Luận văn Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần Bưu chính Viettel

chức tốt. Hàng năm công ty phát động nhiều đợt thi đua nâng cao năng suất lao động, tổ chức các hoạt động giao lưu văn hóa văn nghệ, các hoạt động thể thao, thăm quan, du lịch,... tạo ra tinh thần vui tươi cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Công ty thường xuyên củng cố và xây dựng công tác Đoàn thể nâng cao tinh thần đoàn kết của tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty, quan tâm tới đời sống văn hóa tinh thần của người lao động góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp ngày càng tốt hơn. - Công ty đã tạo được môi trường làm việc thoải mái, điều kiện làm việc tốt, được trang bị đầy đủ, đảm bảo an toàn lao động. Mặc dù động lực lao động không phải yếu tố duy nhất có ảnh hưởng tới năng suất của người lao động. Tuy nhiên, đây là yếu tố có tính chất quyết định tới năng suất, chất lượng công việc của người lao động. Nó kích thích người lao động làm việc có động cơ, mục đích từ đó làm tăng hiệu quả thực hiện công việc của họ. Do vậy, từ các nhận xét trên ta có thể kết luận rằng công tác tạo động lực lao động ở công ty cổ phần Bưu chính Viettel đã bước đầu đạt hiệu quả. 3.2. Những hạn chế và nguyên nhân Hạn chế - Hiện tại công tác phân tích của công ty rất ít được quan tâm khoảng một năm hoặc hai năm mới tiến hành công tác phân tích công việc một lần. Việc này đã ảnh hưởng không tốt tới việc tạo động lực cho người lao động vì nhiều khi nú khụng quy định một cách rõ ràng nhiệm vụ của từng công việc cũng như trách nhiệm của từng người dẫn đến tình trạng người này ỷ lại vào người khác, ý thức trách nhiệm trong khi làm việc không cao. Mặt khác, trên thực tế nhiều khi lúc tuyển dụng người lao động được nhận vào một vị trí nhưng khi làm lại là một vị trí khác và do công việc không được phân định một cách cụ thể nên gây khó khăn cho người lao động trong quá trình làm việc, gây ra tâm lý chán nản khi làm việc,... Khi đó động lực lao động bị ảnh hưởng nghiêm trọng. - Mặc dù công tác ĐGTHCV của công ty bưu chính Viettel vẫn còn tồn tại hạn chế. Thứ nhất, vẫn chưa xác định đúng mục tiêu quan trọng nhất của công tác đánh giá là cải tiến sự thực hiện công việc của NLĐ và ra các quyết định quản lý. Theo kết quả điều tra, hầu hết những người được điều tra đều cho rằng mục tiêu của ĐGTHCV chỉ là để tính lương thưởng hàng tháng, chỉ coi nó như một thủ tục mà thôi. Với cách nhìn nhận này phần nào đã làm giảm động lực làm việc bởi người lao động sẽ có tầm nhìn ngắn hạn và phiến diện về công tác đánh giá và kết quả đánh giá cũng không được chớnh xỏc.Thứ hai, về lựa chọn người đánh giá: mới chỉ có đánh giá một chiều từ người quản lý trực tiếp đối với nhân viên; trong đánh giá quý, cá nhân tự đánh giá thì mới chỉ là nhận xét về ưu nhược điểm của mình chứ không được trực tiếp tham gia chấm điểm, mà điểm đánh giá này lại ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của họ. Do đó, có thể dẫn đến người lao động đôi khi cảm thấy không công bằng. Đánh giá một chiều như trên chỉ cho thấy được khía cạnh của người được đánh giá theo quan điểm của người đánh giá, còn rất nhiều những khía cạnh khác cần được quan tâm như quan hệ đồng nghiệp, quan hệ với khác hàng… - Lĩnh vực đào tạo của Công ty mới chỉ dừng lại ở mức đào tạo thông thường, chưa có quy trình đào tạo rõ ràng. Chất lượng tuy được đảm bảo nhưng chưa cao. Đào tạo về nghiệp vụ nói chung đã triển khai nhưng có chăng là không thường xuyên, liên tục, hiệu quả không cao. Tình trạng này đã làm giảm năng xuất lao động và làm tăng chi phí của công ty. - Các hình thức thưởng còn mang tính bình quân giữa những người lao động, chưa phân biệt một cách rõ ràng bộ phận nào mang lại hiệu quả cao hơn, đóng góp nhiều hơn cho Công ty. - Việc sử dụng các công cụ tâm lý giáo dục được người lao động đánh giá khá cao tuy nhiên tốn quá nhiều thời gian của lãnh đạo do năng lực quản lý của tầng quản lý dưới còn nhiều hạn chế; chế độ phân quyền, ủy quyền, quy trách nhiệm không rõ ràng. Không thường xuyên nhận thức cho người lao động thấy được ý nghĩa của văn hóa doanh nghiệp và vai trò cụ thể của nhân viên trong đó. - Việc trả lương cho bộ phận gián tiếp chưa khoa học, chưa gắn liền với hiệu quả sản xuất kinh doanh, việc phân phối tiền lương giữa hai khối trực tiếp và gián tiếp chưa đảm bảo được sự công bằng, cho nên tiền lương chưa thực sự tạo ra động lực cho người lao động trong công ty đặc biệt là đối với lao động trực tiếp - Mức phụ cấp, trợ cấp còn thấp, chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu, mong muốn của người lao động. - Thời gian thử việc và học việc tại công ty quỏ lõu, trong khoảng thời gian này nhân viên không được hưởng các khoản lương, thưởng, phúc lợi, dịch vụ đủ 100 % như những nhân viên chính thức khác mặc dù họ cũng làm việc hết mình vì tổ chức. Hơn nữa, những nhân viên học việc này thường là những sinh viên trẻ mới ra trường, dễ cảm thấy nản chí trong quá trình học việc Nguyên nhân Công tác đánh giá năng lực người lao động thiếu linh hoạt và hầu như ít được thực hiện dẫn đến chưa phát huy hết tác dụng để nâng cao chất lượng lao động: Sự hạn chế về các kỹ năng quản lý và sử dụng nhân sự nên trong quản lý còn nhiều cứng nhắc, chưa có