, độc đoán, chuyên quyền, hệ thống tổ chức quan liêu, gây không khí thụ động, sợ hãi của các nhân viên khiến thái độ của họ thờ ơ, chống đối lãnh đạo, tâm lý làm việc không thoải mái dẫn tới giảm động lực lao động, hiệu quả làm việc không cao tác động mạnh tới kết quả sản xuất kinh doanh của DN. III. Những vấn đề cần chú ý trong xây dựng VHDN để tạo động lực lao động 1. Xây dựng tinh thần đoàn kết trong DN Cần phải xem đơn vị kinh doanh là một gia đình lớn mà mỗi thành viên phải có trách nhiệm hành động vì sự tồn tại vàphát triển của DN. Muốn vậy DN không chỉ quan tâm đến đời sống vật chất mà còn quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân viên. Từ đó xây dựng nên tinh thần đoàn kết,thân ái, giúp đỡ lẫn nhau trong tập thể lao động 2. Xây dựng bầu không khí VHDN cởi mở, tin cậy lẫn nhau Bầu không khí VH chính là linh hồn của DN. NÓ được hình thành từ sự tham gia của các nhân viên, lăng nghe ý kiến của họ,khuyến khích lòng tậntụy vì tổ chức.Đó chính là nơi mà nhân viên có thể nương tựa vào nhau làm tăng sự hứng thú làm việc của các thành viên 3. Xây dựng VH hướng tới tôn trọng con người Con người là nguồn lực không thể thiếu trong các DN. Là yếu tố cấu thành, vận hành lên tổ chức. Vì vậy việc xây dưng VHDN phải lấy yếu tố con người làm nền tảng, phải tôn trọng mọi cá nhân 28 Phần II: Thực trạng văn hoá doanh nghiệp và tạo động lực trong các doanh nghiệp VIỆT NAM I. Đặc trưng của doanh nghiệp Việt Nam 1. Về số lượng DN Việt Nam Số doanh nghiệp thực tế đang hoạt động trong các ngành kinh tế tính đến 31/12/2002 là 62908 DN, so với năm 2000 tăng bình quân 22%/năm. Trong đó: - Doanh nghiệp nhà nước có 5364 DN, giảm bình quân 3,5%/năm - Doanh nghiệp ngoài quốc doanh có 55236 DN, tăng bình quân 25,6%/năm - Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài có 2308 DN, tăng bình quân 22,7%/năm , trong đó khu vực 100% vốn nước ngoài tăng bình quân 35%/năm) Về mặt số lượng, doanh nghiệp tăng chủ yếu ở khu vực ngoài quốc doanh, tiếp đó là khu vực có vốn đầu tư nước ngoài. Doanh nghiệp nhà nước giảm do tổ chức sắp xếp lại và cổ phần hoá chuyển qua khu vực ngoài quốc doanh. 2.Về số lượng lao động Tổng số lao động hiện đang làm việc trong các doanh nghiệp tại thời điểm 31/12/2002 là 4,657 triệu người, gấp trên 3 lần năm 1995 và gấp 1,3 lần năm 2000, tăng bình quân 14,4%/năm kể từ năm 2000. Trong đó: - Doanh nghiệp nhà nước là 2,2 triệu người, chiếm 48,5%, tăng bình quân 4,1%/năm - Doanh nghiệp ngoài quốc doanh là 1,7 triệu người, chiếm 36,6%, tăng bình quân 28%/năm - Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài là 691 nghìn người, chiếm 14,8%, tăng bình quân 30,2%/năm, trong đó khu vực 100% vốn nước ngoài tăng bình quân 37%/năm 3. Về vốn 29 Tổng vốn của doanh nghiệp tại thời điểm 31/12/2002 là 1441 nghìn tỷ đồng, trong đó doanh nghiệp nhà nước chiếm 62,1% tổng vốn doanh nghiệp. Doanh nghiệp ngoài quốc doanh chiếm 16,5%. Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài chiếm 21,4% tổng vốn doanh nghiệp. Riêng doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài là 145 nghìn tỷ đồng. II. Thực trạng xây dựng văn hóa trong các DN Việt Nam 1. Thực tế xây dựng VHDN thông qua việc phân tích một số khía cạnh của VHDN Với thực trạng về việc xây dưng VHDN cũng như nhận thức của người lao đông hiện nay không biết ra sao. Để tìm hiểu sâu về vấn đề này, e đã tiến hành một cuộc khảo sát bằng phiếu điều tra với số phiếu phát ra là 30, số phiếu thu về 30. Số phiếu phát cho một số cán bộ công nhân viên làm việc ở nhưng DN khác nhau. Trên cơ sở đó e phân tich: 1.1 Nhận thức về VHDN của cán bộ công nhân viên Sự phát triển