Luận văn Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của công ty cổ phần dược phẩm viễn đông

ã không hoàn thành kế hoạch bán hàng đề ra. Ngoài ra để phân tích hiệu quả bán hàng của công ty thì việc phân tích doanh số theo sản phẩm là điều cần thiết. Ta có bảng 2-12, phân tích doanh số theo sản phẩm như sau: Bảng 2-12: Phân tích doanh số theo sản phẩm STT Tên riêng/Nhóm sản phẩm Kế hoạch thực hiện doanh số sản phẩm năm 2008 Kế hoạch thực hiện doanh số sản phẩm năm 2009 KH TH KH TH 1 Vidorovacyn 20 23 22 24 2 Vometis 25 26 25 27 3 Vidocenol 15 19 19 20 4 Antibox 20 22 23 24 5 Andios 20 22 23 24 6 Zyzocete 22 25 26 28 7 Vova dưỡng não 10 10 10 12 8 Vova pluz multi 22 23 24 24 9 Vidorigyl 15 22 22 24 10 Luxy tăng lực 8 8 9 10 11 Ephap 8 6 7 8 12 Colaf 16 18 18 19 13 Molcasine 15 20 20 22 14 Milanmac 14 16 17 17 15 Milanmackit 12 14 15 17 16 Neo coline 22 26 28 28 17 Gasphap 15 15 16 17 18 NivAloe 18 17 18 19 19 Tràng vido 8 6 7 8 20 Luxy samin 8 9 10 13 21 Movi 4 2 3 5 22 Actaphap 15 14 14 13 23 Fludon France 15 15 16 15 24 Zy zocete 6 5 7 6 25 Tán sỏi ngộ không 5 1 2 1 26 Trà giảo cổ lam 4 1 2 1 27 Vidocom 10 12 12 7 28 Sikarlor 10 12 12 3 29 Manbo 15 18 18 19 30 Luxy cal – D 5 1 4 1 31 Luxy Sypra 2 1 1 1 32 Liptamin 4 2 2 2 33 Niva Flam 2 2 2 1 … Nguồn: Công ty CPDP Viễn Đông Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy rằng ngoài nhóm những sản phẩm đã tạo nên uy tín thương hiệu trên thị trường dược phẩm trong thời gian trước kia thì có đến gần một nửa số lượng các sản phẩm mới trong danh mục sản phẩm không đạt doanh số so với dự kiến. Những sản phẩm mới này chưa đủ khả năng cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh khác. Ví dụ: Sản phẩm trà Giảo cổ Lam của công ty đưa ra chưa thể có đủ uy tín để cạnh tranh với các sản phẩm trà Giảo cổ lam của Tuệ Tĩnh, hay như sản phẩm Liptamin không thể cạnh tranh với sản phẩm Homtamin Ginseng 1.500 của Hàn Quốc…. Một loạt các sản phẩm mới mà công ty đưa ra thị trường trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, tuy nhiên các sản phẩm mới này chưa có gì mới, đặc sắc để có thể tạo nên những nhãn hiệu sản phẩm có uy tín với người tiêu dùng. Do vậy mặc dù công ty đã đưa ra thị trường các loại sản phẩm mới này trong vài năm trở lại đây nhưng hiệu quả kinh doanh chưa đạt đuợc cao. Chính nhóm sản phẩm mới mà công ty đưa vào danh mục sản phẩm cung cấp ra thị trường trong thời gian gần đây đã làm cho hiệu quả kinh doanh của công ty bị ảnh hưởng. Vì vậy, điều đáng lưu ý hiện nay là công ty cần phải nghiên cứu thị trường thật kỹ, nhu cầu khách hàng thật kỹ để có thể đưa vào danh mục sản phẩm của mình cung cấp ra thị trường những sản phẩm có thể tạo được uy tín chứ không nên chạy đua theo các sản phẩm đã có thương hiệu uy tín lớn trên thị trường của các đối thủ cạnh tranh khác. 2.3.3.5.Đánh giá lực lượng bán hàng Việc đánh giá các nhân viên bán hàng ở Công ty CPDP Viễn Đông được thực hiện bởi trưởng nhóm bán hàng trực tiếp của nhân viên và được thực hiện mỗi quý một lần vào đầu quý tiếp theo. Dựa vào các chỉ tiêu đưa ra, vào thời điểm đầu quý tiếp theo giám đốc bán hàng cấp miền sẽ tập hợp số liệu và đánh giá các nhân viên dựa trên kết qủa làm việc của nhân viên đó trong quý. Sau đó giám đốc bán hàng cấp miền đưa ra mức thưởng quý cho từng nhân viên bán hàng rồi chuyển xuống phòng kế toán chuyển lương và thưởng cho nhân viên bán hàng. Quá trình đánh giá nhân viên của Công ty mang tính chất chủ quan và một chiều, chưa có sự đánh giá hai chiều giữa nhân viên và giám đốc. Việc áp dụng chỉ tiêu Chi phí chăm sóc khách hàng còn chưa rõ ràng do vậy quyết định mức thưởng cho nhân viên bán hàng hàng quý luôn gây ra những thắc mắc, không đồng tình. Họ thường có những phản ứng sau lưng giám đốc, điều đó gây ra tâm lý không thoải mái, không hài lòng với những gì họ bỏ ra và những gì họ được hưởng. 2.3.3.6.Xử lý các kết quả đánh giá Các giám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả mâu thuẫn nhau từ mỗi tiêu chuẩn đo kết quả và hành vi cư xử, điều hoà chúng và đi tới một vài kết luận về nhân viên của mình. Kết quả đánh giá nhân viên bán hàng của giám đốc bán hàng được chuyển giao lại cho phòng nhân sự của công ty, và đây là cơ sở quan trọng để phòng nhân sự xét thưởng và tăng lương cho nhân viên bán hàng. Hiện tại các kết quả đánh giá của giám đốc bán hàng chỉ để xét lương thưởng cho nhân viên, chưa đưa ra những ý kiến phản hồi để điều chỉnh những hành vi của nhân viên bán hàng. Chẳng hạn, nếu một nhân viên nào đó chưa hoàn thành chỉ tiêu công ty đề ra hoặc có những hành vi cư xử chưa tốt thì giám đốc bán hàng có thể phản hồi thông tin đó cho nhân viên, đồng thời đưa ra những giải pháp hoặc chỉ dẫn giúp họ điều chỉnh hành vi và làm việc tốt hơn trong năm tới. Đối với những nhân viên có kết quả tốt thì nên động viên khuyến khích để họ tiếp tục phát huy khả năng và sở trường của mình. 2.3.4.Chính sách thù lao của công ty đối với lực lượng bán hàng 2.3.4.1.Chế độ lương, thưởng đối với lực lượng bán hàng của Công ty Đối với nhân viên của Công ty, hiện tại công ty đang áp dụng chế độ lương trực tiếp và thưởng thành tích quý. Việc áp dụng chế độ lương trực tiếp này giúp công ty có thể đoán trước được chi phí của nó và người nhân viên có thể biết được thu nhập của họ sẽ ra sao. Mức lương cơ bản của lực lượng bán hàng của công ty được thể hiện dưới bảng sau: Bảng 2-13: Lương cơ bản của lực lượng bán hàng năm 2009 Đơn vị tính: Triệu VNĐ / tháng Chức danh Tiền lương Số người (người) Tổng số (triệu) Mức lương bình quân Phó tổng giám đốc bán hàng 40 1 40 5.35 Giám đốc bán hàng cấp miền 25 2 50 5.35 Giám đốc bán hàng khu vực 15 23 345 5.35 Nhân viên bán hàng 4.5 350 1575 5.35 Tổng số 376 2010 Nguồn: Công ty CPDP Viễn Đông Từ bảng trên cho ta thấy mức lương cơ bản bình quân của lực lượng bán hàng của công ty CPDP Viễn Đông khá cao ( 5.35tr/tháng), so với mức lương bình quân của lực lượng bán hàng ở các công ty kinh doanh cùng lĩnh vực khác. Nếu nhìn vào mức lương bình quân thì ta có thể đánh giá đây là một lợi thế trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân tài. Tuy nhiên, nếu ta phân tích một cách kỹ càng về bản chất công việc mà lực lượng bán hàng phụ trách thì nó chưa hợp lý. Lực lượng bán hàng là một bộ phận nòng cốt của công ty, là lực lượng tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho công ty, nuôi sống bộ máy công ty. Họ là bộ phận tạo ra sản phẩm trực tiếp là doanh số và lợi nhuận, vì vậy có thể đánh giá được cụ thể mỗi một cá nhân tạo ra khoản doanh thu lợi nhuận nào một cách rõ ràng. Do vậy, nếu như áp dụng cách tính lương như trên sẽ tạo ra mức lương bằng nhau giữa các nhân viên, giữa nhân viên có thâm niên công tác lâu với nhân viên mới vào. Hoặc là giữa nhân viên của khu vực này với với khu vực khác là giống nhau, giữa vùng miền này với vùng miền khác cũng giống nhau. Công ty chưa tính đến chi phí sinh hoạt hay mức sống ở các vùng miền là khác nhau. Do vậy việc tính lương cơ bản như trên là chưa hợp lý, chưa khuyến khích được nhân viên. Ngoài khoản lương cơ bản hàng tháng như trên, công ty còn có chính sách thưởng cho nhân viên bán hàng theo quý. Vào cuối mỗi quý, dựa vào kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng và đánh giá của giám đốc bán hàng phòng nhân sự tiến hành so sánh với những chỉ tiêu đã đề ra để tính thưởng. Mức thưởng của nhân viên bán hàng sẽ được thông báo và trả thưởng vào trước ngày cuối cùng của tháng tiếp theo. Tuy nhiên chính sách thưởng của nhân viên bán hàng còn nhiều bất cập. Công ty chưa có quy định rõ ràng về tiêu chuẩn tính thưởng, việc thông báo mức thưởng cho nhân viên được giữ bí mật với từng người. Do vậy làm ảnh hưởng đến tâm lý trong nội bộ nhân viên. Đồng thời, việc áp dụng tiêu chuẩn tính thưởng còn chưa được hợp lý, chưa tính đến yếu tố khu vực, bởi vì với mỗi một khu vực bán hàng có mức độ tiềm năng hay khả năng cạnh tranh khác nhau. Không thể quy định chung một tiêu chuẩn đánh giá cho mọi khu vực bán hàng như hiện nay. Điều đó làm cho nhân viên cảm thấy sự bất bình đẳng khi họ phải quản lý ở những khu vực địa lý có ít tiềm năng hơn. 2.3.4.2.Động viên khuyến khích tạo động lực của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông đối với lực lượng bán hàng Trong những năm vừa qua, ngoài việc phát huy động viên nhân viên làm việc có hiệu quả, Công ty CPDP Viễn Đông cũng tích cực chăm lo động viên khuyến khích tạo động lực cho nhân viên nói chung và lực lượng bán hàng nói riêng về tài chính cũng như về cả tinh thần: - Về tài chính: Hàng năm ngoài việc thưởng thành tích hàng quý cho nhân viên thì đến cuối mỗi năm công ty xét thành tích của nhân viên bán hàng suất sắc. Mỗi một nhân viên bán hàng suất sắc của năm sẽ được thưởng cổ phiếu tuỳ theo mức độ hoàn thành của công việc suất sắc đến mức nào. Đây là một hình thức khuyến khích nhân viên bán hàng rất hiệu quả, tạo cho họ động lực để hoàn thành tốt và suất sắc công việc được giao. - Về tinh thần: Để thực hiện tốt mục tiêu động viên khuyến khích người lao động, công ty thành lập tổ chức công đoàn. Tổ chức này do nhân viên trong công ty bầu ra nhằm bảo vệ quyền lợi cho họ. Công đoàn công ty tổ chức được nhiều hoạt động chăm lo đến đời sống, bảo vệ quyền lợi chính đáng của CBNV, tạo ra một không khí làm việc lành mạnh, chan hòa tình thân ái và tương trợ. Công đoàn công ty đạt được một số kết quả quan trọng, là động lực để thúc đẩy các hoạt động kinh doanh của công ty phát triển như:   - Tổ chức cho cán bộ nhân viên đi tham quan du lịch hàng năm.  - Tổ chức sinh nhật của ĐVCĐ, thăm hỏi, động viên hỗ trợ các gia đình lúc vui buồn, khó khăn hoặc ốm đau, tặng hoa, quà chúc mừng sinh nhật ĐVCĐ và thường xuyên tổ chức tham dự và tặng quà cưới cho các ĐVCĐ kịp thời, đúng ngày. - Tổ chức lễ kỷ niệm, tặng quà chúc mừng chị em nhân ngày 20/10; Kỷ niệm Ngày quốc tế phụ nữ 8/3, ngoài tổ chức lễ kỷ niệm, tặng quà cho chị em. - Tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí, thể dục thể thao, giao lưu bóng đá….   Như vậy, chính những hoạt động mà công ty tạo ra thông qua tổ chức công đoàn cũng phần nào góp phần tạo động lực về mặt tinh thần cho nhân viên nói chung và cho lực lượng bán hàng nói riêng hoàn thành tốt công việc của mình. 2.4.Đánh giá chung về thực trạng quản trị lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông 2.4.1. Những thành tựu đạt được Mặc dù thời gian hoạt động chưa dài nhưng công ty CPDP Viễn Đông đã đạt được những thành tựu đáng kể về xây dựng, quản lý, đánh giá và phát triển lực lượng bán hàng, cụ thể như: Lựa chọn được hình thức và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hợp lý, phù hợp với đặc điểm sản phẩm của công ty. Cùng với việc lựa chọn được một hình thức và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hợp lý là lực lượng bán hàng đã xây dựng được một mạng lưới bán hàng rộng khắp đất nước. Hiện nay, Kênh phân phối là một trong ba thế mạnh cốt lõi của Viễn Đông với 03 trung tâm phân phối chính tại Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và Đà Nẵng, 23 chi nhánh tại hầu hết các tỉnh lớn trên toàn quốc. Hiện nay Viễn Đông có 18.000 khách hàng là nhà thuốc, bệnh viện, phòng khám...mua hàng trực tiếp từ công ty Viễn Đông trong đó có 6.000 khách hàng là khách hàng thân thiết của Viễn Đông. Hệ thống phân phối của Viễn Đông được đánh giá là một hệ thống phân phối hàng đầu của ngành dược tại Việt Nam. Số lượng khách hàng tham gia vào kênh phân phối từ 18.000 khách hàng năm 2008 đã tăng lên 24.000 vào cuối năm 2009. Đồng thời, trong những năm qua doanh số bán hàng luôn có sự tăng trưởng tốt, góp phần đưa công ty ngày càng phát triển. 2.4.2. Những hạn chế Bên cạnh những mặt đạt được nêu trên thì hoạt động quản trị bán hàng lực lượng bán hàng có một số hạn chế: - Mặc dù các Phó tổng giám đốc phụ trách về bán hàng đã lựa chọn được hình thức và cơ cấu tổ chức hợp lý nhưng cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng vẫn chưa hoàn chỉnh, trong cơ cấu cần bố trí lực lượng bán hàng kết hợp giữa bố trí theo khu vực địa lý kết hợp với sản phẩm, như vậy sẽ khai thác tận dụng hết khả năng của từng nhân viên bán hàng, tạo điều kiện tốt cho họ hoàn thành nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất. - Hoạt động tuyển dụng của công ty trong những năm qua chưa hiệu quả, nhất là trong điều kiện hiện nay thì việc tuyển dụng được nhân tài là việc càng khó khăn hơn - Các chương trình đào tạo và huấn luyện cho lực lượng bán hàng chưa nhiều và chưa đầy đủ, các giám đốc bán hàng mới chỉ dừng lại ở việc đào tạo về kiến thức sản phẩm một cách sơ sài, chưa cập nhật thường xuyên các thông tin sản phẩm mới trên