Luận văn Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm Bảo hiểm tại Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm dầu khí Việt Nam

phân phối và doanh thu phân phối. Đó là các nỗ lực nhằm khuyến khích thành viên trong kênh phân phối. Các hoạt động đó bao gồm việc tổ chức các hội thảo trao đổi kinh nghiệm giữa các đại lý, môi giơi, hay nhân viên các VPKV, tổ chức khen thưởng, tuyên dương những đại lý, cá nhân cán bộ công nhân viên có thành tích xuất sắc trong kết quả hoạt động kinh doanh. Ngoài ra PVI còn có những ưu đãi đặc biệt dành cho những đại lý đem lại nhiều doanh thu cho PVI sẽ có cơ hội được đào tạo và tuyển chọn làm nhân viên của PVI, đồng thời được thưởng khuyến khích về thành tích hoạt động của mình. Những hoạt động xúc tiến bán hàng đó chưa phải là mạnh mẽ nhưng cũng góp phần đẩy mạnh hiệu quả kinh doanh của hệ thống kênh phân phối sản phẩm của PVI trong những năm vừa qua. iv. Chính sách quản lý thành viên kênh. Chính sách quản lý kênh là chính sách quan trọng nhất trong việc quản lý hệ thống phân phối của PVI. Chính sách hợp lý và chặt chẽ sẽ tạo hướng phát triển đúng và hiệu quả cho tất cả các thành viên của kênh. Với đặc điểm là doanh nghiệp bảo hiểm, nên chính sách quản lý kênh cũng có những đặc điểm riêng biệt. Đầu tiên phải kể đến trong chính sách quản lý kênh là Chính sách quản lý, sử dụng hóa đơn, ấn chỉ. Mỗi đơn vị khi hoạt động trong lĩnh vực phân phối sản phẩm bảo hiểm của PVI đều được cấp phát ấn chỉ và hóa đơn để sử dụng trong quá trình kinh doanh của mình. Quy định đặt ra mỗi đơn vị chỉ được cấp phát hóa đơn ấn chỉ mới khi có báo cáo sử dụng ấn chỉ của lần cấp trước để tránh tình trạng dư thừa và sử dụng lãng phí. Về công tác sử dụng ấn chỉ: thông thường, hàng năm, PVI cung cấp và yêu cầu các đơn vị sử dụng các ấn chỉ mới( đặc biệt là các ấn chỉ ô tô, xe máy, con người) để phù hợp với tình hình phát triển của PVI và tình hình thay đổi của thị trường, phù hợp hơn với nhu cầu của khách hàng. Chính sách tiếp theo trong chính sách quản lý là Chính sách triển khai VPKV, phát triển mạng lưới đại lý. Khi triển khai mới một VPKV cần có sự hỗ trợ cả về tài chính, nguồn nhân lực, và kinh nghiệm cho các VPKV mới mở ra này của Tổng công ty và Công ty thành viên. Mỗi VPKV được mở mới phải đưa ra được kế hoạch doanh thu trong một năm tối thiểu là 2 tỷ đồng. Ưu tiên phát triển mạng lưới VPKV tại các tỉnh ở xa, có điều kiện thuận lợi và chưa có Công ty thành viên đóng tại đó, với mục đích khai thác triệt để nhu cầu cảu khu vực đó. Tuy nhiên, thực hiện việc phát triển nhưng tránh phát triển ồ ạt, tránh sự chồng chéo địa bàn giữa các VPKV với nhau và tránh tình trạng lôi kéo giữa các thành viên. Công ty thành viên nào vi phạm, sẽ bị PVI tổ chức phê bình và có hình thức xử lý kỷ luật. Khi triển khai mạng lưới đại lý lại cần có quy định chặt chẽ hơn. Mỗi đơn vị phụ trách đại lý phải có danh sách và hồ sơ đại lý của mình, trong đó các đại lý phải có chứng nhận đào tạo đại lý do PVI cấp. Mẫu hợp đồng đại lý phải được thống nhất với nhau và theo biểu mẫu đã cung cấp. Về việc đánh giá báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của đại lý, hàng tháng, hàng quý đại lý phải báo cáo tình hình kinh doanh của mình cho đơn vị phụ trách để tổng kết và báo cáo lên cấp trên, tránh tình trạng đại lý hoạt động kém hiệu quả hoặc không hoạt động nhưng đơn vị phụ trách vẫn duy trì, gây tốn kém chi phí quản lý. Đồng thời để tránh tình trạng trục lợi Bảo hiểm, các đại lý phải tuân thủ quy định nộp phí bảo hiểm thu của khách hàng trong vòng 1 tuần kể từ cấp đơn Bảo hiểm cho khách hàng. PVI cũng đưa ra quy chế hướng dẫn các đơn vị phụ trách đại lý có trách nhiệm phải hướng dẫn, hộ trọ đại lý trong khâu khai thác cấp ấn chỉ Bảo hiểm cho khách hàng, đặc biệt là sản phẩm Bảo hiểm xe cơ giới phải có thủ tục giám định ban đầu mới cấp đơn Bảo hiểm. Ngoài ra còn tich cực bổ sung sửa đổi các quy chế, quyết định,định mức quản lý bắt kịp với tình hình phát triển kinh doanh của toàn Tổng công ty. Với môi giới Bảo hiểm PVI không thể tác động trực tiếp vào thành viên kênh phân phối này ngược lại, để mở rộng hợp tác với các môi giới Bảo hiểm cả về rộng lẫn sâu, PVI cần tự đổi mới mình, chứng minh cho khách hàng thấy chất lượng dịch vụ chuyên nghiệp của doanh nghiệp, từ đó tạo niềm tin nơi khách hàng. 2.3. Một số đánh giá về hệ thống kênh phân phối hiện tại của PVI. Trong những năm vừa qua, hệ thống kênh phân phối đã thực hiện được nhiệm vụ của mình một cách tương đối hiệu quả, thể hiện qua doanh thu của PVI tăng đều và tăng rất nhanh trong 5 năm gần đây. Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả mà kênh phân phối đem lại còn một số tồn tại cần được giải quyết. Sau đây, em xin đưa ra một số đánh giá về hệ thống kênh phân phối đang hoạt động của PVI, trên 3 mặt: Kinh tế, Kiểm soát và Thích nghi. 2.3.1. Hiệu quả kinh tế. Trong toàn hệ thống kênh phân phối của PVI, các Ban kinh doanh Bảo hiểm đạt mức doanh thu cao nhất so với các thành viên kênh phân phối khác và chiếm một tỷ lệ lớn. Năm 2007 tổng doanh thu của các Ban kinh doanh bảo hiểm là 1.215.726 triệu đồng chiếm tới 63,84% doanh thu của toàn PVI. Tiếp đến là các phòng ban trong Công ty thành viên và các VPKV với doanh thu là 570.856 triệu đồng chiếm 30% doanh thu toàn PVI. Trong đó, các đại lý trực thuộc Công ty thành viên chiếm khoảng 20 đến 25 % doanh thu của Công ty thành viên đó. Như vậy hiệu quả hoạt động kinh doanh của các thành viên kênh chưa tương xứng với nhau, đặc biệt với mục tiêu phát triển hệ thống bán lẻ, tiếp cận với số đông khách hàng thì doanh thu của các đại lý bảo hiểm của PVI cần phải cao hơn và phát triển hơn nữa. Nói đến hiệu quả về mặt kinh tế của các thành viên kênh không thể không nói đến các chi phí liên quan đến hoạt động bán hàng. Chi phí bán hàng được thống kê chủ yếu là chi phí phát sinh ở các Ban kinh doanh, các Công ty thành viên và VPKV. Còn đại lý và môi giới được hưởng hoa hồng và thù lao thông qua mỗi hợp đồng ký được, PVI không phải chịu những khoản chi phí bán hàng nào từ 2 thành viên kênh phân phối này. Bảng 15. So sánh chi phí bán hàng và doanh thu của PVI. Đơn vị: Triệu đồng. Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 2007 Doanh thu thuần hoạt động KD BH 145.269 171.859 186.498 306.759 502.317 Chi phí bán hàng 25.298 32.176 47.295 86.350 160.618 Tỷ lệ chi phí bán hàng với doanh thu 17,41% 18,72% 25,36% 28,15% 31,96% Nhìn bảng trên cho ta thấy, trong 5 năm trở lại đây, tỷ lệ chi phí bán hàng so với doanh thu đều tăng lên. Tỷ lệ tăng thấp nhất là năm 2003 so với 2004 tăng lên 1.31%, tăng cao nhất là năm 2006 so với năm 2005 tăng 6.64%. Nguyên nhân là do trong thời điểm hiện tại, việc kinh doanh ngày càng khó khăn, rất nhiều công ty tham gia thị trường, nên việc đầu tư cho chi phí bán hàng cũng sẽ cao hơn. Tuy nhiên với mức tỷ lệ chi phí chiếm 31.96% so với doanh thu là một tỷ lệ chi phí bán hàng tương đối cao (năm 2007), dẫn tới lợi nhuận của từ việc kinh doanh Bảo hiểm thấp, đòi hỏi PVI phải có biện pháp để giảm tỷ lệ chi phí bán hàng đang có xu hướng tăng nhanh qua các năm. 2.3.2. Khả năng kiểm soát. Khả năng kiểm soát đối với hệ thống kênh là rất quan trọng. Điều này ảnh hưởng tương đối cao đến doanh thu và hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp, đặc biệt với một doanh nghiệp Bảo hiểm việc kiểm soát các hoạt động của thành viên kênh rất quan trọng vì nó liên quan đến tài chính và uy tín của doanh nghiệp. Tại PVI, có những chính sách phù hợp và sát sao để dễ dàng kiểm soát hoạt động của kênh, tuy nhiên vẫn còn những tồn tại trong việc: thực hiện các quy định của PVI tại các đơn vị và hoạt động quản lý kinh doanh của PVI đối với các đơn vị. Thứ nhất là việc thực hiện các quy định của PVI tại các đơn vị. Trong thời gian vừa qua, vẫn còn những tồn tại, sai sót trong việc thực hiện các quy chế tại các Công ty thành viên, văn phòng khu vực và đại lý bảo hiểm. Các đơn vị chưa thực hiện đúng các quy định trong quy chế của PVI về quản lý, sử dụng hoá đơn ấn chỉ. Nhiều đơn vị có tình trạng cấp ấn chỉ cho bộ phận trực tiếp kinh doanh khi chưa có báo cáo sử dụng ấn chỉ của lần cấp trước dẫn đến tình trạng chỗ cấp thừa chỗ cấp thiếu, gây tình trạng lãng phí và khó thống kê được doanh thu hay số hợp đồng khai thác mà mỗi thành viên có được. Đối với quy chế phát triển mạng lưới đại lý, quy định sử dụng đại lý nhiều các Công ty thành viên cũng chưa chấp hành nghiêm ngặt. Một số Công ty thành viên không chấp hành đúng quy định về hồ sơ đại lý, không có đầy đủ danh sách đại lý, có đơn vị toàn bộ các hồ sơ đại lý không có chứng nhận đào tạo đại lý, có đơn vị ký hợp đồng đại lý bảo hiểm với pháp nhân không có chức năng kinh doanh làm đại lý Bảo hiểm trong ngành nghề đăng ký kinh doanh. Mẫu hợp đồng đại lý không thống nhất giữa các đơn vị và trong cùng đơn vị cũng không thống nhất mẫu hợp đồng với các đại lý. Hầu hết các đơn vị không đánh giá hiệu quả hoạt động đại lý hàng tháng, hàng quý nên có trường hợp đại lý hoạt động khong hiệu quả và không thực hiện đúng các quy định của PVI và quy định trong hợp đồng đại lý nhưng các Công ty vẫn sử dụng. Nhiều đại lý không hoạt động nhưng đơn vị vẫn không chấn dứt hợp đồng dẫn đến có đơn vị số lượng đại lý rất lớn nhưng số lượng đại lý thực sự hoạt động có hiệu quả rất ít. Thậm chí có đại lý hoạt động không hiệu quả ở đơn vị này lại chuyển sang đơn vị khác hoạt động. Thứ hai là công tác quản lý và hỗ trợ của PVI đối với các thành viên kênh. Bên cạnh việc đưa ra những quy định kiểm tra hoạt động của thành viên kênh, tổ chức các lớp hoặc hội nghị đào tạo chuyên môn cho nhân viên Công ty và đại lý, hướng dẫn nghiệp vụ và ban hành quy chế, quy trình mà PVI vẫn đang thực hiện thường xuyên, tuy nhiên vẫn chưa thực sự sát sao, khiến các thành viên kênh có những tồn tại như đã nói ở trên. Công tác hỗ trợ kinh doanh cho các đơn vị đặc biệt là để phát triển hệ thống đại lý chưa được chú trọng, việc in giấy chứng nhận đào tạo đại lý, in ấn tờ rơi giới thiệu sản phẩm, tờ rơi giới thiệu Tổng công ty còn nhiều chậm trễ dẫn đến chưa tạo được hình ảnh chuyên nghiệp với khách hàng. Đầu mối chỉ đạo, hướng dẫn nghiệp vụ xuống các đơn vị còn chồng chéo, gây khó khăn cho đơn vị khi cần hỗ trợ về mặt nghiệp vụ trong kinh doanh. 2.3.3. Tính thích nghi. Khi xây dựng một kênh phân phối, các thành viên đã cam kết với nhau về mức độ thích nghi nào đó trong một khoảng thời gian nhất định. Trong thời kỳ đó không phải lúc nào phương thức bán hàng của kênh theo dự định ban đầu cũng phù hợp nên việc phân tích các thay đổi của thị trường ngoài dự kiến và mức độ thích nghi để có giải pháp thích hợp là cần thiết. Trước khi thành lập một Công ty thành viên mới hay một văn phòng khu vực tại một địa điểm mới, PVI thường yêu cầu phải có một kế hoạch cụ thể về doanh thu, nhân sự, địa điểm và chi phí dự kiến. Để có một bản kế hoạch như vậy đòi hỏi phải có sự tìm hiểu kỹ lưỡng về thị trường cũng như khách hàng. Nhưng việc triển khai các văn phòng khu vực ở một số đơn vị chưa tốt: nhiều văn phòng khu vực mở ra nhưng chưa có sự chuẩn bị tốt về bộ máy, doanh thu thấp, quản lý yếu dẫn đến không hiệu quả. Với việc hợp tác, ký hợp đồng đại lý, các Công ty thành viên cũng chú trọng ký kết hợp đồng với các đại lý pháp nhân đang hoạt động kinh doanh trong những lĩnh vực như công ty du lịch, lữ hành, trung tâm đăng kiểm xe cơ giới, Công ty thương mại hay các Công ty thiết kế xây dựng… Đây là những đại lý có tiềm năng trong việc khai thác các nghiệp vụ phổ thông như Bảo hiểm con người , Bảo hiểm xe cơ giới, Bảo hiểm tài sản… phù hợp với mục tiêu phát triển mà PVI đang đề ra. Trong việc hợp tác với các môi giới Bảo hiểm, để thích nghi với nhưng điều kiện thay đổi từ việc hội nhập kinh tế quốc tế và thực hiện cam kết khi gia nhập WTO đối với ngành Bảo hiểm, PVI nhận thấy rõ đó là một cơ hội để tiếp tục xuất khẩu Bảo hiểm ra nước ngoài nên tiếp tục đẩy mạnh hợp tác với các môi giới bảo hiểm trong và ngoài nước Bên cạnh đó, PVI không ngừng đổi mới, bổ sung, sửa đổi các quy chế, quy định, định mức cho các nghiệp vụ Bảo hiểm tạo thuận cho các đơn vị bắt kịp với tình hình phát triển kinh doanh. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BẢO HIỂM TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM. 3.1. Phương hướng phát triển hệ thống kênh phân phối của PVI. 3.1.1. Mục tiêu phát triển chung của PVI. a. Định hướng phát triển trong năm 2008. Phát huy những kết quả đạt được trong năm 2007, PVI tập trung vào những nhiệm vụ cụ thể để phát triển thị trường năm 2008: _ Xây dựng hệ thống bán lẻ theo hướng chuyên nghiệp, chú trọng việc phát triển và quản lý hệ thống đại lý. _ Mở rộng thị trường ra ngoài nước, tăng cường kinh doanh nhận tái bảo hiểm, đặc biệt là nhận từ nước ngoài. PVI phấn đấu có chỉ số xếp hạng. _ Tăng mức giữ lại phù hợp với năng lực tài chính của Tổng công ty để tối ưu hoá dòng tiền cho hoạt động đầu tư. _ Tập trung kinh doanh những danh mục đầu tư có chất lượng cao, đặc biệt là những tài sản của nhà nước sẽ cổ phần hoá trong năm 2008. Tìm kiếm các nguồn vốn đầu tư từ bên ngoài. _ Ban Bảo hiểm Dự Án và các đơn vị thành viên có phương án tiếp cận với tất cả các công trình, dự án trong và ngoài ngành có kế hoạch giải ngân trong năm 2008 như: Thủy điện Sơn La, Nhiệt điện Vũng Áng, dự án tàu điện ngầm, dự án dầu thô. _ Tích cực tìm kiếm, tuyển chọn nguồn nhân lực có chất lượng cao, tăng cường công tác đào tạo và luân chuyển cán bộ. b. Định hướng phát triển trong dài hạn. “PVI phấn đấu trở thành Tổng công ty Bảo hiểm và Đầu tư tài chính có thương hiệu mạnh trong nước và quốc tế; phát triển nhanh, bền vững trên nền tảng tri thức, sức mạnh của Tập đoàn và sự kết hợp hài hòa lợi ích của Tập đoàn Dầu khí Việt nam, các cổ đông và cán bộ nhân viên” Mục tiêu của PVI là tăng cường kinh nghiệm và năng lực kinh doanh cũng như đầu tư, nân cao năng lực cạnh tranh trở thành một Tổng công ty cổ phần mạnh trong định chế Bảo hiểm – Tài chính của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam. Với mục tiêu đó, PVI đề ra cho mình chiến lược phát triển đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2025 là trở thành Tổng công ty Bảo hiểm – Tài chính hàng đầu thông qua việc chiếm lĩnh thị trường trong nước, phát triển ra thị trường quốc tế đối với mảng kinh doanh bảo hiểm và triển khai các hoạt động đầu tư Tài chính. 3.1.2. Mục tiêu phát triển hệ thống kênh phân phối. Với mục tiêu, trở thành doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu Việt Nam, PVI có nhiều chính sách phát triển trong từng hoạt động kinh doanh của mình để đạt được mục tiêu đó. Phát triển hệ thống kênh phân phối là một nhiệm vụ hàng đầu để nâng cao doanh thu bảo hiểm cho PVI. Trong chiến lược phát triển này, phát triển hệ thống bán lẻ tức phát triển hệ thống các văn phòng khu vực hay đại lý Bảo hiểm của PVI trên toàn quốc, là mục tiêu được đặt ra hàng đầu trong giai đoạn hiện nay. Phát triển hệ thống bán lẻ giúp các sản phẩm của PVI tiếp cận được với lượng khách hàng rộng lớn hơn và phát triển các nghiệp vụ Bảo hiểm phổ thông, từ trước tới nay vốn không có doanh thu cao so với các doanh nghiệp Bảo hiểm khác. Đây cũng là mục tiêu quan trọng để có thể hoàn thiện kênh phân phối của PVI. Đối với Ban kinh doanh và Công ty thành viên. Hiện tại các Công ty thành viên đang được thành lập tại những tỉnh thành phố chiến lược trong cả nước. Tuy nhiên với mục tiêu trở nên lớn mạnh, việc mở thêm các Công ty thành viên tại các tỉnh thành phố là hoàn tòan cần thiết. Với môi giới đại lý, PVI xác định việc hợp tác với các môi giới đại lý, đặc biệt là môi giới đại lý nước ngoài là việc làm rất có lợi cho doanh nghiệp, không chỉ mang lại doanh thu cao từ các hợp đồng Bảo hiểm nước ngoài mà còn mang lại kinh nghiệm, trình độ kỹ thuật và thông tin về các sản phẩm Bảo hiểm mới trên thị trường quốc tế. Vì vậy trong chiến lược phát triển kênh phân phối, PVI luôn chú trọng mở rộng tìm kiếm và hợp tác với môi giới Bảo hiểm nước ngoài. Đó là mục tiêu cơ bản để phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm Bảo hiểm của PVI. Sau đây, em xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối đáp ứng với chiến lược phát triển kênh phân phối mà PVI đã đưa ra. 3.2. Giải pháp và kiến nghị hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. 3.2.1. Giải pháp. Với thực trạng tình hình hoạt động của hệ thống kênh phân phối trong thời gian vừa qua của Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm dầu khí Việt Nam và một số đánh giá về một số tồn tại của hệ thống kênh, em xin đưa ra một số giải pháp với mục tiêu hoàn thiện hệ thống kênh phân phối này. a. Củng cố hoạt động của hệ thống kênh hiện tại. i. Ký kết hợp đồng chặt chẽ đối với các đại lý, đẩy mạnh công tác kiểm tra giám sát hoạt động. Việc ký kết hợp đồng với các đại lý là hết sức quan trọng vì thực tế, đại lý là lực lượng làm việc ít có ràng buộc, họ có thể đồng thời làm cho nhiều doanh nghiệp Bảo hiểm khác nhau hoặc đồng thời cả doanh nghiệp Bảo hiểm phi nhân thọ và nhân thọ ( điều này trong luật quy định không được phép) vì thế để đảm bảo được tính pháp lý trong việc hợp tác với các đại lý, các đại lý khi đi vào hoạt động phải có hợp đồng và hồ sơ đại lý do PVI ban hành. Có như vậy, các Công ty trực thuộc và ngay cả Tổng công ty mới có thể kiểm soát được những đại lý đang hoạt động, kiểm soát được doanh thu, chất lượng phục vụ khách hàng, và bảo vệ uy tín của mình với khách hàng. Trong thời gian vừa qua, nhiều công ty mới thành lập, hệ thống tổ chức, nhân sự chưa đi vào ổn định nên việc kiểm tra vẫn còn chưa thực hiện một cách triệt để, dẫn đến nhiều sai sót trong thực hiện quy chế. Tổng công ty cần nhấn mạnh việc kiểm tra định kỳ 6 tháng 1 lần đối với toàn bộ hệ thống và có yêu cầu các đơn vị gửi báo cáo hàng tháng, hàng quý về tình hình hoạt động của mình về tổng công ty để có những biện pháp xử lý sai phạm khuyến khích khen thưởng, và những biện pháp điều chỉnh kịp thời trong quy chế cũng như định mức kinh doanh phù hợp với điều kiện thị trường tại địa bàn của đơn vị đó. ii. Nâng cao hiệu quả lao động và chất lượng phục vụ khách hàng của nhân viên. Một kênh phân phối sản phẩm vô hình như sản phẩm bảo hiểm không bao gồm các yếu tố về cơ sở vật chất, chỉ bao gồm yếu tố về con người. Chính vì thế để hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh cần nâng cao hiệu quả lao động và chất lượng phục vụ khách hàng của nhân viên tại Công ty thành viên, VPKV và các đại lý. Trước hết là đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho các nhân viên trong PVI đặc biệt là các nhân viên ở Ban kinh doanh hay các Công ty thành viên thông qua các buổi học