Luận văn Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại công ty TNHH Sơn Lucky House Việt Nam

mà vẫn không ngừng tăng lợi nhuận hàng năm. Qua nghiên cứu về các đối thủ cạnh tranh cho thấy, thị trường sơn với hơn 60 hãng sơn đang hoạt động trên cả nước, càng chứng tỏ sản phẩm sơn Lucky House Việt Nam của Công ty đang phải cạnh tranh hết sức gay gắt với các sản phẩm cùng loại và cả các sản phẩm thay thế, với các hãng đã có thâm niên phát triển mạnh như Kova, Joton, Orange, Dulux… hay các Công ty liên doanh lớn như ICI, Levis, Jotun hay, một số Công ty sơn tư nhân tuy ít tên tuổi hơn nhưng đều đã hoạt động trong lĩnh vực xây dựng một số thời gian, tuy không lâu dài nhưng cũng đã được người tiêu dùng biết đến. Điều kiện tài chính liên quan trực tiếp đến hoạt động quản lý công ty dành cho các thành viên kênh. Tiềm lực tài chính thể hiện qua qui mô vốn tự có và vốn huy động, khả năng thanh toán… và uy tín có thể gây dựng được trong 15 năm từ ngày thành lập đến nay vô cùng có ý nghĩa đối với sự phát triển của công ty khi mà cạnh tranh ngày càng gay gắt. Liệu đó đã phải là điểm mạnh tại thời điểm hiện tại của công ty TNHH Lucky House Việt Nam? Để xem xét vấn đề này, bảng hỏi điều tra với hai nhận định :13. và 14. cho kết quả như sau: Bảng 2.8 : Tiềm lực và uy tín công ty Nhận định Câu trả lời Số người trả lời Tỉ lệ (%) 13. Tiềm lực tài chính của công ty so sánh tương đối với đối thủ cạnh tranh là tốt?” 1 0 0% 2 8 20% 3 27 67.5% 4 2 5% 5 3 7.5% 14. Công ty đã xây dựng được uy tín lớn trên thị trường sơn Việt Nam?” 1 2 5% 2 22 55% 3 5 12.5% 4 11 27.5% 5 0 0% Có đến 67.5% người không có ý kiến, 20% ý kiến là không đồng ý, và chỉ có 12.5 % đồng ý với nhận định về so sánh tương đối tiềm lực tài chính của công ty với đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Tương tự, nhận định “14. Công ty đã xây dựng được uy tín lớn trên thị trường sơn Việt Nam?” cũng chỉ nhận được 27.5% câu trả lời đồng ý, và đến 60% không đồng ý và rất không đồng ý. Thông tin này vô cùng đáng lưu tâm đối với công ty TNHH Lucky House Việt Nam, một công ty đã có bề dày 15 năm thành lập và phát triển, là con số đáng cảnh báo đối với công ty trong điều kiện thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Trung gian thương mại - các nhà phân phối của công ty Ngày nay, với nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, phân khúc thị trường theo địa lý ngày càng được các doanh nghiệp quan tâm. Nhà phân phối vừa là thành viên trong kênh nhưng cũng vừa đóng vai trò là khách hàng của công ty, nhà phân phối phủ sóng trên diện rộng đồng nghĩa với sản phẩm của doanh nghiệp đã đi đến khắp các địa bàn. Nếu tìm được các nhà phân phối uy tín, có tiềm năng thì doanh nghiệp có thể bớt được phần lớn gánh nặng tiêu thụ, khi mà cạnh tranh được coi là tất yếu của nền kinh tế thị trường. Các trung gian thương mại có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo, lưu kho, khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng, ...Vì vậy mỗi doanh nghiệp cần phải phân tích để lựa chọn loại trung gian thích hợp cho kênh phân phối của mình. Nếu gia nhập thị trường sớm, cơ hội để tìm được các nhà phân phối độc quyền để mau chóng chiếm lĩnh thị trường cao hơn rất nhiều so với các doanh nghiệp đến sau. Số lượng các nhà phân phối từ cấp 1 đến các cấp thấp hơn thể hiện mức độ bao phủ thị trường của sản phẩm doanh nghiệp sản xuất và tiêu thụ. Tìm hiểu về vấn đề này, nhận định 7 và 10 đối với công ty TNHH Lucky House Việt Nam cho kết quả khá khả quan: Bảng 2.9 : Trung gian thương mại Nhận định Câu trả lời Số người trả lời Tỉ lệ (%) 7. Các nhà phân phối của công ty có uy tín tốt trên thị trườngvà 1 2 5% 2 3 7.5% 3 12 30% 4 4 10% 5 19 47.5% 10, Số lượng các nhà phân phối trung thành, uy tín là nhiều 1 0 0% 2 0 0% 3 9 37. %5 4 62.5% 5 0% Gần 60% nhân viên đồng ý và rất đồng ý với cả hai nhận định trên. Đây là một dấu hiệu khả quan chứng tỏ mức độ hài lòng với hệ thống các nhà phân phối sau một thời gian dài gắn bó cũng như tiếp xúc, làm việc với họ của nhân viên công ty. Hàng năm, với các chính sách của mình, công ty đã thu hút một số lượng lớn các đại lý, nhà phân phối có tiềm lực phù hợp. Tuy nhiên, có đến 42,5% nghi ngờ về uy tín chung của các nhà phân phối cũng là một điểm đáng lưu ý. Công ty cần xem xét xem các chính sách đang áp dụng liệu đã phù hợp chưa? Có thể thu hút và giữ chân các nhà phân phối uy tín tốt hay k? Liệu cần thay đổi các mức ưu đãi, các Bên cạnh đó, theo số liệu điều tra cho thấy, so với các đối thủ cạnh tranh lớn, tiêu biểu như Kova với hơn 1000 đại lý, số lượng tương đương với Orange, Jutun.. thì 103 đại lý của Lucky House vẫn là quá nhỏ, dễ hiểu khi có đến 12.5% không đồng ý với nhận định thứ 8 “Số lượng các nhà phân phối sản phẩm công ty là nhiều, có xu hướng tăng” trong bảng điều tra. Lực lượng NV KD: Nguồn nhân lực luôn là yếu tố trung tâm quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Muốn doanh nghiệp có thể phát triển bền vững được thì ngoài các yếu tố khách quan, yếu tố con người luôn phải được chú trọng đầu tư đúng mức. Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm hỗ trợ, giúp các thành viên, các bộ phận và toàn bộ tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, đồng thời nó còn cho phép tổ chức đáp ứng kịp thời những thay đổi của con người, công việc và môi trường. Với vai trò là trung tâm quản lý điều hành hệ thống phân phối, phòng kinh doanh luôn phải tập trung chú trọng vào số lượng cũng như chất lượng nhân viên kinh doanh. Vậy liệu 3, 4 và 6. Kết quả điều tra thu được như sau: Bàng 2.10 : Lực lượng kinh doanh Nhận định Câu trả lời Số người trả lời Tỉ lệ (%) 3. Số lượng nhân viên kinh doanh phù hợp 1 0 0% 2 13 32.5 % 3 9 22.5% 4 15 37.5% 5 3 7.5% 4. . Năng lực nhân viên kinh doanh công ty đủ đáp ứng nhu cầu công việc 1 0 0% 2 13 32.5 % 3 0 0% 4 20 50% 5 7 17.5% 6. Cơ cấu lao động bán hàng là phù hợp 1 0 0% 2 0 0% 3 15 37.5% 4 24 60% 5 1 2.5% Với tỉ lệ không đồng ý vẫn còn chiếm đến hơn 30%, kết quả điều tra cho thấy nhân viên kinh doanh còn khá vẫn còn nhiều nghi vấn xung