sự uyển chuyển dẫn đến tạo sức ép cho nhân viên ( về chỉ tiêu, kết quả thực hiện nhiệm vụ…). Có những trường hợp đánh giá chưa thực sát so với năng lực thực tế, không phản ánh đúng kết quả làm việc của người lao động bởi những chỉ tiêu đánh giá khá chung chung do không được ghi chép thường xuyên mà chỉ tiến hành vào cuối mỗi quý. Thậm chí bản đánh giá của chủ quản đối với một nhân viên qua các quý không có sự khác nhau nhất là với các nhân viên văn phòng vì vậy không thấy được nhân viên tiến bộ thêm được điểm nào và cần khắc phục điểm nào. Việc ủy quyền chưa cao mà nguyên nhân là xuất phát từ hai phía. Người lao động còn mang nặng tư tưởng làm công ăn lương. Năng lực thực hiện nhiệm vụ thực tế của quản lý cấp dưới còn nhiều hạn chế nhất là khả năng hành động hóa tư duy. Họ còn thiếu kinh nghiệm thực tế và yếu về các kỹ năng cơ bản do chưa chú ý đầu tư thời gian và công sức để học tập nâng cao trình độ để đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty trong giai đoạn mới. Khi gặp khó khăn bế tắc họ buông xuôi khi thấy bản thân không đáp ứng được nhu cầu công việc. Còn về các nhà lãnh đạo họ đồng thời cũng là những người có nhiều vốn góp, phải bỏ ra nhiều tiền bạc và công sức nên họ muốn kiểm soát được càng nhiều càng tốt. 3.3. Một số tiêu chí đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của công ty 3.3.1. Năng suất lao động Năng suất lao động bình quân của mỗi thời kỳ tính toán được xác định theo công thức: NSBQLĐ = K/LBQ Với NSBQLĐ – Năng suất lao động bình quân của kỳ tính toán K: Gớa trị tổng sản lượng LBQ : Số lao động bình quân trong kỳ Bảng 2.3: Năng suất lao động bình quân giai đoạn 2006- 2009 Năm Giá trị tổng sản lượng( trđ) Số lao động (người) NSLĐ BQ (trđ/ người) 2006 92.423 913 101,23 2007 167.429 828 202,21 2008 226.472 1019 222,25 2009 337.152 1158 291,15 Nhận xét: Năng suất lao động cũng tăng đều qua các năm. Đặc biệt năm 2007 tăng 89,91% so với năm 2006. Chứng tỏ công tác tạo động lực của công ty đã góp phần làm tăng năng suất lao động. 3.3.2. Mức sinh lời bình quân Chỉ tiêu sức sinh lời bình quân của một lao động cho biết mỗi lao động tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận trong một năm. Chỉ tiêu sức sinh lời bình quân của lao động được xác định như sau: ΠBQLĐ = ΠR/LBQ Với ΠBQLĐ là lợi nhuận bình quân do một lao động tạo ra trong kỳ ΠR là lợi nhuận trước thuế LBQ là số lao động bình quân trong kỳ (tính theo phương pháp bình quân gia quyền) Bảng 2.4: Mức sinh lời bình quân gớai đoạn 2006- 2009 Năm Lợi nhuận(trđ) Số lao động(người) Sức sinh lời bỡnh quõn(trđ/người) 2006 4194 913 4,59 2007 3537 828 4,27 2008 7488 1019 7,35 2009 17499 1158 15,11 (Nguồn: Tính toán từ số liệu phòng Tài vụ.) Nhận xét: Mức sinh lời bình quân trên đầu người của công ty là tương đối cao trong ngành Bưu chính. Tuy năm 2008 so với năm 2007 chỉ tiêu này giảm 6.97% nhưng sang năm 2008, 2009 đã được cải thiện. Năm 2008 mức sinh lời bình quân là: 7.35 tr.Đồng/người/năm ; năm 2009 là: 15,11 tr.Đồng/người/năm. Chứng tỏ hiệu quả lao động đã đuợc tăng lên theo thời gian. 3.3.3. Số người vi phạm kỉ luật lao động - Bảng phân tích số lao động bị kỉ luật năm 2009 so với năm 2008( trang bên) Nhận xét: Trong năm 2009 qua phân tích ta thấy tỷ lệ lao động vi phạm kỷ luật sa thải và phạt tiền tăng cao, tổng số lao động bị kỷ luật giảm đi đáng kể ( giảm 66,07%) nhưng điều đáng ngại là tỷ lệ lao động bị kỷ luật sa thải lại tăng lên 33,33%, tỷ lệ lao động bị kỷ luật phạt tiền tăng lên 120%. Qua đây ta thấy càng ngày công ty càng áp dụng các biện pháp cứng rắn hơn, giám sát sát sao hơn. Nhưng tỷ lệ LĐ vi phạm ở mức độ nghiêm trọng lại càng tăng lên. Qua phân tích ở trên ta có thể kết luận rằng: năm 2009 tỷ lệ lao động vi phạm kỷ luật, vi phạm lỗi nghiệp vụ ngày càng nhiều. Như phân tích ở trên công ty gặp phải vấn đề này là do chương trình đào tạo chưa đúng đắn. BẢNG PHÂN TÍCH LAO ĐỘNG BỊ KỶ LUẬT Năm 2008 Năm 2009 Chênh lệch 2009/2008 Ghi chú Quân số đầu kỳ: 1080 Tổng LĐ bị kỷ luật: 134 Quân số đầu kỳ: 1206 Tổng LĐ bị kỷ luật : 70 Sa thải Phạt tiền Khiển trách, giáng chức, hạ lương và khác Sa thải Phạt tiền Khiển trách, giáng chức, hạ lương và khác Sa thải Phạt tiền Khiển trách, giáng chức, hạ lương và khác 12 10 112 14 22 38 4 12 -74 CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL 1. Định hướng phát triển của công ty 1.1. Định hướng chung Mục tiêu cơ bản của công ty giai đoạn 2010- 2015 là:Phỏt triển ổn định và bền vững, đảm bảo các chỉ tiêu tài chính năm sau cao hơn năm trước,nõng cao thu nhập và đời sống cho người lao động, mang lại lợi ích tối đa cho các cổ đông .