Luận văn Một số biện pháp đẩy mạnh công tác xúc tiến bán hàng ở công ty cổ phần que hàn điện Việt- Đức

ưởng gia công nước silicat. Bộ phận phụ trợ là bộ phận phục vụ sửa chữa để sản xuất. Tất cả các phân xưởng này khi tiến hành công việc của mình đều phải tuân theo kế hoạch sản xuất, thực hiện đúng tiến độ theo yêu cầu. Tất cả các bộ phận trên đều có mối quan hệ mật thiết với nhau. Phân xưởng cắt – chất bọc là phân xưởng sản xuất công đoạn đầu của quá trình sản xuất que hàn bởi vậy khi phân xưởng cắt chất bọc sản xuất công đoạn đầu xong thì mới chuyển sang công đoạn ở phân xưởng ép – sấy – bao gói. Bộ phận phụ trợ có nhiệm vụ kiểm tra, sửa chữa bảo dưỡng và thay thế khi các thiết bị của phân xưởng cắt chất bọc, phân xưởng ép sấy bao gói và phân xưởng sx nước silicat bị hỏng. Ngoài ra bộ phận sửa chữa thiết bị sản xuất còn có nhiệm vụ chế tạo các thiết bị mau mòn để phục vụ sản xuất. 1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty CP que hàn điện Việt - Đức Để thành công trong kinh doanh, hoạt động của mọi doanh nghiệp đều cần được thực hiện trên nền của một hệ thống cấu trúc hợp lý và có hiệu quả. Trong các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp, hệ thống tổ chức cần phải đảm bảo khả năng thích ứng tốt với các xu hướng vận động, tăng trưởng hay suy thoái trong kinh doanh. Nắm vững điều đó, Công ty cổ phần que hàn điện Việt - Đức trong những năm qua đã xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực về chuyên môn, giỏi nghiệp vụ. Đến nay bộ máy quản lý của công ty đã có những thay đổi hợp lý, được xây dựng theo kiểu trực tuyến, phù hợp với cơ chế thị trường đáp ứng được yêu cầu hoạt động kinh doanh của công ty đồng thời đảm bảo tính tập trung thống nhất theo chế độ một thủ trưởng. Ban lãnh đạo của công ty bao gồm: - Một giám đốc: là người có quyền điều hành cao nhất trong công ty và có nghĩa vụ tổ chức thực hiện nhiệm vụ và quyền hạn của công ty. Giám đốc có nhiệm vụ tổ chức bộ máy và tổ chức SX-KD có hiệu quả, chỉ đạo điều hành các phòng ban PXSX thực hiện kế hoạch SXKD, các kế hoạch phát triển dài hạn, mua sắm, bảo quản, lưu kho các nguyên vật liệu, phụ tùng, thiết bị , vật liệu phục vụ cho nhu cầu SX và công tác nâng cao chất lượng sản phẩm, phát triển sản phẩm mới ..., lập chính sách chất lượng của công ty, duy trì hệ thống quản lý chất lượng. - Một phó giám đốc: là người được giám đốc uỷ quyền chỉ đạo và điều hành công việc sản xuất, là đại diện lãnh đạo về chất lượng. Phó giám đốc có nhiệm vụ tham mưu cho GĐ về xây dựng mục tiêu chất lượng trong từng thời kỳ, chỉ đạo và điều hành các phòng ban phân xưởng có liên quan trong việc thực hiện KHSX tháng/quý/năm, bảo đảm ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm, các công việc liên quan đến đời sống người lao động, các công việc hành chính: mua sắm thiết bị văn phòng... Các phòng ban: - Phòng kỹ thuật chất lượng (KT-CL): +Chức năng: nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm, nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới, quản lý kỹ thuật sản xuất, thiết bị máy móc, điện nước..., chất lượng vật tư đầu vào, gia công chế tạo phụ tùng, sửa chữa các thiết bị. + Nhiệm vụ: Quản lý chất lượng sản phẩm do công ty sản xuất đúng tiêu chuẩn chất lượng qui định, quản lý kỹ thuật an toàn sản xuất và vệ sinh công nghiệp, đào tạo nâng cao tay nghề cho côngn nhân. - Phòng kế hoạch kinh doanh ( KH-KD): là sự sáp nhập giữa phòng kế hoạch vật tư và phòng kinh doanh + Chức năng: lập kế hoạch SX-KD ( mua vật tư, cấp phát vật tư...), bán các sản phẩm của công ty tại thị trường trong và ngoài nước, kinh doanh các mặt hàng khác do công ty giao cho + Nhiệm vụ: Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, cung ứng vật tư phục vụ SXKD, bán sản phẩm do công ty sản xuất ra - Phòng tổ chức nhân sự (TC): + Chức năng: giúp GĐ quản lý về tổ chức nhân sự, đào tạo lao động, tiền lương và các chế độ liên quan đến người lao động. + Nhiệm vụ: Căn cứ vào các chế độ chính sách của Nhà nước đối với người lao động để triển khai thực hiện trong công ty, lập các kế hoạch về lao động tiền lương, đào tạo, quy hoạch cán bộ, giúp GĐ trong việc tuyển dụng bố trí lao động, xác định các định mức lao động, đơn giá lương sản phẩm, theo dõi phong trào thi đua trong công ty, thực hiện công tác văn thư lưu trữ... - Phân xưởng cắt bọc(PXCB) + Chức năng: gia công thuốc bọc, cắt lõi que hàn + Nhiệm vụ: tổ chức thực hiện công việc hoàn thành kế hoạch được giao, đảm bảo đúng tiến độ, sử dụng đúng định mức về vật tư, phụ tùng nguyên liệu, đảm bảo chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn qui định. - Phân xưởng sấy gói que hàn( PXES): + Chức năng: ép, sấy, gói các loại que hàn và nhập kho công ty + Nhiệm vụ: giống PXCB - Phân xưởng dây hàn (PXDH) + Chức năng: kéo, vuốt dây thép, mạ cuộn thành phẩm dây hàn, kéo vuốt dây thép làm lõi que hàn, hoà tan silicat ở dạng cục thành dung dịch silicat. + Nhiệm vụ: giống PXCB và PXES - Phòng tài vụ( TV): + Chức năng: giúp GĐ về việc quản lý tài chính của công ty. + Nhiệm vụ: Đề xuất tổ chức bộ máy kế toán, thống kê phù hợp loại hình sản xuất, quá trình sản xuất của công ty. Giúp GĐ kiểm tra, kiểm soát kinh tế tài chính của công ty, lập các chứng từ kế toán, báo cáo tài chính đúng biểu mẫu qui định, thanh toán lương thưởng..., cung cấp số liệu cho các phòng có liên quan ... - Ytế: thực hiện việc kiểm tra, khám chữa bệnh cho cán bộ công nhân viên, cấp cứu tai nạn xảy ra Sơ đồ 1: Tổ chức bộ máy của công ty Công ty CP que hàn điện Việt - Đức Giám đốc PGĐ kiêm ĐDLĐ về chất lượng Nét liền: sơ đồ tổ chức hành chính Nét đứt: sơ đồ tổ chức về hệ thống quản lý chất lượng Nguồn: sổ tay chất lượng của công ty 1.5 Tổng quan về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Trong những năm gần đây, thị trường vật liệu hàn ở nước ta không ngừng biến động, đó là sự xuất hiện ngày càng nhiều các cơ sở trong nước đầu tư sản xuất vật liệu hàn do đó sự cạnh tranh sản phẩm vật liệu hàn ngày một gia tăng, giá vật tư đầu vào lại tăng cao. Để khắc phục những khó khăn khách quan, đảm bảo kế hoạch sản xuất kinh doanh công ty đã đầu tư “ Công nghệ và thiết bị sản xuất dây hàn tự động dưới lớp khí