thị trường cho nhân viên mới và cũ đồng thời các giám đốc bán hàng mới chỉ dừng lại ở đào tạo về kiến thức chuyên môn sản phẩm về sản phẩm mà chưa chú ý đến việc đào tạo về trình độ chuyên môn cho lực lượng bán hàng. - Công ty chưa có một cơ chế cụ thể để kiểm tra giám sát các đại diện bán hàng, các chỉ tiêu đánh giá các đại diện bán hàng còn thiếu đồng bộ và chính sách khuyến khích chưa mạnh và chưa hiệu quả nhiều. Trên đây là những kết quả đạt được cũng như những hạn chế của hoạt động quản trị lực lượng bán hàng của công ty CPDP Viễn Đông. Đây là cơ sở quan trọng cho việc đưa ra những giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của công ty CPDP Viễn Đông trong thời gian tới. KẾT LUẬN CHƯƠNG II Vận dụng những lý thuyết cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng, tác giả đã đi sâu tìm hiểu, thu thập các số liệu cơ bản cũng như tình hình thực tế của Công ty CPDP Viễn Đông trong những năm vừa qua. Bằng các phương pháp nghiên cứu phù hợp tác giả đã phân tích và thấy rõ những thành tựu cũng như những mặt còn tồn tại của Công ty. Những thành tựu mà Công ty đạt được sẽ luôn luôn tạo điều kiện để Công ty phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Đồng thời để Công ty ngày càng phát triển hơn nữa, cạnh tranh tốt hơn trên thương trường thì việc giải quyết những hạn chế, tồn tại trên là điều cần thiết. Do vậy tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần dược phẩm Viễn Đông. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM VIỄN ĐÔNG Những tiền đề cơ bản nhằm hỗ trợ việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông 3.1.1. Môi trường kinh tế vĩ mô Ngành dược Việt Nam đang đạt tốc độ tăng trưởng cao với nhiều cơ hội đầu tư lớn nhưng cũng nhiều thách thức. Trong số đó, những thách thức lớn nhất là việc 90% nguyên liệu sản xuất thuốc phải nhập khẩu trong bối cảnh cơn bão giá nhập khẩu đang hoành hành và tỷ giá VND/USD cũng đang tăng mạnh. Trước đây, ngành dược được xem là ngành có rủi ro cao và hoạt động không hiệu quả do trang thiết bị lạc hậu, nạn vi phạm bản quyền và sao chép công thức sản xuất thuốc tràn lan. Tuy nhiên, những năm gần đây, ngành đã có sự thay đổi mạnh mẽ. 3.1.1.1. Những cơ hội Theo Cục Quản lý dược Việt Nam, trong 8 năm qua, tốc độ tăng trưởng trung bình của ngành dược là 16%-17%/năm. Năm 2007 có 75/180 nhà máy sản xuất đạt chuẩn GMP, chiếm 85% tổng giá trị sản xuất trong nước. Giá trị sản xuất thuốc trong nước cũng tăng dần qua các năm, từ chỗ chỉ chiếm 36% tổng giá trị tiền thuốc sử dụng trong năm 2001 (472 triệu USD), số còn lại 64% là thuốc nhập khẩu thì đến năm 2007 tăng lên 50,27% và mục tiêu của ngành dược đến năm 2010, giá trị thuốc sản xuất trong nước chiếm 60% tổng giá trị thuốc sử dụng, đến năm 2015 sẽ đạt 70%, chỉ còn nhập khẩu 30%. Cùng với tốc độ tăng trưởng của GDP, chi tiêu bình quân theo đầu người tăng lên hàng năm dẫn đến chi tiêu cho y tế và sức khoẻ tăng. Chi tiêu y tế bình quân mỗi người tại Việt Nam đã tăng hơn gấp hai, từ 6 USD (năm 2001) lên 13 USD (năm 2007). Con số này được đánh giá vẫn còn ở mức trung bình so với khu vực. Trên cơ sở thị phần ngày càng gia tăng nhờ vào phát triển mạng lưới phân phối toàn quốc, tăng cường đầu tư, tiếp nhận công nghệ sản xuất các loại thuốc đặc trị thông qua việc sản xuất thuốc nhượng quyền cũng như việc đẩy mạnh phát triển sản xuất nhóm sản phẩm dựa trên nguồn dược liệu phong phú của Việt Nam các doanh nghiệp trong nước đang đứng trước cơ hội to lớn, không những làm chủ thị trường trong nước mà còn có khả năng vươn ra tầm khu vực. Theo dự đoán của Công ty Chứng khoán Bản Việt, sau khi các biện pháp kiểm soát giá bị gỡ bỏ, hoạt động kinh doanh được thực hiện theo đúng thông lệ quốc tế thì ngành dược có thể duy trì tốc độ tăng trưởng 15%/ năm và giá trị tiêu thụ năm 2010 đạt 1,6 tỷ USD. Hiện nay, các công ty trong nước đang cố gắng thiết lập hệ thống phân phối thông qua xây dựng các trung tâm phân phối, các cửa hàng bán lẻ thuốc và liên kết với một số công ty dược địa phương, tham gia đấu thầu. Theo Công ty Chứng khoán Bản Việt, dự báo trong tương lai, hệ thống phân phối là nhân tố cạnh tranh chính trong ngành dược. Những công ty nào thiết lập và quản lý được hệ thống phân phối của mình một cách hiệu quả thì công ty đó sẽ dẫn đầu về thị phần của ngành dược. 3.1.1.2.Những thách thức Ngành dược Việt Nam đang xếp ở mức độ 2,5 trong thang phân loại 4 mức độ xếp hạng thuốc của Tổ chức y tế thế giới (WHO). Đây là mức độ đánh giá nền kinh tế có ngành công nghiệp dược, đã sản xuất được thuốc generic (thuốc có gốc hóa học giống thuốc phát minh) nhưng đa phần vẫn nhập khẩu. Các công ty trong nước hiện chưa chú trọng việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm về chiều rộng lẫn chiều sâu mà hiện tại chỉ mới tập trung nhiều nhóm sản phẩm tương tự nhau, dẫn đến sản xuất trùng lặp, nhái mẫu mã gần như phổ biến và nạn làm thuốc giả ngày càng tăng cao, làm mất uy tín doanh nghiệp và ảnh hưởng đến thị phần của thuốc nội. Theo Cục Quản lý dược Việt Nam, năm 2007, thuốc không đạt chất lượng chiếm 3,3%, cao hơn so với năm 2006 (3,18%).Đáng lo ngại nhất là nguyên vật liệu sản xuất thuốc tân dược ở trong nước phụ thuộc quá nhiều vào nguồn nhập khẩu từ nước ngoài. Hiện ngành dược phải nhập khẩu 90% nguyên liệu sản xuất thuốc trong khi giá nhập khẩu tăng chóng mặt, hai năm 2006, 2007 tăng khoảng 100%, giá nguyên liệu trong nước cũng tăng 50% trong 2 năm qua. Giá nguyên liệu tăng mạnh cùng với tỷ giá VND/USD cũng đang trong xu hướng tăng sẽ làm cho giá thành sản xuất thuốc trong nước sẽ tăng rất cao trong khi giá bán đang bị kiểm soát bởi Chính phủ nên sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng sinh lời của các công ty dược. Nhằm giảm lệ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu, các công ty đầu ngành đã đầu tư xây dựng và phát triển các nhà máy hoá dược. Đến năm 2015, nguồn nguyên vật liệu nội địa sẽ đáp ứng được 20% nhu cầu sản xuất và tăng lên 50% vào năm 2020.Hiện nay, Chính phủ đã vạch rõ lộ trình cho các công ty dược bao gồm sản xuất thuốc tốt (GMP), bảo quản thuốc tốt (GSP) và kiểm nghiệm thuốc tốt (GLP) nhằm đảm bảo các tiêu chuẩn quốc tế do Tổ chức thương mại thế giới đặt ra. Để đáp ứng các tiêu chuẩn trên đòi hỏi các công ty dược phải có vốn đầu tư lớn và đội ngũ nhân sự có trình độ chuyên môn cao. Theo quyết định số 27/2007/QĐ-BYT ngày 19/4/2007 của Bộ Y tế, từ ngày 1/7/2008, doanh nghiệp sản xuất không đạt tiêu chuẩn GMP theo khuyến cáo của Tổ chức y tế thế giới và doanh nghiệp xuất nhập khẩu và kinh doanh có hệ thống kho bảo quản không đạt chuẩn GSP sẽ ngưng sản xuất và ngừng xuất khẩu trực tiếp. Hiện tại cả nước mới có 75/180 nhà máy đạt tiêu chuẩn GMP. Do đó, theo lộ trình này không ít các doanh nghiệp sản xuất tân dược phải ngừng hoạt động hoặc chuyển đổi loại hình kinh doanh từ sản xuất trực tiếp sang làm đại lý phân phối cho các doanh nghiệp đủ tiêu chuẩn. Ngoài ra, các doanh nghiệp dược trong nước còn phải cạnh tranh với thuốc ngoại nhập và các công ty dược nước ngoài. Kể từ 1/1/2009, các công ty dược nước ngoài được phép trực tiếp nhập khẩu thuốc, không thông qua các công ty trung gian để nhập khẩu uỷ thác và mức thuế trung bình là 2,5%. Điều này dẫn đến giá bán các loại thuốc nhập khẩu giảm và các công ty trong nước sẽ phải cạnh tranh mạnh mẽ hơn, khốc liệt hơn đối với các loại thuốc nhập khẩu.(Nguồn: TBKTSG, 5/6). 3.1.2. Những tiền đề phát triển của Công ty CPDP Viễn Đông Theo kết quả phân tích của các chuyên gia, hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp dược Việt Nam đang phụ thuộc vào 5 yếu tố chính: mức độ cạnh tranh cao; các tiêu chuẩn pháp lý về GPP, GMP…; nguyên liệu nhập khẩu; chính sách quản lý giá của nhà nước và biến động tỷ giá. Như vậy có 5 tiêu chí để đánh giá một công ty có tiền đề phát triển hay không đó là: có hệ thống phân phối lớn, có nhiều nhà thuốc đạt chuẩn GPP và nhà máy đạt chuẩn GMP; các sản phẩm thuốc có lợi nhuận gộp biên cao và có dự trữ nguyên liệu, ngoại tệ dồi dào. Đối với Công ty CPDP Viễn Đông đã có những tiền đề cơ bản để đạt được điều đó. Như đã phân tích ở trên, Công ty CPDP Viễn Đông có một hệ thống kênh phân phối khá tốt. Công ty có 2 trung tâm phân phối chính tại Hà Nội và Tp.HCM, 23 chi nhánh tại các tỉnh thành lớn trong cả nước. Lợi nhuận gộp biên của Công ty CPDP Viễn Đông khá cao (ở mức 23%) do công ty thực hiện chiến lược mua bản quyền sản phẩm từ các công ty dược nước ngoài. Công ty có thể bán thuốc với giá cao nhờ vào thương hiệu Lili of France trên hầu hết các sản phẩm. Theo báo cáo tài chính Q3/2009, Công ty có lượng ngoại tệ và hàng tồn kho khá lớn nên có thể đảm bảo cho công ty trước các biến động của thị trường. Yếu điểm của Công ty là số lượng nhà thuốc đạt chuẩn GPP chưa nhiều, vấn đề phổ biến của ngành dược Việt Nam. 3.3. Định hướng phát triển của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông đến 2012 trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế 3.3.1. Mục tiêu phát triển Mục tiêu của công ty trong thời gian tới: Xây dựng kênh phân phối dược phẩm chuyên nghiêp có phạm vi rộng nhất tại Việt Nam. Xây dựng nhà máy dược phẩm, thực phẩm chức năng và trung tâm nghiên cứu hiện đại. Sản xuất thuốc và sản phẩm bảo vệ sức khỏe đạt chuẩn GMP – WHO, EU và FDA với mức chi phí hợp lý. Xây dựng bộ phận Nhân sự chuyên nghiệp với chính sách nhân sự phù hợp nhằm tuyển dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên có chuyên môn giỏi, nhiệt tình và trách nhiệm. Tiến hành các hoạt động marketing hiệu quả. 3.3.2. Chiến lược marketing Với những mục tiêu như trên, công ty đã đưa ra mục tiêu về marketing một cách cụ thể về khối lượng sản phẩm, thị phần. Để đạt được mục tiêu về marketing như trên thì công ty đã đưa ra chiến lược marketing như sau: Công ty thực hiện chiến lược marketing hỗn hợp 4P (marketing mix): Sản phẩm, Giá, Xúc tiến thương mại hay truyền thông và kênh phân phối. Dưới đây là một số giải pháp cơ bản về chiến lược marketing mà công ty đang triển khai: - Về sản phẩm: Công ty CPDP Viễn Đông phát triển dải sản phẩm một cách đa dạng, các sản phẩm ngày càng đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng và có khả năng mang lại nhiều lợi nhuận cho công ty. Đồng thời công ty cũng sẽ thay thế, mở rộng các sản phẩm có uy tín chất lượng hơn trong thời gian qua nhằm mang lại uy tín và lợi thế cạnh tranh cho công ty. Ngoài ra công ty còn tính đến việc đặt tên các sản phẩm một cách dễ nhớ, dễ liên tưởng đến tên công ty ( các sản phẩm có tên bắt đầu bằng chữ Vido…Viễn Đông) nhằm tạo thương hiệu tốt cho công ty. - Giá Công ty có mục tiêu giữ nguyên giá bán sản phẩm trong bối cảnh thị trường Dược phẩm các công ty tăng giá bán liên tục nhằm tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm của mình. Với khách hàng là các nhà thuốc tư nhân công ty áp dụng chính sách tăng thời hạn thanh toán, gối vụ thanh toán sản phẩm nhằm tạo điều kiện cho khách hàng có điều kiện nhập sản phẩm của công ty tốt hơn. - Truyền thông - Trong năm 2009 công ty chi cho quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như: Tivi, các báo, đài… là 50tỷ. Dự kiến trong những năm tới công ty sẽ tăng thêm chi phí cho quảng cáo, cụ thể là sẽ tiếp tục quảng cáo cho các sản phẩm của công ty đã có thương hiệu tốt trên thị trường như: Vova dưỡng não, multi plus…Đồng thời sẽ đầu tư quảng cáo cho các sản phẩm khác nhằm tạo dựng thêm nhiều sản phẩm có thương hiệu tốt trên thị trường. Cùng với việc tăng cường quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng thì công ty sẽ triển khai các chương trình xúc tiến khác như: tổ chức khám chữa bệnh miễn phí cho bà con các vùng núi xa xôi, hay tổ chức các cuộc khám và phát thuốc miễn phí cho các bệnh nhân về mắt là các sinh viên các trường đại học mà công ty đã tiến hành trong một số năm trước đây… - Kênh Để tiếp tục khẳng định và vươn lên vị trí dẫn đầu về hệ thống phân phối, Viễn Đông tiếp tục đầu tư trên 50 tỷ VNĐ để cải cách và nâng cấp kênh phân phối theo định hướng hiện đại hóa và chuyên nghiệp hóa thông qua việc: Đầu tư điện tử hóa toàn bộ kênh phân phối bằng phần mền quản trị hiện đại hàng đầu theo tiêu chuẩn quốc tế do công ty Iscala USA là một công ty phần mền hàng đầu của Mỹ cung cấp theo tiêu chuẩn quản lý " ISO, GPP, GSP…" hệ thống báo cáo điện tử thông qua hệ thống máy cầm tay "PDA" được trang bị xuống từng nhân viên tiếp thị và bán hàng. Đầu tư xây dựng xây dựng 38 kho GSP tại tất cả các tỉnh thành lớn phục vụ cho hệ thống phân phối theo tiêu chuẩn GPP và ISO. Đầu tư mở rộng số lượng khách hàng tham gia vào kênh phân phối từ 18.000 khách hàng lên 24.000 vào cuối năm 2010. 