Để đạt được mục tiêu trên công ty đã xác định các mục tiêu cụ thể như sau: -Phát triển thương hiệu Bưu chính Viettel trở thành thương hiệu số 1 trong lĩnh vực chuyển phát và thương hiệu Viettel Logistis_Express trong lĩnh vực vận tải, kho vận. - Luôn trong top 2 công ty có thị phần lớn nhất trong lĩnh vực chuyển phát nhanh. Doanh thu trên 1000 tỷ vào năm 2012. -Nghiên cứu thị trường và phát triển các sản phẩm dịch vụ mới trong đó lấy dịch vụ chuyển phát nhanh là nòng cốt. -Đảm bảo thu nhập cho cán bộ công nhân viên ít nhất bằng mức trung bình so với các công ty trong ngành và trong tổng công ty Viễn thông Quân đội. -Tỷ lệ cổ tức hàng năm đạt 15% trở lên. Đầu tư tài chính - Cân đối nguồn vốn để tiếp tục tham gia đầu tư vào các công ty có khả năng sinh lời cao. - Vận hành vốn linh hoạt tránh phải vay vốn ngân hàng để giảm chi phí sản xuất. Công tác tổ chức và tuyển dụng lao động - Ổn định hoạt động của 02 phòng Đầu tư và phòng thị trường. - Nâng cao chất lượng tăng cường bộ máy lãnh đạo cho cỏc phũng ban, chi nhánh..Quan tâm công tác đào tạo nhân lực quản lý phục vụ chiến lược phát triển của công ty. - Tiếp tục tuyền dụng lao động bổ sung cho nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh và đầu tư mở rộng. 1.2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2010 Đến hết năm 2010, 100% các huyện có bưu cục phục vụ, mang lưới phát mở rộng đến cấp xã phường. - Các chỉ tiêu cần đạt được: + Doanh thu:1000 tỷ đồng + Lợi nhuận sau thuế: 18 tỷ đồng + Nộp ngân sách nhà nước: 5 tỷ đồng + Thu nhập bình quân đầu người: 6,5 triệu đồng/người/thỏng 2. Các giải pháp chủ yếu 2.1. Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc Sự cần thiết thực hiện giải pháp Tiêu chuẩn thực hiện công việc là cái mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động. Để cho công tác ĐGTHCV có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh các kết quả và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công việc hoàn thiện hệ thống các tiêu chuẩn công việc nó là cơ sở để người lao động thực hiện công việc và còn là căn cứ để đánh giá thực hiện công việc để trả lương cho người lao động. Trong quá trình xây dựng các tiêu chuẩn phải tiến hành phõn tích công việc, việc làm này có ý nghĩa quan trọng vỡ trờn cơ sở mô tả công việc có thể chỉ ra đặc điểm kỹ thuật của công việc. Đây là cơ sở để xác định loại lao động cần thiết để thực hiện công việc, cho phép xác định nội dung, chương trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực nhằm giúp cho họ có đủ khả năng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ, cho phép đánh giá những yếu tố có hại cho sức khỏe, tạo cơ sở để xác định các điều kiện cần thiết để khắc phục, loại trừ ảnh hưởng có hại. Khi các văn bản này được hoàn thiện thì người lao động dựa vào các tiêu chuẩn đã được xây dựng để phấn tăng năng suất lao động và cũng căn cứ vào đó người lao động cũng biết được mức độ hoàn thành công việc của mình là bao nhiêu, từ đó sẽ có những biện pháp để điều chỉnh nếu chưa hoàn thành tốt. Nội dung giải pháp Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc đó là phương pháp chỉ đạo tập trung và thảo luận dân chủ. Để xác định xem người lao động có mong muốn tham gia vào việc xây dựng các tiêu chuẩn hay không? Qua điều tra bảng hỏi em đã thu được kết quả sau: có 83% số người được hỏi có mong muốn tham gia vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện cụng việc.Cú thể thấy NLĐ rất muốn tham gia vào việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc cho mình. Để đáp ứng mong muốn của đa số người lao động công ty nên sử dụng phương pháp thảo luận dân chủ để tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Phương pháp này có thể tiến hành theo ba bước sau: Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào việc xây dựng các tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ. Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản dự thảo đó cho người lãnh đạo. Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo để thống nhất tiêu chuẩn cuối cựng.Cỏch làm này tuy phức tạp nhưng thu hút được người lao động tham gia vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và vì vậy nó có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó. Việc xây dựng các tiêu chuẩn cần phải tiến hành thường xuyên hay không tùy thuộc vào từng vị trí công việc mà thời gian tiến hành xây dựng cho từng vị trí công việc có thế khác nhau nhằm đáp ứng các mục tiêu của công ty. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc được lượng hoá cụ thể sẽ tạo động lực phấn đấu của cán bộ chuyên viên vì họ biết các công việc cụ thể của họ phải làm và cỏc đớch mà họ cần vươn tới để hoàn thành tốt công việc theo mong đợi của cấp quản lý trực tiếp định hướng theo mục tiêu chung của công ty trong từng thời kỳ. Điều kiện thực hiện giải pháp - Tiêu chuẩn phải cho thấy người lao động cần làm những gì trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào? - Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc. - Các tiêu chuẩn không nên quá thấp mà cũng không nên quá cao, các tiêu chuẩn phù hợp là các tiêu chuẩn mà NLĐ khi phấn đấu hết mình thì có thể đạt được. 2.2. Đổi mới công tác đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ Sự cần thiết thực hiện giải pháp Đánh giá thực hiện công việc có vai trò rất quan trọng đối với cả tổ chức nói chung, với nhà quản lý và người lao động nói riêng. - Làm tốt công tác đánh giá giúp cho tổ chức có thể đưa ra được những mục tiêu, kế hoạch phát triển đúng đắn. Các thông tin đánh giá thực hiện công việc cũng giúp cho tổ chức đánh giá được hiệu quả của công tác quản lý nguồn nhân lực, nếu công tác này được thực hiện hiệu quả sẽ tạo động lực cho người lao động hăng hái làm việc, hoàn thành nhiệm vụ, tăng năng suất lao động và giúp cho kết quả kinh doanh của tổ chức tăng nhanh. - Đối với nhà quản lí nếu thiếu công tác đánh giá, người