bảo vệ CO2”. Do đầu tư hạng mục này, năng lực của công ty đã được tăng lên đáng kể qua các năm cụ thể như sau: Bảng 1:Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2002 -2004 TT Chỉ tiêu Đơn vị Năm So sánh 2002 2003 2004 2003/2002 2004/2003 ± % ± % 1 Tổng sản lượng Tấn 9537 8586 8016 -951 90.03 -570 93.36 2 Doanh thu Tỷ đ 65.61 62.38 80.55 -3.23 95.08 18.17 129.12 3 Tổng chi phí Tỷ đ 64.10 61.00 78.72 -3.1 94.41 17.72 129.05 4 Lợi nhuận Tỷ đ 1.23 1.02 1.82 -0.21 83.04 0.80 178.20 5 Nộp ngân sách Triệu đ 700.3 628.4 4169 -71.9 89.73 3541 663.35 6 Thu nhập bình quân Triệu đ 2.328 2.108 2.272 -0.22 90.55 0.164 107.78 7 Tổng số lao động Người 338 288 238 -50 85.21 -50 82.64 Nguồn: Phòng Kế toán- Tài chính Qua bảng trên ta thấy trong năm 2003 tất cả các chỉ tiêu của công ty đều giảm so với năm 2002, tuy nhiên sang năm 2004 do áp dụng nhiều qui trình công nghệ mới hơn nữa là sự chuyển đổi cơ cấu thành công ty cổ phần do vậy công ty đã có sự phát triển vượt bậc. Mặc dù tổng sản lượng vẫn giảm so với năm 2003 song tổng doanh thu và lợi nhuận của công ty vẫn tăng lên đáng kể. Nguyên nhân chủ yếu là do giá vật tư đầu vào tăng lên so với năm trước nên đã ảnh hưởng tới giá của sản phẩm. Doanh thu của công ty trong năm 2004 đã tăng 29.12% so với năm 2003, tỷ lệ tăng lợi nhuận đạt 78,2%, đây là con số rất khả quan đối với công ty. Cùng với sự tăng lên về doanh thu và lợi nhuận công ty đã thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước, tỷ lệ nộp ngân sách tăng 563.35% so với năm 2003. Tổng số lao động ở công ty có xu hướng giảm dần. Do đầu tư thêm quy trình công nghệ nên giảm được lao động tại một số khâu, công ty đã áp dụng biện pháp tinh giảm lao động theo mô hình mới, gọn nhẹ mà hiệu quả nhằm đảm bảo đời sống và việc làm của cán bộ công nhân viên. Cùng với sự phát triển của sản xuất kinh doanh, thu nhập của người lao động ngày càng được nâng cao, thể hiện ở mức thu nhập bình quân 2.272.000đ/tháng 2004 tăng 7.78% so với năm 2003. Với những thành tích đã đạt được chứng tỏ công ty đã hoạt động một cách có hiệu quả, chứng tỏ sự đầu tư đúng hướng và sự nỗ lực đóng góp của bộ máy quản lý và toàn thể công nhân viên trong công ty. II.2 Phân tích các hoạt động xúc tiến bán hiện tại của công ty CP que hàn điện Việt- Đức 2.1Hoạt động bán hàng trực tiếp cá nhân Bán hàng trực tiếp cá nhân với nòng cốt là đội ngũ tiếp thị là hoạt động truyền thông được chú ý mạnh mẽ nhất trong công ty cổ phần que hàn điện Việt- Đức. 2.1.1 Cơ cấu, năng lực của lực lượng bán hàng trực tiếp. * Cơ cấu lực lượng bán hàng Nhiệm vụ chủ yếu của các nhân viên bán hàng là gặp gỡ trực tiếp các khách hàng tiềm năng, giới thiệu sản phẩm, thương thảo giá cả, số lượng và các điều kiện khác và đi đến ký kết hợp đồng. Với các khách hàng lấy hàng lần đầu tiên, nhân viên bán hàng sẽ phải áp tải hàng đến tận nơi nhưng với những khách hàng quen thuộc, trách nhiệm chủ yếu của nhân viên bán hàng là duy trì mối quan hệ với khách hàng, nhận đơn đặt hàng và thanh toán tiền, việc giao hàng có thể do nhân viên lái xe của công ty hoàn toàn đảm trách. Hiện nay, đội ngũ bán hàng của công ty nằm trong cơ cấu tổ chức của phòng Kế hoạch- Kinh doanh. Hàng tháng, trên cơ sở kế hoạch tiêu thụ của công ty trong tháng, mỗi nhân viên sẽ được giao những định mức bán hàng nhất định. Định mức sản lượng tiêu thụ này không giống nhau do những nhân viên khác nhau đảm trách. Nhưng nhìn chung mức khoán trung bình hàng tháng là 100 tấn vật liệu hàn. Thị trường của công ty nằm rải rác trên cả nước song tập trung chủ yếu nhất là ở khu vực phía Bắc. Mỗi nhân viên sẽ phải phụ trách một số tỉnh nhất định. Khách hàng của công ty nằm rải rác trong khoảng 30 tỉnh nên trung bình mỗi nhân viên phụ trách 5 tỉnh. Do phải đảm trách một nhiệm vụ khá khó khăn với mức khoán cao và trải trên một địa bàn rộng nên đội ngũ bán hàng của công ty không ngừng nỗ lực vươn lên. * Năng lực của nhân viên bán hàng Bảng 2: Thống kê về số lượng, trình độ và năng lực của nhân viên bán hàng công ty CP que hàn điện Việt- Đức Năm Chỉ tiêu Đơn vị 2002 2003 2004 Số lượng Người 8 6 6 Trình độ Trung cấp và đại học Đại học Đại học SLTT Tấn 9780 8670 7860 SLTT/ 1NVBH Tấn/ Người 1.222,5 1.445 1.310 DTT Tỷ đồng 65,3 62,1 80,3 DTT/1 NVBH Tỷ đồng/người 8,2 10,3 13,3 Nguồn: Phòng Kế hoạch-Kinh Doanh Chú thích: DTT: Doanh thu thuần( tỷ đồng) NVBH: Nhân viên bán hàng SLTT: Sản lượng tiêu thụ( tấn) Phụ trách khách hàng trên một địa bàn rộng, mỗi nhân viên chịu trách nhiệm tiêu thụ hàng nghìn tấn vật liệu hàn và thu về cho công ty hàng chục tỷ đồng, nhiệm vụ đó thật hết sức nặng nề. Bán vật liệu hàn là một trong những công việc bán hàng đòi hỏi khả năng sáng tạo nhất định. Nhân viên của công ty phải tìm đến khách hàng, giới thiệu sản phẩm và thuyết phục họ mua hàng. Hiện nay các nhân viên bán hàng của công ty giao dịch với từng khách hàng một cách trực tiếp hoặc thông qua điện thoại. Lực lượng bán hàng của công ty gồm hai bộ phận: các nhân viên bán hàng trực tiếp và nhân viên bán hàng theo hợp đồng. Lực lượng bán hàng trực tiếp gồm các nhân viên bán hàng tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty và các nhân viên đi bán hàng tại các địa phương. Lực lượng bán hàng theo hợp đồng gồm các đại lý bán hàng được trả hoa hồng theo khối lượng hàng bán. 2.1.2 Tuyển dụng, đào tạo và thù lao cho nhân viên bán hàng * Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng Các nhân viên bán hàng của công ty đều xuất thân là công nhân tại các phân xưởng trong công ty. Đây là một truyền thống, không chỉ các nhân viên bán hàng mà hầu hết các nhân viên khác ( trừ nhân viên phòng Tài chính- Kế toán) đều có điểm xuất phát như vậy. Chính nhờ cách làm này mà các nhân viên bán hàng hầu hết đều có được những hiểu biết cơ bản về sản phẩm ( công nghệ sản xuất, tính năng công dụng, đặc điểm nổi trội của sản phẩm...) Đây là một yêu cầu rất quan trọng với nhân viên bán hàng tạo điều kiện thuận lợi cho họ trong khi giao dịch với khách hàng . Sau khi thuyên chuyển như vậy, nhân viên bán hàng thường bắt tay vào công việc mới ngay lập tức. Sau đó họ sẽ được tạo điều kiện về mặt thời gian để tham gia các lớp đại học tại chức buổi tối về