của nền kinh tế thi trường kéo theo sự cạnh tranh gay gắt giữa các DN và sự đào thải tất yếu xảy ranếu như DN không đáp ứng được đòi hỏi của con người.Và VHDN là yếu tố để DN tồn tại: ý kiến Số ý kiến Tỷ lệ(%) Rất quan trọng 3 10 Nên có 20 66.7 Không cần 5 16.7 Không quan tâm 2 6.6 Qua bảng số liệu ta thấy một vấn đề rất lớn: việc nhận thức về VHDN còn rất hạn chế. Các thành viên mới chỉ coi VHDN là một yếu tố ảnh hưởng khônglớn 30 đến quá trình phát triển của công ty. Chỉ có ban lãnh đạo chú ý đến VHDN nhưng chưa phổ biến cho thành viên của mình. 1.2 Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng tới VHDN Các yếu tố ảnh hưởng Số ý kiến Văn hoa dân tộc 3 Văn hóa cá nhân 6 Nhà lãnh đạo 9 Đặc điểm ngành nghề 3 Nhận thức những giá trị VH học hỏi được 4 Lịch sử hình thành công ty 5 Theo bảng ta thấy yếu tố ảnh hưởng nhiều tới VHDN là yếu tố Nhà lãnh đạo, sau đó tới văn hóa cá nhân, tới lịch sử hình thành công ty. Như vậy ta vẫn thấy VHDN mới chỉ được nhà lãnh đạo quan tâm nhiều nhất, còn các nhân viên chỉ lờ mờ hiểu và thực sự chưa quan tâm 1.3 Đánh giá về biểu hiện của VHDN Kiến trúc văn phòng 2 Bầu không khí làm việc 10 Các nội quy, quy chế 5 Logo và thương hiệu của DN 3 Các lễ nghi và cách thức giao tíếp 6 Tất cả các hình thức trên 4 Đây là một số biểu hiện mà công nhân viên liệt kê khi được hỏi. Như vậy sự nhân thức còn hạn hẹp nên họ không biết hết được VHDN biểu hiện như thế nào. 31 Có những giá trị cốt lõi của VHDN như luôn tuân thủ luật pháp thì các thành viên không đề cập tới. 3.4 Thái độ của người lao động đối với DN Mức độ tự hào Rất tự hào Bình thường Không tự hào Số ý kiến 15 10 5 Tỷ lệ(%) 50 33.3 16.7 Khi được hỏi về mức độ tự hào về công ty mà họ đang làm việc phần lớn họ khá vui vẻ khi được hỏi 1.5 Những hạn chế trong việc xây dựng VHDN Với những gí mà kết quả phân tích ở trên đem lai chúng ta thấy rằng vấn đề VHDN chưa được thành viên của công ty quan tâm đúng mức. Bởi vì người lãnh đạo đã không phổ biến tất cả những kiến thức cần có về VHDN trước khi các thành viên gia nhập DN, cũng như phía ban lãnh đạo còn chưa nhậnthức đúng đắn tầm quan trọng của VHDN.Các thành viên không nhiệt tinh tự tìm hiểu xem VHDN của công ty mình, chưa thấy được giá trị, vai trò to lớn của VHDN. Có lẽ họ nghĩ rằng VHDN không ảnh hưởng tới lợi ích của họ nên họ chưa quan tâm. 2. Nguyên nhân chưa có VHDN hoàn thiện  Các DN đã xây dưng VHDT tách rời VHDT  Xã hội chưa quan tâm đến việc hỗ trợ các DN trong việc xây dựng nền VH của họ  Bản thân giám đốc chưa nhân thức hết tầm quan trọng của việc xây dựng VH cho DN mình  Việc tuyên truyền VHDN chưa sâu rộng cũng như chưa biết cách truyền tải VHDN tới thành viên trong công ty. 32 III. Tác động của VHDN tới tạo động lực cho người lao động 1. Phân tích một só khía cạnh mà các DN( cụ thể 1 DN điển hình) đã đạt được trong tạo động 1.1 Thông qua tiền lương, đánh giá mức độ chính sách tiền lương Tiền lương bình quân của người lao động ( đơn vị tính 1000đ) Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Số lao động 98 103 106 Tổng quỹ lương 87.22 99.91 108.650 TLbq 1 lđ/tháng 890 970 1025 Qua đó ta thấy: Tiền lương bình quân qua các năm đều tăng, cải thiện đáng kể đời sống của công nhân viên, Đồng thời đã đảm bảo được nguyên tắc trả lương. Cụ thể 1% tăng tiền lương tương ứng với 3,25% tăng nằg suất lao động. Người lao động sẽ kỳ vọng vào tương lai về số tiền nhiều hơn họ sẽ nhận được và gắn bó lâu dài với DN. Tuy nhiên tiền lương bình quân này so với một số DN trên địa bàn Hà Nội còn chưa cao, chưa thực sự tạo động lực cho người lao động. Cụ thể: Mức chênh lệch tiền lương bình quân Chỉ tiêu