3.3.3. Mục tiêu phát triển lực lượng bán hàng giai đoạn 2009-2012 Được coi là  một trong 3 thế mạnh cốt lõi cho sự phát triển bền vững của công ty, chính sách nhân sự ở Dược Viễn Đông luôn được quan tâm hàng đầu. Viễn Đông đã và đang xây dựng một chính sách nhân sự ưu việt, những chế độ phúc lợi đặc biệt nhằm thu hút đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo, nhiệt huyết, có chuyên môn giỏi cùng  để đưa Viễn Đông trở thành Công ty  dược phẩm số 1 Việt Nam. Với chính sách chung về nhân sự như vậy thì công ty CPDP Viễn Đông đặc biệt rất quan tâm phát triển đến lực lượng bán hàng bởi vì lực lượng bán hàng là lực lượng chính, trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho công ty. Với tầm quan trọng như vậy của lực lượng bán hàng mà công ty đã đưa ra những chính sách, mục tiêu phát triển lực lượng bán hàng một cách cụ thể trong giai đoạn 2009 – 2012 như sau: Về số lượng: Kể từ năm 2009, hàng năm cùng với sự phát triển mở rộng số lượng sản phẩm thì số lượng lực lượng bán hàng sẽ được tăng thêm một cách phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu với việc bán hàng của công ty một cách tốt nhất. Về trình độ: với đội ngũ lực lượng bán hàng cũ: hàng năm công ty tổ chức nhiều chương trình đào tạo cho nhân viên nhằm nâng cao trình độ về chuyên môn, nghiệp vụ. Ví dụ: công ty tổ chức đào tạo về sản phẩm, thị trường hay tổ chức cho lực lượng bán hàng đi học về tin học văn phòng nhằm phục vụ tốt hơn cho công việc của họ…Còn với đội ngũ lực lượng bán hàng sẽ tuyển chọn trong thời gian tới thì công ty sẽ có những yêu cầu về trình độ chuyên môn cũng như kinh nghiệm cao hơn. Ví dụ: với đội ngũ nhân viên bán hàng những năm trước công ty chỉ yêu cầu tốt nghiệp từ sơ cấp trở lên, từ nay công ty yêu cầu đối tượng dự tuyển ít nhất phải đạt trình độ từ trung cấp Dược trở lên nhằm đáp ứng yêu cầu công việc được giao. Về chính sách đãi ngộ: để đạt được mục tiêu trên đối với lực lượng bán hàng thì công ty xây dựng một chính sách ưu đãi tốt hơn cho lực lượng bán hàng. Cụ thể như sau: Tăng lương cơ bản cho đội ngũ bán hàng, tăng thưởng hàng quý hàng năm… đồng thời có nhiều chế độ ưu đãi khuyến khích khác đối với họ. 3.4. Các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông 3.4.1. Tổ chức lại lực lượng bán hàng Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng cũ của Công ty hiện tại chưa hợp lý, chưa khai thác hết khả năng tiêu thụ sản phẩm một cách tốt nhất. Do vậy, Công ty nên tổ chức lại lực lượng bán hàng theo hướng kết hợp giữa tổ chức theo khu vực địa lý kết hợp với sản phẩm. Sự thay đổi này đồng thời với việc Công ty sẽ phải tuyển thêm lực lượng bán hàng trực tiếp, phân chia lực lượng bán hàng trực tiếp một cách hợp lý nhất để khai thác hết tiềm năng của các sản phẩm trên thị trường. Hình 3-1: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sau khi bố trí lại Giám đốc bán hàng Miền Bắc Giám đốc bán hàng Miền Nam Giám đốc bán hàng khu vực Giám đốc bán hàng khu vực Nhân viên bán hàng A Nhân viên bán hàng B Nhân viên bán hàng C Nhân viên bán hàng D Nhóm sản phẩm a Nhóm sản phẩm b Nhóm sản phẩm a Nhóm sản phẩm b Trong cơ cấu tổ chức mới này, Nhân viên bán hàng sẽ được phân chia phụ trách một số sản phẩm phù hợp, giảm bớt việc như hiện nay họ phải phụ trách bán tất cả các sản phẩm hiện có của công ty trên thị trường trên khu vực địa lý mà mình phụ trách. Việc bố trí thêm nhân viên sẽ giảm bớt áp lực nhiều sản phẩm đối với nhân viên bán hàng, đồng thời Công ty sẽ tập trung khai thác tốt nhất khả năng tiêu thụ các sản phẩm của mình trên thị trường. 3.4.2. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng 3.4.2.1. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng Việc tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty còn chưa hiệu quả, đã ảnh hưởng đến kết quả bán hàng. Để tuyển dụng được đội ngũ lực lượng bán hàng có chất lượng và gắn bó lâu dài, trước tiên phòng nhân sự phải tìm kiếm các nguồn cung cấp nhân lực có chất lượng và sau đó tuyển mộ kỹ lưỡng nhằm đánh giá những ứng viên có lí lịch tốt. Ngoài việc thông tin tuyển dụng trên các phương tiện thông tin như báo chí, internet … thì Công ty nên có những thông tin tuyển dụng trong các trường đào tạo về Y, Dược. Đó là những nơi có nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng yêu cầu công việc của các Công ty Dược phẩm. Ngoài ra, Công ty còn có thể có các thông báo tuyển dụng được chính lực lượng bán hàng trong công ty gửi cho các nhà thuốc, đây là nguồn thông tin khá tốt để có thể thu hút được nhiều ứng viên phù hợp cho Công ty. Đồng thời, thông báo tuyển dụng của công ty nên có thông tin chi tiết về Công ty, mức lương và quyền lợi cụ thể nhằm tạo điều kiện cho ứng viên tìm hiểu, đưa ra những quyết định đúng đắn khi nộp đơn xin việc. Đây cũng chính là một cách giữ người chiến lược của các công ty lớn mà công ty CPDP Viễn đông cần phải học hỏi - giữ ngay từ khi người lao động bước chân vào nộp hồ sơ. Không đánh đố nhân viên mới. Sau khi có được nguồn hồ sơ dồi dào, bộ phận nhân lực có thể lọc hồ sơ nào phù hợp và lên danh sách các ứng viên thì giám đốc bán hàng tiến hành phỏng vấn tiếp theo để tìm ra người thực sự phù hợp và xứng đáng với vị trí tuyển dụng. Điều quan trọng trong việc tìm ra ứng viên phù hợp với công việc là trong quá trình lựa chọn giám đốc bán hàng kết hợp với phòng nhân sự tiến hành một số bài kiểm tra đối với người xin việc để tìm ra được người phù hợp với vị trí tuyển dụng và gắn bó với công ty. Các giám đốc và bộ phận nhân sự có thể kiểm tra người xin việc ở một số vấn đề sau: Kiểm tra năng lực Kiểm tra sự hiểu biết về công việc mà họ đang ứng tuyển Kiểm tra sự thích thú công việc Kiểm tra sự hiểu biết của họ với công ty Những bài kiểm tra trên là rất cần thiết đối với việc tuyển dụng của bộ phận nhân sự các giám đốc bán hàng của công ty, giúp tăng hiệu quả của việc tuyển dụng. Tính phù hợp được đặt hàng đầu Trong khi hiện nay công ty vẫn tuyển ứng viên giỏi nhất cho 1 vị trí, điều đó đã gây nên tình trạng nhân viên sau khi được tuyển dụng đã nghỉ việc khá nhiều. Do vậy để có thể tuyển được người lao động đáp ứng đủ yêu cầu đồng thời có khả năng gắn bó lâu dài thì công ty cần phải tính đến yếu tố lựa chọn được ứng viên phù hợp, và yếu tố phù hợp phải được đặt lên hàng đầu. Nếu ứng viên ở mức dưới yêu cầu đương