chuyên môn nghiệp vụ do Tổng công ty tự tổ chức, tự đào tạo hoặc thuê chuyên gia để hướng dẫn cho nhân viên. Ngoài ra tại mỗi đơn vị nên tổ chức những buổi trao đổi kinh nghiệm giữa các nhân viên trong Công ty về các tình huống, hợp đồng, nghiệp vụ trong thực tế với mục tiêu không chỉ hoàn thiện các kiến thức chuyên môn mà cả kỹ năng làm việc nhằm nâng cao năng suất lao động, tạo phong cách chuyên nghiệp lao động. Tiếp đến là các khả năng marketing, khả năng giới thiệu sản phẩm và khả năng thuyết phục khách hàng. Một nhân viên chỉ có kỹ năng và kiến thức chuyên môn nghiệp vụ giỏi thì vẫn chưa đủ để hoàn thành tốt công việc của mình, họ cần có những kỹ năng mềm để thuyết phục khách hàng, tạo cho khách hàng sự tin tưởng vào sản phẩm cũng như vào khả năng tài chính của doanh nghiệp. Vì thế, PVI cần quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng thêm cho nhân viên và các đại lý của mình những kỹ năng đó. Một đặc điểm không kém phần quan trọng liên quan đến khả năng của nhân viên, đó chính là chất lượng, thái độ phục vụ khách hàng của nhân viên và dịch vụ sau bán hàng, điển hình là các nhân viên đảm trách khâu bồi thường. Một doanh nghiệp Bảo hiểm cần giữ được uy tín cũng như niềm tin của khách hàng, đặc biệt với lĩnh vực Bảo hiểm phi nhân thọ, thời hạn hợp đồng chỉ kéo dài trong một năm, vì thế muốn được tái tục hợp đồng với khách hàng phải có được sự hài lòng của họ, vì vậy nhân viên trong PVI phải hết sức chú ý đến thái độ phục vụ khách hàng của mình. Có như vậy PVI mới giữ được mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng cũ và mở rộng quan hệ với các đối tác khách hàng tiềm năng khác. iii. Tổ chức sắp xếp lại hệ thống kênh phân phối. Với việc thành lập một Công ty thành viên và văn phòng khu vực, PVI đã thực hiện tương đối hoàn thiện bằng việc đưa ra những bản kế hoạch vè doanh thu, chi phí, địa điểm và nhân lực phù hợp với tình hình thực tế. Đó là một quy trình tương đối chặt chẽ và hợp lý. Tuy nhiên, quy trình giải thể hoặc sáp nhập các Công ty thành viên hay các VPKV lại chưa được ban hành, điều này gây ảnh hưởng tới chi phí và uy tín của PVI khi một Công ty hay VPKV hoạt động không hiệu quả. Em xin nêu ra một vài bước trong quy trình giải thể sáp nhập: Bước 1: thường xuyên kiểm tra đánh giá tình hình hoạt động của các Công ty, VPKV. Đây là một bước quan trọng để phát hiện kịp thời những đơn vị hoạt động không hiệu quả hoặc những đơn vị hoạt động sai địa bàn Công ty trực thuộc. Từ những đánh giá thường xuyên đó so sánh với kế hoạch hoạt động mà đơn vị đó đã đăng ký trước khi thành lập kết hợp với điều kiện kinh doanh thực tế để đưa ra những kết luận chính xác. Bước 2: phân tích và đánh giá giữa việc sáp nhập hay giải thể doanh nghiệp đó. Để xây dựng mới được một VPKV hay cả Công ty thành viên rất tốn kém về mặt cơ sở vật chất và đào tạo nguồn nhân lực, vì thế để tránh lãng phí khi phải loại bỏ thành viên này nên cân nhắc giữa việc giải thể hay sáp nhập đơn vị đó vào một đơn vị khác để dễ dàng quản lý, điều hành hoạt động. Tuy nhiên, một thành viên kênh tỏ ra thực sự không hiệu quả: doanh thu thấp và không xây dựng được hình ảnh, uy tín tại địa bàn hoạt động cần được loại bỏ, tránh sự kồng kềnh khó kiểm soát của toàn bộ hệ thống kênh. Bước 3: thực hiện quy trình sáp nhập hoặc giải thể. Việc tổ chức săp xếp lại kênh phân phối, cắt bỏ những thành viên kênh hoạt động không hiệu quả, ngay cả các đại lý yếu kém sẽ làm gọn nhẹ hệ thống kênh, giảm thiểu chi phí quản lý và giám sát hoạt động. b. Hoàn thiện công tác, quy trình lựa chọn và đào tạo đại lý bảo hiểm mới. Đây là một bước quan trọng trong việc hoàn thiện kênh phân phối, là bước đầu xây dựng và củng cố toàn bộ hệ thống kênh. Ngay từ khâu đầu tiên của việc tuyển chọn đại lý Bảo hiểm sẽ quyết định đến hoạt động của thành viên kênh đó trong thời gian hợp tác với PVI. Đặc biệt, với mục tiêu phát triển hệ thống bán lẻ, việc đào tạo đại lý phải được thực hiện thường xuyên và theo một quy trình thống nhất áp dụng trong toàn bộ hệ thống kênh phân phối. Hiện nay PVI tuyển dụng đại lý chủ yếu dựa vào sự giới thiệu quen biết hoặc các đại lý cũ giới thiệu. Tuy nhiên PVI cần đưa ra được một quy trình gồm đầy đủ các bước, công khai và mở rộng nguồn tuyển dụng để có thể chọn lọc được những đại lý Bảo hiểm tiềm năng. Bước 1 lập kế hoạch tuyển dụng. Kế hoạch tuyển dụng phải nêu ra được các chỉ tiêu như : số lượng đại lý cần tuyển mới, số lần tuyển dụng trong năm, thời điểm tuyển, các yêu cầu khi tuyển dụng. Về số lượng đại lý cần tuyển mới nên dựa vào nhu cầu của thị trường mà PVI muốn khai thác. Vì đại lý chủ yếu khai thác các nghiệp vụ liên quan đến dân cư, nên tại mỗi địa bàn mà Công ty hay VPKV hoạt động phải tính đến mật độ dân cư của địa bàn đó, tránh tình trạng tuyển dụng quá nhiều đại lý trong khi nhu cầu lại hạn chế gây tốn kém trong khâu tuyển dụng và đào tạo ban đầu, khâu quản lý số lượng đại lý và gây tình trạng cạnh tranh nội bộ giữa các đại lý của PVI trên địa bàn đó. Về số lần tuyển dụng và thời điểm tuyển. PVI nên có chính sách quảng cáo tuyển dụng đại lý tại mọi thời điểm hoạt động nhưng chỉ nên ký kết hợp đồng theo đợt, điều này dễ dàng cho việc quản lý các đại lý đồng thời tổ chức đào tạo các đại lý mới được bài bản mà không gây quá tốn kém về chi phí đào tạo. Bước 2: đưa ra tiêu chuẩn tuyển chọn. Một đại lý phải đáp ứng được đầy đủ các tiêu chuẩn đặt ra, như vậy mới có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc: nghề nghiệp, khả năng giao tiếp, lứa tuổi, tài chính, tư cách đạo đức. Về tiêu chuẩn nghề nghiệp, hiện nay, khi tuyển dụng đại lý PVI chỉ đặt ra yêu cầu là công dân Việt Nam, đủ 18 tuổi trở lên, có năng lực hành vi dân sự đầy đủ và có bằng tốt nghiệp PTTH, tuy nhiên, cần đưa ra những tiêu chuẩn về nghề nghiệp để làm tiêu chuẩn ưu tiên khi lựa chọn. Những đại lý có nghề nghiệp liên quan gắn bó với xã hội nhiều sẽ có nhiều cơ hội để bán được các sản phẩm Bảo hiểm. Các ngành nghề đó như: du lịch, thương mại và xây dựng… Khả năng giao tiếp là một yêu cầu tương đối quan trọng trong việc tuyển dụng, với đặc thù nghề nghiệp là thuyết phục khách hàng đòi hỏi đại lý phải có khả năng giao tiếp, quan hệ với khách hàng. Lứa tuổi nên tuyển dụng