Tiền lương bq 1 lđ/tháng Công ty đang xét 1025 DN ngoài quốc doanh ở Hà Nội 1400 33 Theo kết quả điều tra về mức độ thỏa mãn với mức lương mà người lao động nhận được: (đơn vị %) Chỉ tiêu Tháng 11/2007 Hài lòng 13.33 Bình thường 51.11 Không hài lòng 35.56 Ta thấy có tới 51.11% công nhân chỉ cảm thấy bình thường với mức lương đã nhận được, chỉ có một số hài lòng, còn lại là không hài lòng. Như vậy thấy được công cụ tạo động lực thông qua trả lương còn hạn chế 1.2 Thông qua tiền thưởng, đánh giá chính sách tiền thưởng Tiền thưởng bình quân trong công ty Đơn vị (1000đ) Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Quỹ lương thưởng thực hiện 3430 0 432 60 54060 Tiền thưởng bq/1lđ 350 420 510 34 Qua bảng số liệu ta thấy tạo động lực thông qua tiền thưởng chưa cao Đánh giá mức độ hấp dẫn của tièn thưởng Đơn vị tính % Chỉ tiêu Tháng 11/2007 Phù hợp 17.78 Bình thường 53.33 Không phù hợp 28.89 Theo kết quả thì phần lớn người lao động cảm thấy phần thưởng đó chưa hấp dẫn so với sự đóng góp của họ 2. Những thiếu sót của việc tạo động lực  Chưa áp dụng đúng các học thuyết tạo động lực  Chưa có chính sách gìn giữ và thu hút nhân tài, người lao đông chưa được quan tâm thích đáng  Quan niệm về động lực còn đơn giản , cứng nhắc, thiếu linh hoạt 35 Phần III: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống giá trị văn hóa doanh nghiệp để tạo động lực lao động I. Về phía doanh nghiệp: 1. Mỗi người lãnh đạo là một tấm gương về VHDN VHDN là một vấn đề mà trách nhiệm lớn lao thuộc về người lãnh đạo. Về mặt đối ngoại, nhà lãnh đạo phải xác định chiến lựoc hoạt động của công ty trong từng thời kỳ. Về đối nội, chịu trách nhiệm đề ra những quy định, lề lối làm việc nhằm động viên sự sáng tạo, năng động..Muốn vậy nhà lãnh đạo phải là tấm gương, không ngừng hoàn thiện bản thân 2. Nâng cao nhận thức của banlãnh đạo về VHDN Vấn đề VHDN hiện nay vẫn được coi là mới mẻ, do vậy phải nâng cao vấn đề nhận thức đúng đắn cho các DN về việc xây dựng VHDN theo đúng hướng cho DN của mình. 3. Xây dựng một mô hình VHDN tích cực Không có một mô hình VHDN nào tối ưu cho mọi DN mà chỉ có mô hình VHDN tiên tiến, gắn kết mọi thành viên trong DN và làm nền tảng cho sự phát triển của DN.Khi đó VHDN phải đáp ứng được các yeu cầu sau: phải mang nét đặc thù ngành, nền VH phong phú đồng thời phải hướng tới con người… 4. Chú trọng xây dựng và tuyên truyền triết lý kinh doanh trong DN Việc xây dựng triết lý kinh doanh phải đáp ứng các nội dung sau một cách rõ ràng: mục tiêu, chiến lược kinh doanh, phương pháp hành động. Đồng thời đi đôi với nó là công tác tuyên truyền sâu rộng VHDN tới mọi thành viên trong tổ chức. 36 5. Thực hiện công tác kiểm tra, kiểm soát thường xuyên Hoạt động này phải được thực hiện một cách tích cực, nghiêm khắc nhằm duy trì cũng như khắc phục những thiếu sót trong việc xây dựng VHDN để từ đó có biện pháp khắc phục kịp thời II. Kiến nghị đối với nhà nước 1. Tạo môi trường pháp lý thuận lợi, công bằng cho các DN Đây là yếu tố hàng đầu để các DN ở Việt Nam nâng cao chất lượng VHDN. Nhag nước co biện pháp hợp lý để xây dựng môi trường kinh doanh, môi trường pháp lý, công băng cho các DN 2. Cải tiến cơ cấu quản lý nhân sự trong các DN nhà nước Đối với những hạn chế trong công tác quản lya nhân sựtại các DN nhà nước hiện nay, nhà nước cần có chính sách rõ ràng trong việc quản lý cán bộ, quản lý lao động, áp dụng việc tuyển nhân sự công khai. Đồng thời có chính sách khuyến khích tang cướng sựliên kết chặtchẽ giữa 3 nhà: nhà trường –nhà nứoc – doanh nghiệp. 