kinh doanh. Ngoài ra, rất ít có các chương trình huấn luyện có tính kỹ năng ngắn hạn được mở tại công ty. Những nỗ lực nâng cao trình độ chủ yếu xuất phát từ bản thân người nhân viên. * Trả lương cho nhân viên bán hàng Công ty trả lương theo phương thức lương cơ bản cộng với tiền thưởng. Ngoài thưởng theo lượng tiêu thụ hàng tháng, nhân viên bán hàng còn nhận được tiền thưởng trong những ngày lễ lớn, trợ cấp ốm đau...Trong cơ cấu thù lao đó, chỉ có khoảng 50% lương của nhân viên bán hàng được xác định chính xác, phần còn lại biến thiên theo tình hình doanh thu của công ty. 2.1.3 Giám sát và trang bị cho nhân viên bán hàng. * Giám sát nhân viên bán hàng Do thực hiện chính sách khoán nên công ty không kiểm soát nhân viên bán hàng chặt chẽ về mặt thời gian. Công cụ chủ yếu để kiểm tra nhân viên là định mức sản lượng tiêu thụ, doanh thu và tiền về công ty được xét duyệt và giao đến nhân viên hàng tháng. Để hoàn thành được những định mức ấy, nhân viên bán hàng có thể tuỳ ý sử dụng thời gian của mình tại công ty để hoàn thành các hợp đồng, đốc thúc khách hàng bằng điện thoại hoặc đến gặp trực tiếp khách hàng để ký các hợp đồng mới, thanh toán tiền. * Về trang bị cho nhân viên bán hàng: Nhân viên bán hàng của công ty được trang bị một số công cụ bán hàng như catalô giới thiệu sản phẩm của công ty, máy tính, sổ ghi chép. Ngoài ra, phương tiện di chuyển, phương tiện liên lạc sẽ do nhân viên bán hàng tự quyết định và sẽ được thanh toán trong khoản công tác phí. 2.1.4 Đánh giá về hoạt động bán hàng trực tiếp Thứ nhất, từ trước đến nay mục tiêu hầu như duy nhất của các nhân viên bán hàng là bán hàng. Các văn bản chính thức có quy định về việc họ phải điều tra và dự báo nhu cầu thị trường nhưng những công tác này chưa được coi trọng và chưa được thực hiện một cách khoa học. Mục tiêu này hoàn toàn đáp ứng nhu cầu hiện tại của công ty nhưng với một công ty lớn hàng đầu thì điều đó là chưa đủ. Công ty chưa thiết lập cho họ mục tiêu về tìm kiếm khách hàng mới, chưa có mục tiêu cụ thể về thu lượm thông tin thị trường, chưa có mục tiêu cụ thể về điều phối nguồn hàng khan hiếm trong những thời điểm khó khăn, chưa có mục tiêu về phân chia thời gian cho khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng, thời gian cho sản phẩm mới và sản phẩm đã ổn định...Những mục tiêu sau khi được xác định có thể trở thành một cơ sở hữu ích giúp công ty xây dựng những bảng phân tích và mô tả công việc cho vị trí nhân viên bán hàng. Các bảng này sẽ trở thành công cụ đắc lực cho công ty trong việc tuyển dụng một lực lượng bán hàng tốt và đánh giá, giám sát hiệu quả lực lượng này không chỉ thông qua những con số về sản lượng tiêu thụ, doanh thu mà còn qua những chỉ tiêu thiết thực hơn với một công ty lớn trong một thị trường hiện đại như tình trạng không hài lòng của khách hàng... Thứ hai, chiến lược tiếp cận khách hàng của công ty còn đơn nhất, không có khả năng thể hiện đẳng cấp của một công ty lớn, đặc biệt là một công ty trong ngành kỹ thuật. Chiến lược tiếp cận hiện tại là nhân viên bán hàng tiếp cận trực tiếp với từng khách hàng. Thực tế cho thấy, cơ hội tốt nhất để một nhà kỹ thuật lớn thể hiện được tầm vóc của mình là thông qua các chuyên đề bán hàng, đó là nơi một đội ngũ nhân viên công ty hướng dẫn một cuộc hội thảo mang tính chất giáo dục cho một nhóm kỹ thuật của công ty khách hàng về những phát triển kỹ thuật mới của công ty. Ngoài ra còn có các cách thức khác như hội nghị bán hàng... Thứ ba, kỹ năng của nhân viên bán hàng chưa được hoàn thiện. Do những hạn chế về trình độ cơ sở, thiếu những chương trình đào tạo thiết yếu, cơ chế tuyển dụng và sự không rõ ràng về mục tiêu nên một số kỹ năng của đội ngũ này còn hạn chế như kỹ năng tìm kiếm khách hàng mới, kỹ năng thăm dò thị trường, phân tích và lập báo cáo, kỹ năng giới thiệu sản phẩm và thông tin về công ty... Thứ tư, công ty thiếu những khoá huấn luyện thường xuyên và cần thiết cho nhân viên bán hàng. Các khoá huấn luyện này có thể là hướng dẫn họ về những kỹ năng bán hàng mới về một sản phẩm mới, nghệ thuật giao tiếp với khách hàng...Do nhân viên không có nhiều điều kiện về thời gian ngoài giờ và kinh phí nên các khoá huấn luyện này có ý nghĩa rất lớn giúp họ bổ sung kiến thức và củng cố kỹ năng. Thứ năm, các trang bị cho nhân viên chưa đầy đủ và chưa thể hiện, một phong cách bán hàng chuyên nghiệp. Catalô giới thiệu sản phẩm tuy đã có nhưng chưa được thiết kế một cách cẩn trọng, nhất là phần giới thiệu bằng tiếng Anh. Các nội dung giới thiệu trong catalô chưa làm nổi bật lên vị trí của công ty cũng như tính năng và công cụ nổi trội của các sản phẩm cao cấp ( Xem phụ lục ) Những tính năng này khi được công bố trong một tài liệu kỹ thuật sẽ được tin cậy hơn nhiều so với lời giới thiệu của một nhân viên bán hàng. Mặt khác, các vật phẩm dễ nhận biết chứng minh tư cách là nhân viên của công ty cổ phần que hàn điện Việt- Đức chưa được chú ý. Các vật phẩm có thể đơn giản chỉ là một tấm danh thiếp có ghi rõ công ty và chức danh hay một tấm phù hiệu biểu tượng của công ty gắn trên áo của nhân viên. Nếu được trang bị một cách đầy đủ như vậy, nhân viên bán hàng sẽ dễ dàng hơn trong việc tiếp cận với khách hàng mới, dễ tạo được lòng tin và sự sẵn lòng đối thoại của khách hàng bởi chúng thể hiện một phong cách đàng hoàng và chuyên nghiệp. Bảng 3: Chi phí cho hoạt động bán hàng trực tiếp Đơn vị: triệu đồng Năm Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 Số NV bán hàng 8 người 8 người 6 người 6 người Lương bình quân 1.6 1.7 1.8 2 Chi phí khác 140.8 149.6 118.8 132 Tổng 153.6 163.2 129.6 144 Nguồn: Phòng Kế hoạch – Kinh doanh 2.2 Quan hệ công chúng Hoạt động được duy trì thường xuyên nhất là hội nghị khách hàng thường niên. Hoạt động này có ý nghĩa rất lớn. Ngoài chức năng là công cụ để thu thập ý kiến của khách hàng về các sản phẩm và dịch vụ của công ty, điểm thoả mãn và những điểm chưa thoả mãn để cải tiến tốt hơn, các hội nghị này còn góp phần to lớn vào thắt chặt mối quan hệ giữa công ty và các khách hàng, tuyên truyền mạnh mẽ về sự quan tâm của công ty đối với khách hàng. Cứ 5 năm một lần công ty tổ chức lễ kỷ niệm ngày thành lập Công ty vào tháng 12. Đây cũng