nhiên bị loại. Song, nếu vượt qua mức yêu cầu cũng không được chấp nhận, nếu chấp nhận những ứng viên có trình độ cao hơn vị trí công việc cần tuyển dụng rất dễ dẫn tới tình trạng không có tính bền vững. Ví dụ, dù ứng viên có tố chất nhanh nhẹn, nhạy bén với thị trường, có bằng ĐH khối kinh tế cũng không thể tuyển vào vị trí văn thư. Tương tự, không thể tuyển một dược sĩ ĐH vào làm thủ kho, mặc dù là kho thuốc. Bởi những người này làm được việc ngay, doanh nghiệp không mất nhiều thời gian đào tạo, nhưng họ sẽ không yên tâm với một vị trí dưới trình độ. Thực tế này có thể cho những người đang có nhu cầu tìm việc làm kinh nghiệm khi lựa chọn vị trí tuyển dụng. Một khi đã bước chân vào công ty thì nhân viên mới phải được chỉ rõ trách nhiệm, quyền lợi của vị trí công việc. Điều này rất quan trọng vì nhờ thế, người lao động nhanh chóng bắt nhịp với guồng máy chứ không mất thời gian tự tìm tòi công việc theo kiểu thử thách. Mỗi nhân viên khi trúng tuyển đều phải trải qua khoá huấn luyện nghiệp vụ trước khi vào công việc. Điều đó có nghĩa dù đã có kinh nghiệm ở vị trí tương đương, dù đã làm tốt công việc ở cơ quan cũ thì vào Viễn Đông vẫn phải làm việc theo phong cách của Viễn Đông. Ngoài ra, như đã phân tích ở trên, hiện nay công ty với đặc thù là một công ty tư nhân nên việc dùng người thân quen, họ hàng vào làm việc khá nhiều, những đối tượng này nhiều khi không phù hợp với công việc hoặc có những ưu ái hơn. Điều đó gây nên tình trạng các nhân viên khác trong công ty không hài lòng, thấy bất bình, nội bộ nhân viên có nhiều ý kiến, gây nên tình trạng tâm lý làm việc không tốt. Do vậy, để hạn chế tình trạng trên, lãnh đạo công ty cần xem xét tuyển dụng những người phù hợp thì mới thu hút được nhân tài từ bên ngoài vào. 3.4.2.2. Tăng cường đào tạo lực lượng bán hàng Các hoạt động đào tạo hiện tại của công ty mới chỉ dừng lại ở việc đào tạo về chuyên môn chỉ một lần khi người được tuyển dụng bắt đầu vào Công ty và việc đào tạo sản phẩm mới cho lực lượng bán hàng hầu như rất ít. Để có lực lượng bán hàng giỏi, Công ty cần chú ý đến việc phải lên một chương trình đào tạo theo một hệ thống đã được lên kế hoạch từ trước. Công ty cần phải chú trọng đào tạo cho lực lượng bán hàng thêm những kỹ năng chuyên môn, đồng thời phải thường xuyên bổ sung việc đào tạo về kiến thức sản phẩm mới. Cụ thể như sau: Về kỹ năng chuyên môn: Công ty nên chú trọng đến việc đào tạo để trang bị cho nhân viên bán hàng các kỹ năng như: kỹ năng giao tiếp ứng xử, kỹ năng thuyết phục khách hàng, kỹ năng bán hàng…Bởi vì đội ngũ nhân viên bán hàng họ là những người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng mới, chăm sóc khách hàng cũ, do vậy đây là điều cần thiết để họ có thể có thêm những kiến thức để hoàn thành tốt công việc được giao. Về kiến thức sản phẩm mới: Hiện nay Công ty liên tục đưa ra thị trường nhiều sản phẩm mới, đồng thời trên thị trường Dược phẩm hiện nay liên tục có những loại sản phẩm mới. Do vậy, để lực lượng bán hàng có thể hiểu rõ về sản phẩm mới của Công ty và có thể cập nhật thường xuyên về thị trường, về đối thủ cạnh tranh thì việc Công ty thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo về sản phẩm mới cho lực lượng bán hàng. Mỗi năm, khi có sản phẩm mới mà Công ty đưa ra thị trường thì nên có một buổi đào tạo ngắn cho nhân viên về sản phẩm đó. Và trong 1 năm Công ty nên tổ chức khoảng từ 2-4 đợt đào tạo về thị trường sản phẩm Dược nói chung cho lực lượng bán hàng. 3.4.3. Tăng cường các hoạt động hỗ trợ, kiểm tra giám sát các nhân viên bán hàng 3.4.3.1. Kế hoạch làm việc của nhân viên bán hàng a. Kế hoạch làm việc tuần Để kiểm tra, giám sát và hỗ trợ các hoạt động của nhân viên để kịp thời điều chỉnh, giúp đỡ nhân viên có kế hoạch làm việc, phân bổ nỗ lực tốt hơn và đánh giá hành vi của nhân viên. Giám đốc bán hàng có thể xây dựng một cơ chế làm việc cho nhân viên của mình bằng cách yêu cầu các nhân viên lập kế hoạch làm việc hàng tuần của mình. Kế hoạch tuần có thể được thiết kế theo mẫu như sau: Nhân viên thực hiện:……………………… Tuần thứ:………………………………….. I.Kế hoạch doanh số: Sản phẩm Khách hàng A B C …. Tổng Ghi chú Nhà thuốc 1 Nhà thuốc 2 Nhà thuốc 3 …. Tổng II. Kế hoạch làm việc Công việc Ngày thứ Công việc Ghi chú Thứ 2 Công việc ưu tiên Công việc cần trợ giúp Thứ 3 Thứ 4 Thứ 5 Thứ 6 Thứ 7 Dựa vào kế hoạch tuần này các Trưởng nhóm bán hàng có thể trực tiếp theo dõi, kiểm tra lịch làm việc và kế hoạch doanh số tuần của nhân viên dưới quyền mình. Trong tuần, nếu có việc gì phát sinh đột xuất thì nhân viên bán hàng có thể điều chỉnh cho linh hoạt theo nhưng sau đó phải có báo cáo cụ thể với quản lý của mình. b. Kế hoạch tháng Ngoài kế hoạch chi tiết từng ngày như trên, Giám đốc bán hàng cần yêu cầu nhân viên của mình xây dựng kế hoạch doanh số tháng. Thông qua kế hoạch doanh số tháng của nhân viên bán hàng Công ty sẽ thấy được kế hoạch doanh số trong một tháng của nhân viên có hợp lý không, nếu chưa hợp lý thì người quản lý trực tiếp sẽ làm việc với nhân viên thực hiện đúng những mục tiêu và kế hoạch Công ty đưa ra. Một kế hoạch doanh số tháng của nhân viên bán hàng có thể được thiết kế như sau: I. Doanh số theo sản phẩm Tuần Sản phẩm Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5 A B … Tổng II. Doanh số theo khách hàng Tuần Sản phẩm Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5 Nhà thuốc A Nhà thuốc B … Tổng 3.4.3.2. Báo cáo làm việc của nhân viên bán hàng a. Báo cáo tuần Báo cáo tuần giúp trưởng nhóm bán hàng theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch tháng của nhân viên có theo đúng kế hoạch đã đề ra hay không, tình hình bán hàng của các nhân viên của công ty trong khu vực cũng như những thông tin về đối thủ cạnh tranh trong khu vực, từ đó có thể đưa ra những điều chỉnh kịp thời và hợp lý. Báo cáo tuần có thể được thiết kế như sau: Nhân viên thực hiện:……………………………… Tuần thứ: …………………………………………. I.Báo cáo doanh số: Sản phẩm Khách hàng A B C …. Tổng Ghi chú Nhà thuốc 1 Nhà thuốc 2 Nhà thuốc 3 …. Tổng II. Báo cáo công việc Thứ Công việc thực hiện Đánh giá kết quả Thứ 2 Thứ 3 Thứ 4 Thứ 5 Thứ 6 Thứ 7 b. Báo cáo tháng Thông qua báo cáo tháng giám đốc bán hàng biết được tình hình thực hiện kế hoạch tháng của các nhân viên, qua đó đánh giá thực hiện và có những đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch so với kế hoạch đề ra. Báo cáo tháng có thể được thiết kế như sau: I. Báo cáo doanh số theo sản phẩm Tuần Sản phẩm Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5 A B … Tổng II. Báo cáo doanh số theo khách hàng Tuần Sản phẩm Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5 Nhà thuốc A Nhà thuốc B … Tổng Nhìn vào báo cáo này trưởng nhóm bán hàng có thể thấy được kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng. Thấy rõ sản phẩm nào bán được bao nhiêu, tình hình bán hàng theo từng khách hàng như thế nào, khách hàng nào bán tốt, khách hàng nào bán chậm …để kịp thời đưa ra những đánh giá, định hướng công việc cho nhân viên trong tháng tiếp theo. 3.4.4 Xây dựng lại chính sách thù lao cho nhân viên bán hàng 3.4.4.1. Các chỉ tiêu đánh giá cần bổ sung. - Các chỉ tiêu kết quả: Đơn vị đo trực tiếp: + Số khách hàng mới tăng thêm + Doanh số bán cho khách hàng mới. + Số khách hàng mới mất đi + Lãi gộp Đơn vị so sánh: + So sánh việc thực hiện kỳ này so với cùng kỳ trước + So sánh sự thực hiện kỳ này với mục tiêu + So sánh việc thực hiện với các nhân viên khác trong cùng khu vực Các chỉ tiêu đo lường hành vi cư xử: Sử dụng chỉ tiêu đo hành vi cư xử cho phép giám đốc bán hàng tập trung vào cải thiện các hành vi cư xử của nhân viên nào mà nhà quản trị thấy cần phải tăng thực hiện. Hành vi cư xử thường được xem xét thông qua số lần mà nhân viên viếng thăm và làm việc với khách hàng, chất lượng và thời gian hoàn thành các báo cáo. 3.4.4.2. Nâng cao hiệu quả việc xử lý kết quả đánh giá lực lượng bán hàng. Các chỉ tiêu đánh giá lực lượng bán hàng của Công ty hiện nay chỉ có các chỉ tiêu về kết quả và số chỉ tiêu ít. Vì vậy, việc xử lý kết quả đánh giá của Công ty mới chỉ dừng lại ở việc xem xét tăng lương và thưởng cho nhân viên bán hàng. Để có thể có những đánh giá sâu hơn về lực lượng bán hàng Công ty cần kết hợp các chỉ tiêu đánh giá hiện tại và đưa thêm các chỉ tiêu đánh giá như mục (3.4.4.1). Kết quả đánh giá và các giải pháp điều chỉnh có thể được thể hiện trong bảng dưới đây: Bảng 3-1: Các vấn đề, trường hợp và giải pháp điều chỉnh Vấn đề của nhân viên Trường hợp có thể Hoạt động điều chỉnh Hành vi Cư xử thấp, kết quả thấp Bỏ sức lao động chưa hợp lý Phân bổ nỗ lực bán hàng chưa hợp lý Hỗ trợ bán hàng kém Cạnh tranh cao Phân công lại khu vực Huấn luyện lại nhân viên này Tăng cường hỗ trợ bán hàng Động viên nhân viên làm việc tích cực hơn. Hành vi Cư xử thấp, kết quả cao Đánh giá sai tiềm năng Đối thủ cạnh tranh yếu Vị trí trên thương trường của Công ty mạnh Phương pháp bán hàng hiệu quả Phân bổ những nỗ lực hợp lý Đánh giá lại tiềm năng bán hàng của khu vực Thưởng thích đáng Tuyên truyền phương pháp bán hàng cho nhân viên khác Hành vi Cư xử cao, kết quả thấp Nhân viên không có khả năng Bỏ sức lao động không hợp lý Phân bổ nỗ lực chưa hợp lý Khu vực cạnh tranh mạnh Hỗ trợ tiếp thị của Công ty yếu Nhân viên cần phải được huấn luyện lại Phân công khu vực khác Phân bổ nỗ lực hiệu quả Tăng cường hỗ trợ tiếp thị Hành vi Cư xử cao, kết quả cao Nhân viên có năng lực cao Bỏ sức lao động hợp lý Tuyên dương Thưởng thích đáng Nguồn: NXB Thống kê TP.HCM, 2008 Áp dụng lý thuyết trên để điều chỉnh những khu vực bán hàng yếu kém của Công ty. Bảng 3-2: thể hiện những trường hợp của các nhân viên bán hàng và những giải pháp điều chỉnh có thể đối với các nhóm không hoàn thành kế hoạch bán hàng của Công ty. Bảng 3-2: Những giải pháp đối với các khu vực bán hàng chưa hiệu quả Tỉnh/Thành Nguyên nhân không hoàn thành kế hoạch Các giải pháp Hải phòng Bỏ sức lao động chưa hợp lý Khu vực cạnh tranh mạnh Động viên, giám sát nhân viên này chặt chẽ hơn Tăng cường hỗ trợ bán hàng Hoà Bình Hỗ trợ bán hàng yếu Khu vực bán hàng mới triển khai Tăng cường hỗ trợ bán hàng Có kế hoạch triển khai khu vực mới một cách tích cực Phú Thọ Khu vực bán hàng mới triển khai Hỗ trợ bán hàng kém Có kế hoạch triển khai khu vực mới hiệu quả hơn Tăng cường hỗ trợ bán hàng An Giang Khu vực bán hàng mới triển khai Hỗ trợ bán hàng kém Nhân viên kém Có kế hoạch triển khai khu vực mới hiệu quả hơn Tăng cường hỗ trợ bán hàng Tăng cường đào tạo nhân viên Tiền Giang Khu vực bán hàng mới triển khai Nhân viên kém Có kế hoạch triển khai khu vực mới hiệu quả hơn Tăng cường đào tạo nhân viên Vĩnh Long Hỗ trợ bán hàng kém Nhân viên kém Tăng cường hỗ trợ bán hàng Tăng cường đào tạo nhân viên Kiên Giang Hỗ trợ bán hàng yếu Khu vực bán hàng mới triển khai Tăng cường hỗ trợ bán hàng Có kế hoạch triển khai khu vực mới một cách tích cực Đắc Lắc Khu vực bán hàng mới triển khai Hỗ trợ bán hàng kém Có kế hoạch triển khai khu vực mới hiệu quả hơn Tăng cường hỗ trợ bán hàng 3.4.5. Xây dựng lại chính sách thưởng cho nhân viên bán hàng Phần nhiều các nhân viên bán hàng được thưởng cao trong thời gian qua là do họ được làm việc ở một khu vực có mức độ tiềm năng rất lớn. Đồng thời hầu hết những nhân viên này họ hầu hết được thừa hưởng kết quả làm việc từ những nhân viên cũ để lại, ví dụ như: Có những nhân viên đã từng làm việc xuất sắc ở một khu vực nào đó, họ được Công ty đề bạt lên chức vụ cao hơn, do đó họ để lại khu vực kinh doanh cho người mới tiếp nhận. Như vậy có thể nói mặc nhiên người nhân viên mới tiếp nhận vị trí này họ sẽ được hưởng rất nhiều thuận lợi trong công việc, họ hầu như không phải phát triển khách hàng mới nhiều, họ sẽ được hưởng doanh số trên phần việc mà nhân viên cũ để lại từ những khách hàng cũ nhiều tiềm năng và khá trung thành với công ty. Như vậy, chính việc Công ty chưa xác định mức thưởng phù hợp cho từng loại đối tượng khác nhau nên nhiều khi gây bất bình trong nội bộ công ty. Để thực hiện được chế độ thưởng phù hợp nhằm kích thích lực lượng bán hàng hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình, nâng cao doanh số bán hàng thì Công ty cần phải thực hiện những điều sau: Các điều kiện và mức thưởng phải được thông báo cho nhân viên ngay từ đầu năm. Phân chia khu vực một cách cân đối cả về tiềm năng bán hàng cũng như khối lượng công việc. Đề ra hạn ngạch hợp lý cho các khu vực và phân chia cụ thể cho từng tháng để làm cơ sở cho việc tính hoa hồng. Thực hiện các khoản thưởng đúng lúc. Mức thưởng phải đủ để khuyến khích lực lượng bán hàng Kết hợp giữa thưởng cá nhân và thưởng nhóm. Một kế hoạch bù đắp hoa hồng cho lực lượng bán hàng có thể được mô tả như hình