3. Nâng cao nhận thức về VHDN Nhà nước cần đảy mạnh các hoạt động nghiên cứu, tuyên truyền về vai trò to lớn của VHDN, cần tạo ra công cuộc “đổi mới kinh tế tại Việt Nam”. Thông qua các phương tiện truyền thông. 37 Phần kết luận Một lần nữa em xin khẳng định việc xây dựng VHDN nhằm tạo động lực lao động là hết sức cần thiết nhất là trong thời kỳ hiện nay. Vì một lý do nào đó mà các nhà quản lý DN không hề quan tâm tới hay sự quan tới VHDN chưa đúng mức, chưa thấy được vai trò to lớn của VHDN. VHDN chính là một trong những yếu tố quyết định tới sự thành công hay thất bại của DN trên thương trường đầy cạnh tranh khốc liệt, mà DN nào cũng muốn giành phần thắng Vậy tại sao các DN không lấy việc xây dựng một nền VH mạnh để nâng cao khả năng cạnh tranh của DN mình. Trên thế giới có 2 tấm gương về xây dựng VHDN nổi bật. đó là VH Nhật và VH Mỹ. Các DN hãy lấy làm kim chỉ nam soi đường cho việc xây dựng VHDN. Dẫu biét rằng con đường để xây dựng VHDN theo đúng nghĩa của nó là một quá trình vô cùng khó khăn, không hề đơn giản chút nào nhất là đối với các DN đang còn non trẻ. Đây thực sự là nhiệm vụ khó khăn, quá trình lâu dài, bền bỉ của tất cả các thành viên trong DN. Vì vậy chúng ta nên bắt đầu công việc từ hôm nay, hãy đầu tư công sức, nhiệt huyết thì con đường dù có khó khăn đến đâu nhất định ngày mai sẽ thành công. 38 Danh mục tài liệu tham khảo: 1. Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, nxb lao động-xã hội 2004 2. Giáo trình Hành vi tổ chức- TS Bùi Anh Tuấn chủ biên,Nxb thống kê 3. Giáo trình Xã hội học lao động – Ths Lương Văn Úc và TS Phạm thúy Hương 4. Giáo trình Đạo đức kinh doanh và Văn hóa doanh nghiệp 5. Bài báo: “Xây dựng VHDN mạnh trong DN” tác giả Trung Dũng và Xuân Hà 6. DN trước ngưỡng cửa hội nhập, Vũ Văn Đinh, Lao động-xã hội 7. DN nhỏ ở Việt Nam, Hà Nội, Khoa học kỹ thuật 39 Danh mục viết tắt: DN: doanh nghiệp VHDN: văn hóa doanh nghiệp VHDT: văn hóa dân tộc VH: văn hóa BQ: bình quân LĐ: lao động 40 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................... 2 1. Tính cấp thiết của đề tài: ........................................................................ 2 Phần I: Văn hoá doanh nghiệp và động lực của người lao động .................... 5 I. Một số khái niệm cơ bản ......................................................................... 5 1. Văn hoá doanh nghiệp............................................................................ 5 1.1 Khái niệm ........................................................................................ 5 1.2 Đặc điểm VHDN ............................................................................. 7 1.3 Vai trò của VHDN .............................................................................. 8 1.4 Những nhân tố ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển VHDN ....... 9 2. Động lực và tạo động lực cho người lao động ......................................... 12 2.1 Khái niệm .......................................................................................... 12 2.2 Đặc điểm của động lực của người lao động........................................... 14 2.3 Vai trò của tao động lực cho người lao động ......................................... 15 2.4 Các nhân tố tạo động lực của người lao động........................................ 15 II. Nội dung và hình thức của xây dựng VHDN và cách tạo động lực cho người lao động .............................................................................................. 19 1. Xây dựng VHDN .................................................................................... 19 1.1 Các cấp độ của VHDN ...................................................................... 