đại lý nên là những cá nhân có độ tuổi trung bình từ 30-45, mối quan hệ xã hội tăng dần khi mỗi cá nhân trưởng thành, kiến thức kinh nghiệm đời sống tăng lên, độ tuổi này cũng tạo được sự tin tưởng khi tiếp xúc với khách hàng. Tiêu chuẩn về tài chính, mỗi đại lý khi kí kết hợp đồng với PVI đều phải ký quỹ đầy đủ, quỹ này để ràng buộc một phần trách nhiệm của đại lý với công việc mình làm và với doanh nghiệp Bảo hiểm. Tất cả các ứng viên đại lý trước khi hoạt động đại lý phải nộp số tiền ký quỹ và được quy định trong hợp đồng đại lý. Tuỳ theo điều kiện của từng địa phương nới PVI có các Công ty thành viên, VPKV có thể điều chỉnh mức ký quỹ cho phù hợp. Tiêu chuẩn đạo đức là sự cần thiết trong hoạt động kinh doanh của đại lý Bảo hiểm. Người đại lý Bảo hiểm không chỉ nói đến đạo đức mà cần sống và làm việc một cách đạo đức. Hoạt động kinh doanh Bảo hiểm dựa trên nguyên tắc chia sẻ rủi ro, có liên quan mật thiết đến các mất mát, tổn thất thiệt hại của đời sống con ngừoi nên đòi hỏi người đại lý phải tuân thủ đạo đức nghề nghiệp, luôn thể hiện cao nhất tính chân thật và đức liêm chính. Hoạt động kinh doanh Bảo hiểm dựa trên nền tảng của sự tín nhiệm và tính chân thật. Điều này đòi hỏi người đại lý phải có tinh thần trách nhiệm cao và trình độ chuyên nghiệp cao. Đạo đức nghề nghiệp không thế nhận biết được ngay từ khi tuyển dụng tuy nhiên trong quá trình làm việc cần đào tạo cho họ biết: quan tâm đến quyền lợi khách hàng, giải thích về quy tắc, điều khoản Bảo hiểm, bảo mật thông tin, trách nhiệm đối với giấy yêu cầu Bảo hiểm, chấp hành đúng chế độ thu, nộp phí Bảo hiểm, chấp hành đúng chế độ quản lý Đơn hoặc Giấy chứng nhận Bảo hiểm, tận tuỵ phục vụ khách hàng, trung thành với công ty. Đặt ra những tiêu chuẩn như vậy sẽ khó khăn hơn trong việc tuyển chọn, đào tạo đại lý nhưng sẽ đạt được mục tiêu tuyển được những đại lý có khả năng khai thác và làm việc dài hạn với PVI, tránh tình trạng tuyển quá nhiều gây kồng kềnh trong hệ thống mà lại không đạt được hiệu quả về kinh doanh. Bước 3: Xác định nguồn tuyển dụng. Hiện tại PVI tuyển dụng đại lý chỉ dựa vào sự giới thiệu của những đại lý cũ hoặc mối quan hệ quen biết với doanh nghiệp. Điểm này sẽ hạn chế việc tuyển dụng được những đại lý tốt, gây hạn chế nguồn cung. Để khắc phục PVI cần mở rộng thêm các nguồn tuyển dụng mới thông qua thông tin đại chúng như báo chí, internet, truyền hình; thông qua các hội nghị cho khách hàng của doanh nghiệp, bên cạnh đó là sự kết hợp với các ban ngành, các sở lao động, các cơ quan doanh nghiệp trong và ngoài nước để tìm ra được nguồn đáp ứng các yêu cầu đã đặt ra. Đặc biệt, hiện tại PVI có trang web của mình, nên tận dụng kênh thông tin này để tuyển dụng đại lý thông qua đó quảng cáo hình ảnh của PVI. Bước 4: Công tác đào tạo. PVI cần hoàn thiện quy trình đào tạo cũng như thống nhất nhân lực đào tạo đại lý cho công ty. Hiện tại Ban quản lý và đào tạo tại Tổng công ty phụ trách công việc đào tạo cho đại lý mới. Tuy nhiên cán bộ đào tạo vẫn là nhân viên làm việc trong phòng ban, chưa có cán bộ đào tạo chuyên trách. Đồng thời, việc đào tạo lại phụ thuộc vào những nhân viên tại trụ sở công ty, vì vậy sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc đào tạo đại lý cho các Công ty thành viên tại các tỉnh thành phố khác, đồng thời gây tốn kém chi phí. Đây cũng chính là lý do khiến cho nhiều đại lý của các đơn vị thành viên không có chứng chỉ đại lý mà vẫn đi vào hoạt động. PVI nên đưa ra giải pháp đào tạo ngay tại các Công ty thành viên những cán bộ có khả năng đào tạo đại lý để tiện lợi hơn trong việc mở các lớp nâng cao chuyên môn và hướng dẫn các đại lý hoạt động. Về chương trình đào tạo cũng cần phải chú trọng và hoàn thiện hơn. Hiện tại PVI có giáo trình đào tạo đại lý tương đối đầy đủ và chính xác, tuy nhiên vẫn thiếu tính thực tế. Vì thế phải sửa đổi, bổ sung cho phù hợp với sự thay đổi của thị trường. Ngoài 4 bước như đã nêu trên, PVI cần chú trọng đến các chế độ chính sách đãi ngộ, chính sách khen thưởng và thăng tiến cho các đại lý hoạt động hiệu quả để tạo động lực cho những đại lý bắt đầu hợp tác và giữ chân được những đại lý có khả năng. c. Mở rộng thêm các kênh phân phối khác. Hiện nay, PVI chỉ có 2 thành viên kênh phân phối gián tiếp là đại lý và môi giới bảo hiểm nhưng trong tình hình cạnh tranh hiện tại việc mở rộng các hình thức kênh phân phối khác rất cần thiết. Đặc biệt, trong xu thế hội nhập kinh tế, các doanh nghiệp, các ngành thường liên kết với nhau cùng nhau phát triển, vì thế xu hướng phát triển, mở rộng kênh phân phối mà PVI nên hướng tới là kết hợp với: ngân hàng, bưu điện, internet, công sở… để bán được sản phẩm của mình. Trong các hình thức kết hợp đó, hình thức phân phối sản phẩm Bảo hiểm qua ngân hàng cần được chú trọng phát triển. Việc tổ chức thành công kênh phân phối “ bán bảo hiểm qua ngân hàng” (bancassurance) không chỉ làm tăng doanh thu cho các Công ty Bảo hiểm mà ngay cả ngân hàng và khách hàng cũng đạt được những mục tiêu lợi ích nhất định: Về phía khách hàng: có thể tiếp cận và mua bảo hiểm dễ dàng hơn với chi phí thấp hơn, đồng thời cũng tin tưởng hơn khi chọn các hình thức bảo hiểm do ngân hàng giới thiệu. Về phía ngân hàng: việc cung cấp dịch vụ Bảo hiểm sẽ tạo ra nguồn thu nhập mới, hơn thế nữa ngân hàng còn mở rộng danh mục sản phẩm của mình. Về phía doanh nghiệp: việc cung cấp dịch vụ Bảo hiểm qua ngân hàng sẽ đem lại một số lợi ích thiết thức: Đa dạng hoá kênh phân phối mà không phải đầu tư tài chính lớn, tăng cường khả năng cạnh tranh. Giảm thiểu rủi ro phát sinh từ việc giao dịch bằng tiền mặt, giải quyết tốt vấn đề thu phí. Tăng cường thương hiệu và uy tín của PVI trên thị trường thông qua việc sử dụng uy tín của ngân hàng. Tiếp cận được nguồn dữ liệu rất lớn về những khách hàng rất tiềm năng. Bảng 16. Lợi ích của bán bảo hiểm qua ngân hàng. Doanh nghiệp Bảo hiểm Ngân hàng Khách hàng Tiếp cận nguồn dữ liệu khách hàng mới. Hưởng hoa hồng, tăng doanh thu. Thêm một kênh để tiếp cận sản phẩm. - Giảm chi phí phân phối. Đa dạng hoá sản phẩm cung cấp. Thanh toán phí đơn giản. Có thêm khách hàng mới. Có thêm khách hàng mới. Mua sản phẩm giá thấp hơn. Đa dạng hoá kênh phân phối. Tăng uy tín. Được cung cấp thông tin