quanh việc đánh giá số lượng, chất lượng nhân viên kinh doanh. Thực tế, nếu doanh nghiệp đầu tư chú trọng hơn nữa vào công tác tuyển mộ, tuyển chọn và đào tạo nhân viên kinh doanh thì lực lượng này sẽ trở thành một nhân tố chủ yếu quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kênh phân phối. Chính sách xúc tiến hỗ trợ tiêu thụ Bộ máy quản trị ảnh hưởng rất nhiều tới khả năng tiêu thụ của công ty thông qua các chính sách, các quy định về tiêu thụ. Việc xác định tỷ lệ lợi nhuận ảnh hưởng lớn tới các qui định sản phẩm, giá, xúc tiến quảng cáo, các quyết định đầu tư… Nhiều doanh nghiệp lớn trong nước cũng ngày càng nhận ra hiệu quả của quảng cáo trong việc quảng bá thương hiệu và sẵn lòng chi nhiều tiền hơn cho dịch vụ này. Các hoạt động xúc tiến thường được tiến hành thường bao gồm: Dùng thử hàng mẫu miễn phí; Tặng quà ; Giảm giá; Tặng phiếu mua hàng; Phiếu dự thi; Các chương trình may rủi; Tổ chức chương trình khách hàng thường xuyên . Trong thực tế, các hình thức này được các doanh nghiệp áp dụng khá linh hoạt và có sự kết hợp giữa nhiều hình thức một lúc, như vừa giảm giá vừa tặng quà, vừa giảm giá vừa bốc thăm trúng thưởng, giảm giá hoặc tặng quà trong những "giờ vàng mua sắm" nhất định trong ngày (thường là giờ thấp điểm để kích thích tiêu dùng)... Để xem xét hiệu quả của hoạt động xúc tiến đối với hiệu quả phân phối đối với công ty TNHH Lucky House Việt Nam, phân tích hai nhận định: 9 và 12 thu được kết quả như sau: Bảng 2.11: Hoạt động xúc tiến Nhận định Câu trả lời Số người trả lời Tỉ lệ (%) 9. . Thực hiện các hoạt động xúc tiến tốt góp phần tăng sản lượng, doanh thu tiêu thụ 1 0 0% 2 3 7.5% 3 10 25% 4 7 17.5% 5 20 50% 12. Cho tới thời điểm này các chính sách hỗ trợ tiêu thụ: quảng cáo, xúc tiến rất hiệu quả 1 8 20% 2 29 72.5% 3 2 5% 4 0 0% 5 1 2.5% Có tới 37/40 người, chiếm tỉ lệ 92.5% cho rằng các chính sách hỗ trợ tiêu thụ của công ty cho tới thời điểm này hoạt động không hiệu quả. Công ty đã chưa có các đường lối cụ thể cũng như việc đốc thúc các hoạt động xúc tiến chưa được chu đáo. Bên cạnh đó, từ năm 2009 đến nay, công ty đã cắt giảm hoạt động quảng cáo qua các phương tiện truyền thông phổ biến: đài, ti vi. Tuy nhiên, đáng lưu ý rằng, có tới 67,5% là đồng ý và rất đồng ý với nhận định về sự tác động thuận chiều giữa hoạt động xúc tiến với sự tăng lên của doanh thu và lợi nhuận tiêu thụ. Như vậy, doanh nghiệp cần chú ý hơn tới việc phân bổ chi phí cho việc hỗ trợ tiêu thụ, bởi đây rất có khả năng là một nhân tố có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả của kênh phân phối. Tiêu chí đánh giá tính hiệu quả của kênh phân phối Tính kinh tế: Bất kì một doanh nghiệp nào, dù là sản xuất hay doanh nghiệp thương mại, mục tiêu cuối cùng cũng là lợi nhuận. Doanh thu lớn, lợi nhuận cao, doanh nghiệp có thể tái sản xuất, mở rộng đầu tư, tăng qui mô cũng như tạo lập uy tín trên thị trường, cả với khách hàng cũng như với các nhà đầu tư và các nhà tín dụng. Tính kinh tế của kênh phân phối thể hiện cụ thể qua các con số thành tích mà kênh đạt được: doanh thu và chi phí bán hàng và quản lý, lợi nhuận sau thuế. Đây là dữ liệu chỉ thu được tại thời điểm cuối kì, cụ thể và trực quan nhất để đánh giá kênh phân phối hoạt động có hiệu quả hay không. Doanh thu và lợi nhuận có những biến đổi tích cực hay tiêu cực với những biến động của nền kinh tế? Chi phí bán hàng được phân bổ như thế nào, chiếm bao nhiêu tỉ lệ phần trăm trong tổng chi phí bỏ ra của doanh nghiệp? Kết quả bảng hỏi thu được với ba nhận định: 11, 16 và 17 thu được như sau: Bảng 2.11: Hiệu quả kinh tế của kênh Nhận định Câu trả lời Số người trả lời Tỉ lệ (%) 11. . Nguồn vốn kinh doanh tăng qua các năm 1 0 0% 2 2 5% 3 3 7.5% 4 27 67.5% 5 8 20% 16. Doanh thu bán hàng và quản lý tăng dần qua các năm 1 0 0% 2 0 0% 3 0 0 4 38 95% 5 2 5% 17. . Lợi nhuận bán hàng và quản lý tăng dần qua các năm 1 0 0 2 0 0 3 7 17.5% 4 20 50% 5 13 32.5% Như vậy, kết hợp với các số liệu thu được qua 5 năm 2006-2009, ta có thể thấy mức độ hiệu quả của hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Doanh thu và lợi nhuận được duy trì tăng dần qua các năm, điều này chứng tỏ doanh nghiệp làm ăn khá tốt. Khả năng kiểm soát Các kênh phân phối không chỉ là sự tập hợp thụ động của các tổ chức có liên quan với nhau trong phân phối lưu thông sản phẩm dịch vụ mà chúng là những hệ thống hoạt động phức tạp trong đó những con người và công ty tương tác lẫn nhau để đạt được mục tiêu diêng của mình . Một số hệ thống kênh chỉ có những tương tác không chính thức giữa các công ty kết nối lõng lẻo , một số hệ thống khác lại có những tương tác chính thức và kết nối chặt trẽ cao độ. Các hệ thống kênh cũng không đứng yên , các tổ chức trung gian mới xuất hiện và những hệ thống kênh mới hình thành. Do trên có rất nhiều công ty cạnh tranh khốc liệt một chủng loại mặt hàng, thị trường có hạn, các đại lý nhiều khi có khuynh hướng chuyển sang phân phối các sản phẩm của các công ty khác bởi nhiều lý do khác nhau. Bên cạnh đó, giá cả thường xuyên biến động theo nhu cầu, tình hình kinh tế - xã hội, hàng giả hàng nhái tràn lan trên thị trường khiến người tiêu dùng không hiểu biết khó phân biệt được. Doanh nghiệp có khả năng kiểm soát tốt Khả năng kiểm soát của công ty đối với kênh phân phối thể hiện trình độ quản lý của bộ máy. Công ty có thể định ra các điểm quan trọng cần thường xuyên sâu sát, quản lý chặt chẽ như: giá bán của sản phẩm trên thị trường, lượng hàng tồn kho của các đại lý, hay công nợ các nhà phân phối. Kết quả trả lời với nhận định 15 để kiểm tra khả năng kiểm soát của công ty thu được như sau: Bàng 2.12 : Khả năng kiểm soát Nhận định Câu trả lời Số người trả lời Tỉ lệ (%) 15. Khả năng kiểm soát của DN đối với kênh là rất tốt 1 1 2.5% 2 4 10% 3 10 25% 4 17 42.5% 5 6 15% 57.5 % đồng ý với nhận định, chỉ có 12.5 % không đồng ý và 25 % phân vân với nhận định về khả năng kiểm soát của công ty đối với kênh. Có thể thấy, công ty đã cũng đã bước đầu xây dựng được khả năng kiểm soát khá tốt, cần được phát huy hơn nữa. Tính thích nghi Tính thích nghi của kênh phân phối được thể hiện thông qua tình hình biến động số lượng các nhà phân phối qua thời gian và sự biến động của mội trường kinh doanh đang diễn ra hàng ngày hàng giờ, khi mà nhu cầu thay đối cùng với sự cạnh tranh gay gắt của nhiều chủng loại mặt hàng. Sự trung thành của nhà phân phối thường bị ảnh hưởng bởi sự lôi kéo của đối thủ cạnh tranh, chính sảch ưu đãi của công ty. Thực tế kết quả điều tra nhận định 8 như sau: Bảng 2.13: Khả năng thích nghi của kênh Nhận định Câu trả lời Số người trả lời Tỉ lệ (%) 8. Số lượng các nhà phân phối sản phẩm công ty là nhiều, có xu hướng tăng 1 0 0% 2 5 12.5% 3 2 5% 4 33 82.5% 5 0 0% Như vậy, đối với công ty TNHH Lucky House, số lượng các nhà phân phối có xu hướng tăng. Tuy nhiên, vẫn có 12.5% không đồng ý và 5% phân vân với nhận định trên, chứng tỏ mối quan hệ so sánh giữa số lượng nhà phân phối của công ty với các công ty sơn cạnh tranh khác như Nova, Jutun, Dulux là còn rất yếu. Phân tích mô hình tìm ra nguyên nhân Mô hình xem xét sự tác động của các biến trên tới hiệu quả kênh phân phối Trong đó: Biến phụ thuộc: Tính kinh tế của kênh (X6) Biến độc lập: Đặc điểm kênh phân phối (X1) Tiềm lực tài chính, uy tín công ty(X2) Trung gian thương mại(X3) Lực lượng nhân viên kinh doanh (X4) Chính sách xúc tiến, hỗ trợ tiêu thụ (X5) Mối quan hệ giữa các biến biểu diễn như sau: F ( X6) = a1X1 + a2 X2+…………..+ a10X5 Từ kết quả phiếu điều tra ( phụ lục 3), sử dụng phần mềm SPSS để xem xét 5 biến độc lập trên có ảnh hưởng tới kết quả hoạt động phân phối thế nào, ta thu được kết quả sau: Bảng 2.14: Mối quan hệ giữa các biến Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 2.767 .664 4.168 .000 X1 -.004 .093 -.007 -.043 .966 X2 .037 .100 .061 .375 .710 X3 .121 .091 .209 1.328 .193 X4 .243 .102 .379 2.385 .023 X5 -.002 .113 -.003 -.018 .986 a. Dependent Variable: X6 Từ kết quả trên cho thấy biến X4 có ảnh hưởng tới biến phụ thuộc X6 do có sig=0.0230.05. Hay nói cách khác, theo như kết quả phân tích bảng điều tra cho thấy chỉ có nhân viên kinh doanh tác động đến hiệu quả hoạt động kênh phân phối. Các biến X1, X2,X3.X5 không tác động, không quan hệ với biến phụ thuộc X6. Có thể, với từng doanh nghiệp cụ thể, qui mô và chiến lược kinh doanh khác nhau, mức độ ảnh hưởng của các nhân tố còn lại này cũng vì thế mà khác nhau. Độ đa dạng của kênh phân phối công ty được coi là khá phù hợp với 62.5% nhân viên đồng ý với nhận định 1 trong bảng hỏi điều tra (phụ lục 1). Có thể, vì thế, việc thay đổi cấu trúc kênh phân phối hiện tại là không cần thiết, không tác động theo hướng tích cực hiệu quả hoạt động kênh. X2: Tiềm lực tài chính có thể là một thế mạnh giúp doanh nghiệp có thể dễ dàng hơn trong việc tiếp cận thị trường mới, mở rộng và sâu sát hơn thị trường hiện tại, quản lý tốt hơn các hoạt động kênh phân phối. Tuy nhiên, sự thay đổi nguồn vốn, tài sản công ty TNHH Lucky House Việt Nam tại thời điểm hiện tại có thế cũng là không đáng kể so với các công ty đối thủ cạnh tranh mạnh với thâm niên và tiềm lực lớn trong nội địa. Điều này trở thành vấn đề mà công ty cần nhanh chóng khắc phục, khi mà tiềm lực tài chính nằm trong mối so sánh tương quan của các đối thủ là tốt thì sức ảnh hưởng của nhân tố này tới hiệu quả kênh phân phối sẽ là không nhỏ. Không đáng ngạc nhiên khi biến X5 Chính sách xúc tiến- hỗ trợ tiêu thụ cũng nằm trong danh sách các biến có sig>0.05. Như đã phân tích, công ty mới chỉ dừng lại ở việc khuyến khích bán ở các trung gian thương mại, không thực sự chú trọng tới các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ đến người tiêu dùng cuối cùng. Hơn nữa, hoạt động quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đã bị cắt giảm từ cuối 2008, hiệu quả của các hoạt động xúc tiến đối với công ty quả thực là không rõ rệt, sức ảnh hưởng của nhân tố này tới hiệu quả kênh phân phối có thể vì thế mà không được ghi nhận. Vậy, trong điều kiện hiện nay, tính kinh tế của kênh chỉ phụ thuộc vào: lực lượng nhân viên kinh doanh Quả thực, như đã phân tích ở trên, phòng kinh doanh là cơ quan quản lý điều hành của hệ thống phân phối, thể hiện vai trò và tầm quan trọng của phòng này trong hiệu quả hoạt động của kênh. Theo đó, nhân viên kinh doanh trở thành 1 lực lượng có đóng góp không nhỏ, không thể thiếu. Điểm qua các bước để sản phẩm có thể từ nhà sản xuất đưa đến người tiêu dùng cuối cùng: Phương thức thứ nhất: khách hàng trực tiếp gọi điện đến công ty, cụ thể là phòng kinh doanh để tìm hiểu về giá cả và các loại mặt hàng, lựa chọn và quyết định mua. Nhân viên kinh doanh có nhiệm vụ cung cấp thông tin cần thiết, thỏa thuận chốt đơn hàng và thông báo quyết định xuất hàng xuống kho Phương thức thứ hai: nhân viên kinh doanh thực hiện công việc chủ yếu đó là đi tìm kiếm khách hàng, trong đó, chủ yếu là khách hàng là các nhà thầu – chủ đầu tư và các nhà phân phối tiềm năng, tìm hiểu nhu cầu, giới thiệu sản phẩm, thương thương lượng và kí kết hợp đồng. Bên cạnh đó, nhân viên kinh doanh còn phải thường xuyên giữ mối quan hệ tốt đẹp với các khách hàng lớn này, vừa để tìm kiếm thêm các khách hàng mới, vừa tìm cơ hội hợp tác tốt hơn trong tương lai hay để quản lý, chăm sóc tốt hơn đối với nhà phân phối Như vây, có thể thấy, nhân viên kinh doanh đóng vai trò vô cùng quan trọng, là trung gian đầu tiên của quá trình sản xuất và tiêu thụ, là đầu mối quyết định hoạt động phân phối. Nhà quản trị cần nhận thức tốt mối quan hệ mật thiết này, đưa ra các quyết định phù hợp để ngày càng phát triển mạnh hơn nữa cả về số lẫn về chất đội ngũ nhân viên kinh doanh công ty, là một cách gián tiếp tăng cường hiệu quả hoạt động tiêu thụ, đảm bảo đầu ra cho sản phẩm. Xét trên thực tế, công ty TNHH Lucky House Việt Nam vẫn là hãng sơn xuất và phân phối sơn còn khá nhỏ, chưa phủ kín thị trường nội địa cũng như chưa có đủ tiềm lực cạnh tranh mạnh với các hãng sơn lớn trên thị trường. Với chỉ khoảng 10 nhà phân phối cấp 1, 90 nhà phân phối cấp 2, chỉ phục vụ chủ yếu thị trường Hà Nội và miền Bắc, qui mô còn nhỏ với chỉ một trụ sở duy nhất mà không có chi nhánh ở các tỉnh, vai trò tìm kiếm nhà phân phối, mở rộng thị trường