Luận văn Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của hệ thống kênh phân phối

nh viên kênh không quan trọng lắm. Còn nếu như kênh có nhiều mức trung gian cũng có nghĩa là khó khăn trong quản lý các trung gian cũng tăng lên và điều này đòi hỏi Công ty nhất là những công ty có kênh gián tiếp với cấu trúc kênh phức tạp như Công ty bia Hà Nội thì việc tuyển chọn này càng đòi hỏi phải cẩn thận và chính xác Vì vậy Công ty đã có những qui chế tuyển chọn hết sức ngặt nghèo và khoa họcđể tyển chọn những thành viên kênh của mình nhất là với các thành viên làm đại lý phân phối của Công ty vì đây là hệ thống kênh mạnh nhất của Công ty, nó chiếm tới 55% doanh số tiêu thụ và đấy cũng là một trong những vũ khí, những lợithế cạnh tranh vủa Công ty bia Hà Nội, như vậy để trở thành đại lý bán bia của Côngty bia Hà Nội cần phải qua các bước, các thủ tục sau: -Phải có đơn xin ký hợp đồng đại lý -Giấy phép kinh doanh các mặt hàng rượu bia nước giải khát ở một địa điểm nhất định -Giấy đăng ký nộp thuế và mã số thuế Sau khi đã có đầy đủ thủ tục như vậy Công ty sẽ xem xét tuỳ theo từng trường hợp, Công ty có thể dựa cào xin ký hợp đồng đại lý của khách hàng, kế hoạch sản xuất và mức tiêu thụ năm tới, mục tiêu phát triển thị trường năm tới của Công ty. Ngoài ra Công ty sẽ thuyên cử đại diện Công ty đi thẩm tra đánh giá năng lực của khách hàng muốn làm đại lý xem họ có đủ các tiêu chuẩn mà Công ty đề ra về các mặt như: -Khả năng tài chính: họ phải là người có khả năng tài chính hay vốn kinh doanh phù hợp để có thể thanh toán ngay và làm ăn hay khả năng huy động vốn của họ có cao không nhằm tránh tình trạng nợ đọng vốn gây ách tắc và thua thiệt cho Công ty -Khả năng bán hàng sẵn có: để làm đại lý ít nhất họ cũng phải là những nhà kinh doanh có kinh nghiệm trong lĩnh vực đồ uống có cồn, có ga, có khả năng tổ chức cho mình một lực lượng bán hàng hay họ đã có một lực lượng bán hàng sẵn có. Bên cạnh đó khách hàng này muốn làm đại lý phải có cửa hàng mà cửa hàng kinh doanh này phải ổn định và có giấy phép kinh doanh, sau khi khách hàng đã được thẩm định có đầy đủ năng lực thì sẽ được xem xét làm đại lý vủa Công ty. Còn với khách hàng là người nước ngoài thì có thể hơi khác một chút là: cán bộ phòng marketing Công ty sẽ ghi nhận những yêu cầu của khách hàng, nó có thể ở dưới dạng văn bản hay phi văn bản và chúng đều được ghi nhận vào “ phiếu ghi nhận đơn đặt hàng xuất khẩu “mà nếu bằng văn bản thì phải kèm theo cả phiếu này. Sau đó Công ty sẽ gửi hàng mẫu, bản báo giá và sẽ chọn hàng mẫu theo đúng yêu cầu đã ghi nhận ở phiếu trên. Nếu khách hàng chấp nhận thì Công ty sẽ soạn thảo hợp đồng. Trở thành đại lý của Công ty, các đại lý sẽ được ưu tiên rất hậu hĩnh với mức hoa hồng (thù lao) hấp dẫn mà Công ty dành cho, còn được hưởng những khoản khuyến mại khi có đợt của Công ty. Ngoài ra đã làm đại lý của Công ty cũng có nghĩa rằng chỉ được bán sản phẩm của từ nguồn cung cấp cuả Công ty bia Hà Nội, không được làm đại lý cho các hãng khác. Việc thanh toán tiền hàng được thực hiện ngay sau khi đại lý viết hoá kơn mua hàng. Công ty trả thù lao đúng và công bằng cho tất cả các đại lý. Nếu như các đại lý thực hiện không đúng, không đủ theo hợp đồng đã ký kết thì tuỳ từng trường hợp mà Công ty có quyền xem xét và đơn phương đình chỉ hợp đồng của các đại lý vi phạm cũng như để đảm bảo tính thống nhất và hoạt động có hiệu quả của các đại lý Công ty luôn luôn giám sát, kiểm tra việc thực hiện hợp đồng của các bên đại lý cũng như yêu cầu đại lý thanh quyết toán hợp đồng đã ký kết. Quy định mức ký quỹ bảo đảm của các đại lý cũng như thời hạn thanh toán trả chậm cho đại lý với mức đúng bằng số tiền mà đại lý đã ký quỹ với Công ty Với những qui đinh chặt chẽ như vậy, Công ty bia Hà Nội đã đang và sẽ luôn luôn xây dựng cho mình một đội ngũ một hệ thống các đại lý có khả năng, có uy tín trên thị trườngvà đủ năng lực, phẩm chất để hoàn thành trách nhiệm nghĩa vụ của đại lý và điều đó thể hiện qua mức tiêu thụ chiếm 55% doanh số bán hàng của Công ty qua hệ thống kênh là đại lý của Công ty. Đây là một trong những thành công lớn của Công ty - công ty bia Hà Nội luôn luôn xác định là duy trì đổi mới và phát triển theo những thế mạnh của mình. 2.4.2. Qui định trình tự bán hàng cho 3 loại bia Hà Nội. Với biểu 1, biểu2, biểu3 chúng ta thấy trình tự lưu đồ bán các sản phẩm bia theo trình tự bia từ trên xuống dưới theo các ô tương ứng với trình tự các ô trên lưu đồ như vậy ta có ở bên trái của lưu đồ thể hiện những người đóng vai trò, trách nhiệm thực hiện các công đoạn tương ứng của mình. Vd: như công đoạn viết hoá đơn cho bia chai sẽ được nhân viên bán hàng thực hiện theo các nội dung: khách hàng có sổ mua hàng bia chai sẽ viết hoá đơn tại phòng kế hoạchtheo lịch bán hàng sau đó sẽ được các nhân viên bán hàng đối chiếu – kiểm tra sau đó sẽ viết hoá đơn cho khách hàng theo sản lượng mua, khách hàng sẽ ký vào hoá đơn mua hàng... rồi chuyển cho trưởng /phó phòng Kế Hoạch ký và Công ty sẽ lưu 1 bản của tờ hoá đơn và một liên cược chai két (nếu có). Biểu 1: Trình tự bán hàng bia lon theo lưu đồ sau K H Ra cổng Viết hoá đơn Ký hoá đơn Thanh toán Đóng dấu Xuất hàng Nhân viên bán hàng: Trưởng /phó phòng Kế Hoạch: Kế toán bán hàng: Thủ quĩ: Nhân viên văn thư: Thủ kho thành phẩm: Nhân viên bảo vệ cổng 1: Biểu 2: Trình tự bán hàng bia chai theo lưu đồ sau K H Ra cổng Viết hoá đơn Ký hoá đơn Thanh toán Đóng dấu Xuất hàng Nhận vỏ chai két Bảo vệ cổng 2 Nhân viên bảo vệ cổng 2: Thủ kho chai két: Nhân viên bán hàng: Trưởng/phó phòng Kế Hoạch: Kế toán bán hàng: Thủ quĩ: Nhân viên văn thư: Thủ kho thành phẩm: Nhân viên bảo vệ cổng 1: Biểu 3: trình tự bán hàng bia hơi theo lưu đồ sau KH giữ hoá đơn K H Viết hoá đơn Ký hoá đơn Thanh toán Đóng dấu Ra cổng Xuất hàng Gửi hoá đơn tổ VC Nhân viên bán hàng: Trưởng/phó phòng Kế Hoạch: Kế toán bán hàng: Thủ quĩ: Nhân viên văn thư: Khách hàng: Nhân viên thống kê kiêm điều vận: Nhân viên áp tải: Thủ kho thành phẩm: Bảo vệ cổng 1: 2.5. Cơ cấu đại lý tại các tỉnh của Công ty: Để có thể hoạt động và cơ cấu tiêu thụ theo từng vùng từng khu vực thị trường trên toàn miền bắc nước ta, không phải tự nhiên mà Công ty lại có số lượng các đại lý nằm rải rác bao phủ từng tỉnh, từng vùng một. Với số lượng đại lý lên đến 473 đại lý là một con số khá nhiều để Công ty thực hiện mục tiêu