19 1.2 Các giá trị VHDN phổ biến tác động lực lao động ............................. 21 2. Tạo động lực cho người lao động............................................................ 22 2.1 Các công cụ tạo động lực................................................................... 22 2.2 Các phương hướng tạo động lực lao động ......................................... 25 3.2 Văn hóa yếu – tác động tiêu cực ........................................................ 26 III. Những vấn đề cần chú ý trong xây dựng VHDN để tạo động lực lao động ............................................................................................................... 27 41 1. Xây dựng tinh thần đoàn kết trong DN ................................................... 27 2. Xây dựng bầu không khí VHDN cởi mở, tin cậy lẫn nhau ................... 27 3. Xây dựng VH hướng tới tôn trọng con người ...................................... 27 Phần II: Thực trạng văn hoá doanh nghiệp và tạo động lực trong các doanh nghiệp VIỆT NAM .......................................................................................... 28 I. Đặc trưng của doanh nghiệp Việt Nam..................................................... 28 1. Về số lượng DN Việt Nam...................................................................... 28 II. Thực trạng xây dựng văn hóa trong các DN Việt Nam ........................... 29 1. Thực tế xây dựng VHDN thông qua việc phân tích một số khía cạnh của VHDN ........................................................................................................ 29 1.2 Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng tới VHDN ........................................ 30 1.3 Đánh giá về biểu hiện của VHDN ..................................................... 30 1.5 Những hạn chế trong việc xây dựng VHDN ...................................... 31 2. Nguyên nhân chưa có VHDN hoàn thiện ................................................ 31 III. Tác động của VHDN tới tạo động lực cho người lao động.................... 32 1. Phân tích một só khía cạnh mà các DN( cụ thể 1 DN điển hình) đã đạt được trong tạo động .................................................................................... 32 1.1 Thông qua tiền lương, đánh giá mức độ chính sách tiền lương .......... 32 2. Những thiếu sót của việc tạo động lực .................................................... 34 Phần III: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống giá trị văn hóa doanh nghiệp để tạo động lực lao động ..................................................................... 35 I. Về phía doanh nghiệp: .............................................................................. 35 1. Mỗi người lãnh đạo là một tấm gương về VHDN ................................... 35 2. Nâng cao nhận thức của banlãnh đạo về VHDN ..................................... 35 3. Xây dựng một mô hình VHDN tích cực .................................................. 35 4. Chú trọng xây dựng và tuyên truyền triết lý kinh doanh trong DN .......... 35 5. Thực hiện công tác kiểm tra, kiểm soát thường xuyên ............................ 36 42 II. Kiến nghị đối với nhà nước ..................................................................... 36 1. Tạo môi trường pháp lý thuận lợi, công bằng cho các DN ...................... 36 2. Cải tiến cơ cấu quản lý nhân sự trong các DN nhà nước ......................... 36 3. Nâng cao nhận thức về VHDN ............................................................... 36 Phần kết luận ................................................................................................... 37