quản lý sẽ không có cơ sở khách quan để đánh giá phê bình nhõn viờn.Nếu như chỉ dựa vào ý kiến chủ quan của mình và kết quả thực hiện công việc cuối cùng của nhân viên để đánh giá nhận xét họ sẽ làm cho họ cảm thấy bất mãn hoặc cảm thấy bị áp lực. Như vậy sẽ không phát huy được tính sáng tạo và thậm chí gây mâu thuẫn giữa người quản lý và người lao động. - Đối với người lao động ĐGTHCV có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với người lao động. Nếu như không có ĐGTHCV người lao động sẽ gặp rất nhiều bất lợi như: không nhận ra được những sai sót của mình trong công việc để khắc phục cũng như những tiến bộ để phát huy, nâng cao; không có cơ hội được đánh giá xem mình có cơ hội để được xem xét đề bạt hay không; cú ớt cơ hội trao đổi thông tin với các cấp quản lý, không biết được người quản lý đánh giá mình như thế nào và luôn mang trong mình tâm trạng lo âu sợ mất việc không rõ nguyên nhân. Như vậy một công tác đánh giá tốt sẽ giúp cho người lãnh đạo biết được năng lực của nhân viên mình và người lao động biết được mức độ thực hiện công việc của mình từ đó có cách thức thực hiện công việc tốt hơn. Nó là tiền đề cho việc trả công cho người lao động công bằng và xứng đáng với những gì họ đã thực hiện, là một động lực lớn cho những nỗ lực của họ trong thời gian tiếp theo Nội dung giải pháp - Nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo về công tác đánh giá: Để công tác này có hiệu quả thì việc đầu tiên là phải nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo về tầm quan trọng của công tác này. Người lãnh đạo thấy được tầm quan trọng, vai trò của nó thì mới có những chính sách, chiến lược đúng đắn cho hoạt động này. Người lãnh đạo có thể tham gia vào các buổi hội thảo chuyên đề về công tác đánh giá của chớnh phũng TCLĐ tổ chức hoặc của các câu lạc bộ như câu lạc bộ các nhà quản trị nhân lực (CPO club)… Phòng TCLĐ tìm hiểu tài liệu của các công ty khỏc đó thành công trong công tác ĐGTHCV cả trong và ngoài nước để có thể chứng minh cho lãnh đạo thấy được vai trò của nó. - Nâng cao nhận thức cho người lao động về vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc. Công ty có thể tổ chức những buổi đào tạo tập huấn về công tác đánh giá. Hàng tháng, có phát hành báo về lĩnh vực bưu chính, cán bộ phòng TCLĐ có thể viết các bài liên quan đến công tác ĐGTHCV gửi đến tòa soạn. Công ty sẽ đặt báo cho cỏc phũng ban đơn vị, thông qua những bài báo đó người lao động cũng sẽ hiểu rõ hơn về vai trò của công tác ĐGTHCV. Điều kiện thực hiện giải pháp - Tăng cường công tác đào tạo cho người đánh giá: Đào tạo người đánh giá là một việc rất cần thiết để nâng cao hiệu quả ĐGTHCV, tăng tính chính xác kết quả đánh giá. - Cơ sở quan trọng để đánh giá chính xác đó là tiêu chuẩn thực hiện công việc. Công ty cần phải xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng chức danh cụ thể. Có tiêu chuẩn thực hiện công việc người đánh giá sẽ có cơ sở xác định được mức độ hoàn thành công việc của người được đánh giá. Khi đó, tiêu chí khối lượng công việc và chất lượng công việc được đánh giá chính xác khách quan hơn. 2.3. Xây dựng chính sách tiền thưởng hợp lý Sự cần thiết thực hiện giải pháp Cùng với tiền lương, tiền thưởng là một nhân tố vừa có tác dụng duy trì, vừa có tác dụng tạo động lực cho người lao động. Nhưng khác với tiền lương, tiền thưởng là phần lương mà công ty trả cho người lao động do hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, có đóng góp to lớn cho công ty. Do vậy, tiền thưởng là yếu tố khuyến khích lao động làm việc với năng suất cao, chất lượng tốt, tiết kiệm sử dụng nguồn lực sản xuất, có ý thức trách nhiệm cao đối với tập thể. Như vậy, tiền thưởng sẽ có tác dụng tạo động lực cho người lao động tốt hơn tiền lương. Để công tác tạo động lực cho người lao động đạt hiệu quả cao hơn, công ty nên chú trọng nhiều hơn tới công tác xét thưởng cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty. Một hệ thống khen thưởng phù hợp, đảm bảo được sự công bằng và gắn với kết quả thực hiện công việc sẽ có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực cho người lao động. Mặt khác như chúng ta thấy công tác khen thưởng tại công ty chưa thực sự hợp lý, hình thức thưởng hiện nay ở Công ty còn mang tính chất bình quân giữa những người lao động, chưa phân biệt một cách rõ ràng bộ phận nào mang lại hiệu quả cao hơn, đóng góp nhiều hơn cho công ty. Do vậy nó chưa thực sự có tác dụng kích thích lao động, tạo động lực cho họ. Để phát huy vai trò của tiền thưởng, công ty cần hoàn thiện công tác khen thưởng của mình cho phù hợp. Nội dung giải pháp - Đa dạng hóa hình thức khen thưởng: Công ty cần phải hoàn thiện chế độ tiền thưởng cả về hình thức và mức thưởng. Mức thưởng hiện nay ở công ty vẫn chưa cao nên chưa thỏa mãn mong muốn của người lao động. Do vậy nâng mức thưởng cao hơn sẽ có tác dụng kích thích người lao động làm việc. Bên cạnh đó, việc khen thưởng chỉ có tác dụng kích thích lòng nhiệt tình, hăng say làm việc với tinh thần sáng tạo cao của người lao động nếu nó thực sự công bằng trong phân phối. Ngược lại, thưởng mà không công bằng thì vừa lãng phí tiền của công ty vừa tạo ra sự mất đoàn kết trong tập thể. Điều quan trọng nhất trong việc khen thưởng là khen thưởng phải