sau: Do sự phân chia khu vực bán hàng khó có thể đạt được sự cân đối cả về khối lượng công việc và tiềm năng bán hàng. Do vậy, có sự không công bằng về thu nhập giữa các nhân viên. Để làm giảm sự mất công bằng này thì tiền thưởng nên được chia theo tỷ lệ 70% tiền hoa hồng thuộc về bản thân nhân viên tạo ra, còn 30% chia đều cho nhóm. Ta có thể thấy rõ cách phân chia này qua ví dụ sau Hoa hồng cho nhân viên bán hàng hàng tháng Lương cơ bản hàng tháng 4,000 Hoa hồng cho 80tr đầu đạt doanh số khoán 1,500 Hoa hồng cho 80tr tiếp theo vượt chỉ tiêu (2->5%*80 triệu)1,600 ->4,000 Hoa hồng cho 80tr tiếp theo vượt chỉ tiêu (2->5% *160 triệu)+3,000; 6,200->11,000 Do sự phân chia khu vực bán hàng khó có thể đạt được sự cân đối cả về khối lượng công việc và tiềm năng bán hàng. Do vậy, có sự không công bằng về thu nhập giữa các nhân viên. Để làm giảm sự mất công bằng này thì tiền thưởng nên được phân chia theo tỷ lệ 70% tiền hoa hồng thuộc về bản thân nhân viên tạo ra, còn lại 30% chia đều theo nhóm. Ta có thể thấy rõ cách phân chia này qua ví dụ sau: Giả sử bộ phận bán hàng có 5 nhân viên bán hàng A, B, C, D, E và tiền thưởng cho mỗi nhân viên trong tháng lần lượt là 6,5triệu; 5,5triệu; 4triệu ; 1triệu ; 2triệu; 0triệu. Như vậy, ở đây có sự mất cân đối lớn về tiền thưởng giữa các nhân viên. Sự mất cân đối này có thể được giảm bớt thông qua phân chia lại hoa hồng của các nhân viên như sau: Bảng 3-3: Phân chia lại tiền thưởng Tên nhân viên Tiền thưởng 70% 30% Phân bổ 30% còn lại Tổng tiền thưởng A 6,500 4,550 1950 950 5,500 B 5,500 3,850 1,650 950 4,800 C 4,000 2,800 1,200 950 3,750 D 1,000 700 300 950 1,650 E 2,000 1,400 600 950 2,350 F - - - 950 950 Tổng 19,000 13,300 5,700 5,700 19,000 Như vậy, sau khi phân bổ lại thì tiền thưởng của hai nhân viên A, B, C đã san sẻ bớt cho các nhân viên còn lại, tiền thưởng của các nhân viên còn lại sẽ đươc tăng thêm. Sự phân bổ lại này đã làm giảm bớt sự mất cân đối về thu nhập tiền thưởng và tạo ra sự công bằng trong sự phân phối thu nhập. Trên đây là một số các giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả của việc quản trị lực lượng bán hàng của công ty CPDP Viễn Đông trong thời gian tới. KẾT LUẬN CHƯƠNG III Trong thời gian tới, bên cạnh những thời cơ có tác động tích cực tới việc kinh doanh của các doanh nghiệp Dược phẩm thì cũng có những nguy cơ gây nên những khó khăn, thách thức làm ảnh hưởng tới tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp Dược Việt Nam trong đó có Công ty Cổ phần dược phẩm Viễn Đông. Vì vậy, trên cơ sở phân tích về thực trạng quản trị lực lượng bán hàng của công ty Cổ phần Dược phẩm Viễn Đông, định hướng mục tiêu phát triển công ty trong thời gian tới cũng như những điều kiện cụ thể của Công ty, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng. Đó là những giải pháp về tổ chức lại lực lượng bán hàng, giải pháp về nâng cao hiệu quả của quá trình tuyển dụng, đào tạo; Các kiến nghị, đề xuất về các chỉ tiêu đánh giá, khen thưởng cũng như động viên khuyến khích lực lượng bán hàng. Với những giải pháp đề ra như trên, tác giả hy vọng rằng Công ty Cổ phần dược phẩm Viễn Đông sẽ ngày càng phát triển trong thời gian tới KẾT LUẬN Thị trường dược phẩm tại Việt Nam là thị trường cạnh tranh giữa các nhà phân phối dược phẩm nhập khẩu, các Công ty sản xuất dược phẩm trong nước với nhau. Các Công ty muốn tồn tại và phát triển thì phải chú trọng đến việc bán hàng một cách hiệu quả. Do vậy các Công ty ngày càng quan tâm nhiều hơn đến việc quản trị lực lượng bán hàng một cách tốt nhất nhằm đạt được mục tiêu phát triển của mình. Luận văn “Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần Dược phẩm Viễn Đông” đã đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra. Luận văn đã vận dụng tổng hợp các lý thuyết về quản trị bán hàng, quản trị lực lượng bán hàng, phân tích các vấn đề đồng thời thu thập thông tin về tình hình cụ thể của Công ty, của thị trường để kiến nghị các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty có tính thực tế cao, cụ thể kết quả đạt được như sau: Thứ nhất: Hệ thống hoá các vấn đề cơ bản về Bán hàng, quản trị bán hàng, quản trị lực lượng bán hàng. Thứ hai: Phân tích thực trạng tình hình quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần Dược phẩm Viễn Đông để qua đó chỉ ra những mặt còn hạn chế, tồn tại cũng như những thành tựu mà Công ty đã đạt được trong thời gian qua. Thứ 3: Xây dựng được những giải pháp để hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phẩn Dược phẩm Viễn Đông để Công ty ngày càng phát triển trong thời gian tới. Tuy nhiên, do còn bị chi phối bởi yếu tố thời gian, sự tiếp cận thông tin…, nên luận văn không tránh khỏi những điểm còn hạn chế. Vì vậy, tác giả rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ các thầy cô, đồng nghiệp, nhất là sự quan tâm, đầu tư của Công ty CPDP Viễn Đông để giúp tác giả hoàn thiện luận văn này trong thời gian tới. TÀI LIỆU THAM KHẢO Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông (2009), Hồ sơ nhân sự, Các báo cáo về tuyển dụng đào tạo nhân sự, báo cáo về bán hàng, doanh thu, tình hình thị trường, các mẫu báo cáo của phòng nhân sự, phòng kinh doanh… Phạm Thị Thu Hường(2005), Nghiệp vụ và quản trị bán hàng, NXB Thống kê Lê Đăng Lăng (2005), Kỹ năng và quản trị bán hàng, NXB Thống kê Trần Đình Khải, (2005) Bán hàng và quản trị bán hàng, NXB Thống kê Trần Kim Dung (2007), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Giáo dục PGS.TS. Trần Minh Đạo (2002.) “Giáo trình Marketing căn bản”, NXB Giáo dục Marketing căn bản, Phillip Kotler, NXB Thống kê, 1997 J.Calvin(2004), “Nghệ thuật quản trị bán hàng”, NXB TP.Hồ Chí Minh Jeffrey Gitomer , “Kinh thánh về nghệ thuật bán hàng” - NXB lao động xã hội Jamers M.(2005), “Quản trị bán hàng”, NXB TP. Hồ Chí Minh Philip Kotler (2001), “Những nguyên lý tiếp thị”, NXB Thống kê Philip Kotler (2002), “Quản trị marketing”, NXB Thống kê TS Hà Nam Khánh , “Quản trị bán hàng - Đội ngũ bán hàng tốt chưa” - NXB Thống kê Kotler, Bàn về tiếp thị - Nhà xuất bản trẻ - 2007 Nguyễn Tiến Dũng (2008), “Quản trị lực lượng bán hàng trong kinh doanh bia chai của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội” Một số tài liệu tham khảo khác Website:www.viendonggroup.com.vn; www.duocviendong.com.vn; www.dav.gov.vn; www.moh.gov.vn; MỤC LỤC