và được cung cấp thêm một số dịch vụ Tăng hiệu quả kinh doanh( do giảm chi phí đầu tư xây dựng, chi phí thu phí…) Tăng hiệu quả kinh doanh. Mua tại 1 nơi ( kết hợp ngân hàng và dịch vụ bảo hiểm) Cách thức nên sử dụng để hợp tác: Vì các lợi ích mà ngân hàng và doanh nghiệp Bảo hiểm có được khi cùng hợp tác với nhau, tuy nhiên PVI nên chủ động đẩy mạnh hợp tác với các ngân hàng, nên chọn một số ngân hàng có uy tín trên thị trường, không nên hợp tác quá dàn trải sẽ không mang lại hiệu quả. Cơ sở của việc hợp tác là tài chính. Các khoản thu từ phí Bảo hiểm của PVI rất lớn, ngoài việc cung câp cho các hoạt động đầu tư có thể đầu tư vào các ngân hàng, tạo sự gắn bó về tài chính cả hai bên cùng có lợi. Từ đó, ngân hàng sẽ tạo điều kiện giới thiệu khách hàng của mình với doanh nghiệp. Hình thức này, PVI cũng đang thực hiện nhưng chưa thực sự phổ biến, chỉ là những hợp đồng nhỏ lẻ, chưa phải là một hình thức phổ biến trong toàn tổng công ty. Để tạo được uy tín với các ngân hàng, PVI cũng phải tăng cường quảng bá hình ảnh của mình tới các ngân hàng, để họ hiểu biết nhiều hơn về tiềm lực tài chính, khả năng và uy tín của PVI trên thị trường Bảo hiểm Việt Nam. Đồng thời kết hợp với ngân hàng, đào tạo nhân viên cả hai bên có hiểu biết cơ bản về ngân hàng cũng như bảo hiểm, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh. Kênh phân phối mới có tiềm năng là phân phối Bảo hiểm qua internet. Ngày nay, công nghệ thông tin trở thành một phần không thể thiếu trong đời sống thường ngày của con người. Vì thế, việc tiếp cận và bán sản phẩm Bảo hiểm qua internet, đặc biệt là các sản phẩm phổ thông là hoàn toàn có khả năng. Ở các nứoc phát triển, doanh thu bán Bảo hiểm qua internet chiếm một tỷ lệ rất lớn. Để bắt kịp với sự phát triển đó, PVI nên đi trước trong việc giới thiệu sản phẩm Bảo hiểm trên trang web của PVI. Với các sản phẩm Bảo hiểm nên có đưa ra chi tiết các điều khoản, biểu phí, mức bồi thường và quy trình ký kết hợp đồng tạo điều kiện thuận lợi để khách hàng tìm hiểu, sẵn sàng mua sản phẩm của PVI. Đồng thời có cán bộ tư vấn trực tiếp những thắc mắc về sản phẩm tới cho khách hàng. Việc làm này sẽ tốn kém chi phí ban đầu nhưng trong tương lai gần sẽ tạo điều kiện tốt, làm nền tảng cho việc bán hàng điện tử, tạo niềm tin tưởng của khách hàng. d. Tăng cường các biện pháp xúc tiến hoạt động bán hàng cho các thành viên kênh. Trong nền kinh tế thị trường việc bán hàng phụ thuộc rất nhiều nhân tố từ bên trong cũng như bên ngoài kênh phân phối. Tuy nhiên, trong thời đại mà thông tin trở nên rất quan trọng, có ảnh hưởng rất lớn đến cuộc sống của tất cả mọi người thì việc truyền bá thông tin đến khách hàng về doanh nghiệp, về sản phẩm là một điều hết sức cần thiết. Vì thế, mỗi thành viên kênh phân phối cần tự trang bị cho mình nhưng biện pháp xúc tiến cần thiết để có thể đạt hiệu quả trong việc bán sản phẩm của mình cho khách hàng. 2 công cụ xúc tiến mà các thành viên kênh phân phối của PVI cần trang bị cho mình là: quảng cáo và tuyên truyền. Để hộ trợ cho những thành viên của mình, PVI cần phải tích cực thực hiện các biện pháp này. i. Tăng cường hoạt động quảng cáo. Hiện nay, PVI chưa chú trọng tới hoạt động quảng cáo tới công chúng về hình ảnh của doanh nghiệp vì vậy, không nhiều người dân biết đến bảo hiểm dầu khí. Có 3 hình thức quảng cáo em xin đưa ra: Quảng cáo trên phương tiện truyền thông đại chúng, qua truyền hình, qua các trang báo điện tử, và quảng cáo tới tận các doanh nghiệp, đơn vị. Quảng cáo trên truyền hình: là một phương tiện rất hiệu quả để quảng bá hình ảnh của mình tới các doanh nghiệp và người dân. Hình thức này có thể tốn kém chi phi nhưng có hiệu quả đồng thời nâng cao uy tín cho doanh nghiệp. Một ví dụ điển hình của hiệu quả quảng cáo trên truyền hình đó là: ở Việt Nam có rất nhiều các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ nhưng người dân Việt nam chỉ biết nhiều đến các doanh nghiệp như Prudential, Manulife hay Bảo Việt bởi những doanh nghiệp này đã có những chiến lược quảng cáo ngay từ khi mới ra nhập thị trường. Vì vậy trong thời điểm chưa có những doanh nghiệp Bảo hiểm phi nhân thọ quảng cáo, PVI nên tận dụng cơ hội này để khẳng định vị trí nhà bảo hiểm phi nhân thọ, Bảo hiểm công nghiệp hàng đầu tại Việt Nam. Quảng cáo trên internet: trong thời đại mà công nghệ thông tin có ảnh hưởng tới rất nhiều người, đặc biệt là những bộ phận dân cư có nhu cầu tiềm năng rất lớn về bảo hiểm thì việc quảng cáo trên internet là tương đối hiệu quả. PVI nên quảng cáo tại các trang báo điện tử hay các trang tuyển dụng vừa quảng bá đựoc hình ảnh của mình vừa thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng làm nhân viên cho doanh nghiệp, cho hệ thống kênh phân phối. Quảng cáo trực tiếp tới các doanh nghiệp: khách hàng lớn của PVI là những doanh nghiệp, các dự án của tỉnh thành phố, vì thế việc quảng cáo trực tiếp sẽ mang lại cơ hội cao cho việc ký kết hợp đồng với những doanh nghiệp này. ii. Tăng cường hoạt động tuyên truyền. Là một doanh nghiệp bảo hiểm, uy tín sẽ là điều quan trọng hàng đầu, để nâng cáo uy tín, hình ảnh và thương hiệu của mình trong nước và quốc tế, PVI và các thành viên của mình nên tham gia vào những hoạt động mang tính xã hội, cộng đồng, hoạt động từ thiện. Điều này khẳng định được văn hoá và hình ảnh của Tổng công ty là một doanh nghiệp hoạt động vì lợi ích của xã hội, một doanh nghiệp hoạt động trong một lĩnh vực mang lại lợi ích thiết thực cho người dân. 3.2.2 Kiến nghị. Với những giải pháp nêu trên, cùng với mục đích phát triển hệ thống kênh phân phối theo hướng chuyên nghiệp, đảm bảo hiệu quả kinh doanh và xây dựng được hình ảnh của PVI đối với khách hàng, với những giải pháp đã nêu ra ở trên, em xin nêu ra một số kiến nghị với các đơn vị có trách nhiệm trong PVI. a. Kiến nghị với doanh nghiêp.  Ban Quản lý kinh doanh Bảo hiểm và Đào tạo phải xây dựng tiêu chuẩn chất lượng bán lẻ của PVI. Đồng bộ hóa các sản phẩm bán lẻ về các ấn phẩm, biển hiệu, nội dung cam kết với khách hàng, quy trình Bảo hiểm và giải quýết khiếu nại bồi thường theo các tiêu chuẩn của PVI.  Ban Quản lý kinh doanh Bảo hiểm và Đào tạo cải tiến quy trình bán lẻ phù hợp với thực tiễn kinh doanh theo nguyên tắc đơn giản, dễ áp dụng và dễ quản lý.  