của nhân viên kinh doanh của công ty trong thời điểm hiện nay. Điều đó tác động trực tiếp, quyết định đến hiệu quả kinh tế của kênh phân phối. Có thể, các nhân tố khác đều có tác động đến biến X6, tuy nhiên, xét trong tại thời điểm từ nay về trước, do mức độ và giai đoạn phát triển của công ty TNHH Lucky House Việt Nam, lực lượng nhân viên kinh doanh chính là yếu tố duy nhất tác động đến hiệu quả kênh. Đánh giá chung hoạt động kênh phân phối: Những kết quả đạt được Những năm gần đây, nền công nghiệp ngày càng phát triển, đời sống nhân dân được nâng cao, nhu cầu về xây dựng tăng lên rõ rệt, theo đó, nhu cầu về sơn chất lượng cao cũng được quan tâm hơn bao giờ hết. Nắm bắt được điều đó, mặc dù cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt nhưng công ty TNHH Lucky House đã từng bước hoàn thiện kênh phân phối như một chính sách marketing hiệu quả nhằm lôi kéo và giữ chân khách hàng. Một số kết quả đạt được tiêu biểu như: Sau 15 năm thành lập và phát triển, công ty TNHH Lucky House đã không ngừng lớn mạnh. Hoạt động sản xuất và phân phối sản phẩm được lên kế hoạch chu đáo và thực hiện theo những qui trình rõ ràng, qui định bằng văn bản cụ thể. Hoạt động kinh doanh tốt với doanh thu và lợi nhuận tiêu thụ hàng năm có xu hướng tăng dần, nộp ngân sách tăng. Có được điều này là nhờ sự đóng góp không nhỏ của việc thiết lập và xây dựng mạng lưới phân phối hiệu quả. Chi phí bán hàng chiếm một tỉ lệ nhỏ trên tổng chi phí, đặc biệt, công ty đã giảm thiểu chi phí quảng cáo trên truyền hình, nhờ đó, giá thành sản phẩm khá ổn định mặc dù thị trường vẫn không ngừng biến động, lạm phát tăng cao. Điều này giúp công ty tạo nên lợi thế cạnh tranh về giá cho mình Số lượng nhà phân phối tăng là một tiêu chí quan trọng để công ty có thể mở rộng hơn nữa thị trường tiêu thụ sản phấm của mình. Nhận biết vị trí của mình trên thị trường trong mối tương quan với các hãng sơn nước ngoài xâm nhập nội địa và các hãng sơn có thâm niên khác, Công ty TNHH Lucky House Việt Nam đã không ngừng tìm kiếm và giữ chân các nhà phân phối uy tín, có tiềm lực về mình bằng các chính sách khuyến khích thành viên kênh. Đến nay, công ty đã thiết lập được trên 100 nhà phân phối trên 22 tình thành trong cả nước. Trong đó, công ty đã lên chính sách chiếm lĩnh thị trường Hà Nội và miền Bắc, nơi đặt trụ sở chính với 94 nhà phân phối cấp 1 và cấp 2. Đây chính là một bước đi tốt giúp công ty mở rộng dần thị trường ra các khu vực xung quanh. Số lượng các nhà phân phối tăng dần qua các năm thể hiện khả năng thu hút các nhà phân phối của công ty cũng như có chính sách phân phối hợp lý, sản phẩm chất lượng ngày càng hoàn thiện hơn. Nhìn chung các đại lý đã nhận làm đại diện bán hàng cho công ty đều có khả năng bán tốt, không xảy ra nhiều về tình trạng nợ đọng tiền hàng. Lượng tiêu thụ đảm bảo ở mức hợp lý. Những đại lý lớn thì lượng tiêu thụ hàng tháng khá ổn định Lực lượng nhân viên kinh doanh trình độ đại học, có kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng, được đào tạo bài bản các kĩ năng chuyên môn nghiệp vụ cao, ngày càng đáp ứng được nhu cầu khối lượng công việc ngày càng lớn Bên cạnh đó, các dịch vụ khách hàng của công ty đã đem đến cho khách hàng những ấn tượng tốt về hình ảnh của công ty, nhờ vậy, hiệu quả phân phối ngày một tốt hơn Tồn tại của hoạt động phân phối và nguyên nhân Bên cạnh những kết quả tích cực đạt được, công ty vẫn còn mắc phải một vài tồn tại cần được lưu tâm. Cụ thể là: Về hoạt động quảng cáo, xúc tiến: công ty thực sự chưa có sự chú trọng, website giới thiệu về công ty và sản phẩm nhưng vẫn còn rất sơ sài. Ta biết rằng, nếu đầu tư cho hoạt động quảng cáo, xúc tiến thì sẽ làm tăng chi phí, tuy nhiên, đó sẽ là chi phí cơ hội cho hiệu quả phân phối, sản lượng tiêu thu và doanh thu, lợi nhuận tăng lên. Công ty cần có sự cân nhắc trong vấn đề này. Kênh phân phối trực tiếp: ta thấy rằng, các nhà thầu – chủ đầu tư đều nằm trên địa bàn HN, chưa hoặc rất hạn chế có sự mở rộng ra các tỉnh. Bên cạnh đó, với chỉ 103 nhà phân phối, số lượng chưa nhiều, chủ yếu nằm ở khu vực miền Bắc, rải rác ở 1 vài tỉnh miền Nam và miền Trung. Nguyên nhân có thể do chi phí vận chuyển tác động đến việc mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Công ty hiện tại mới chỉ có trụ sở chính tại Hà Nội, chưa có các chi nhánh tại các tỉnh. Việc thành lập thêm các nhà phân phối ở địa bàn miền Nam, miền Trung tuy rất tiềm năng nhưng vô hình chung đã tăng gánh nặng chi phí lên vai doanh nghiệp. Số lượng nhân viên kinh doanh còn ít, chỉ có 9 người, đảm nhận khối lượng công việc ngày càng lớn, bao gồm việc tìm kiếm khách hàng, tìm kiếm và thu hút các nhà phân phối, kí hợp đồng và thường xuyên đốc thúc, kiểm tra và đến các cơ sở chăm sóc nhà phân phối. Nguyên nhân có thể là do qui mô công ty còn nhỏ, chi phí cho việc trả lương nhân viên chiếm một lượng lớn trong tổng chi phí, việc tinh giản lao động, một người đảm nhận nhiều nhiệm vụ khác nhau cùng lúc giúp công ty tiết kiệm phần nào chi phí tiền lương Công ty còn sử dụng nhiều các nguyên liệu nhập ngoại như vỏ thùng sơn, hóa chất… điều này làm đội giá thành lên cao, gây ảnh hưởng đến các công cụ cạnh tranh bằng giá của công ty. Vấn đề này vẫn còn tồn tại từ nhiều năm nay bởi chính sách chú trọng chất lượng của công ty, chất lượng các nguyên liệu nhập ngoại cao, nhờ đó giúp tăng chất lượng sản phẩm, cạnh tranh với các hãng uy tín sẵn có trên thị trường. CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH LUCKY HOUSE VIỆT NAM Phương hướng phát triển công ty TNHH Lucky House Việt Nam thời gian tới 3.1.1. Dự báo nhu cầu Do chúng ta đã ra nhập WTO, thị trường rộng mở, lại đang trong giai đoạn phục hồi sau khủng hoảng kinh tế thế giới 2008 nên nhu cầu sẽ tăng dần trở lại sau giai đoạn có nguy cơ giảm sút về lượng tiêu thụ như hiện nay. Khi nền kinh tế đi vào phát triển ổn định, thu nhập người dân ngày càng cao, thì nhu cầu sinh hoạt và làm việc như nhà ở, văn phòng, khu giải trí… bên cạnh các công trình công nghiệp phát triển sản xuất. Theo quyết định 76/2004/QĐ-TTg của thủ tướng chính phủ ngày 6/5/2004 