duy trì chất lượng, phục vụ khách hàng ngày cang tốt hơn tránh tình trạng do không thể bao phủ được mà dẫn đến có những vùng những nơi không có đại lý cung cấp cuả Công ty dẫn đến sự thiếu hụt về bia và đó cũng là cơ hội cho những kẻ đầu cơ tích trữ, kinh doanh lợi dụng sự khan hiếm này để nâng giá bán hay gây phiền hà cho người mua đi ngược laị với tôn chỉ của Công ty là tất cả vì mục đích phục vụ khách hàng ngay càng tốt hơn. Và nếu như các nhà đầu cơ hoạt động như vậy cũng có nghĩa gây ảnh hưởng rất lớn đến hình ảnh cuả Công ty, khiến cho các “ thượng đế” nghĩ về Công ty vớa cái nhìn hoàn toàn khác và như vậy sự định vịcủa Công ty trong tâm trí khách hàng sẽ giảm đi và điều này sẽ gây những thiệt hại cho Công ty. Tuy nhiên đấy không phải hoàn toàn xấu vì cũng chính họ là người phát hiện ra những nhu cầu của thị trường, những nơi mà do những lý do này lý do khác mà Công ty chưa phân phối được tới. Nếu như có hoạt động của họ ở đấy sẽ là điềm báo cơ hội đại lý còn nhiều và bao phủ thị trường là chưa toàn khắp. Với xác định của ban lãnh đạo Công ty, Công ty bia Hà Nội luôn xác định thị trường tiêu thụ chính là ở Hà Nội và các tỉnh phía bắc. Vì thế Công ty luôn luôn cố gắng mở rộng thị trường và muốn khai thác triệt để các khu vực phía Bắc cũng như bằng hình thức tự xây dựng cho mình một đội ngũ cán bộ quẩn lý thị trường có năng lực, phẩm chất tư cách đạo đức tốt để hoàn thành tốt nhiệm vụ chiếm lĩnh thị trường cũng như quản lý hệ thống đại lý để hệ thống này hoạt động có hiệu quả và đi theo đúng hướng những cam kết và mục tiêu vủa Công ty đề ra. Với trên 20 cán bộ quản lý thị trường đang làm việc tại Công ty, thì đây là lực lượng quan trọng, có đầy đủ khả năng đảm đương quản lý các đại lý, các thị trường mà mình quả lý và việc phân vùng quản lý theo các tỉnh ( theo phân vùng lãnh thổ theo địa giới hành chính tỉnh) Công ty luôn tạo sự liên hoàn trong quản lý cho các nhân viên thị trường nếu như quản lý 3 tỉnh thì 3 tỉnh ấy sẽ là liền nhau, để khi đi lại hay phải nằm vùng, đi công tác cũng tiện ích hơn. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế của Đất nước, cùng với sự hội nhập của Nước nhà mà đặc biệt với cơ chế thị trường như hiện nay của Việt Nam thì vấn đề cạnh tranh là vô cùng khốc liệt và để có thể tồn tại và phát triển với bất kỳ công ty nào cũng cần phải có đủ khả năng và luôn luôn xây dựng cho mình những lợi thế cạnh tranh để có thể dành chiến thắng trên thị trường. Công ty bia Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước đã hoạt động trên 45 năm theo chiều dài lịch sử của Đất nước , với đội ngũ CBCNV có Biểu cơ cấu đại lý tại các tỉnh của Công ty TT Tên tỉnh Số lượng đại lý 1 Hà Nội 150 2 Hải Dương 25 3 Hải Phòng 30 4 Quảng Ninh 35 5 Bắc Giang 15 6 Lạng Sơn 5 7 Cao Bằng 6 8 Sơn La 4 9 Hà Tây 25 10 Phú Thọ 20 11 Thái Ngyuyên 8 12 Tuyên Quang 6 13 Yên Bái 7 14 Nam Định 10 15 Ninh Bình 15 16 Thái Bình 8 17 Thanh Hoá 10 18 Nghệ An 10 19 Hào Bình 6 20 Hà Giang 5 21 Lào Cai 5 22 Hưng Yên 10 23 Vĩnh Phúc 20 24 Bắc Cạn 4 25 Bắc Ninh 20 26 Hà Nam 6 27 Sài Gòn 3 28 Lai Châu 5 29 Hà Tĩnh 5 Tổng 473 Năng lực, kinh nghiệm và luôn có những định hướng đúng đắn, vững vàng, nhanh chóng và nhạy bén với cơ chế thị trường. Vì thế Công ty luôn luôn xây dựng cho mình những hình ảnh tốt đẹp của Công ty như luôn quan tâm tới chất lượng sản phẩm bia, tinh thần phục vụ và nhất là xây dựng cho mình môt hệ thống phân phối có uy tín, và hoạt động có hiệu quả để làm lợi thế cho tiến trình cạnh tranh và phát triển nhằm dành giật từng phần trăm thị phần trên thị trường của các đối thủ đang lấy mất của mình. Cùng với các đại lý hoạt động theo tiêu chuẩn mà Công ty đưa ra thì các nhà bán buôn cũng có vai trò khá quan trọng trong việc tiêu thụ các sản phẩm của Công ty. Tuy mức độ hoạt động của các nhà bán buôn cùng với mục tiêu lợi nhuận. Các nhà bán buôn đã lên tới con số 200 nhà bán buôn. Và như mức tiêu thụ mà họ sẽ đảm nhận ở kênh ( c ), với mức doanh số bán ra chỉ sau kênh (a) và điều này càng khảng định thêm mức độ hay khả năng bao phủ, mức độ phục vụ khách hàng mọi lúc, mọi nơi là hoàn toàn có thể thực hiện được! đây là một lực lượng khá năng động và hoạt bát, họ có thể dễ dàng nhanh chóng có những cơ chế thích ứng nhanh với thị trường hơn các đại lý của Công ty. Theo chiều dài của Đất nước, từ Tây Bắc đến các tỉnh Miền Trung đã đang và sẽ luôn là thị trường trọng yếu của Công ty mà Công ty sẽ cố gắng và luôn hướng đến nâng cao thị phần của Công ty lên không chỉ dừng lại ở con số 45% thị phần hiện nay. Mặc dù kinh tế của chúng ta còn có nhiều khó khăn. Nhưng với mức tăng trưởng cao như hiện nay thì xu hướng Việt Nam chúng ta nhanh chóng hoàn thành mục tiêu CNH- HĐH Đất nước và đấy cũng là một cơ hội cho ngành dịch vụ phát triển mà dịch vụ ăn uống phát triển sẽ dẫn tới nhu cầu được thưởng thức những hương vị đậm đà, một nét văn hoá của người Tràng An. Và điều này thể hiện khá rõ là tại thị trường Hà Nội, trung tâm của Đất nước với hệ thống dịch vụ phát triển rất mạnh, đời sống được nâng cao và đặc biệt là họ có nét văn hoá ẩm thực của người Hà Nội riêng của họ vì thế số đại lý và nhà bán buôn ở đây là đông nhất và mức tiêu thụ cũng nhiều nhất, đặc trưng nhất là mức tiêu thụ bia hơi thì lại chủ yếu ở thị thị trường này được tiêu thụ được thông qua hệ thống cửa hàng ăn uống cao cấp, cửa hàng chuyên dụng, các nhà hàng, quán bar, khách sạn đều là những nơi tiêu thụ bia khá mạnh của Công ty . Nay chúng ta thử điểm qua bảng cơ cấu đại lý phân phối ở các tính sẽ là cơ hội cho chúng ta hiểu thêm về chiều rộng ở từng cấp độ của kênh và tại sao Công ty lại có thể xây dựng cho mình một cơ cấu đại lý ở các tỉnh khác nhau là khác nhau nếu như ở Hà Nội là nhiều nhất 150 đại lý thì tiếp theo là các tỉnh với mức đại lý dao động từ 20 đến 35 đại lý, với con số 7 tỉnh thành là : Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh, Hà Tây, Phú Thọ, Bắc Ninh, Vĩnh Phúc. Còn các tỉnh như : Hưng Yên, Bắc Giang, Thái Nguyên, Nam Định, Ninh Bình, Thái Bình, Thanh Hoá, có số đại lý từ 8-16 đại lý ở mỗi tỉnh. Còn các tỉnh còn lại thì có số đại lý rất ít từ 4-7 đại lý. Với 4 đại lý một tỉnh liệu có là quá nhiều hay ít chúng ta không thể nào chủ quan mà đưa ra được, cần phải xem xét chũng ở nhiều góc cạnh như: kinh tế, dân số...nhưng tựu trung lại là cần phải xem xét yếu