đúng người, đúng việc - Xét thưởng phải hết sức công bằng, khách quan, các chỉ tiêu thưởng phải cụ thể. Để tránh tình trạng bình quõn hóa tiền thưởng, Công ty cần có các tiêu chí thưởng rõ ràng hơn như: hoàn thành vượt mức sản lượng, đạt và vượt mức các định mức lao động, mức độ chịu trách nhiệm ... Từ đó công ty tổ chức họp công khai bỡnh xột, xếp loại thưởng cho mỗi cá nhân. - Khen thưởng dựa vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Hình thức này kích thích nhân viên làm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp. Một khi thu nhập của công nhân viên phụ thuộc một phần vào tình hình kinh doanh của doanh nghiệp thì họ sẽ quan tâm đến thành tích chung dẫn đến nâng cao năng suất của toàn doanh nghiệp. Phương thức này còn không tạo ra áp lực tài chính bởi doanh nghiệp chỉ chia lãi cho nhân viên khi kinh doanh có lãi và có khả năng tài chính tốt. - Khen thưởng trách nhiệm: thưởng cho các cán bộ quản lý cỏc phũng, ban, bộ phận đã làm tốt công tác quản lý lãnh đạo của mình. Đó là những cán bộ làm việc cú trỏch nhiờm, sự nhiệt tình và quan tâm tới lợi ích tập thể. Điều kiện thực hiện giải pháp - Xác định đúng mục tiêu khen thưởng - Tiền thưởng phải gắn với những mục tiêu cụ thể, rõ ràng gắn liền với sự phát triển kinh doanh của công ty. - Tiền thưởng phải căn cứ vào thành tích của nhân viên, chi trả công bằng dựa trên sự đánh giá công việc và phải được công khai tới tất cả nhân viên. - Khoảng cách giữa các lần thưởng phải hợp lý và các hình thức thưởng cần căn cứ vào đặc điểm của người lao động. 2.4. Đa dạng hoỏ cỏc loại hình phúc lợi và dịch vụ Sự cần thiết thực hiện giải pháp Bên cạnh lương thưởng thì phúc lợi xã hội là khoản thù lao gián tiếp mà người lao động nhận từ phía doanh nghiệp. Nú giỳp làm giảm gánh nặng tài chính cho người lao động những khi họ gặp khó khăn như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh. Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, năng suất làm việc của người lao động. Đồng thời làm tăng uy tín của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh, khi người lao động thấy mình được quan tâm và phấn chấn hơn sẽ giúp cho doanh nghiệp tuyển mộ và giữ chân được nhân viên. Các loại hình phúc lợi tự nguyện hiện nay công ty áp dụng còn thiếu và chưa phát huy được tác dụng trong việc tạo động lực cho người lao động. Do vậy, để phát huy được hết tác dụng của phương pháp này trong công tác tạo động lực cho người lao động thì công ty cần phải đa dạng hóa các loại hình phúc lợi tự nguyện này để khuyến khích họ hơn nữa. Nội dung giải pháp Công ty có thể áp dụng một số loại hình phúc lợi tự nguyện sau: - Các phúc lợi đảm bảo: + Bảo đảm thu nhập: Cõc khoản tiền chi trả cho người lao động bị mất việc làm do ly do về phía tổ chức như thu hẹp sản xuất, giảm biên chế, giảm cầu sản xuất và dịch vụ… + Bảo đảm hưu trí: khoản tiền trả cho người lao động khi làm tới độ tuổi nào đó phải nghỉ hưu với số năm làm tại công ty theo quy đinh. - Phúc lợi do làm việc linh hoạt: nhằm trợ giúp cho người lao động do lịch làm việc linh hoạt như tổng số ngày làm việc trong tuần ít hơn quy định hay chế độ thời gian làm việc thay đổi linh hoạt; hoặc chia sẻ công việc do tổ chức thiếu việc làm. - Các loại dịch vụ cho người lao động + Dịch vụ bàn giảm giá: công ty sẽ bán sản phẩm cho nhân viên với giá rẻ hơn mức giá bình thường, hay với phương thức thanh toán ưu đãi hơn so với khách hàng như trả góp với lãi suất thấp hơn thế. + Mua cổ phần của công ty: người lao động sẽ trở thành những người sở hữu công ty bằng việc mua một số cổ phiếu ưu đãi. + Chăm sóc người già và trẻ em: để giỳp cỏc nhân viên an tâm làm việc công ty có thể mở các lớp mẫu giáo trông trẻ hay giúp đỡ chăm sóc bố mẹ già để các nhân viên an tâm công tác. Điều kiện thực hiện giải pháp Các chương trình phúc lợi phải đảm bảo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi: Với người lao động nó làm phục hồi tinh thần và sức khoẻ, giảm bớt khó khăn về kinh tế. Đối với doanh nghiệp nó phải có tác dụng tạo ra hiệu quả làm việc cao, gắn bó được nhân viên với tổ chức và nhất là trong tầm chi trả của người lao động. Các chương trình phải được sự hưởng ứng của nhân viên: Nếu không nó sẽ không thể nâng cao động lực cho người lao động được gây ra tình trạng “tiền mất tật mang của doanh nghiờp” do tính chất gián tiếp của nó. Ví dụ với một người lao động có hoàn cảnh khó khăn thì đôi khi doanh nghiệp trả trực tiếp bằng tiền lại khích lệ được họ hơn 2.5. Hoàn thiện quy trình đào tạo Sự cần thiết thực hiện giải pháp Trình độ khoa học kỹ thuật ngày càng hiện đại nên nhu cầu học tập, nhu cầu đào tạo và nâng cao trình độ của nhân viên ở công ty là rất lớn. Do đó mọi biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu về học tập, nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động sẽ thúc đẩy họ tích cực trong mọi hoạt động xã hội, hăng say lao động để có năng suất và hiệu quả cao hơn..Hơn nữa lĩnh vực đào tạo của Công ty mới chỉ dừng lại ở mức đào tạo thông thường, chưa có quy trình đào tạo rõ ràng, không đầy đủ, chưa có chương trình đào tạo chuyên môn sâu theo quy trình khép kín, làm cho hiệu quả công việc của người lao động ngày càng giảm.Vì thế vấn đề đào tạo cần thiết để khắc phục tình trạng này là phải