thường là dịp công ty được trao tặng những phần thưởng cao quý của Đảng và Nhà nước như các huân chương lao động hạng Nhất, Nhì , Ba...Trong những ngày lễ trọng đại, công ty có cơ hội để mời các khách hàng lớn, các cơ quan đoàn thể và đặc biệt là giới truyền thông, báo chí về đưa tin bài, khuyếch trương hình ảnh của công ty. Công ty còn tham gia với tư cách là nhà tài trợ cho các Hội thi thợ giỏi ngành đóng tàu. Trong thị trường vật liệu hàn, ngành đóng tàu là một khách hàng lớn và quan trọng. Nếu công ty gây dựng được uy tín lớn và vững chắc với các doanh nghiệp đóng tàu thì đó là một thuận lợi rất quan trọng để khẳng định vị thế của mình trên thị trường bởi sự tín nhiệm của các doanh nghiệp đóng tàu là một thông điệp đầy tin cậy cho các khách hàng khác. Hình thức trợ chủ yếu của công ty là tài trợ bằng hiện vật hay chính là các loại vật liệu hàn hội thi đòi hỏi và công ty có khả năng sản xuất. Cách làm này rất thiết thực và đã tạo ra cơ hội để khẳng định một cách cụ thể và xác minh chất lượng sản phẩm và uy tín của công ty. Chính những sản phẩm của công ty đã góp phần quan trọng làm nên những sản phẩm hoàn hảo của người thợ hàn và do đó làm nên những sản phẩm hoàn hảo của ngành đóng tàu. Cách tài trợ này còn củng cố lòng tin của các nhà đóng tàu hơn nữa bởi nó thể hiện sự quan tâm đặc biệt của công ty đối với ngành này, thể hiện sự quan tâm của công ty đối với ngành. Bên cạnh các hoạt động liên quan trực tiếp đến khách hàng, công ty còn thực hiện tốt các hoạt động xã hội và cộng đồng. Nằm trên địa bàn xã Nhị Khê và giáp ranh với xã Duyên Thái, huyện Thường Tín tỉnh Hà Tây, công ty CP que hàn điện Việt- Đức có quan hệ rất tốt với chính quyền và nhân dân hai xã này. Công ty chấp hành đầy đủ các qui định, quy chế của hai xã, tham gia các hoạt động giao lưu nhằm tăng cường tình đoàn kết giữa công ty và nhân dân tại điạ phương. Hàng năm, công ty đều trích một phần nguồn vốn của mình ủng hộ các hoạt động vì người nghèo tại hai xã. Ngoài ra, công ty còn xây dựng được mối quan hệ cộng tác với huyện Thường Tín và tỉnh Hà Tây trên các mặt như hoạt động của Đảng bộ, đoàn thanh niên, hội phụ nữ, các hoạt động thu thuế, bảo vệ trật tự trị an, văn hoá văn nghệ, thể dục thể thao... Trong quan hệ với giới báo chí, một số bài viết và phóng sự truyền hình về công ty đã được đăng tải trên báo địa phương như Đài phát thanh và truyền hình Hà Tây và báo ngành như Công nghiệp, Tạp chí công nghiệp hoá chất... Phần lớn các bài báo tập trung giới thiệu về công ty như là một doanh nghiệp lâu năm trong ngành và làm ăn có hiệu quả. Chỉ có một số bài tập trung giới thiệu sản phẩm mới của công ty. * Đánh giá về hoạt động quan hệ với công chúng Trước hết phải ghi nhận rằng các hoạt động được thực hiện khá phong phú về nội dung và hình thức. Từ quảng bá, tuyên truyền cho mọi người biết về sản phẩm đến công ty. Từ tài trợ cho các hoạt động cho đến các bài viết trên báo, đài hay tổ chức các ngày lễ kỉ niệm... đã thể hiện rõ mong muốn được thực hiện các chương trình truyền thông chuyên nghiệp của các nhà quản lý. Song bên cạnh đó vẫn còn một số điểm chưa hoàn thiện cần được cải tiến để tăng hiệu quả và đáp ứng yêu cầu mới. Thứ nhất, mức độ thường xuyên của các hoạt động chưa thật đồng đều, chỉ có hội nghị khách hàng là thường xuyên nhất. Hội thi thợ giỏi của ngành đóng tàu là một cuộc thi được tổ chức thường niên, tuy nhiên việc tài trợ cho cuộc thi này của công ty đã bị gián đoạn trong hai năm 2002 và 2003. Thứ hai, mục tiêu tuyên truyền chưa được xác định rõ ràng. Mục tiêu có tính chất tổng quát, và không thay đổi qua nhiều năm là quảng bá, tuyên truyền cho sản phẩm của công ty. Thứ ba, trong các năm vừa qua không có một hoạt động nào có vẻ mới mẻ diễn ra. Tính ổn định của các hoạt động là quan trọng tuy nhiên điều đó không đồng nghĩa với việc chúng ta không mở rộng thêm các hoạt động khác. Những hoạt động sẽ là công cụ thể hiện tính năng động và tầm nhìn mới của công ty và đó chính là một điểm hấp dẫn và thu hút công chúng. Thứ tư, hầu như tất cả các hoạt động đều do công ty tự thực hiện trừ làm phóng sự. Trong điều kiện những năm trước đây, quy mô các hoạt động còn nhỏ và chưa đòi hỏi chặt chẽ về mục tiêu hay kỹ thuật thì cách làm này là hợp lý. Tuy nhiên, trong tình hình hiện nay công ty vẫn chưa có một bộ phận riêng với đội ngũ nhân lực đủ trình độ chuyên môn nghiệp vụ đảm nhận nhiệm vụ truyền thông này nên nếu tiếp tục cách làm cũ thì sẽ là không phù hợp, không đáp ứng được những đòi hỏi khắt khe về tính chuyên nghiệp. Do đó công ty có thể lựa chọn hoặc thuê ngoài hoặc bổ sung nhân sự để tự thực hiện. Bảng 4: Các hoạt động tuyên truyền của công ty cổ phần que hàn điện Việt- Đức Năm Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 Tài trợ cho các hoạt động xã hội Tài trợ cho hội thi thợ giỏi ngành đóng tàu Tài trợ cho hội thi thợ giỏi ngành đóng tàu Phóng sự báo chí Trên truyền hình Hà Tây Báo công nghiệp Việt Nam Các hoạt động kỉ niệm Kỷ niệm 35 năm thành lập và đón nhận Huân chương lao động Hoạt động khác Hội nghị khách hàng Hội nghị khách hàng Hội nghị khách hàng, ủng hộ người nghèo Hội nghị khách hàng, ủng hộ người nghèo Mục tiêu Quảng bá, tuyên truyền cho sản phẩm của Cty Quảng bá, tuyên truyền cho sản phẩm của Cty Hình thức thực hiện Tự thựchiện Tự thựchiện Tự thựchiện Tự thựchiện Nguồn: Phòng Kế Hoạch- Kinh Doanh 2.3 Hoạt động quảng cáo 2.3.1 Quảng cáo trên báo và tạp chí Bảng 5:Thống kê về hoạt động quảng cáo của công ty CP que hàn điện Việt- Đức từ năm 2001 Năm Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 Phương tiện - Báo - Tạp chí - Báo - Tạp chí - Báo - Tạp chí - Báo - Tạp chí Nội dung Giới thiệu công ty và sản phẩm Giới thiệu công ty và sản phẩm Giới thiệu công ty và sản phẩm - Bố cáo thành lập công ty. - Giới thiệu sản phẩm Đối tượng nhận quảng - Người tiêu dùng - Người tiêu dùng - Người tiêu dùng - Người tiêu dùng cáo mục tiêu - Người mua buôn - Người mua buôn - Người mua buôn - Người mua buôn Tần số ( lần ) 7 12 9 6 Tổng chi phí 45.229.091 82.545.480 37.285.410 38.636.363 Nguồn: Phòng Kế hoạch – Kinh doanh Qua bảng thống kê trên ta thấy các hoạt động quảng cáo của công ty được thực hiện khá