tố nhu cầu có khả năng thanh toán giữ vai trò quan trọng và quyết định việc trước mắt cần mở bao nhiêu đại lý ở khu vực này, ở tỉnh này. Có những khu vực tuy nhỏ nhưng có thể đặt vài đại lý như ở thị xã Hưng Yên cũng có vài đại lý. Vậy tại sao lại đặt gần nhau như vậy? Có lẽ Công ty chỉ muỗn nâng mức tiêu thụ tối đa ở những khu vực này và lan rộng ra các khu vực xung quanh, đồng thời phát huy thế mạnh của từng đại lý, nhất là Công ty luôn có tư tưởng cạnh tranh lành mạnh giữa các đại lý là động lực thúc đẩy mạnh mẽ cho sự cố gắng, phát huy hết khả năng của mình, đánh vào tính tự trọng và “lòng tham” của con người cũng như tính không chịu thua chị kém em của con người. Mặt khác Công ty không phải mở đại lý một cách tuỳ tiện mà việc mở đại lý sẽ được tiến hành thận trọng từng bưóc một theo kiểu chậm mà chắc. Thông tin thị trường sẽ được các nhân viên thị trường thu thập và đưa về Công ty để phân tích để có những quyết định chính xác để thành lập đại lý mới, chứ không phải Công ty đưa ra vô căn cư hay tuỳ tiện theo cảm hứng mà đấy là việc làm hoàn toàn logic và khoa học của Công ty, tức là cân bằng thị trường bằng số lượng đại lý để có thể bao phủ, tránh tình trạng khan hiếm hay độc quyền của một số đại lý lớn. Có lẽ yếu tố kinh tế, cũng như thị hiếu của người tiêu dùng là hai yếu tố quan trọng tạo lên mức tiêu thụ (khối lượng tiêu thụ) khác nhau ở các tỉnh .Từ đấy giải thích tại sao số lượng đại lý ở các tỉnh lại khác nhau. Quả thực kinh tế ở các tỉnh như: Lai Châu, Hà Tĩnh ,Sơn La ...là những tỉnh có nền kinh tế còn chưa phát triển cao .Mặc dù Đảng và nhà nước ta rất chú trọng đầu tư phát triển toàn diện, đồng đều trên toàn đất nước nhất là ưu tiên khu vưc vùng sâu, vùng cao nhưng mức độ phát triển còn nhiều hạn chế.Vì thế mà cơ hội mở rộng hay nâng cao mức tiêu thụ ở các tỉnh như vậy còn nhiều hạn chế. Nếu muốn nâng cao mức tiêu thụ nên nhanh cũng rất khó khăn, nếu như tăng nhanh sẽ dẫn đến dư thừa đại lý sẽ dẫn tới mức tiêu thụ trên mỗi đại lý quá ít sẽ không có động lực cho họ hoạt động trên thị trường của mình. Nếu kéo dài sẽ gây tốn kém và khó khăn cả về kinh tế lẫn quản lý cho Công ty dần rà sẽ là chỗ yếu để các đối thủ cạnh tranh đánh vào đấy và nếu như họ xâm nhập được vào hệ thống đại lý này là những người nắm rất rõ những thủ thuật kinh doanh, những chiến lược, mục tiêu hay những điểm mạnh, điểm yếu của hệ thống kênh, của sản phẩm... để từ đó các đối thủ sẽ khai thác và sử dụng những biện pháp phù hợp nhất nhằm hất cẳng đối thủ của mình ra khỏi thị trường hay làm giảm thị phần của họ trên thị trường. Cùng với quá trình hội nhập của nền kinh tế và đàm phán nhằm chuẩn bị gia nhập WTO vì thế Công ty đang có chủ trương nhằm chuẩn bị sẵn những điều kiện để có đủ thế mạnh cho hội nhập. Với mục tiêu nâng cao năng xuất cũng như mở rộng thị trường sang một số tỉnh và xuất khẩu. Vì thế công ty đã xúc tiến nghiên cứu thị trường Miền Nam và bắt đầu đặt thử đại lý tại thành phố Hồ Chí Minh với số lượng 3 đại lý. Vây tại sao công ty chỉ mở có 3 đại lý. Đấy không phải là do kinh tế mà đấy chính là những bước đi dần dần, phải thử nghiệm trước ki đưa ra quyết định tung sản phẩm ồ ạt vào thị trường Miền Nam. Vì đây là thị trường mới và có những thị hiếu rất khác với người Miền Bắc vả lại khí hậu ở đó cũng rất khác với Miền Bắc. Để đặt được 3 đại lý này Công ty đã phải thực hiện đi khảo sát thực tế, tiến hành nghiên cứu khu vực thị trường trong đó cách đây vài năm. Nó chứng tỏ việc mở rộng thị trường đã được kế hoạch từ trước, chỉ có điều đấy là thị trường hoàn toàn mới mà Công ty từ trước tới giờ chưa có sản phẩm của mình trên thị trường này. Nếu như việc thử nghiệm này thành công thì đây là một trong những thị trường rất hấp dẫn trong việc tiêu thụ bia ở đó. Nếu có điêu kiện Công ty sẽ tiếp tục mở rộng thị trường ra các khu vực khác nữa. 2.6. Thực trạng việc tổ chức kênh phân phối và nguyên nhân của chúng: 2.6.1. Thực trạng 2.6.1.1 Tình hình tổ chức sản xuất và kinh doanh Công ty bia Hà Nội có một cấu trúc tổ chức bộ máy tương đối gọn nhẹ, linh hoạt và đặc biệt ban lãnh đạo Công ty có lấy ý kiến tham mưu của các phòng ban để có thể đưa ra những quyết định quản trị chính xác nhất. Giám đốc là người đứng đầu Công ty, chịu trách nhiệm chung trực tiếp theo dõi tình hình sản xuất kinh doanh của các bộ phận chức năng, các phân xưởng, các tổ chức sản xuất nhưng đảm bảo không can thiệp quá sâu vào các hoạt động của các tổ chức trên. Phòng Kế Hoạch tiêu thụ là nơi có nhiệm vụ căn cứ vào tình hình thị trường, tình hình sản xuất kinh doanh của các kỳ trước để lập kế hoạch sản xuất trình lên Giám Đốc phê duyệt, sau đó phổ biến cho các bộ phận trong Công ty thực hiện. Người chịu trách nhiệm chính là trưởng/phó phòng sẽ có những quyết định tổ chức, xây dựng mạng lưới tiêu thụ, phân phối mức sản phẩm cho từng đơn vị khách hàng sao cho phù hợp đồng thời có thể mở rộng hay cắt hợp đồng nếu như cần thiết. Hiện nay Công ty luôn luôn chú trọng tới việc tổ chức, quản lý vì thế Công ty đã kiểm tra việc thực hiện các hoạt động sản xuất, tài chính, phân phối... theo định kỳ. Nhiệm vụ của nó là làm sao kiểm tra, quản lý lao động sản xuất, tài chính và phân phối để các bộ phận hoạt động có hiệu quả và Công ty nắm được tình hình hoạt động cụ thể tại các khâu để từ đó chấn chỉnh cho kịp thời và phù hợp với từng khâu bị hạn chế hoặc ách tắc. Không chỉ thế mà Công ty còn tổ chức hội nghị khách hàng, vui chơi giải trí, tổ chức học tập an toàn lao động theo định kỳ nhằm nâng cao cũng như tạo sự gần gũi hơn nữa giữa Công ty với khách hàng để từ đó có thể bầu ra được những gương mặt, đồng thời nâng cao tinh thần đoàn kết qua các cuộc thi, cuộc giao lưu văn nghệ và sự hiểu biết hơn nữa về an toàn lao động tránh những tai nạn đáng tiếc có thể xẩy ra cho CBCNV. 