về định hướng nhà ở: đến năm 2020, nước ta phấn đấu phát triển nhà ở đô thị lên 20 m2 sàn/ người, nhà ở nông thôn đạt mức bình quân 18 m2 sàn/ người. Với dự báo dân số sẽ còn tiếp tục tăng nhanh, nhu cầu về các công trình xây dựng theo đó cũng tăng theo, tất yếu, nhu cầu về sản phẩm sơn, giúp ngôi nhà trở nên bền hơn, đẹp hơn lại là yếu tố không thể thiếu tạo nên độ bền và tính thẩm mĩ của công trình. Nhu cầu ngày một tăng, nhất là trong mùa xây dựng ( mùa khô), công ty có kế hoạch sản xuất và dự trữ sản phẩm. Hoạch định nhu cầu phục vụ sản xuất là một công việc vô cùng quan trọng, đòi hỏi những nghiên cứu, tổng kết tỉ mỉ từ các kì trước cũng như thực tế xu hướng đang diễn ra. Công ty TNHH Lucky House Việt Nam luôn xác định rõ ràng, phù hợp với từng khoảng thời gian, với thị hiếu và nhu cầu đang thay đổi từng ngày, về đặc biệt quan tâm đến chất lượng, yêu cầu của khách hàng đến tính thẩm mĩ cũng như độ bền màu, độ bám của sản phẩm, cung ứng kịp thời, đảm bảo khách hàng hài lòng. Trong thời gian tới công ty sẽ hoạch định lại và đưa ra kế hoạch sản xuất cụ thể về khối lượng sản phẩm dự định sản xuất, nhập khẩu, mở rộng phân khúc thị trường tiềm năng mà công ty nên đặt trọng tâm. 3.1.2. Một số định hướng phát triển của công ty Trong xu hướng toàn cầu hóa hóa đang diễn ra mạnh mẽ, công ty TNHH Lucky House Việt Nam đang có những chính sách, chiến lược chủ động thích ứng hoàn cảnh mới: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy, phù hợp với mục tiêu mở rộng thị trường tất cả các khu vực Bắc, Trung, Nam Thực hiện các chính sách thu hút và giữ chân lao động giỏi, tay nghề cao vào làm việc tại công ty. Đồng thời, thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho các cán bộ nhân viên trong công ty. Tăng cường hơn nữa vào hoạt động nghiên cứu, đầu tư công nghệ mới, tiên tiến, hiện đại, cho năng suất cao, chất lượng đảm bảo Thu hút các nguồn vốn đầu tư, vốn vay, quản lý và sử dụng có hiệu quả Bắt tay liên doanh, liên kết với các công ty, tổ chức nước ngoài, tạo điều kiện học hỏi công nghệ, kinh nghiệm quản lý Quản lý hiệu quả kênh phân phối hiện tại, đồng thời, mở rộng hệ thống phân phối, định hướng phát triển các kênh phân phối mới, mở rộng thị trường. Tăng cường công tác marketing, quảng bá sản phẩm Liên kết với các nhà cung ứng, đảm bảo nguồn nguyên vật liệu ổn định, chất lượng phụ hợp Sản phẩm đáp ứng tối đa các yêu cầu, tiêu chuẩn, qui chuẩn mà ngành, doanh nghiệp đặt ra, làm hài lòng người tiêu dùng, cạnh tranh với các đối thủ mạnh. Không ngừng nghiên cứu, cải tiến sản phẩm, chế tạo các sản phẩm tính năng mới, màu sắc đa dạng Các định hướng này của công ty TNHH sơn Lucky House Việt Nam đều nhằm mục đích nâng cao hơn nữa doanh thu, lợi nhuận tiêu thụ, tăng uy tín và khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, đồng thời, cũng là cách để hỗ trợ hoạt động phân phối ngày một hiệu quả hơn. Đầu tư cho việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động kinh doanh, nâng cao chất lượng sản phẩm, thu hút các nhà phân phối… là những bước đi đúng đắn để nâng cao hiệu quả tiêu thụ mà công ty cần cân nhắc sao cho quá trình thực hiện phù hợp, hiệu quả. Kiến nghị nhằm hoàn thiện kênh phân phối tại công ty 3.2.1. Tăng cường số lượng, chất lượng, khuyến khích đội ngũ nhân viên kinh doanh Cơ sở: Lao động chính là yếu tố then chốt tạo lợi thế cạnh tranh bền vững đối với mỗi doanh nghiệp. Với hoạt động phân phối sản phẩm, nhân viên kinh doanh chính là đại diện của công ty để tiếp xúc với khách hàng, với các nhà phân phối, các đại lý, liên quan trực tiếp đến kết quả doanh thu, lợi nhuận mà hoạt động tiêu thụ mang lại. Theo kết quả điều tra, có đến 32.5% người được điều tra cho rằng số lượng và năng lực nhân viên kinh doanh chưa đủ, có đến 22.5% phân vân về số lượng nhân viên kinh doanh có quá ít không, chứng tỏ vẫn còn nhiều bất cập xung quanh việc sử dụng và bố trí lao động do sự mở rộng mạng lưới tiêu thụ trong khi số lượng cán bộ nhân viên không tăng lên đáng kể. Bên cạnh đó, theo kết quả xử lý số liệu cho thấy trong giai đoạn hiện nay, nhân viên kinh doanh là yếu tố then chốt tạo nên hiệu quả cao của hoạt động kênh phân phối. Do đó, chăm lo đến đội ngũ nhân viên kinh doanh chính là điều tất yếu mà công ty cần quan tâm, chú trọng. Số lượng nhân viên ảnh hưởng bởi khối lượng công việc mà 1 nhân viên phải làm, chất lượng liên quan đến năng lực thực hiện công việc. Công ty có đội ngũ nhân viên phù hợp, được hưởng các chế độ khuyến khích thành tích làm việc sẽ hoạt động hiệu quả hơn Phương thức thực hiện: Tuyển thêm nhân viên kinh doanh Thường xuyên mở các lớp đào tạo định kì nhằm nâng cao hiểu biết của nhân viên về sản phẩm, doanh nghiệp hay tổ chức các buổi sinh hoạt tập thể để các nhân viên có thể truyền đạt kinh nghiệm cho nhau, từ đó, góp phần nâng cao thành tích thực hiện chung Thực hiện chế độ thưởng theo thành tích thực hiện( doanh số bán hàng vượt mức) và có qui định về thời gian làm việc, nghỉ ngơi hợp lý, đảm bảo sức khỏe cho người lao động Chuyên môn hóa quản trị hoạt động tiêu thụ Cơ sở: Tiêu thụ là một trong những hoạt động cơ bản và quan trọng của mỗi doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất, là khâu cuối cùng của hoạt động sản xuất kinh doanh, là khâu đầu tiên cho quá trình tái sản xuất mở rộng. Do vai trò vô cùng quan trọng của phân phối hay nói cách khác, do mối quan hệ chặt chẽ giữa, tác động thuận chiều giữa trình độ sắp xếp, thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh với hiệu quả tiêu thụ, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự tổ chức phòng kinh doanh khoa học, chuyên môn hóa, nhằm tăng hiệu quả thực hiện công việc mỗi nhân viên Phương thức tiến hành như sau: Trước hết, cần có qui định rõ ràng về nhiệm vụ mỗi nhân viên, bộ phận, đồng thời, đầu tư trang thiết bị, dụng cụ cần thiết cho quá trình thực hiện công việc Thứ hai, có thể phân chia phòng kinh doanh thành 3 bộ phận: Bộ phận nghiên cứu thị trường Bộ phận tổng hợp Bộ phận thiết kế và phối màu Trong đó, bộ phận nghiên cứu thị trường chuyên công tác nghiên cứu, tổng hợp