thường xuyên, hầu như năm nào cũng có và mỗi năm tiến hành một số lần. Ta cũng dễ nhận thấy, tần số xuất hiện của các quảng cáo là không giống nhau giữa các năm, cao nhất là 12 và thấp nhất là 6 lần từ năm 2001 đến 2004. Đây không phải là những con số đáng kể. Phương tiện quảng cáo hầu như không thay đổi qua các năm đó là báo, tạp chí mà cụ thể ở đây là Tạp chí Công nghiệp hoá chất của Tổng công ty hoá chất Việt Nam. Đây thực chất là một tạp chí nội bộ của Tổng công ty, không được phát hành rộng rãi và do đó tầm ảnh hưởng chỉ là các công ty và đơn vị trong cùng Tổng công ty. Như vậy, phạm vi đối tượng nhận quảng cáo là rất nhỏ hẹp. Nội dung quảng cáo đơn giản chỉ là một thông báo về sự tồn tại về một công ty có tên gọi công ty cổ phần que hàn điện Việt- Đức trực thuộc tổng công ty hoá chất Việt Nam, đã áp dụng thành công Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 và đóng tại tỉnh Hà Tây. Không có một thông tin nào về sản phẩm hay những gì mà công ty có thể cống hiến cho khách hàng tương lai của mình. 2.3.2 Biển quảng cáo Mục đích của hoạt động biển quảng cáo là công ty muốn khách hàng của mình nhận biết được sự hiện diện của hình ảnh của công ty ở mọi nơi. Để có thể quản lý chặt chẽ hoạt động này, tránh việc sử dụng các biển quảng cáo của công ty sai mục đích, đạt được hiệu quả công ty tiến hành treo biển quảng cáo tại các đại lý chính của công ty. Việc treo biển quảng cáo dựa trên nguyên tắc ưu tiên các điểm bán trên trục giao thông chính. Bảng 6: Chi phí dành cho biển quảng cáo của công ty qua các năm Đơn vị : triệu đồng Năm 2002 2003 2004 Chênh lệch 2003/2002 2004/2003 Chi phí 22 27 30 5 3 Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh Chi phí dành cho biển quảng cáo tăng lên qua các năm, nguyên nhân chủ yếu là do mạng lưới đại lý của công ty ngày càng phát triển, chứng tỏ sản phẩm của công ty ngày càng có uy tín trên thị trường. 2.4 Khuyến mại Khuyến mại là những hoạt động kích thích mua sắm trong ngắn hạn. Khi dùng kết hợp với quảng cáo và bán hàng trực tiếp, nó tạo nên hiệu quả cao về doanh số. Đối tượng của khuyến mại là các khách hàng thường xuyên và khách hàng mới tìm đến với công ty. Những đối tượng khách hàng này rất quan trọng để duy trì mối quan hệ với họ cần quan tâm đến nhu cầu, mong muốn của họ từ đó lấy được sự trung thành của khách hàng. Hiện nay công ty sử dụng các hình thức khuyến mại như: giảm giá, bảo hành sản phẩm, tham gia hội chợ triển lãm. Khi khách hàng mua sản phẩm que hàn của công ty sẽ được giảm giá nếu mua với số lượng lớn, khách hàng sẽ được chiết khấu 300 000đ / 1 tấn que hàn. Tham gia hội chợ triển lãm là một hoạt động nhằm thúc đẩy bán hàng của bất cứ doanh nghiệp nào. Việc tham gia triển lãm của doanh nghiệp nhằm mục đích chủ yếu là thu hút sự chú ý của các nhà chuyên môn, các giới doanh nghiệp và khách hàng có quan tâm đến lĩnh vực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sự thu hút này tạo ra khả năng liên kết và hợp tác trong kinh doanh giữa các nhà sản xuất với nhau, giữa nhà sản xuất với những người phân phối và khách hàng giúp cho doanh nghiệp xây dựng đội ngũ bạn hàng tin cậy. Thông qua các hoạt động trưng bày triển lãm này doanh nghiệp có thể ký kết được những hợp đồng kinh tế lớn về sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Cũng thông qua hoạt động này mà doanh nghiệp có thể đánh giá được uy tín sản phẩm của mình trên thị trường, phản ứng và mức độ chấp nhận của khách hàng về những sản phẩm của doanh nghiệp. Bảng 8: Những hội chợ triển lãm mà công ty đã tổ chức trong thời gian qua Thời gian Tên hội chợ triển lãm Địa điểm Chi phí Năm 2002 Hội chợ hàng công nghiệp Việt Nam Hà Nội 10 triệu đồng Hội chợ quốc tế hàng công nghiệp Myanmma 15 triệu đồng Năm 2003 Hội chợ ngành hoá chất Hà Nội 20 triệu đồng Năm 2004 Hội chợ quốc tế hàng công nghiệp Mêkông Campuchia 18 triệu đồng Hội chợ hàng Việt Nam chất lượng tiêu chuẩn ( Made in Viêt Nam) Hà Nội 12 triệu đồng Năm 2005 Hội chợ quốc tế hàng công nghiệp Hà Nội 15 triệu đồng Nguồn: Phòng Kế hoạch – Kinh doanh Qua bảng trên ta thấy công ty cổ phần que hàn điện Việt- Đức không chỉ tham gia các kỳ hội chợ trong nước mà còn tham gia các kỳ hội chợ quốc tế như ở Myanmma và Campuchia. Tham gia các hội chợ quốc tế là cơ hội để công ty tìm kiếm những khách hàng mới, mở rộng thị trường. Các hội chợ quốc tế này cùng với các hội chợ trong nước đưa tên tuổi của công ty đến với đông đảo công chúng, khách hàng và khẳng định uy tín của công ty bởi lẽ những công ty tham gia vào các hội chợ lớn hầu hết đều được nhìn nhận là đảm bảo chất lượng sản phẩm. Việc tham gia các hội chợ quốc tế đã mang đến cho công ty những hợp đồng xuất khẩu đầu tiên. Năm 2002 lần đầu tiên công ty xuất khẩu được 100 tấn que hàn ra thị trường nước ngoài, giá trị xuất khẩu đạt 22 800 USD. Năm 2003 mức xuất khẩu tăng gấp 2 lần năm 2002. Năm 2004 giá trị xuất khẩu của công ty đạt 148,8% so với năm 2003. Điều này đã chứng tỏ sự hoạt động hiệu quả của công tác khuyến mại mà cụ thể là bằng hình thức tham gia hội trợ triển lãm, hình ảnh và uy tín của công ty không những được khẳng định ở thị trường trong nước mà còn bước đầu được khẳng định, vươn ra trên thị trường quốc tế. 2.5 Marketing trực tiếp Hình thức phổ biến mà công ty áp dụng hiện nay là bán hàng qua catalogue và bán hàng qua điện thoại. Công ty phát hành rất nhiều catalogue về các loại vật liệu hàn do công ty sản xuất. Sau đó sẽ gửi đến cho những khách hàng tốt nhất và những khách hàng triểnvọng của mình. Ngoài ra nhờ các mối quan hệ của khách hàng thường xuyên công ty còn thường xuyên gọi điện thoại cho khách hàng để chào hàng và nhận đơn đặt hàng. Bảng 9: Chi phí cho hoạt động marketing trực tiếp của công ty trong những năm qua Đơn vị: triệu đồng Năm 2001 2002 2003 2004 So sánh % 02/01 03/02 04/03 Bằng catalogue 10 13 13 15 130 100 115.4 Bằng điện thoại 8 12 10 11 150 83.3 110 Tổng chi phí 18 25 23 26 138.9 92 113 Nguồn: Phòng Kế hoạch – Kinh doanh Qua bảng tổng kết trên ta thấy tổng chi phí cho hoạt động marketing trực tiếp có sự tăng lên và giảm xuống qua các năm Năm 2002 tăng hơn so với năm 2001 là 25 –18 = 7 (triệu đồng) tức tăng 138.9% Năm 2003 giảm đi so với năm 2002 là 23-25 = - 2 ( triệu đồng) tức giảm 92% Năm 2004 tăng so với năm 2003 là 26 –23 =3 (triệu đồng) tức tăng 113% Công tác marketing trực tiếp đã đem lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Năm 2004 qua đợt chào hàng bằng catalogue tới các khách hàng tiềm năng của mình doanh thu sản lượng của công ty đã tăng lên đáng kể. Bảng 10: Tình hình kinh doanh của công ty sau đợt Marketing trực tiếp Chỉ tiêu Trước khi tiến hành Sau khi tiến hành So sánh Thời gian Đầu tháng 4 Tháng 6 Sản lượng tiêu thụ 2115 tấn 4586 tấn 2471 tấn Doanh thu 15.382 tỷ đồng 33.353 tỷ đồng 17.971 tỷ đồng Nguồn: Phòng Kế hoạch – Kinh doanh Sản lượng tiêu thụ tăng lên 2471 tấn tương ứng 17.971 tỷ đồng. Điều này chứng tỏ công cụ marketing trực tiếp đã thực sự đem lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. 