2.6.1.2. Về vấn đề nghiên cứu, thiết kế kênh: Đối với Công ty mặc dù là doanh nghiệp nhà nước nhưng Công ty vẫn luôn luôn coi trọng việc nghiên cứu thị trường để từ đó có những số liệu chính xác về thị trường để có thể đưa ra những quyết định chính xác nhất hiệu quả nhất. Để có được một hệ thống kênh như bây giờ không phải ngày một ngày hai mà có mà đấy là sản phẩm của sự khổ luyện, nghiên cứu, tìm tòi để cải tiến cái hiện có sao cho phù hợp với nhu cầu mới, điều kiện mới, đấy cũng là mục đích muốn vươn tới sự hoàn thiện của mình. Tuy bây giờ Công ty đã xác định cho mình một hệ thống kênh như vậy, song đấy không phải là cái vĩnh cửu vì thế Công ty luôn xác định một cơ chế năng động, dễ thích ứng, theo sát thị trường thông qua nhiều nguồn tin cập nhật để ngày ngày càng hoàn thiện thêm hệ thống kênh phân phối của mình để xứng đáng đấy là một trong nhiều lợi thế cạnh tranh của Công ty Bên cạnh đó cũng có rất nhiều những vẫn đề mà Công ty chưa giải quyết được, đấy chính là việc thực hiện nghiên cứu còn nhiều hạn chế chưa có những qui trình thiết kế hoàn chỉnh, từ bảng câu hỏi điều tra phỏng vấn, phân tích đến kinh nghiệm thực hiện còn chưa cao. Mặt khác Công ty còn thực hiện cuộc nghiên cứu nhất là những khu vực thị trường có tiềm năng mà Công ty mới bắt đầu khai thác thì tự mình sẽ làm giảm liệu chi phí, song kết quả thu được có lẽ sẽ không cao bằng nếu như chúng ta đi thuê những công ty chuyên nghiên cứu thị trường họ sẽ có kinh nghiệm trong việc nghiên cứu hơn. Nhưng chi phí cho một cuộc như vậy là rất tốn kém. 2.6.1.3. Về cấu trúc phân phối kênh Với 4 kiểu kênh của mình có thể nói so với hai cấu trúc kênh của hai công ty: công ty bia Đông Nam á và công ty bia Việt Nam thì cấu trúc này khá rộng và chứa được nhiều kiểu kênh hơn. Vì thế mà Công ty có thể tổ chức xâm nhập thị trường bằng nhiều cách thức khác hau: có thể đi đướng tắt gián tiếp hay trực tiếp tới tay người tiêu dùng được thuận tiện và nhanh gọn. Tuy nhiên việc tổ chức quản lý cấu trúc như vậy đã gặp phải những khó khăn nhất định, đó là làm sao thống nhất giữa các kênh phân phối với nhau đồng thời, nếu như cấu trúc gọn nhẹ sẽ làm giảm xung đột giữa các thành viên kênh với nhau cũng như giữa các kiểu kênh với nhau. Việc quản lý cấu trúc kiểu kênh này không hoàn toàn về phòng Kế Hoạch tiêu thụ mà riêng kênh (d ) - tức kênh trực tiếp cho người tiêu dùng thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm nhưng nó cũng nằm trong sự quản lý của phòng Kế hoạch tiêu thụ khi thông qua bán lẻ bia chai, bia lon cho những người tiêu dùng cuối cùng có nhu cầu. 2.6.1.4 Về việc tổ chức phân phối hàng hoá, thành lập đại lý Công ty luôn chú trọng vào khâu phân phối hàng hoá cũng như thành lập đại lý mới theo nhu cầu. Phòng kế hoạch tiêu thụ sẽ có trách nhiệm tuỳ từng tình hình cụ thể mà có những kế hoạch phù hợp nhằm đảm bảo phân phối đều đặn, công bằng, hợp lý nhất. Với chức năng này từ trước tới nay phòng luôn có những cơ chế rất linh hoạt ngay cả khi lượng vỏ chai, két , két thiếu nhưng phòng vẫn điều độ phân phối bảo đảm không phải ngừng hoạt động sản xuất mà vẫn có đủ két chai đầy đủ cho bộ phận sản xuất. Công ty luôn tổ chức phân phối, lấy hàng theo từng ngày giờ cụ thể có lịch phân phối cụ thể, số lượng mỗi đại lý sẽ mua là bao nhiêu. Mỗi nơi, mỗi khu vực sẽ được phân phối theo một thời gian thích hợp. Đặc biệt Công ty có những chính sách ưu tiên cho những khách hàng bán hàng tốt sẽ được hưởng một số ưu đãi. Bên cạnh đó Công ty sẽ có kế hoạch mở sổ đại lý vào cuôí năm nhằm đáp ứng nhu cầu tăng dần cũng như thay thế những khách hàng bị đình chỉ hoạt động. Việc tổ chức tuyển chọn những nhà phân phối có đủ tiêu chuẩn công ty đề ra sẽ trở thành đại lý nếu có nhu cầu, đồng thời việc phân phối, thanh toán, tiêu thụ hàng hoá ở các sản phẩm bia lon, bia chai, bia hơi rất khác nhau. Trong đó việc tổ chức bán sản phẩm bia hơi và bia chai phức tạp hơn bia lon, ở đó chúng thêm một số công đoạn nhằm đảm bảo thống nhất và chặt chẽ hơn trong việc tiêu thụ các sản phẩm bia .ở bất kỳ các sản phẩm nào của công ty luôn có ít nhất là 7 khâu trong một trình tự bán hàng đói với mỗi sản phẩm Việc chi trả mức thù lao cho các đại lý luôn được công ty chi trả thương xuyên và đều đặn tuỳ thuộc vào từng doanh số bán ra của từng đại lý. Đồng thời Công ty luôn tổ chức giám sát đi thực tế các khu vực nhằm tăng cường mối quan hệ của Công ty với đại lý cũng như việc giám sát việc thực hiện qui chế hợp đồng ký kết của Công ty với đại lý, việc thanh toán của các đại lý được thực hiện ngay sau khi viết hoá đơn và có thể qui định về thời gian trả chậm cho các đại lý. Cói việc tổ chức rất linh hoạt nhanh nhậy trong tiêu thụ và phân phối hàng hoá Công ty đã đạt được rất nhiều thành quả to lớn. Tuy nhiên trong quá trình tổ chức sản xuất không thể nào tránh khỏi những khó khăn, những thiếu sót, những vấn đề cần phải cải tiến: đó chính là việc thiết kế kênh của Công ty chưa được xem xét theo đúng ý nghĩa của nó, mức đầu tư vào các trương trình quảng cáo, xúc tiến chỉ mang tính chất giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng và nếu như để cuối năm mới nhận hồ sơ hợp đồng làm đại lý sẽ dẫn đến cuối năm sẽ có rất nhiều việc dẫn tới sự không thông thoáng trong công việc. Chính điều này làm cho chất lượng và hiệu quả của kinh doanh chưa thực sự tương xứng với nhu cầu của thị trường và tiềm năng to lớn của Công ty. Mạng lưới kinh doanh ở một số tỉnh còn chưa đông bộ chưa thống nhất vẫn có nhiều xung đột xẩy ra nhất là các xung đột về tranh chấp khu thị trường giáp danh giữa các vùng. Mức tiêu thụ sản phẩm bia chai, bia hơi là tương đối còn sản phẩm bia lon Công ty cần xem xét lại vì mức tiêu thụ còn thấp hơn dự kiến. Mức độ lưu thông trong kênh còn nhiều hạn chế, đấy chính là những nguyên nhân làm cho một số khách hàng không còn trung thành với Công ty nữa. Điều này phải kể đến là do chính sự tranh chấp,”sự ăn hiếp” giữa trung gian lớn với trung gian nhỏ. Mặc dù Công ty đã cố gắng phân phối công bằng song vẫn không thể nào tránh khỏi sự tranh chấp mà vẫn có những kẻ xấu cố tình dùng thủ đoạn để đem về cho mình mức mua sản phẩm cao hơn những khách hàng khác. Việc xây dựng và quản lý hệ thống kênh trong thời kỳ mở cửa sẽ là rất khó khăn vì các trung gian hoạt động theo mục đích lợi nhuận sẽ dẫn đến việc xoá bỏ hợp đông để ký kết hợp đồng với công ty khác vì lơi nhuận trước mắt. Đây là những vấn đề cần phải giải quyết để Công ty vươn mình trong dòng chẩy của cơ chế thị trường. 