só liệu thực, thông tin cần thiết liên quan đến hoạt động phân phối, như: thông tin về các cửa hàng có tiềm năng, thông tin về phân khúc thị trường theo địa lý, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Bộ phận tổng hợp có nhiệm vụ tổng hợp lại các thu thập của bộ phận nghiên cứu, từ đó, định ra các phương hướng thích hợp: cửa hàng nào đủ điều kiện trở thành nhà phân phối của công ty. Các giải pháp khác Chú trọng hơn nữa vào việc xây dựng cấu trúc kênh Cơ sở: Hiện nay, kênh phân phối của công ty tuy khá đa dạng nhưng chưa có sự đầu tư đúng mức vào từng loại kênh, mới chỉ tập trung chủ yếu vào kênh trực tiếp và kênh cấp 1. Số lượng phân vân với độ phù hợp của loại kênh phân phối còn cao( 25%) hay 7.5% cho rằng số lượng loại kênh còn chưa phù hợp. Đặc điểm của kênh phân phối là yếu tố quyết định đầu tiên đến hiệu quả tiêu thụ cuối cùng, do đó, có cấu trúc kênh phân phối phù hợp không những hỗ trợ cho công tác trong việc quản lý thành viên kênh mà còn giúp các nhân viên có sự phân bổ sự quan tâm hợp lý. Phương thức thực hiện: Thay vì chỉ chú trọng vào kênh phân phối trực tiếp và kênh một cấp, công ty nên có chính sách xây dựng kênh dài, kênh nhiều cấp. Do đặc điểm của sản phẩm có thể vận chuyển đường xa, thời gian lưu kho có thể kéo dài, việc sử dụng các kênh dài sẽ không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Hơn nữa, mở rộng thêm loại kênh khác, vừa làm tăng độ phong phú của kênh vừa giúp cho việc mở rộng địa bàn tiêu thụ dễ dàng hơn Hiện nay các kênh bán hàng trực tuyến qua mạng internet đã rất phát triển, giúp giảm bớt nhiều khoản chi phí quản lý, chi phí trung gian. Công ty có thể thành lập một trang web đầy đủ thông tin và nhận đặt hàng, bán hàng qua mạng. Chỉ cần khách hàng có nhu cầu, click vào và chuyển tiền qua tài khoản là giao dịch được thực hiện. Như vậy thì cũng không tốn kém thêm nhiều chi phí mà lại có thêm một nguồn khách hàng phong phú, đa dạng. Mọi thông tin đưa lên mạng cũng có thể truyền tải tới nhiều khách hàng hơn. Tích cực tìm kiếm các nhà phân phối phù hợp, có tiềm năng Cơ sở: Bản chất của phân phối chính là hoạt động tiêu thụ sản phẩm thông qua mạng lưới bán hàng, sản phẩm đến tay người tiêu dùng chủ yếu thông qua các trung gian thương mại – cầu nối DN- khách hàng. Do vai trò quan trọng không thể thiếu đó, việc tìm kiếm và giữ chân các nhà phân phối trung thành, có tiềm lực trở thành một vấn đề luôn được quan tâm Phương thức thực hiện: Đưa ra các chính sách ưu đãi đối với nhà phân phối có tính cạnh tranh so với các hãng khác Xác định số lượng nhà phân phối cần thiết trên mỗi địa bàn, tỉnh, quận, huyện... phù hợp với từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể, từ đó, khoanh vùng các nhà phân phối tiềm năng, tìm hiểu và thuyết phục họ trở thành đầu mối tiêu thụ sản phẩm sơn Lucky House Đội ngũ nhân viên kinh doanh năng động, chủ động trong việc tìm hiểu các cửa hàng, nhất là các cửa hàng có tiềm lực tài chính, có thâm niên phân phối sản phẩm sơn, vật liệu xây dựng.... để liên hệ Tăng cường các hoạt động xúc tiến, hỗ trợ tiêu thụ Cơ sở: để có thể đạt được mục tiêu kinh doanh trên thị trường, có một sản phẩm tốt thôi không chưa đủ, doanh nghiệp cần phải xây dựng thương hiệu của mình thành một thương hiệu được khách hàng ưa chuộng. Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần phải truyền thông với thị trường để khác hàng biết những tính năng ứng dụng, tính ưu việt và lợi ích sản phẩm của mình. Ngoài ra doanh nghiệp cần phải xây dựng mối quan hệ với khách hàng và duy trì cũng cố mối quan hệ này. Thực tế ở công ty TNHH Lucky House Việt Nam, các hoạt động quảng cáo đầu tư còn khá ít, cụ thể trong chi phí tiêu thụ chiếm tỉ lệ khá nhỏ trên tổng chi phí. Quảng cáo qua các thông tin đại chúng là không đáng kể, chủ yếu thông qua website riêng của công ty và các trang quảng cáo trên internet. Vì những yêu cầu trên, doanh nghiệp cần có chiến lược truyền thông maketing hiệu quả. Phương thức thực hiện: Công ty có thể kết hợp sử dụng hỗn hợp cả bốn công cụ xúc tiến: bán hàng cá nhân, quảng cáo qua các phương tiện thông tin đại chúng, xúc tiến bán, quan hệ công chúng bằng nhiều hình thức khác. Cải tiến hình thức quảng cáo qua internet bằng cách: thiết lập lại các thông tin trên trang website công ty cụ thể, chi tiết hơn, cung cấp cái nhìn toàn diện về sản phẩm và bản thân công ty, để khách hàng dễ dàng hơn trong việc tiếp cận Tạo mối quan hệ và kí kết hợp đồng với các nhà thầu – chủ đầu tư lớn, trên địa bàn các tỉnh, không nên chỉ chú trọng trên địa bàn Hà Nội. Việc này vừa giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường ra các khu vực khác, vừa quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp dễ dàng hơn. 3.3.4. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường thực chất là nghiên cứu nhu cầu và sự biến đổi nhu cầu của thị trường tiêu thụ, là một hoạt động vô cùng quan trọng nhằm giúp doanh nghiệp dự báo và hoạch định sản xuất. Thị trường sơn ngày càng phong phú, đa dạng về chủng loại, tính năng, cạnh tranh ngày càng gay gắt. Sơn không chỉ là sản phẩm giúp tăng độ bền mà còn liên quan tới tính thẩm mĩ của công trình, vì vậy, màu sắc sơn cũng phải phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng tùy từng thời kì. Công ty cần có 1 bộ phận chuyên trách công tác nghiên cứu, tìm hiểu thị trường, kịp thời nắm bắt sự biến động của nó, để từ đó có phương cách ứng phó kịp thời. 3.3.5. Nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới Mấu chốt của quá trình tiêu thụ chính là sản phẩm của doanh nghiệp. Dù các chính sách phân phối có hoàn hảo đến đâu, nhân viên có năng lực đến đâu, mà sản phẩm không đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, hoặc lép vế so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh… thì kênh phân phối chắc chắn hoạt động không thể có hiệu quả như mong muốn. Do vậy, công ty cần có sự quan tâm chú ý đúng mức vào công tác cải tiến sản phẩm không ngừng. Phương thức thực hiện: Tiếp tục công tác nghiên cứu mẫu sơn mới, thêm tính năng, tác dụng. Nghiên cứu phối màu, đưa ra hệ thống bảng