2.6 Ngân sách cho hoạt động xúc tiến bán Bảng 11: Ngân sách hoạt động xúc tiến bán của công ty CP que hàn điện Việt- Đức từ năm 2001 Đơn vị: triệu đồng Năm Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 Số NV bán hàng 8 người 8 người 6 người 6 người Lương bình quân 1.6 1.7 1.8 2 Chi cho NV bán hàng 153.6 163.2 129.6 144 Quảng cáo 67.2 104.5 64.3 68.6 Khuyến mại 30 28 32 32 Quan hệ công chúng 50 70 70 30 Marketing trực tiếp 18 25 23 26 Tổng 318.8 390.7 318.9 300.6 Nguồn: Phòng Kế hoạch – Kinh doanh Việc phân bổ ngân sách cho các hoạt động xúc tiến bán diễn ra không ổn định qua các năm, chi phí cho các hoạt động không đồng đều. Chi phí cho nhân viên bán hàng có giá trị cao nhất, tiếp đó là quảng cáo, quan hệ công chúng, khuyến mại, chi phí cho công tác marketing trực tiếp có giá trị thấp nhất. Một điểm nổi bật là tổng chi phí cho các hoạt động xúc tiến bán nàycòn quá nhỏ bé so với doanh thu thuần từ 60 tỷ trở lên của công ty. Bảng 12: Phân bổ ngân sách các hoạt động xúc tiến bán của Việt Đức giai đoạn 2001-2004 Năm Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 Chi cho NVBH 48.18 % 41.77 % 40.64 % 47.90 % Quảng cáo 21.08 % 26.75 % 20.16 % 22.82 % Khuyến mại 9.41 % 7.17 % 10.03 % 10.65 % Quan hệ công chúng 15.70 % 17.92 % 21.95 % 9.98 % Marketing trực tiếp 5.63 % 6.93 % 7.22 % 8.62 % Nguồn: Phòng Kế hoạch – Kinh doanh Theo kinh nghiệm của các nhà quản lý, đối với các mặt hàng kỹ nghệ như vật liệu hàn, xếp thứ tự từ thấp đến cao tính về tỷ lệ trong tổng chi phí truyền thông lần lượt là: bán hàng trực tiếp, khuyến mại, quảng cáo, quan hệ công chúng, marketing trực tiếp trong đó chi cho bán hàng trực tiếp là vượt trội hơn so với các khoản khác, chi cho quảng cáo và quan hệ công chúng là tương đương nhau. Theo kinh nghiệm này, những năm vừa qua ngân sách xúc tiến bán của công ty đã được phân bổ hợp lý cho bán hàng trực tiếp với tỷ lệ vượt trội là 44.62 %. Tuy nhiên giữa các chi phí còn lại chưa có sự phân định rõ ràng. 2.7 Nhận xét về các hoạt động xúc tiến bán tại công ty cổ phần que hàn điện Việt- Đức Những nỗ lực và nguồn lực mà công ty CP que hàn điện Việt- Đức đã đầu tư cho hoạt động xúc tiến bán là rất đáng ghi nhận, đặc biệt đối với một công ty thuộc loại hình vừa và nhỏ. Tuy nhiên, còn rất nhiều điểm hạn chế đang tồn tại. Trước hết, hầu hết các hoạt động đều chưa được định hướng mạnh mẽ theo những mục tiêu cụ thể. Khi không biết công việc của mình sẽ đi đến đâu chúng ta sẽ không biết sẽ cần phải làm gì. Thứ hai, qui mô của các hoạt động còn khá nhỏ bé và kém ổn định. Qui mô nhỏ bé đã không đem lại hiệu quả trông thấy và do đó làm giảm đi vai trò của các hoạt động xúc tiến bán. Thứ ba, các hoạt động chưa được thực hiện theo một cách thức chuyên nghiệp. Tính không chuyên này là do chính sách thực hiện hoạt động truyền thông của công ty không ổn định, công ty chưa có một đội ngũ nhân sự đủ chuyên môn nghiệp vụ để đánh giá các chương trình hoạt động. Hậu quả mang lại là tổng thể chính sách xúc tiến bán chưa được định hình, các hoạt động riêng lẻ chưa đảm bảo tính khoa học cao. Tất cả các yếu kém kể trên xuất phát từ một nguyên nhân chủ yếu là môi trường cạnh tranh trước đây có rất nhiều yếu tố thuận lợi cho công ty. Các khách hàng của công ty tương đối ổn định, cầu và cung tương đương nhau, đôi khi cung của công ty còn không đủ khả năng đáp ứng cầu kịp thời. Với điều kiện lý tưởng như vậy, công việc chủ yếu của công ty là sản xuất, bán hàng và thu tiền. Công việc chủ yếu của nhân viên bán hàng là duy trì các mối quan hệ sẵn có. Do đó công ty chưa có nhu cầu bức thiết về các hoạt động xúc tiến bán do đó các nhà quản lý cũng chưa quan tâm đầu tư cho các hoạt động này. Nhưng trong tình hình hiện nay muốn chiếm lĩnh thị trường, công ty phải đối đầu với các công ty cùng ngành khác, phải đối diện với các khách hàng chưa từng biết tới công ty và phải thuyết phục họ một cách mạnh mẽ. Điều đó đồng nghĩa với việc chúng ta phải đưa ra các giải pháp cho hoạt động xúc tiến bán nhằm đáp ứng tốt nhất cho chiến lược trở thành một công ty vật liệu hàn đứng đầu Việt Nam. Phần III : Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động xúc tiến bán của công ty CP que hàn điện Việt- Đức I. Mục tiêu hoạt động của công ty và sự cần thiết phải đẩy mạnh hoạt động xúc tiến bán. 1. Mục tiêu hoạt động Đứng trước tình hình thị trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, công ty đang phải cạnh tranh với rất nhiều đối với các đối thủ. Trên thị trường Việt Nam hiện nay tồn tại trên dưới 10 công ty nội địa chuyên sản xuất và cung ứng vật liệu hàn cùng một số lượng chưa thống kê các doanh nghiệp và cá nhân cung cấp các loại vật liệu nhập khẩu từ Thái Lan, Hàn Quốc, Trung Quốc...Thị phần hiện tại của Việt Đức là 21% đứng thứ 3 sau Kim Tín và Hà Việt. Mục tiêu của công ty là mỗi ngày thị phần một tăng thêm để đạt được vị thế đi đầu trong một số năm tới. Do đó, công ty sẽ tập trung mọi nỗ lực để giành 27% thị phần vào năm 2005 , 32% vào năm 2006 và 37% vào năm 2007. 