2.6.2. Nguyên nhân Với thực trạng như vậy: tốt có, xấu có ít nhiều đã làm Công ty bị hạn chế và mất đi những cơ hội quí giá để tăng cường sự ảnh hưởng của mình trên thị trường. Có lẽ đó là do Công ty còn thiếu vốn kinh doanh, vốn tự có chưa đủ để đầu tư lớn, vốn đi vay ngân hàng còn lớn dẫn đến chi phí tiền vay lớn dẫn đến hạn chế các đầu tư dài hạn. Cách thức làm việc, cách bố trí phòng ban còn nhiều điều phải bàn tuy đã thu gọn bớt nhưng vẫn còn cồng kềnh so với chủ trương của Đảng và Nhà nước. Sự thành công của Công ty không phải tự nhiên mà có, đấy chính là kết quả sau bao năm phấn đấu, miệt mài làm việc của Đảng Uỷ Công ty, ban lãnh đạo Công ty cùng với sự phấn đấu của toàn thể CBCNV nhất là đội ngũ cán bộ nghiệp vụ. Đặc biệt là sự lãnh đạo sáng suốt, đúng đắn, đúng khoa học, phù hợp với đường lối mà Đảng và Nhà nước đã đề ra của ban giám đốc Công ty cũng như các phòng ban, nhất là phòng Kế Hoạch tiêu thụ và phòng Tổ chức. Tuy nhiên điều luôn phải kể đến ở đây là Công ty luôn luôn xây dựng cho mình mối quan hệ thân giao với những nhà cung cấp nguyên nhiên vật liệu, các nhà tài chính, các cơ quan Nhà nước và nhất là mối quan hệ thân giao hữu hảo với các đại lý, khách hàng của mình. Chương III Một số vấn đề xuất nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty bia Hà Nội 1. Khái quát chung về tổng công ty rượu bia nước giải khát Việt Nam Quá trình chuyển đổi nền kinh tế nước ta đã tạo ra một cơ cấu kinh tế nước nhà gọn gàng và có qui mô hơn trước đây nhất là đối vơí các doanh nghiệp Nhà nước được sự chỉ đạo của thủ tướng chính phủ nhằm qui hoạch lại cơ cấu kinh tế Nhà nước trong thời kỳ mở cửa sao cho phù hợp. Trong đó thủ tướng đã có quyết định về sự thành lập tổng công ty rượu bia nước giải khát Việt Nam. Tổng Công ty sẽ hoạt động theo mô hình Công ty mẹ, Công ty con, tất cả các thành viên trong tổng Công ty sẽ hạch toán độc lập nhưng sẽ chịu sự quản lý chung bởi tổng Công ty có trụ sở tại Lò Đúc. Thành phần bao gồm các Công ty con là: Công ty bia Hà Nội, Công ty bia Sài Gòn và Công ty cổ phần nước giải khát Sài Gòn (tribeco ). Vì thị trường rượu bia nước giải khát tại Việt Nam cũng như trong khu vực còn rất lớn và tổng Công ty đã có mục tiêu xây dựng dây truyền công nghệ cũng như đào tạo CBCNV của mình cho các Công ty thành viên nhằm chiếm lĩnh thị trường, đóng vai trò chủ đạo hướng dẫn cho toàn ngành không những thế mục tiêu của tổng Công ty là phải giúp Nhà Nước điều tiết thị trường, đề xuất các chính sách tổ chức quản lý ngành. Hiện nay tổng Công ty đang có xu hướng mở rộng số lượng các Công ty thành viên. 2. Phương hướng sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn tới. 2.1. Dự báo nhu cầu phát triển của ngành bia trong giai đoạn (2000-2005) Việt Nam nằm trong khu vực nhiệt đới gió mùa, thế nhưng riêng tại Sài Gòn lại hoàn toàn khác với các vùng khác ở trong nước tại đây dường như chỉ có một mùa hè oi ả. Thế mà ngày nay cùng với sự phát triển của xã hội đã dẫn đến nhiệt độ, khí trời có nhiều thay đổi dẫn đến nhiệt độ trung bình trong năm là khá cao, ngay cả khi là mùa đông mà nhiệt độ vẫn cao hơn những năm trước, điều này thực sự là khởi sắc cho ngành giải khát phát triển ở thị trường Việt Nam nhất là ngành sản xuất bia. Hiện tại ở Việt Nam đã có rất nhiều hãng bia liên doanh với nước ngoài đang hoạt động. Mặt khác bia địa phương cũng phát triển mạnh và chủ yếu những cơ sở này chỉ tiêu thụ tại địa phương mình, tuy những cơ sở này có qui mô nhỏ song nó lại có lợi thế “sân nhà”, giá rẻ và đây cũng là thách thức lớn cho các hãng bia khác. Trong những năm sắp tới, cùng với sự hội nhập kinh tế, hiệp định thương mại Việt – Mĩ thi hành sẽ là cơ hội cho rất nhiều hãng bia lớn khác trên thế giới và khu vực sẽ tập trung đầu tư vào thị trường Việt Nam với nhiều hình thức khác nhau. Mặc dù họ vào thị trường Việt Nam sẽ gập một môi trường cạnh tranh khốc liệt nhưng các hãng ssản xuất bia vẫn nhìn thấy Việt Nam là một thị trường còn nhiều “màu mỡ”, có tiềm năng về bia là rất lớn. Nhất là khi nền kinh tế của ta ngày càng tăng trưởng và phát triển cao trong khu vực. Sản phẩm bia Hà Nội hiện nay đang chiếm lĩnh thị trường khu vực phía Bắc, được công chúng tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao 2001, huy chương vàng hai năm liền tại hội chợ thương mại quốc tế EXPO’ 2001, 2002 là sản phẩm chất lượng vì chất lượng cuộc sống, hiện nay sản phẩm của Công ty đã đủ cung cấp cho thị trường Miền Bắc và để đáp ứng nhu cầu mở rộng thị trường Công ty sẽ nâng công xuất lên 100 triệu lít/năm. Bia là mặt hàng uống tươi vì thế việc an toàn vệ sinh thực phẩm là vô cùng quan trọng và đây là yếu tố mà các hãng bia cần quan tâm đến vì đời sống người dân ta ngày càng một cao, khi ấy nhu cầu đòi hỏi của người dân càng cao hơn. Nếu như hãng nào không nắm bắt dược đặc điểm tháp nhu cầu này của khách hàng sẽ bị chính khách hàng của mình tảy chay sản phẩm bia đó. Ngoài ra giá cả cho mỗi sản phẩm bia của mình phẩi phù hợp với đời sống của người dân. 2.2. Mục tiêu sản xuất của Công ty bia Hà Nội giai đoạn (2000 – 2005) Để đưa ra được những mục tiêu của mình Công ty phải căn cứ vào rất nhiều yếu tố: Căn cứ vào khách hàng, năng của mình, xu thế phát triẻn của thị trường bia Việt Nam, những chính sách vĩ mô của Nhà Nước… để đưa ra những mục tiêu như: *Về sản phẩm -Nâng mức sản lượng bia lên 100 triệu lít/năm, hoàn thiện qui trình kiểm tra chất lượng sản phẩm (hoàn thành hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm) để chính thức được cấp chứng chỉ ISO. -Phấn đấu giữ vững uy tín hàng đầu chất lượng sản phẩm giá cả, phương thức phục vụ khách hàng, tương lai trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đàu châu á về sản xuất bia. Bảo đảm mọi thành viên của Công ty được đào tạo thích hợp để có đủ năng lực và kỹ năng cần thiết hoàn thành công việc. *Về thị trường: -Công ty luôn có hướng phát triển, mở rộng thị trường nâng mức thị phần của Công ty lên 10% tại Việt Nam và phấn đấu trong năm nay( 2002) sẽ có xuất khẩu. -Công ty đã xâm nhập vào các tỉnh Miền trung và Miền Nam trước tiên là các thành phố lớn, những khu vực kinh tế mạnh và sẽ mở rộng dần ra những vùng lân cận . -Trong năm 2002 Công ty sẽ hoàn thiện lắp đặt dây chuyền sản xuất. Với mức sản lượng 100 triệu lít/năm, xây thêm lò nấu. -Mở rộng và cơ cấu mạng lưới phân phối sản phẩm tại Miền Bắc Việt Nam cũng như xác định cơ cấu đại lý, phân phối phù hợp với mục tiêu mở rộng thị trường của Công ty. 3. Một số đề xuất nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty bia Hà Nội. 3.1. Một số giải pháp về thiết kế kênh phân phối . Để có thể bao phủ được thị trường Miền Bắc như hiện nay, với mục tiêu vươn xa hơn nữa ra các tỉnh khác ở trong nước và hướng