màu mới, độc đáo và phù hợp xu thế. Cử nhân viên đi học hỏi kinh nghiệm ở các công ty nước ngoài, tham gia các khóa đào tạo, trao đối kinh nghiệm, từ đó có góc nhìn sáng tạo hơn đối với việc nghiên cứu, chế tạo sản phẩm mới, sử dụng công nghệ mới. Cải tiến các thiết bị máy pha màu tự động, kiếm tra tính lưu biến, kiểm tra độ nhớt, kiểm tra sức căng bề mặt, độ phủ, độ bền màu, độ phân hóa, độ mài mòn, độ bền uốn của sơn… hoạt động có hiệu quả hơn KẾT LUẬN Đứng trước những cơ hội mới, thách thức mới của cơ chế mở cửa thị trường, trước xu thế toàn cầu hóa với những biến động không ngừng về mọi mặt kinh tế - chính trị - văn hóa – xã hội, các doanh nghiệp Việt Nam cần định ra cho mình những định hướng chiến lược phát triển phù hợp, để có thể đứng vững và phát triển ngày càng lớn mạnh. Việc hoàn thiện kênh phân phối là một yêu cầu bắt buộc đối với mỗi doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả công tác tiêu thụ sản phẩm. Thị trường vật liệu xây dựng hiện nay rất có tiềm năng phát triển mạnh do nhu cầu về các công trình xây dựng đang có xu hướng tăng cao. Đây là một cơ hội lớn cho các doanh nghiệp sơn nói chung cũng như công ty TNHH sơn Lucky House nói riêng nếu biết nắm bắt lấy, đưa ra những hướng đi, cách thức thực hiện cụ thể và hiệu quả hơn, thể nâng cao vị thế, thị phần, cải thiện những thiếu sót chưa hoàn chỉnh trong tình trạng hiện nay của công ty. Nếu vẫn tiếp tục duy trì tình trạng hiện tại thì có thể, doanh thu và lợi nhuận vẫn tăng, tuy nhiên, trong tương lai, khi mà đối thủ cạnh tranh ngày càng mạnh, không tiến lên có nghĩa là lùi lại, kết quả kinh doanh có thể không được như ý muốn. Để xây dựng hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh phù hợp với tình hình tài chính, tình hình nhân sự, đối thủ cạnh tranh, và các khách hàng mục tiêu, thì Công ty sơn Lucky House Việt Nam phải thực sự phấn đấu và nỗ lực hết mình trong việc phát triển và chiếm lĩnh được thị trường. Đồng thời, các cơ quan chức năng cũng phải vào cuộc để tạo một hành lang pháp lý lành mạnh, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển,về ngành vật liệu xây dựng nói chung cũng như ngành hóa chất – sơn nói riêng. Qua đây, em xin gửi lời cảm ơn tới thầy giáo – TS. Nguyễn Thành Hiếu đã hướng dẫn tận tình, các anh chị ở phòng kế toán, phòng kinh doanh- công ty TNHH sơn Lucky House Việt Nam đã giúp đỡ giúp em hoàn thành chuyên đề này. Do kiến thức thực tế còn hạn hẹp, thời gian tiếp cận không dài nên bài viết không thể tránh khói những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự nhận xét, góp ý để bài viết hoàn thiện hơn./. PHỤ LỤC 1 BẢNG HỎI ĐIỀU TRA CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY Tên tôi là: Trần Thị Mơ – Tôi là sinh viên năm cuối trường Đại học Kinh tế Quốc dân, khoa Quản trị kinh doanh. Hiện tại tôi đang nghiên cứu đề tài chuyên đề thực tập nhằm mục đích hoàn thiện kênh phân phối công ty. Kính mong các anh chị bớt chút thời gian trả lời giúp tôi một số câu hỏi. Tôi xin cam đoan các câu hỏi này chỉ phục vụ mục đích nghiên cứu, không nhằm mục đích nào khác. Mọi thông tin cá nhân cũng như thông tin mà anh chị cung cấp anh chị sẽ được giữ kín trừ khi được sự cho phép của chính anh chị Tôi xin chân thành cảm ơn! Người trả lời:……………………….:… Tuổi:………………………… Chức vụ: ……………………… Mong anh chị cho biết mức độ đồng ý về các phát biểu sau: Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Rất đồng ý 1 2 3 4 5 1. Kênh phân phối của công ty là phong phú và phù hợp 1 2 3 4 5 2. Kênh phân phối của công ty chủ yếu là kênh gián tiếp? 1 2 3 4 5 3. Số lượng nhân viên kinh doanh phù hợp? 1 2 3 4 5 4. Năng lực nhân viên kinh doanh công ty đủ đáp ứng nhu cầu công việc? 1 2 3 4 5 5. Số lượng loại kênh phân phối đối với công ty là phù hợp? 1 2 3 4 5 6. Cơ cấu lao động bán hàng là phù hợp? 1 2 3 4 5 7. Các nhà phân phối của công ty có uy tín tốt trên thị trường? 1 2 3 4 5 8. Số lượng các nhà phân phối sản phẩm công ty là nhiều, có xu hướng tăng? 1 2 3 4 5 9. Thực hiện các hoạt động xúc tiến tốt góp phần tăng sản lượng, doanh thu tiêu thụ 1 2 3 4 5 10. Số lượng các nhà phân phối trung thành, uy tín là nhiều? 1 2 3 4 5 11. Nguồn vốn kinh doanh tăng qua các năm? 1 2 3 4 5 12. Cho tới thời điểm này các chính sách hỗ trợ tiêu thụ: quảng cáo, xúc tiến rất hiệu quả? 1 2 3 4 5 13. Tiềm lực tài chính của công ty so sánh tương đối với đối thủ cạnh tranh là tốt? 1 2 3 4 5 14. Công ty đã xây dựng được uy tín lớn trên thị trường sơn Việt Nam? 1 2 3 4 5 15 Khả năng kiểm soát của DN đối với kênh là rất tốt? 1 2 3 4 5 16. Doanh thu bán hàng và quản lý tăng dần qua các năm? 1 2 3 4 5 17. Lợi nhuận bán hàng và quản lý tăng dần qua các năm? 1 2 3 4 5 18. Theo anh chị, để một nhà phân phối mới từ khi bắt đầu kí kết hợp đồng đến lúc đi vào hoạt động hiệu quả thì cần tối thiểu thời gian bao nhiêu: a. dưới 3 tháng b. Dưới 6 tháng c. Từ 6 tháng - 1 năm d. từ 1-2 năm e. khác PHỤ LỤC 2: TỔNG HỢP KẾT QUẢ ĐIỀU TRA KHẢO SÁT Bảng tổng hợp câu hỏi điều tra các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kênh phân phối: Số phiếu phát ra:40 Số phiếu thu về:40 Số phiếu hợp lệ:40 nhận định câu trả lời số người trả lời tỷ lệ % 1 1 0 0% 2 5 12. %5 3 10 25% 4 25 62.5% 5 0 0% 2 1 3 7.5% 2 5 12.5% 3 10 25% 4 0 0% 5 22 55% 3 1 0 0% 2 13 32.5% 3 9 22.5% 4 15 37.5% 5 3 7.5% 4 1 0 0% 2 13 32.5% 3 0 0% 4 20 50% 5 7 17.5% 5 1 0 0% 2 3 7.5% 3 5 12.5% 4 29 72.5% 5 3 7.5% 6 1 0 0% 2 0 0% 3 15 37. %5 4 24 60% 5 1 2.5% 7 1 2 5% 2 3 7.5% 3 12 30% 4 4 10% 5 19 47.5% 8 1 1 2.5% 2 4 10% 3 10 25% 4 19 47.5% 5 6 15% 9 1 0 0% 2 3 7.5% 3 10 25% 4 7 17.5% 5 20 50% 10 1 0 0% 2 0 0% 3 15 37.5 % 4 25 62.5% 5 0 0% 11 1 0 0% 2 2 5% 3 3 7.5% 4 27 67.5% 5 8 20% 12 1 8 20% 2 29 72.5% 3 2 5% 4 0 0% 5 1 2.5% 13 1 0 0% 2 8 20% 3 27 67.5% 4 2 5% 5 3 7.5% 14 1 2 5% 2 22 55% 3 5 12.5% 4 11 27.5% 5 0 0% 15 1 0 0% 2 5 12.5% 3 2 5% 4 33 82.5% 5 0 0% 16 1 0 0% 2 0 0% 3 0 0 4 38 95% 5 2 5% 17 1 0 0 2 0 0 3 7 17.5% 4 20 50% 5 13 32.5% 18 1 0 0 2 3 7.5% 3 33 82.5% 4 2 5% 5 2 5% PHỤ LỤC 3: ĐIỂM TRUNG BÌNH CÁC NHÂN TỐ Biến X1 X2 X3 X4 X5 X6 Người 1 3.33 2.67 2.5 3.5 