2. Sự cần thiết phải đẩy mạnh hoạt động xúc tiến: Đất nước ta đang trong thời kỳ mở cửa, sản xuất kinh doanh được tự chủ, hàng hoá không còn khan hiếm như trước kia nữa. Khi có nhu cầu mua hàng người mua thoải mái lựa chọn trong rất nhiều nhãn hiệu hàng hoá trên thị trường. Như vậy, đối với doanh nghiệp có hoạt động sản xuất thì hàng hoá làm ra có tiêu thụ được không và tiêu thụ như thế nào là những vấn đề nan giải, nhất là khi thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Cũng như Marketing nói chung và xúc tiến hỗn hợp nói riêng giữ vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động sản xuất và kinh doanh. Xét về ngắn hạn xúc tiến thúc đẩy việc chào, bán hàng, làm tăng doanh thu, quay vòng vốn nhanh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Xét về dài hạn, xúc tiến giúp cho doanh nghiệp tạo dựng hình ảnh tốt về công ty, tạo lòng mến chuộng và tin tưởng với khách hàng, lôi kéo được các khách hàng tiềm năng, hơn nữa xúc tiến còn có một vị trí quan trọng trong việc doanh nghiệp đưa các sản phẩm mới ra thị trường. Tuy nhiên, xúc tiến có thể phát huy được vai trò tích cực hay không, điều này còn phụ thuộc vào sách lược, chiến lược cũng như quy mô đầu tư vào xúc tiến như thế nào. Hoạt động xúc tiến có vai trò thông tin cho khách hàng về sản phẩm hàng hoá mà doanh nghiệp đang kinh doanh và về bản thân doanh nghiệp. Đối với các sản phẩm mới cần có xúc tiến để thăm dò thị trường và sự phản hồi của người tiêu dùng trước khi tung sản phẩm vào bán trên thị trường. Hoạt động xúc tiến có tác động khởi động các nhu cầu của khách hàng, làm nảy sinh nhu cầu mới và thúc đẩy quyết định mua hàng của khách hàng. Hoạt động xúc tiến không phải là khoa trương đánh lừa khách hàng mà là giới thiệu cho khách hàng hiểu rõ về ưu thế của sản phẩm. Trong điều kiện cạnh tranh hiện nay, xúc tiến có tác dụng lôi kéo mạnh mẽ các khách hàng về phía doanh nghiệp và đẩy khách hàng ra xa các đối thủ cạnh tranh, nâng cao khả năng kinh doanh và tiêu thụ hàng hoá. Hoạt động xúc tiến nếu được tổ chức tốt sẽ góp phần hỗ trợ tốt các chính sách về giá cả, chính sách sản phẩm, và chiến lược phân phối của doanh nghiệp. Hoạt động xúc tiến bán là tiền đề cho doanh nghiệp mở rộng thị trường, nó cũng đồng nghĩa với việc giảm những rủi ro tổn thất trên thị trường. Ngày nay trên thị trường cạnh tranh về giá cả ngày càng ít có vai trò quan trọng, thay vào đó là cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ. Những hoạt động về xúc tiến bán hàng, dịch vụ sau bán hàng được xem như là những trợ thủ đắc lực để “câu” khách và lôi kéo khách hàng về phía mình. Thông qua hoạt động xúc tiến bán hàng doanh nghiệp can thiệp vào thị trường và thể hiện trách nhiệm của mình với khách hàng. II. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động xúc tiến bán ở công ty cổ phần que hàn điện Việt- Đức 1. Biện pháp thứ nhất * Tên biện pháp: Thực hiện chương trình quảng cáo trên truyền hình * Căn cứ đề ra biện pháp: - Không như trong thời kỳ bao cấp, người tiêu dùng phụ thuộc vào người sản xuất nên không cần phải quảng cáo mà vẫn bán được hàng. Trong cơ chế thị trường có sự cạnh tranh nên việc quảng cáo khuyếch trương sản phẩm trở thành vấn đề được coi trọng. Thực tế cho thấy ngay cả khi sản phẩm có chất lượng tốt, giá bán hợp lý, nhưng nếu thiếu quảng cáo thì tiêu thụ sản phẩm sẽ còn hạn chế. - Trong những năm vừa qua, hoạt động quảng cáo ở công ty cổ phần que hàn điện Việt- Đức vẫn chưa được chú trọng, phương tiện quảng cáo hầu như không thay đổi qua các năm đó là báo, tạp chí, biển quảng cáo. Do vậy phạm vi đối tượng nhận quảng cáo rất nhỏ hẹp. - Quảng cáo trên truyền hình không phải là một hình thức mới mẻ nhưng thực sự là một phương tiện cần thiết, hữu hiệu, quảng cáo qua tivi có khả năng kết hợp khá hoàn chỉnh giữa âm thanh và màu sắc, hành động và ngôn ngữ, tác động tới cảm xúc, hấp dẫn sự chú ý và có phạm vi bao quát rộng. Quảng cáo trên truyền hình nhằm giúp cho khách hàng dễ nhớ đến công ty và mục đích đề cao hình ảnh của công ty trong trí nhớ khách hàng, giới thiệu các loại vật liệu hàn mới, các tính năng công dụng của các loại vật liệu hàn. * Nội dung thực hiện: Thực hiện một chương trình quảng cáo giới thiệu về công ty cũng như các sản phẩm mà công ty cung cấp, giới thiệu một số ứng dụng của các sản phẩm. Công việc này do phòng Kế hoạch – Kinh doanh của công ty đảm trách. Thời gian thực hiện sẽ diễn ra trong các tháng cuối năm. Các bước tiến hành: - Thuê công ty quảng cáo và thiết kế quảng cáo. Hiện nay có rất nhiều công ty tư nhân, các đài truyền hình, hãng phim truyện đảm nhận công việc này. Công ty có thể lựa chọn trong số đó cụ thể là trung tâm quảng cáo và phát thanh đài truyền hình Hà Nội. - Từ thiết kế cùng với công ty quảng cáo triển khai thực hiện quay quảng cáo. - Đăng ký quảng cáo với các đài truyền hình: đài truyền hình Hà Tây, truyền hình Việt Nam, truyền hình Hà Nội. - Xác định chi phí quảng cáo từ đó đưa ra quyết định thời gian và tần suất phát sóng của chương trình quảng cáo. Đối với các đài truyền hình Vệt Nam và truyền hình Hà Nội tần suất phát sóng là 4 – 5 lần trong một tuần, đài truyền hình Hà Tây tần suất từ 3-4 lần phát sóng trên một tuần. Thời gian phát vào buổi tối, trong chương trình quảng cáo giữa hai tập phim, đây là khoảng thời gian mà xác suất người xem là lớn nhất. - Đánh giá hiệu quả của quảng cáo đối với kết quả kinh doanh của công ty. Kinh phí thực hiện: 1. Chi phí cho thiết kế và thực hiện quảng cáo: 30 triệu đồng 2.Chi phí phải trả cho các đài truyền hình trong thời gian 1 tháng Bảng 13: Chi phí phải trả cho các đài truyền hình TT Các đài truyền hình Số buổi Đơn giá Thời lượng phát (giây) Kinh phí (VNĐ) 1 THVN 20 1.980.000 30 39.600.000 2 Hà Nội 20 1.320.000 30 26.400.000 3 Hà Tây 15 550.000 30 8.250.000 Cộng 74.250.000 3. Tổng kinh phí thực hiện cho chương trình quảng cáo trong 2 tháng 30 + 74.25 = 104.25 triệu đồng * Dự kiến lợi nhuận thu được Thông qua các chương trình quảng cáo trên các đài truyền hình, khách hàng có được nguồn thông tin dồi dào về doanh nghiệp cũng như các loại sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp. Khách hàng có thể tìm thấy các loại sản phẩm mà mình cần sử dụng nhờ vậy doanh thu tiêu thụ tăng lên 18% trong 6 tháng cuối năm tức là tăng thêm khoảng 7.933.932.731 đ Doanh thu 6 tháng đầu năm 2005 : 44.077.404.060 đ Lợi nhuận 6 tháng đầu năm 2005 : 975.307.293 đ Tỷ suất lợi nhuận / doanh thu 6 tháng đầu năm 2005 là: 2.21 % Lợi nhuận dự kiến thu được: ( 7.933.932.731 x 2.21 %) – 