ra xuất khẩu. Công ty Bia Hà Nội đã xây dựng cho mình một cấu trúc kênh phân phối với rất nhiều kiểu kênh một cấp có, hai cấp có, không cấp cũng có… tuy nhiên với cấu trúc này Công ty sẽ gặp rất nhiều khó khăn khi mà mục tiêu chất lượng sản phẩm và tiêu chuẩn hoá sản phẩm ngày càng cao. Vì vậy Công ty nên nâng cao số loại trung gian có mặt ở trong mỗi kênh của mình nhất là với kênh (c), (d) vì nếu như sản phẩm được tiêu chuẩn hoá càng cao thì số loại trung gian được sử dụng trong kênh sẽ nhiều lên. Đồ thị thể hiện mối quan hệ tuyến tính giữa chiều dài của kênh và mức độ tiêu chuẩn hoá sản phẩm: Chiều dài kênh Một vài trung gian 0 TB Cao mức độ tiêu chuẩn hoá sp Vì vậy viêc sử dụng kênh trực tiếp là không phù hợp, Công ty hãy tập trung phân phối sản phẩm của mình qua hai kênh của nhà bán buôn và của các đại lý, đồng thời thông qua đó mà Công ty giảm bớt số lần tiếp xúc với khách hàng còn nếu như Công ty vẫn tiếp tục sử dụng kênh trưc tiếp, kênh cấp I thì có thể nói số lượng các loại kênh của Công ty là rất nhiều và điều này sẽ làm cho công tác quản lý gập rất nhiều khó khăn nhất là có thể số khách hàng tiếp xúc nhiều nhưng số lương thực bán ra lại thấp do sản lượng mua của mỗi khách hàng nhỏ, bên cạnh đó nếu như tiếp xúc ít với khách hàng nhưng số lượng mỗi khách hàng mua lại nhiều thì đương nhiên sản lượng bán ra sẽ nhiều hơn trước, trong khi đó số lần tiếp xúc với khách hàng vẫn giảm đi. Bên cạnh đó các đại lý và những nhà bán buôn rất muốn được cung ứng khối lượng tăng lên vì thế mà ít nhiều nó cũng ảnh hưởng đến hoạt động phân phối của Công ty. Theo em Công ty không nên sử dụng các loại kênh trực tiếp hay kênh một cấp trừ phi khi Công ty xuất khẩu, với hai kênh còn lại là kênh (a), (b) Công ty cần phát huy hơn nữa tính hiệu quả của chúng coi đấy là mũi nhọn trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty. 3.2. Một số giải pháp về thiết kế kênh. Hiện nay, Công ty Bia Hà Nội đã phát triển hệ thống đại lý của mình ở tất cả các tỉnh phía Bắc. Riêng ở Hà Nội và một số tỉnh lân cận mới có các nhà bán buôn được thực hiện thông qua kênh (b). Với hệ thống đại lý và nhà bán buôn như vậy thiết nghĩ Công ty cần phải có những biện pháp nhằm phân bố các trung gian sao cho phù hợp. Nhất là về qui trình thiết kế kênh, Công ty cần phải thực hiện tốt những bước mà Công ty đã thực hiện một cách nghiêm ngặt hơn vì trong đó nhất là khâu nhận dạng nhu cầu của Công ty vẫn mang tính chất tự phát nếu có nghiên cứu thị trường thì chỉ mang tính chất sơ qua chứ chưa có một qui trình nghiên cứu thị trường một cách đầy đủ và khoa học. Nếu như Công ty không thực hiện được công tác nghiên cứu thì có thể thuê các công ty nghiên cứu thị trường có mặt tại Việt Nam chứ nhất quyết không được làm hời hợt cho qua chuyện. Ngoài ra Công ty nên chú ý đến mật độ cũng như khoảng cách giữa các đại lý của mình. Nếu khoảng cách giữa các đại lý phù hợp sẽ giúp Công ty lấp đầy các khoảng trống của thị trường và tránh đi những xung đột không đáng có giữa các đại lý với nhau: VD: Tại thị trường Hà Nội có tới 150 đại lý và khoảng 200 nhà bán buôn, như vậy là rất đông vì thế trong thời gian tới Công ty nên có những biện pháp cụ thể để giảm bớt sự gia tăng số lượng đại lý và nhà bán buôn tại thị trường Hà Nội đồng thời Công ty cần có những biện pháp nhằm nâng cao số trung gian ở một số tỉnh như: Hà tĩnh, Sài Gòn… Ngoài ra hướng mở rộng kênh ra nước ngoài của Công ty nên quan tâm vào những kênh ngắn nhất là kênh trực tiếp vì với tình hình như hiện nay Công ty mới chỉ coi thị trường nước ngoài chỉ mang tính chất giới thiệu, quảng bá thương hiệu của mình, đồng thời kinh nghiệm quản lý xuất khẩu chưa có. 3.3. Các giải pháp về thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên kênh Việc thiết lập mối quan hệ tốt giữa Công ty với các thành viên kênh của Công ty hay quan hệ giữa các thành viên kênh là một công viêc rất cần thiết đòi hỏi nhiều thời gian và công sức của Công ty. Ngày nay, trong kinh doanh hiện đại việc mua đứt bán đoạn sẽ không thể tồn tại lâu dài được mà muốn tồn tại lâu dài Công ty cần phải xây dựng cho mình một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả, muốn vậy Công ty phải biết gắn kết giữa lợi ích của trung gian với lợi ích của Công ty nhằm hai bên cùng nhau thúc đẩy mức tiêu thụ. Để tạo mức liên kết tốt giữa các thành viên kênh Công ty cần phải có những biện pháp như: Tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa đội ngũ nhân viên thị trường với các cửa hàng bán buôn, cửa hàng bán lẻ, Công ty cần xây dựng một môi trường hợp tác tốt đẹp giữa các thành viên kênh với nhau, luôn luôn sẵn sàng trợ giúp trong công việc tiêu thụ sản phẩm bia cho các đại lý của mình. Thiết lập chính sách giá thống nhất (khung giá trần và giá sàn). Tỷ lệ chiết khấu và phương thức thanh toán phải phù hợp để có tác dụng khuyến khích, động viên các thành viên kênh . Cam kết có sự phân chia rủi ro nếu như có rủi ro xẩy ra trong quá trình phân phối. Một số hình thức thể hiện sự quan tâm của Công ty đến các thành viên kênh như: tặng quà vào những ngày lễ tết, tổ chức đi thăm quan du lịch… cho các thành viên kênh đã có những đóng góp tích cực vào công tác phân phối, tổ chức hội nghị khách hàng …nhằm trao đổi kinh nghiệm, thắt chặt mối quan hệ với các thành viên kênh. Bên cạnh đó Công ty cần có những biện pháp để khuyến khích, động viên các thành viên kênh như việc: Công ty thường xuyên hơn nữa trong việc đánh giá khả năng hoạt động của các thành viên kênh sau hàng quí để xem xét họ hoạt động như thế nào để có những biện pháp điều chỉnh kịp thời. Việc đánh giá các thành viên kênh cần phải mang tính khả thi trong việc sử dụng các chỉ tiêu như: Doanh số bán được, việc thực hiện các cam kết trong hợp đồng, sự hợp tác với Công ty, trong những chương trình khuyến mại-quảng cáo thông qua kênh, mối quan hệ giữa họ với các đại lý cấp hai và các nhà tiêu thụ của họ như thế nào, tinh thần tương thân tương ái của các đại lý với nhau. Tuy nhiên Công ty cần phải đánh giá theo nhóm đại lý theo từng khu vực cụ thể. VD: Như không thể đem doanh số bán được của một đại lý ở thị trường Hà Nội với một đại lý tại thị trường Hà Giang, bên cạnh đó Công ty cần phải có chính sách thưởng phạt phân minh, rõ ràng, cụ thể, chính xác, có những chính sách ưu đãi cho những đại lý hoạt động có hiệu quả bằng cách nâng mức sản lượng bán của Công ty cho những đại lý này, đồng thời có những biện pháp hỗ trợ cho những đại lý yếu kém bằng cách cử cán bộ chuyên trách khu vực thị trường đó đến tìm hiểu và giúp đỡ những khó khăn của các đại lý này. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý thị trường. Ngày nay, với sự năng động của cơ chế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một đội ngũ quản lý nói chung và nhất là đội ngũ quản lý thị trường nói riêng. Với trên 20 nhân viên thị trường, Công ty Bia Hà Nội có thể yên tâm về đội ngũ quản lý này. Song cũng có rất nhiều vấn đề cần phải giải quyết là để đội ngũ này hoạt động ngày càng hiệu quả hơn nữa bằng cách phải thường xuyên, liên tục đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên thị trường của mình để họ nắm bắt được những thông tin và kiến thức bổ sung tránh tình trạng bị tụt hậu, đồng thời Công ty cần phải có chính sách thưởng phạt phân minh, công bằng…để cho các nhân viên thị trường coi Công ty như là ngôi nhà chung là mái ấm thứ hai của mình. Hiện nay, các nhân viên thị trường của Công ty đều là những người rất trẻ, họ đều là những người năng động, sáng tạo…song trong quá trình làm việc sự phối hợp quản lý giữa các nhân viên trong Công ty còn chưa thực sự ăn khớp vẫn có tính chất cá nhân hoá, chưa có sự trao đổi kinh nghiệm quản lý cho nhau. Vì vậy Công ty cần nhanh chóng gây dựng lên tinh thần tập thể bằng cách thiết lập những buổi sinh hoạt cuối kỳ mang tính thường niên cho các nhân viên trong phòng kế hoạch tiêu thụ, có những biện pháp quản lý chéo giữa nhân viên này với nhân viên khác để thông qua đó họ có thể tích cực thông tin trao đổi cho nhau. Đồng thời các nhân viên thị trường cần phải luôn nâng cao các năng lực của mình như: Những hiểu biết về đặc điểm sản phẩm, vệ sinh an toàn sản phẩm của Công ty. Phải linh hoạt, lịch sự, có khả năng phân biệt đối tượng khách hàng. Muốn vậy phải tìm hiểu tâm lý khách hàng, nắm bắt được những sở thích của họ, những mong muốn của họ là gì. Phải có nghệ thuật quản lý cũng như nghệ thuật bán hàng. Phải biết cách thu thập thông tin từ phía khách hàng và truyền đạt thông tin của Công ty tới khách hàng. Thực hiện tốt các trương trình khuyến mại của Công ty, tạo điều kiện tốt cho khách hàng ở mọi nơi mọi lúc nếu khách hàng có yêu cầu gì. Đồng thời Công ty cũng cần có những biện pháp để hệ thống quản lý kênh hoạt động hữu ích hơn nữa như: Giám sát và thực hiện hoạt động điều chỉnh kênh phân phối trọng tâm hay thay đổi môi trường làm việc cho các nhân viên quản lý thị trường của mình. Đánh giá hiệu quả của từng kênh, của từng nhân viên thị trường để có những biện pháp thay đổi cho phù hợp. Xây dựng hệ thống thông tin thông suốt trong kênh bằng việc phải có những thông tin về thị trường thường xuyên từ các nhân viên của mình. Đảm bảo chính sách khuyến khích các bộ phận trong phòng để có sự hỗ trợ cho các nhân viên thị trường hoàn thành tốt khi phải có những chuyến công tác tại các tỉnh thành… Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức phân phối sản phẩm bia và việc thành lập đại lý. Giải pháp về tổ chức phân phối sản phẩm bia Hà Nội. Với những biện pháp phân phối như hiện nay, có thể nói Công ty đã rất cố gắng trong việc tạo thuận lợi cho khách hàng khi đến Công ty là phải lấy được hàng. Đồng thời với việc công khai đưa ra bảng phân phối sản phẩm của Công ty cho từng tháng, cho từng khách hàng, số lượng cụ thể, ngày giờ nhận hàng…đây là những việc làm hết sức khoa học và có tinh thần trách nhiệm cao. Song ở đây em chỉ muốn đề cập đến việc lập lịch phân phối riêng cho từng loại sản phẩm bia là một điều không nên mà Công ty cần có sự phân phối đồng bộ hay khi khách hàng đến mua hàng họ chỉ cần đến một lần là có thể lấy hết tất cả các loại bia mà họ đã ký hợp đồng với Công ty. Riêng bia hơi Công ty đã thực hiện giao hàng đến tận nơi tiêu thụ là hoàn toàn hợp lý. Hiện nay Công ty đang thực hiện giao hàng tại khu nhà làm việc hành chính của Công ty. Vì thế đã gây lên hiện tượng lộn xộn, bừa bãi do bãi đậu xe qua nhỏ và để giải quyêt vấn đề này Công ty cần giải phóng khu đất ở cổng sau để làm nơi đậu xe và vận chuyển hàng hoá đồng thời sẽ cho xe chở hàng đi theo lối cổng sau. Đồng thời Công ty nên thực hiện chính sách cùng chia sẻ chi phí vận chuyển cho các đại lý ở những tỉnh xa, còn tại Hà Nội và các tỉnh lân cận các đại lý sẽ tự chịu chi phí vận chuyển để đảm bảo sự thống nhất hài hoà giữa các đại lý ở những vùng khác nhau trong nước. 3.5.2. Về việc thành lập đại lý. Sự hoạt động hiệu quả của các đại lý có ý nghĩa vô cùng quan trọngvới Công ty vì đấy chính là nguồn tiêu thụ chính, với tỷ trọng chiếm khoảng 55% doanh số bán ra được thực hiện qua kênh (a). Vì vậy việc tuyển chọn làm đại lý là rất quan trọng song với cách thức như hiện nay Công ty nên có những qui định chặt chẽ hơn nữa về những tiêu chuẩn sau: Đại lý phải có lực lượng bán hàng của mình ít nhất phải từ 2-3 người trở lên không như hiện nay là có ít nhất 1 nhân viên bán hàng của mình. Công ty nên đưa thêm qui định chỉ có những ai có tư cách pháp nhân mới được làm đại lý vì đã có như vậy đương nhiên họ phải có vốn kinh doanh hay khả năng huy động vốn cũng nhanh hơn Ngoài ra Công ty cần có những chính sách linh động trong quản lý đại lý như: Không nên cứng nhắc bắt họ chỉ được bán sản phẩm của mình mà nên thực hiện theo kiểu anh đã làm đại lý của tôi thì anh không được làm đại lý tương đương với hãng bia khác nhưng vẫn có quyền được bán sản phẩm bia khác với số lượng phải ít hơn số lượng sản phẩm bia Hà Nội. Sau khi đã tuyển chọn được các thành viên của mình, Công ty cần mở lớp đào tạo ngắn hạn cho các đại lý, nhà bán buôn…về lịch sử hình thành của Công ty, nêu lên những qui định chung của Công ty và công bố luôn quyền lợi, nghĩa vụ của từng loại thành viên khi tham gia vào kênh, về đặc điểm của từng sản phẩm bia, về những hỗ trợ của Công ty tới các trung gian để cùng trung gian phối hợp thực hiện phân phối. 3.6. Một số giải pháp về marketing-mix: Để có thể đạt được những mục tiêu đề ra, Công ty cần phải thực hiện đồng bộ rất nhiều biện pháp nhưng trong đấy phải kể đến biện pháp phối hợp nhiều chính sách như: Chính sách sản phẩm, giá, xúc tiến hỗn hợp…trong hệ thống kênh để tạo điều kiện cho kênh hoạt động thông suốt. Về vấn đề sản phẩm: Đây là chính sách luôn được