có chương trình đào tạo nghiệp vụ, chuyên môn, kỹ năng làm việc, kỹ năng xử lý tình huống .... với tần suất thường xuyên. Khi người lao động được đào tạo đúng bài bản đúng quy trình thì họ sẽ có nền tảng vững chắc, không bị làm sai, làm hỏng, đạt năng suất lao động cao nhất. Nội dung giải pháp Đào tạo trong quy trình này được hiểu là quá trình học tập nâng cao trình độ về chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, chính trị… của CBCNV trong Công ty CP Bưu chính Viettel và các chi nhánh, đơn vị.Nội dung đề tài này không mang tính chất hướng dẫn mà chỉ đưa ra quy trình áp dụng chung cho toàn hệ thống để thống nhất, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi trong khâu tổ chức và tổng hợp kết quả trong mỗi khâu đào tạo. Hình thức đào tạo của Công ty bao gồm: - Đào tạo tập trung: Hình thức đào tạo này tách hẳn khỏi sản xuất để tập trung học tập, thời gian theo quy định của từng khoá học. - Đào tạo nội bộ: Cán bộ giảng dạy là Ban TGĐ, Trưởng cỏc phũng ban hoặc các chuyên viên có chuyên môn nghiệp vụ sâu rộng, được cử làm cán bộ giảng dạy - Đào tạo bên ngoài (hình thức đào tạo này tại Công ty CP Bưu chính Viettel vẫn chưa phổ biến) - Cử đi đào tạo trong nước: Cử CNV đi học ở các DN bên ngoài, các trường ĐH, CĐ …. trong nước - Đào tạo ở nước ngoài: Cử CNV đi học ở các DN nước ngoài, các trường ĐH, CĐ …. nước ngoài để nâng cao trình độ. - Đào tạo không tập trung: Áp dụng đối với những khoá học mà học viên không có điều kiện thoát ly khỏi công tác chuyên môn và sản xuất để tham gia khoá học; Những ngành học không cần tập trung học liên tục Quy trình đào tạo * Lưu đồ quy trình đào tạo( xem trang bên) * Quy trình đào tạo - Xác định nhu cầu đào tạo + Phòng TCLĐ, các chi nhánh, đơn vị căn cứ vào kế hoạch, định hướng phát triển và nhu cầu đào tạo của Công ty và các chi nhánh, đơn vị tổng hợp nhu cầu đào tạo trình TGĐ phê duyệt. +Phòng TCLĐ căn cứ vào nhu cầu sử dụng nhân lực, định hướng phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm để xây dựng kế hoạch đào tạo trình Hội đồng đào tạo xem xét phê duyệt. - Kế hoạch đào tạo + Lập kế hoạch đào tạo chi tiết theo nhu cầu. + Trình duyệt kế hoạch đào tạo: + Phòng TCLĐ xin ý kiến Hội đồng đào tạo về thành phần giáo viên tham gia giảng dạy (đào tạo nội bộ) và Làm việc với các trường đào tạo, trung tâm đào tạo (đào tạo bên ngoài DN) …. đào tạo theo kế hoạch. - Triển khai thực hiện QUY TRÌNH ĐÀO TẠO Ký hiệu: QTĐT Ngày có hiệu lực: Lần ban hành: Tổng trang: 1/1 ĐƠN VỊ THỰC HIỆN QUY TRÌNH THỰC HIỆN MÔ TẢ Phòng TCLĐ, Chi nhánh, đơn vị Xác định nhu cầu đào tạo Xem xét và phê duyệt nhu cầu và đối tượng đào tạo Tổng hợp nhu cầu đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Tổ chức đào tạo Kiểm tra sau đào tạo Đánh giá năng lực, hiệu quả công việc sau đào tạo Đề xuất và phê duyệt vị trí CV phù hợp Lưu hồ sơ Không đủ tiêu chuẩn BMĐT01 BMĐT02 Phòng TCLĐ và cỏc phũng ban chuyên môn xem xét và trình Ban TGĐ phê duyệt BMĐT03 Phòng TCLĐ BMĐT04 Hội đồng đào tạo BMĐT05 Hội đồng đào tạo BMĐT06 Hội đồng đào tạo BMĐT07 Phòng TCLĐ kết hợp với cỏc phũng ban liên quan và Hội đồng đào tạo BMĐT08 Phòng TCLĐ, phòng ban chuyên môn, Hội đồng đào tạo và Ban TGĐ BMĐT09 Phòng TCLĐ, cỏc phũng ban liên quan + Đào tạo bên ngoài doanh nghiệp: Cử cán bộ đi đào tạo theo chương trình đã thống nhất trước giữa Công ty và đối tác đào tạo bên ngoài. Sau khi kết thúc khoá đào tạo học viên phải nộp lại bản photo công chứng văn bằng, chứng chỉ của khoá đào tạo đú lờn phũng TCLĐ. + Đào tạo nội bộ, đào tạo không tập trung, thời gian ngắn: Tổ chức hội trường, học viên để các giảng viên giảng dạy về các chuyên môn: Lịch sử, văn hoá Công ty, nghiệp vụ bưu chính, nghiệp vụ kinh doanh, nghiệp vụ TCLĐ ……. theo chương trình đã được Hội đồng đào tạo phê duyệt. + Sau khoá đào tạo, Hội đồng đào tạo thiết kế bài test đánh giá năng lực nhận thức của học viên trong quá trình đào tạo. + Sau 06 tháng, 01 năm kể từ ngày học viên kết thúc khoá đào tạo phòng TCLĐ kết hợp với cỏc phũng ban chuyên môn, các đơn vị và Hội đồng đào tạo lập phiếu đánh giá năng lực, hiệu quả sau đào tạo từ đó làm cơ sở đề xuất học viên vào vị trí công việc phù hợp. - Lưu hồ sơ: Phòng TCLĐ lưu giữ hồ sơ đào tạo vào hồ sơ của mỗi cá nhân liên quan.. Điều kiện thực hiện giải pháp - Cần phải đảm bảo công tác đào tạo đúng đối tưọng, đúng mục tiêu. Đồng thời khi cử người đi đào tạo phải quan tâm đến thời hạn người lao động đã cống hiến cho công ty và yêu cầu sau khi kết thúc khoá học người lao động phải làm việc tối thiểu cho công ty là bao nhiêu năm - Công ty tiến hành xác định nhu cầu đào tạo cần phải có cơ sở chính là dựa vào bản phân tích công việc, phải xây dựng các bảng phân tích công việc trong đó nêu rõ ký năng cần thiết để thực hiện từng công việc và yêu cầu mỗi người thực hiện đến mức độ nào kết quả đạt được ra sao dau đó so sánh với tình hình thực hiện công việc hiện tại để xác định kỹ năng cần thiết được đào tạo cho người lao động đồng thời có phân tích và tính tới nguyện vọng và mong muốn của người lao động - So sánh chi phí thực tế bỏ ra và quỹ đào tạo để cân đối cho phù hợp. 2.6. Hoàn thiện môi trường văn hóa của công ty Sự cần thiết thực hiện giải pháp Văn hoá tổ chức là một hệ thống các giá trị do tổ chức sáng