Ban quản lý kinh doanh Bảo hiểm và đào tạo kết hợp với Ban tổ chức nhân sự khẩn trương lên kế hoạch đào tạo cán bộ quản lý cho phòng kinh doanh bán lẻ của các đơn vị thành viên.  Ban kế hoạch và phát triển kinh doanh lập quy hoạch phân vùng đại lý cho các đơn vị thành viên.  Kế toán và các đơn vị kiểm tra số ấn chỉ phát ra và tiền về.  Ban tin học thông tin tiếp tục hoàn thiện phần mềm phục vụ việc Bảo hiểm và quản lý bán lẻ theo đúng tinh thần phát triển của PVI, đồng thời cung câp, thiết lập đầu mối thông tin cho các đại lý của PVI.  Tất cả các đại lý phải có chứng chỉ đại lý do PVI cung cấp. các đơn vị thành viên phải lên danh sách các đại lý báo cáo Tổng công ty để theo dõi.  Các Công ty thành viên của PVI không được giành giật các đại lý của nhau và cạnh tranh bằng giảm phí Bảo hiểm. Các đơn vị có thể chuyển đại lý cho nhau phù hợp với địa bàn kinh doanh, thuận tiện cho việc quản lý và khai thác, tuy nhiên phải có sự đồng ý phê chuẩn của giám đốc 2 đơn vị. b. Kiến nghị với nhà nước. Trong đièu kiện hiện nay, việc hợp tác với các nhà môi giới sẽ đem lại nhiều lợi ích, chính vì thế, nhà nước nên tạo điều kiện thúc đẩy quan hệ hợp tác của tất cả các doanh nghiệp Bảo hiểm nói chung và PVI nói riêng với các nhà môi giới Bảo hiểm nước ngoài. Tạo cơ chế thông thoáng, đơn giản trong việc hợp tác. Về các điều luật quy định về quyền hạn của các đại lý Bảo hiểm, nhà nước nên có những quy định chặt chẽ hơn về quyền hạn và nghĩa vụ, trách nhiệm của các đại lý Bảo hiểm giúp doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc quản lý và giải quyết những tranh chấp có thể xảy ra. KẾT LUẬN Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm dầu khí Việt Nam là một công ty Bảo hiểm phi nhân thọ có thời gian hoạt động trên 10 năm, không phải là sớm so với những doanh nghiệp Bảo hiểm khác trên thị trường, nhưng có những bước tiến vượt bậc trong vài năm trở lại đây. Điều đó được chứng tỏ qua mức doanh thu tăng lên vượt bậc trong 2 năm vừa qua, giúp doanh nghiệp vươn lên là doanh nghiệp Bảo hiểm có mức doanh thu đứng thứ 2 trên thị trường Việt Nam. Có được điều đó là do nỗ lực phấn đấu của rất nhiều các ban ngành, rất nhiều cố gắng của các cá nhân và không thể không kể đến nỗ lực của hệ thống kênh phân phối sản phẩm mà PVI đang có. Hệ thống kênh phân phối này đã làm tốt công việc của mình trong thời gian qua, tuy nhiên cũng có những tồn tại cần phải thay đổi để hoàn thiện hơn và giúp PVI thực hiện mục tiêu của mình, vươn lên vị trí hàng đầu trong lĩnh vực Bảo hiểm phi nhân thọ của Việt Nam trong những năm tới đây. Với bài khoá luận của mình, sau khi tìm hiểu và phân tích một số thực trạng đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng tới hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm của PVI, em đã nêu ra một số đánh giá sơ bộ về tình trạng hoạt động đó, đồng thời nêu ra một số giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU.................................................... Error! Bookmark not defined. CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM. .......................................................................5 1.1.Sự hình thành và phát triển. .....................................................................5 1.1.1. Khái quát chung về tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam... 5 1.Các giai đoạn hình thành và phát triển. ............................................................... 5 1.2.Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ. ....................................................9 1.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức. ...................................................................................... 9 1.2.2. Chức năng nhiệm vụ.....................................................................................11 1.3.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua những năm vừa qua. 12 1.3.1. Tình hình tài chính. ......................................................................................12 1.3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh. ..................................................................13 1.4. Những đặc điểm của PVI ảnh hưởng tới hoạt động kênh phân phối. .......................................................................................................................... 16 1.4.1. Đặc điểm của sản phẩm. ..............................................................................16 1.4.2. Nguồn nhân lực. ............................................................................................22 1.4.3. Đặc điểm của Thị trường và khách hàng. .................................................23 a.Thị trường. ..............................................................................................................23 b.Khách hàng. ............................................................................................................29 1.4.4. Đối thủ cạnh tranh. .......................................................................................34 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM. ......................... 37 2.1.Cấu trúc kênh phân phối. ...................................................................... 37 2.1.1. Kênh phân phối trực tiếp.............................................................................37 2.1.2. Kênh phân phối gián tiếp.............................................................................39 2.2.Thực trạng hoạt động và chính sách quản lý hệ thống kênh phân phối. .................................................................................................................. 