coi trọng và là huyết mạch trong chiến lược kinh doanh của mỗi Công ty đồng thời chính sách sản phẩm không chỉ ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Công ty mà còn tác động tới chính sách giá cả…để duy trì sự tăng trưởng Công ty và các thành viên kênh phải giải quyết vấn đề quan trọng như: Công ty phải luôn bảo đảm sản phẩm có sẵn để các thành viên kênh cung ứng sản phẩm ra thị trường, đồng thời luôn bảo đảm về chất lượng vệ sinh cho sản phẩm bia của mình khi đưa ra tiêu thụ. Theo dõi chặt chẽ các hoạt động của các thành viên kênh, triển khai nghiên cứu đối thủ cạnh tranh và triển khai các trương trình hỗ trợ để kiểm soát kênh có hiệu quả. Vấn đề định giá trong kênh: Với phương thức hoạt động phân phối như hiện nay, Công ty qui định mức giá bán cho các đại lý của mình và theo em nghĩ Công ty không nên đưa ra cứng nhắc một kiểu giá chung mà nên đưa ra một khung giá bao gồm: Giá trần và giá sàn cho các đại lý, tránh tình trạng bán phá giá hay nâng giá quá cao của các đại lý. Với mức chi trả chiết khấu cho các trung gian: - Đại lý cấp I: 10% - Nhà bán buôn: 6% như vậy Công ty không nên cố định mà cần phải tuỳ theo tình hình thực tế của Công ty, của khách hàng, của thị trường mà có những điều chỉnh thích hợp. Như khi hàng chem. tiêu thụ có thể nâng mức chiết khấu cho các nhà bán buôn lên còn các đại lý sẽ giữ nguyên nhưng chỉ mang tính chất tạm thời trong tình trạng đó thôi , khi thị trường trở lại bình thường thì mức chiết khấu có thể được quay về như cũ. Vấn đề xúc tiến qua kênh: Việc xúc tiến sản phẩm qua kênh là vấn đề rất quan trọng nó sẽ là nơi ảnh hưởng rất lớn đến hình ảnh, uy tín, sản phẩm của Công ty vì thế Công ty nên thực hiện tốt các mặt xúc tiến trong kênh như: Quảng cáo, hỗ trợ các thành viên, tuyên truyền, xúc tiến bán… Với tình hình như hiện nay và nhất là Công ty mới thay đổi bao bì cho sản phẩm bia chai và bia lon lên Công ty phải quảng bả trên nhiều phương tiện khác nhau như: Đài truyền hình trung ương, báo, tạp chí, trên mạng internet… và nhất là Công ty cần có những panô băng giôn tại các cửa hàng, phát tờ rơi, gây dựng mầu sắc cửa hàng, các đồ dùng của cửa hàng…đều phải mang biểu tượng của Công ty. Ngoài ra Công ty cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa những biện trên nhằm hoạt động này sẽ hỗ trợ cho hoạt động kia, tạo một bầu không khí tấp lập tại các cửa hàng, tạo sức mạnh cho kênh hoạt động có hiệu quả hơn. 3.6. Một số phong cách quản lý hệ thống kênh trên thế giới. Trên thế giới, các công ty đều quan tâm vào hệ thống kênh phân phối của mình, sự hoạt động tốt của kênh phân phối đã góp phần tạo dựng sự thành công của các hãng lớn trên thế giới. Vì vậy công ty có thể tham khảo phong cách quản lý hệ hống kênh của một số hãng lớn trên thế giới VD: Tại Nhật Bản nếu cơ sở nào muốn khinh doanh rượu bia đều phải có giấy phép, hay tại Trung Quốc doanh nghiệp Nhà Nước vẫn độc quyền kiểm soát hệ thống phân phối bia. Với thị trường bia châu á - Thái Bình Dương đang phát triển rất mạnh và các hãng sản xuất bia đang sử dụng các chiến lược kinh doanh thích hợp như: Chiến lược mở rộng thị trường, phát triển sản xuất, tăng sản lượng, nâng cao chất lượng và nhất là vấn đề mở rộng- kiểm soát hệ thống phân phối ngày càng trở nên quan trọng. Vì thế hầu hết các công ty nước ngoài đều muốn kiểm soát được hệ thống phân phối càng nhiều càng tốt đó là các hãng FOSTERS…, Công ty đang có xu hướng mở rộng thị trường vì thế vấn đề kiểm soát kênh phân phối là vô cùng quan trọng, Công ty nên giữ vững hình thức làm đại lý như bây giờ và cao hơn nếu thấy cần thiết để Công ty luôn luôn là người kiểm soát mức bán sản lượng tung ra thị trường, giá bán … chứ không thể để mình là người bị kiểm soát hay không thể kiểm soát nổi dẫn tới những đại lý, nhà buôn hoạt độngtheo những ý đồ của họ, đi ngược lại với mục tiêu của Công ty muốn đạt tới. Để có thể vận dụng những tinh hoa quản lý kênh của Công ty thì vấn đề đặt ra với ngành, tổng công ty rượu bia nước giải khát cần phải có những chính sách ưu đãi hơn nữa nhất là đầu tư cơ sở vật chất cho các Công ty thành viên của mình. Hiện nay việc tham gia vào hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực này có đủ các thành phần kinh tế kinh tế tham gia, do vậy cần phải tăng vường công tác quản lý nhằm đảm bảo ổn định thị trường bia tránh tình trạng lộn xộn trong kinh doanh dẫn đến mất hết lòng tin ở khách hàng. Đối với tổng Công ty rượu bia nước giải khát cần phải tự xây dựng cho mình những thế mạnh và không ngừng mở rộng thêm các thành viên mới là các công ty con, xây dựng thống nhất và hỗ trợ cho nhau trong việc tạo thế mạnh cho mình để có thể là người chiếm phần lớn thị phần, đống vai trò chủ đạo hướng dẫn cho toàn ngành. kết luận Trong cơ chế thị trường, cùng với sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, mỗi doanh nghiệp đều phải tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất khinh doanh của mình cho dù đấy là loại hình doanh nghiệp nào. Để có thể thành công trên thương trường cần phải có rất nhiều yếu tố, không chỉ có sản phẩm tốt mà cái rất quan trọng là Công ty cần phải xây dựng cho mình một hệ thống kênh phân phối có thể kiểm soát cũng như hoạt động có hiệu quả thì nhất định sẽ thành công. Nếu như chúng ta xây dựng và tổ chức tốt hệ thống phân phối của mình thì đấy là một lợi thế cạnh tranh, đem đến hiệu quả trong tiêu thụ sản phẩm hơn thế nữa hình ảnh của Công ty-sản phẩm của Công ty sẽ ăn sâu vào trong tâm trí của người tiêu dùng. Qua thời gian thực tập tại Công ty, với phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng, phương pháp logic học cùng với việc nghiên cứu khảo sát thực tế bao gồm cả thông tin sơ cấp và thứ cấp tại Công ty. Em đã đi sâu phân tích, đánh giá rất khách quan, khoa học về hệ thống phân phối của Công ty. Từ đó đưa ra những đề xuất nhằm hoàn thiện hơn nữa hệ thống phân phối của Công ty. Tuy nhiên trong thời gian nghiên cứu không thể nào tránh khỏi những thiếu sót, rất mong được sự chỉ bảo, bổ sung xây dựng của các thầy cô giáo cùng quí Công ty. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt thành, sự động viên khích lệ của các cô chú, anh chị trong Công ty bia Hà Nội, sự hướng dẫn tận tâm của thầy PGS – TS: Tăng Văn Bền, cô Hoa cùng các thầy cô trong khoa marketing đã giúp đỡ em hoàn thành đề tài nghiên cứu này.