tạo ra và tích lũy qua quá trình hướng tới cái tốt, cỏi đỳng và cái đẹp. Một tổ chức có nền văn hóa mạnh sẽ làm cho nhân viên gắn bó, cống hiến và cũng để giữ chân nhân tài, nâng cao tính hiệu quả và sức cạnh tranh trong doanh nghiệp. Mỗi tổ chức đều có một văn hoỏ riờng, do đó, các hành vi, ứng xử đều phải tuân theo một chuẩn mực chung và người lao động cần phải chấp nhận cỏc nột văn hoỏ đú của tổ chức, khi đó, họ sẽ có một động cơ, thái độ làm việc riêng. Như vậy, dù cùng một hoạt động có nội dung như nhau nhưng ở mỗi tổ chức lại phải triển khai theo một cách nhất định. Điều này cũng có nghĩa là, khi hoạch định các chính sách tạo động lực lao động, tổ chức phải lựa chọn chính sách sao cho phù hợp với các chuẩn mực này của văn hoá tổ chức. Có nhiều ý kiến cho rằng một trong những lý do chính mà khiến cho các doanh nghiệp Việt Nam thường không tìm ra được người tài hoặc để mất người tài cho các doanh nghiệp nước ngoài, các tổ chức phi chính phủ chính là do môi trường văn hóa chưa được tốt. Chính vì vậy việc xây dựng môi trường văn hoá tốt là điều hết sức cần thiết Nội dung giải pháp - Phát động phong trào xây dựng văn hóa trong toàn Công ty. Xây dựng các chỉ tiêu, kế hoạch hành động cụ thể và thường xuyên nhắc nhở nhân viên của mình về ý nghĩa của việc làm này - Tặng thưởng cho những gia đình văn hóa, gia đình hiếu học trong Công ty và những cá nhân có những cử chỉ đẹp được khách hàng khen ngợi như trả lại đồ, đưa người đi cấp cứu,… - Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp cởi mở chân tình để mọi người coi Công ty như một gia đình lớn. Muốn như vậy cần tạo điều kiện để nhân viên trong Công ty gặp gỡ nhau trong các hội nghị, kỳ tổng kết… - Nên đẩy mạnh các phong trào của Đoàn thanh niên, tổ chức các hội diễn văn hoá văn nghệ, thể thao giữa các phòng ban trong Công ty - Công ty nên tổ chức để đông đảo người lao động tham gia vào các hoạt động từ thiện để tạo nét đẹp trong văn hóa trong doanh nghiệp giúp người lao động cảm nhận được ý nghĩa trong cuộc sống và lao động Điều kiện thực hiện giải pháp - Công ty luôn xác định mục tiêu, sứ mạng của mình phù hợp với tâm lý với người lao động có thể sẽ giữ chân được họ. Ví dụ một người giám đốc luôn nhắc nhở: “Chỳng ta làm công việc này là đang cống hiến cho xã hội. Do đó chúng ta phải làm việc nghiờm tỳc”. Người lao động sẽ thấy được ý nghĩa trong mỗi việc mình làm và dốc tâm làm việc, tận tụy nhưng vui vẻ vì mình, vì xã hội. - Lãnh đạo công ty phải là tấm gương sáng cho nhân viên noi theo. - Ban lãnh đạo Công ty phải có nhận thức đúng đắn và quan tâm sát sao và quyết tâm xây dựng, phát triển yếu tố văn hóa công ty. 2.7. Phong cách của nhà lãnh đạo Sự cần thiết thực hiện giải pháp Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực tinh thần của nhân viên. Một lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ biết cách làm việc hiệu quả với cỏc nhúm nhân viên khác nhau, với tâm lý và khát vọng khác nhau. Trong khi đó, một lãnh đạo thiếu kinh nghiệm có thể “mất điểm” trước nhân viên về những hành động vội vàng thiếu hiệu quả của mình, qua đó tạo ra sự chán chường, không muốn làm việc dưới quyền “lónh đạo tồi” của những nhân viên giỏi. Nội dung giải pháp Cần áp dụng phương pháp dân chủ ở tất cả các cấp của Công ty bên cạnh đó rèn luyện cho các nhân viên dưới quyền có năng lực tự giải quyết các vấn đề phát sinh trong địa phận của mình. Lãnh đạo Công ty cần quan tâm hơn nữa đến đời sống của người lao động , tạo điều kiện cho người lao động được có điều kiện tự chủ trong công việc của mình. Thực hiện quy chế thưởng phạt một cách công bằng bằng cách dựa vào các bản đánh giá công việc, công khai tới từng người lao động để họ có thể có ý kiến phản hồi. Một khi người lao động cảm thấy mình được đối xử công bằng họ sẽ có tâm trạng thoải mái vui vẻ làm việc và tin tưởng vào người quản lý. Cần tham khảo những ý kiến của các tổ chức đại diện cho người lao động như công đoàn, hội cựu chiến binh trước khi đưa ra những quyết định có liên quan đến người lao động. Điều kiện thực hiện giải pháp Để thực hiện được các nhiệm vụ của người lãnh đạo thì điều kiện cần là họ phải có chuyên môn cần thiết, phù hợp với từng cương vị lãnh đạo của mỗi người. Bên cạnh đó mỗi nhà lãnh đạo cần xây dựng cho mình phương pháp làm việc khoa học cũng như phải có nghệ thuật làm việc với con người. Nhà lãnh đạo phải có kinh nghiệm giao tiếp và giải quyết thực tế để sẵn sàng ứng phó với mọi tình huống có thể xảy ra trong công việc. KẾT LUẬN Hiện nay, khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là rất lớn. Doanh nghiệp muốn giành được lợi thế trong cạnh tranh, chiếm được thị phần trên thị trường phải có đội ngũ lao động thục sự có năng lực. Muốn thu hút và giữ chân được lao động, doanh nghiệp cần có một mối quan hệ tổng hòa về lợi ích, tốt đẹp đối với người lao động và nhà quản lý nhằm kích thích người lao động cống hiến hết mình cho công ty. Tạo động lực là một vấn đề tổng hợp và phức tạp. Có rất nhiều các biện pháp tạo động lực khác nhau tuy nhiên tùy từng hoàn cảnh và đặc điểm cụ thể của từng doanh nghiệp mà mỗi biện pháp lại phát huy tác dụng khác nhau. Vậy để các giải pháp đem lại động lực lớn cho người lao động thì trước hết cần phải xác định nhu cầu của người lao