104.250.000 = 71.089.914 đ Kết quả cụ thể mà biện pháp đem lại là không lớn nhưng công ty lại thu được những kết quả khác góp phần đáp ứng được mục tiêu chiếm lĩnh thị trường của công ty trong các năm tới. * Kết quả của biện pháp - Nâng cao vị thế, hình ảnh của công ty trên thị trường. - Mở rộng thị trường tiêu thụ - Tìm kiếm được nhiều khách hàng mới, tiềm năng - Doanh thu, lợi nhuận của công ty tăng lên 2. Biện pháp thứ hai * Tên biện pháp: Thực hiện các chuyên đề bán hàng * Căn cứ đề ra biện pháp: Chiến lược tiếp cận khách hàng luôn là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Làm thế nào để các sản phẩm của doanh nghiệp gây được sự chú ý đối với khách hàng, từ đó tạo nên ước muốn và quyết định mua của khách hàng. Để làm được điều đó doanh nghiệp cần phải có một chiến lược tiếp cận phù hợp. Chiến lược tiếp cận hiện tại của Việt Đức là nhân viên bán hàng tiếp cận trực tiếp với từng khách hàng. Chiến lược này của công ty còn đơn nhất không có khả năng thể hiện đẳng cấp của một công ty lớn, đặc biệt là một công ty trong ngành kỹ thuật. Thực tế cho thấy, cơ hội tốt nhất để một nhà kỹ thuật lớn thể hiện được tầm vóc của mình là thông qua các chuyên đề bán hàng, đó là nơi một đội ngũ nhân viên công ty hướng dẫn một cuộc hội thảo mang tính chất giáo dục cho một nhóm kỹ thuật của công ty khách hàng về những phát triển kỹ thuật mới của công ty, những đặc điểm, ứng dụng của các loại sản phẩm mới, hướng dẫn sử dụng của từng loại sản phẩm. Chiến lược tiếp cận này vừa giúp công ty thể hiện được đẳng cấp của mình vừa giúp cho khách hàng có những hiểu biết rõ hơn về các sản phẩm từ đó đưa ra quyết định mua chính xác. Đối tượng khách hàng của doanh nghiệp chủ yếu là các khách hàng thuộc lĩnh vực đóng tàu, khách hàng thuỷ điện và các chương trình quốc gia, khách hàng ngành giao thông vận tải, khách hàng ngành cơ khí sản xuất đây là những khách hàng có những đòi hỏi cao về yêu cầu kỹ thuật, tính năng của các sản phẩm. Những chuyên đề bán hàng là thực sự cần thiết đáp ứng được nhu cầu của các đối tượng khách hàng này. Cũng thông qua chuyên đề này doanh nghiệp tiếp cận trực tiếp được tới hầu hết các khách hàng của mình trong cùng một lúc, giảm được nhiều chi phí liên quan trong việc tiếp cận tới từng đối tượng khách hàng, đây là một cơ hội tốt để doanh nghiệp thấy được sự quan tâm, phản ứng của từng khách hàng đối với các sản phẩm của công ty. Tại hội thảo doanh nghiệp còn có thể trực tiếp nhận đơn đặt hàng của các khách hàng, đưa ra các hình thức khuyến mại nhằm tạo ra sự cạnh tranh giữa các đại lý về số lượng đơn đặt hàng, kích thích khách hàng giúp cho doanh số bán hàng của công ty tăng lên rõ rệt. * Nội dung thực hiện: Xây dựng một chuyên đề bán hàng về những phát triển kỹ thuật mới của công ty, tính năng ứng dụng của các sản phẩm mới. Tiến hành một buổi hội thảo để trình bày chuyên đề này tới các khách hàng của doanh nghiệp. Các bước tiến hành - Thiết kế nội dung của chuyên đề. - Xây dựng các chương trình hỗ trợ đối với việc tổ chức hội thảo: xác định địa điểm,thời gian tổ chức, hình thức thuyết trình, hình thức quảng cáo, lịch trình diễn ra hội thảo, chi phí xây dựng chương trình... - Đăng ký thực hiện với cơ quan chức năng. - Tổ chức thẩm định chương trình. - Phát thư mời tới các khách hàng: khách hàng tham dự chuyên đề là các đại lý lớn của công ty, và một số khách hàng thuộc các công ty đóng tàu, cơ khí, thuỷ điện. Dự kiến số lượng khách mời là: 100 khách. Kinh phí thực hiện một chuyên đề bán hàng 1. Chi phí tổ chức chuyên đề Để tiến hành một buổi chuyên đề bán hàng có rất nhiều các hoạt động liên quan sẽ diễn ra như xác định địa điểm, phát thư mời tới các khách hàng, mua sắm thiết yếu phục vụ hội nghị...Chi phí cho các hoạt động này được tổng kết qua bảng sau: Bảng 14: Chi phí thực hiện chuyên đề bán hàng Đơn vị tính: VNĐ STT Các công việc Chi phí 1 Chi thuê địa điểm 3.000.000 2 Chi thư mời khách hàng 200.000 3 Chi mua sắm phục vụ hội thảo ( giấy tờ tài liệu, nước, đồ ăn nhẹ phục phụ hội thảo...) 1.500.000 4 Chi phí quà tặng cho khách hàng 5.000.000 5 Chi bồi dưỡng cho nhân viên tham gia hội thảo 1.200.000 Cộng 10.900.000 2. Chi phí hỗ trợ các khách mời Hệ thống đại lý của công ty rộng khắp trên cả nước nhưng tập chung chủ yếu ở khu vực phía Bắc, miền Trung và miền Nam chỉ chiếm một số lượng rất nhỏ là 15%. Với các khách hàng thuộc khu vực miền Trung và miền Nam công ty phải hỗ trợ cho họ một phần chi phí đi lại và chi phí ăn ở trong một ngày. Bình quân mỗi người được hỗ trợ 800.000 đ Tổng chi phí hỗ trợ cho 15 khách mời: 15 x 800.000 = 12.000.000 Đối với các khách mời còn lại thuộc khu vực miền Bắc sẽ được hỗ trợ chi phí đi lại bình quân 200.000 đ một người Tổng chi phí hỗ trợ cho 85 khách mời: 85 x 200.000 = 17.000.000 Các khoản chi phí hỗ trợ này sẽ được công ty thanh toán với khách hàng sau hội nghị, các khoản này được tính theo bình quân đối tượng khách hàng và có thể thay đổi giữa các khách hàng thuộc các tỉnh khác nhau. Tổng cộng chi phí hỗ trợ khách mời: 12.000.000 + 17.000.000 = 29.000.000 đ Tổng chi phí thực hiện chuyên đề: 10.900.000 +29.000.000 = 39.900.000 đ * Dự kiến lợi nhuận thu được Sau khi thực hiện chuyên đề doanh thu dự kiến tăng lên 17% trong 6 tháng cuối năm tức là tăng thêm khoảng 7.493.158.690 đ Doanh thu 6 tháng đầu năm 2005: 44.077.404.060 đ Lợi nhuận 6 tháng đầu năm 2005 : 975.307.293 đ Tỷ suất lợi nhuận / doanh thu 6 tháng đầu năm 2005 là: 2.21% Lợi nhuận dự kiến thu được: (7.493.158.690 x 2.21%) – 39.900.000 =125.698.807 đ * Kết quả của biện pháp Qua tính toán ở trên ta thấy doanh thu, lợi nhuận của công ty tăng lên một cách đáng kể. Nhưng trên hết công ty đã phần nào thể hiện được “tầm vóc” của mình, góp phần nâng cao hình ảnh giúp công ty vươn lên vị trí đầu ngành trong các năm tới. Bảng 15: Tổng hợp kết quả của hai giải pháp Đơn vị: đồng Tên giải pháp Chỉ tiêu Thành tiền 1.Quảng cáo trên truyền hình 1. Chi phí 2.Doanh thu tăng lên 3. Lợi nhuận thu được 104.250.000 7.933.932.731 71.089.914 2.Thực hiện chuyên đề bán hàng 1. Chi phí 2.Doanh thu tăng lên 3. Lợi nhuận thu được 39.900.000 7.493.158.690 125.698.807 Tổng lợi nhuận thu được sau hai giải pháp 196.788.721