43 2.2.1. Mở rộng lựa chọn thành viên kênh phân phối. ........................................43 2.2.2. Một số kết quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối. .......................47 a.Doanh thu. ...............................................................................................................47 b.Mức độ bao phủ thị trường. .................................................................................50 2.2.3. Chính sách quản lý và phát triển hệ thống kênh phân phối. .................52 a.Tổ chức Quản lý hệ thống kênh phân phối........................................................52 b.Các chính sách quản lý kênh phân phối của PVI. ............................................54 i.Chính sách giá. ........................................................................................................54 ii.Chính sách xúc tiến. ..............................................................................................59 iii.Chính sách quản lý thành viên kênh. ................................................................60 2.3.Một số đánh giá về hệ thống kênh phân phối hiện tại của PVI. ...... 61 2.3.1. Hiệu quả kinh tế. ...........................................................................................62 2.3.2. Khả năng kiểm soát. .....................................................................................63 2.3.3. Tính thích nghi. .............................................................................................65 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BẢO HIỂM TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM. ...................................... 66 3.1.Phương hướng phát triển hệ thống kênh phân phối của PVI. ......... 66 3.1.1. Mục tiêu phát triển chung của PVI. ...........................................................66 a.Định hướng phát triển trong năm 2008. ............................................................66 b.Định hướng phát triển trong dài hạn. ................................................................66 3.1.2. Mục tiêu phát triển hệ thống kênh phân phối. .........................................67 3.2.Giải pháp và kiến nghị hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. ......... 68 3.2.1. Giải pháp..........................................................................................................68 a.Củng cố hoạt động của hệ thống kênh hiện tại. ................................................68 i.Ký kết hợp đồng chặt chẽ đối với các đại lý, đẩy mạnh công tác kiểm tra giám sát hoạt động. ...................................................................................................68 ii.Nâng cao hiệu quả lao động và chất lượng phục vụ khách hàng của nhân viên. 69 iii.Tổ chức sắp xếp lại hệ thống kênh phân phối. .................................................70 b.Hoàn thiện công tác, quy trình lựa chọn và đào tạo đại lý bảo hiểm mới. ...71 c.Mở rộng thêm các kênh phân phối khác. ...........................................................74 Bảng 16. Lợi ích của bán bảo hiểm qua ngân hàng. ............................................75 d.Tăng cường các biện pháp xúc tiến hoạt động bán hàng cho các thành viên kênh. 76 i.Tăng cường hoạt động quảng cáo. .......................................................................77 ii.Tăng cường hoạt động tuyên truyền. .................................................................77 3.2.2 Kiến nghị. .......................................................................................................78 a.Kiến nghị với doanh nghiêp. ................................................................................78 b.Kiến nghị với nhà nước. .......................................................................................79 KẾT LUẬN ..................................................................................................... 80 DANH MỤC BẢNG BIỂU Sơ đồ 1.1 Cơ cấu tổ chức PVI. ................................................................................. 9 Bảng 1.1 Cơ cấu nguồn vốn PVI 2003- 2007. ................................................... 12 Bảng 1.2 Tốc độ tăng trưởng nguồn vốn. ........................................................... 12 Bảng 1.3 Báo cáo kết quả kinh doanh của PVI giai đoạn 2003-2007. ............14 Biểu đồ 1.1 Lợi nhuận 2003-2007. ........................................................................ 15 Bảng 1.4 Tình hình nộp ngân sách, đóng góp cho nhà nước của PVI. ........... 16 Bảng 1.5 Một số hạng mục công trình, tài sản bảo hiểm với giá trị bảo hiểm cao ...............................................................................................................................20 Biểu đồ 1.2 Thị phần các doanh nghiệp Bảo hiểm năm 2007 ...........................26 Biểu đồ 1.4 Thị phần nghiệp vụ BH thân tàu và TNDS chủ tàu năm 2007. ...27 Biểu đồ 1.5 Thị phần nghiệp vụ bảo hiểm tài sản và thiệt hại năm 2007....... 27 Biểu đồ 1.6 Thị phần nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới năm 2007. .....................28 Biểu đồ 1.7 Thị phần nghiệp vụ Bảo hiểm sức khỏe con người năm 2007. ....28 Bảng 1.6 Danh sách một số khách hàng lớn của PVI....................................... 33 Bảng 1.7 Số lượng doanh nghiệp ( DN) Bảo hiểm phi nhân thọ trên thị trường Việt Nam. .................................................................................................34 Bảng 1.8 Số lượng doanh nghiệp ( DN) Bảo hiểm phi nhân thọ theo khối doanh nghiệp trên thị trường Việt Nam năm 2007.......................................... 34 Bảng 1.9 Thị phần các đối thủ theo doanh thu từng nghiệp vụ năm 2006 ....35 Sơ đồ 2.2 Kênh phân phối trực tiếp của PVI.................................................... 37 Sơ đồ 2.3 Kênh phân phối gián tiếp của PVI. ...................................................39 Bảng 2.11 Doanh thu và lợi nhuận của PVI 2003-2007.................................. 47 Biểu đồ 2.8 Doanh thu giai đoạn 2003-2007 .....................................................47 Bảng 2.12 Doanh thu của các ban kinh doanh năm 2007............................... 48 Bảng 2.13 Doanh thu các công ty thành viên năm 2007. ................................49 Bảng 2.14 Số lượng Công ty thành viên qua các năm. ....................................51 Bảng 2.15 Tỷ lệ hoa hồng bảo hiểm tối đa áp dụng cho các nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ. ...............................................................................................58 Bảng 15. So sánh chi phí bán hàng và doanh thu của PVI. .............................63 Bảng 16. Lợi ích của bán bảo hiểm qua ngân hàng.......................................... 75