2.5 4 2 2.67 3 4.5 2.8 3 3.5 3 2.67 4.67 3.5 2.8 3.5 4 4 3.33 4.67 4.5 4.33 5 5 5 2.33 2.33 4.5 3.33 3.5 4 6 4.67 3.67 4.5 3.33 2.5 4 7 3.67 4.33 4.5 2.33 3 4 8 2.33 3.67 2.5 3.37 3.5 4 9 2.33 3.33 4.5 3.67 3.5 4 10 4 3 2.5 2.8 3.5 4 11 2.67 4.33 4 2.8 2 4 12 4.33 2.67 4 3.67 3 4.5 13 3.67 3.33 3 4.33 2.5 4 14 2.33 3.33 3 2.33 3 3.5 15 4.33 4.67 3 3.67 3 4.5 16 3 3 4 2.8 3 4.5 17 3 3.33 4 3.3 2.5 4.5 18 3.67 3.33 3 2.8 2.5 4.5 19 3.67 3.33 4.5 3 3 3.5 20 3.33 2.33 3.5 2.8 3.5 4 21 4.33 2.33 3 2.67 2.5 3.5 22 3.67 3 4.5 3.37 3 4.5 23 3.33 3.67 4.5 2.33 3.5 5 24 3.67 3.33 2.5 3.37 1.5 4.5 25 2.67 3.33 3.5 4.33 3.5 3.5 26 4.33 3.67 3 4.33 3.5 4.5 27 3.33 3.67 3 2.33 3 4 28 3.67 3.33 3.5 4.33 3.5 4.5 29 2.33 2.33 4.5 4.67 2.5 5 30 3.33 2.33 3.5 4 2.5 4.5 31 4.33 3.33 3.5 3.67 3.5 4 32 4.33 3.33 3.5 3.33 3 4 33 4.33 4.67 3.5 3.67 3.5 4 34 4.33 3 2 3.67 3.5 3.5 35 4.33 2.67 4 2.8 3 4 36 4.67 3.67 4 3.67 2 4 37 4 4.67 4.5 3.33 3.5 4 38 4.33 3.33 3.5 4.33 3.5 4.5 39 4.33 3.67 4.5 4.33 2.5 4.5 40 3.67 3.67 4 2.8 2.5 3.5 PHỤ LỤC 4 Biên bản đánh giá nhà phân phối Tên nhà phân phối …………… Địa chỉ ……….. Số điện thoại …………….. Đánh giá trên các phương diện: Nguồn thu chính của cửa hàng …………………………………… Tài chính và khả năng thanh toán ………………….. ……………………. ……………………… Có nhân viên bán hàng hay không ……………………………… ………………………………. Mức độ bao phủ địa bàn Số lượng nhà phân phối cấp 2?……………………… ………………………………………………………. Đánh giá bán hàng: …………………………………………. …………………………………………… Nhân viên kinh doanh ( Kí tên ) PHỤ LỤC 5: Bảng báo giá sơn Lucky House Chiết khấu cao cho khách hàng: giảm 10 – 15 % so với giá thị trường cho khách hàng tùy theo qui mô công trình. Đặc biệt chiết khấu cao hơn cho dự án TT Tên sản phẩm T.lượng Đ.Giá (VNĐ) Giá khuyến mại 1.  Các sản phẩm bột bả 1 Chống thấm ngoại thất cao cấp Bột CEMIX.A trắng 40 Kg 348,000 313,200 2 Bột thông dụng Bột Lucky House 40 Kg 230,000 195,500 3 Bột nội thất cao cấp Bột Enjoi T.36 40 Kg 260,000 221,000 4 Bột chống thấm ngoại thất Bột bả Viscotex 40 Kg 342,000 307,800 5 Bột chống thấm ngoại thất đặc biệt cao cấp Bột bả Acrytex 40 Kg 384,000 345,600 2.  Các loại sản phẩm sơn lót 0 1 Sơn lót chống kiềm nội thất Jody 23kg 730,000 620,500 2 Sơn lót chống kiềm nội thất cao cấp Underlatex 23kg 1,060,000 954,000 6kg 350,000 315,000 3 Sơn lót chống kiềm ngoại thất Aprotex AE.01 21kg 1,530,000 1,300,500 6kg 510,000 459,000 3.  Các sản phẩm sơn phủ nội thất 0 1 Sơn phủ nội thất kinh tế Vinatex (trắng+ màu) 23kg 570,000 484,500 6kg 220,000 198,000 2 Sơn phủ nội thất cao cấp Grace 23kg 860,000 774,000 6kg 300,000 270,000 3 Sơn phủ nội thất cao cấp dễ chùi rửa Chùi rửa hiệu quả 23kg 1,450,000 1,305,500 6kg 500,000 425,000 4 Sơn phủ nội thất đặc biệt bóng, chịu trà rửa,chống vấy bẩn Modern 6kg 695,000 625,750 3.  Các sản phẩm sơn phủ ngoại thất 0 1 Sơn phủ ngoại thất bán bóng Viscotex 21kg 1,670,000 1,419,500 6kg 550,000 495,500 1kg 138,000 127,300 2 Sơn phủ ngoại thất chống thấm đặc biệt, độ bóng cao Acrytex 21kg 2,200,000 1,870,000 6kg 700,000 630,000 1kg 175,000 157,750 3 Sơn phủ ngoại thất siêu bóng- tự làm sạch Sky Blue 5.5kg 900,000 765,000 1kg 190,000 180,500 4 Sơn phủ không màu, bóng Aqua-Aqua 17kg 1,480,000 1,287,000 5kg 510,000 459,500 5 Sơn chống thấm đa năng kết hợp xi măng G8 trắng 21kg 1,680,000 1,428,000 6kg 550,000 495,500 1L 135,000 114,750 G8 màu 21kg 1,860,000 1,581,000 6kg 600,000 540,000 5.  Sơn sàn công nghiệp 0 1 Sơn phủ sàn công nghiệp, sân tennis 2 thành phần Flexy (*) 20kg 3,540,000 3,009,000 5kg 960,000 816,000 2 Sơn phủ sàn công nghiệp, sân tennis 2 thành phần Flexy(**) 20kg 3,780,000 3,213,000 5kg 1,020,000 918,000 6.  Sản phẩm kinh tế 0 1 Sơn phủ nội thất kinh tế T100 23kg 420,000 357,000 2 Sơn phủ ngoại thất kinh tế Limpo 21kg 1,300,000 1,040,000 6kg 460,000 391,500 3 Sơn lót ngoại thất kinh tế Shieldlatex 23kg 1,180,000 944,000 Nguồn: Bảng báo giá sơn Lucky House được post trên trang website công ty DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu do công ty cung cấp: Hồ sơ năng lực 2008 – 2010 Sổ điều tra thị trường Sách: Thay đổi Chiến lược tiếp cận thị trường – Transforming Your Go-to-Market Strategy. Giáo sư Kasturi Rangan Trường Đại học Kinh doanh Harvard Giáo trình Quản trị doanh nghiệp. Đồng chủ biên: PGS.TS. Lê Văn Tâm và PGS.TS. Ngô Kim Thanh Giáo trình Marketing căn bản Website: - - Luận văn: Đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ công ty TNHH Thương mại và SX Nam Sơn Hoàn thiện kênh phân phối công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Đông Á Mở rộng thị trường tiêu thụ tại công ty cổ phần Văn phòng phẩm DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU Sơ đồ 1.1: Sơ đồ nhân sự 7 Bảng 1.1: Danh mục sản phẩm 9 Bảng 1.2 Cơ cấu lao động theo trình độ ( số liệu năm 2010): 12 Biểu đồ 1: Cơ cấu lao động theo trình độ 12 Bảng 1.3 chi phí tài sản cố định 13 Bảng 1.4 Tổng hợp từ các kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 5 năm gần đây 17 Bảng 1.5 Các tỉ số tài chính qua 5 năm gần đây: 18 Bảng 1.6: Tỉ lệ nợ/ vốn chủ sở hữu 2005-2009 19 Bảng 2.1 . Cấu trúc kênh phân phối 20 Bảng 2.2 : Danh sách các Chủ đầu tư – Nhà thầu tiêu biểu đã sử dụng sản phẩm công ty giai đoạn 2007 -2010 21 Bảng 2.3 Mẫu khảo sát tìm kiếm nhà phân phối 24 Bảng 2.4: Số lượng các đại lý trên phạm vi cả nước 25 Bảng 2.5: Chế độ ưu đãi trong thanh toán hiện nay của Công ty 26 Sơ đồ 2.1 Doanh thu tiêu thụ 29 Bảng 2.6 Tổng hợp và so sánh doanh thu, lợi nhuận giai đoạn 2005-2009 29 Mô hình 1: Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả phân phối 32 Bảng 2.7 Kênh phân phối 33 Bảng 2.8 : Tiềm lực và uy tín công ty 34 Bảng 2.9 : Trung gian thương mại 36 Bàng 2.10 : Lực lượng kinh doanh 37 Bảng 2.11: Hoạt động xúc tiến 38 Bảng 2.12: Hiệu quả kinh tế của kênh 39 Bàng 2.13 : Khả năng kiểm soát 40 Bảng 2.14: Khả năng thích nghi của kênh 41 Bảng 2.15: Mối quan hệ giữa các biến 42 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Hà Nội, ngày tháng năm 2011 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Hà Nội, ngày tháng năm 2011 Ban Giám đốc