động, sau đó đưa ra những giải pháp để thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu đó đồng thời giải pháp đó phải mang lại động lực cho người lao động làm việc. Ngoài ra việc áp dụng các biện pháp tạo động lực cho người lao động còn phải căn cứ vào tình hình thực tế tại từng doanh nghiệp thì mới phát huy được hiệu quả cao nhất của nó. Qua thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel, em đã nghiên cứu, tìm hiểu về thực trạng tạo động lực cho người lao động, làm rõ về những mặt tích cực, hạn chế trong công tác tạo động lực và mạnh dạn đưa ra những nhận xét, quan điểm đồng thời đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả của các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty. Với ý kiến trên em mong muốn sẽ đóng góp được phần nào cho việc nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty trong thời gian tới. Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn nhiều hạn chế nên việc đánh giá, nhận xét và các giải pháp đưa ra không tránh khỏi những sai sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý của các thầy cô giỏo, cỏc cụ, chỳ, anh, chị trong công ty Cổ phần Bưu chính Viettel để chuyên đề của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình QTKD – GS.TS Nguyễn Thành Độ / PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền – Nhà xuất bản Đại Học Kinh Tế Quốc Dân (2007) 2. Giáo trình quản trị nhân lực – Th.S Nguyễn Vân Điềm / PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân - Nhà xuất bản Đại Học Kinh Tế Quốc Dân (2007) 3. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ Phần Bưu chính Viettel từ 2006ànăm 2009 ( Nguồn: phòng Tài chính) 4. Báo cáo tổng hợp về lao động tiền lương của công ty Cổ phần Bưu chính Viettel 2005à 2009(Nguồn: bộ phận lao động tiền lương – phòng Tổ chức lao động) 6. Quy chế xác định và phân phối quỹ tiền lương của công ty Cổ phần Bưu chính Viettel 2009 (Nguồn: Bộ phận lao động tiền lương – phòng Tổ chức lao động) 7. Quy chế khen thưởng của công ty Cổ phần Bưu chính Viettel 2009 ( Nguồn: Bộ phận lao động tiền lương – phòng Tổ chức lao động) 8. Một số trang web tham khảo: BẢNG HỎI Về phía người lao động, để thấy rõ được cái mà người lao động mong muốn nhận được từ phía công ty, em đã tiến hành một cuộc điều tra chọn mẫu với số lượng 50 người lao động trong đó có 18 lao động gián tiếp và 32 lao động trực tiếp(chi nhánh 3 Hà Nội) . Kết quả thu được như sau: Câu hỏi phỏng vấn áp dụng cho phiếu thăm dò Trả lời Có Không Người % Người % 1.Anh (chị) có nắm rõ mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh hay không? 49 98 1 2 2. Theo anh (chị) việc phân phối tiền lương của Công ty hiện nay đã công bằng chưa? 11 21 39 79 3. Thu nhập hiện nay của anh (chị) có đủ để nuôi sống bản thân và gia đình mỡnh khụng 46 93 4 7 4. Theo anh (chị) việc thực hiện các chế độ chính sách như: trợ cấp, phụ cấp, BHXH, BHYT, ...đối với người lao động ở Chi nhánh hiện nay có tốt không? 47 93 3 7 5. Theo anh (chị) điều kiện và môi trường làm việc của Chi nhánh có đảm bảo tốt cho việc thực hiện công việc anh (chị) không? 39 78% 11 22% 6. Anh(chị) có muốn tham gia xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc không? 42 83% 3 8% Nhận xét của giáo viên hướng dẫn DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BHXH : Bảo hiểm xã hội. BHYT : Bảo hiểm y tế. BPBK : Bưu phẩm bưu kiện CBCNV : Cán bộ công nhân viên CNTT : Công nghệ thông tin CT : Công ty ĐGTHCV : Đánh giá thực hiện công việc NNMTV : Nhà nước một thành viên. NSLĐ : Năng suất lao động. PHB : Phát hành báo SXKD : Sản xuất kinh doanh TCLĐ : Tổ chức Lao động TNBQ : Thu nhập bình quân TLBQ : Tiền lương bình quõn Trđ : triệu đồng Phụ lục 01 BẢN MÔ TẢ TIÊU CHUẨN CHỨC DANH CÔNG VIỆC Chức danh: Nhân viên Khai thác Đơn vị phòng ban: Khu vực Chức vụ cấp trên trực tiếp quản lí: Đội trưởng Ngày bắt đầu có hiệu lực: Tóm tắt chung công việc Khai thác, chia chọn, kết nối BPBK đi đến trong khu vực. I. Nội dung công việc Tỷ lệ % thời gian 1 Công tác - Khai thỏcáchia chọn BPBK theo tuyến đường thư phục vụ SXKD của Cty. - Kiểm tra, kiểm soát các BPBK theo đúng quy định để đóng các thư theo chuyến hướng. - Theo dừi,đụn đốc, xử lý các vấn đề phát sinh về Bưu phẩm Bưu kiện. - Đảm bảo chỉ tiêu toàn trình trong khai thỏcá chia chọn. - Thực hiện các chế độ báo cáo theo quy định. 80 2 Công tác khác: - Theo sự phân công và uỷ quyền của trưởng ca. 12 Tổng cộng: 100% II.Trỏch nhiệm II. Quyền hạn 1. Chịu trách nhiệm trước đội trưởng về chất lượng hoạt động của ca. 1. Được quyền lập biên bản nghiệp vụ cho các nhân viên trong ca vi phạm lỗi nghiệp vụ. IV. BÁO CÁO: Nội dung báo cáo Thời gian Nơi nhận Hình thức 1. Báo cáo các vấn đề phát sinh và các lỗi nghiệp vụ Hằng ngày Trưởng ca Văn bản V. YÊU CẦU TRÌNH ĐỘ: 1. Trình độ học vấn : Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp Bằng nghề PTTH X X Ngành học: Chuyên ngành: Cỏc khoá đào tạo khác và chứng chỉ: 2. Yêu cầu về giới tính, địa phương: X Giới tính: Nam Nữ X Người địa phương: Có Không 3. Yêu cầu về kinh nghiệm : 4. Yêu cầu về kiến thức, kỹ năng: Giao tiếp: Tốt, nhanh nhẹn, hoạt bát Ngoại ngữ: Tin học: 5. Yêu cầu về thể chất : Tuổi đời: Từ 22 tuổi ttrở lên Sức khoẻ: Tốt Ngoại hình: Chiều cao: Cân nặng: 6. Yêu cầu về điều kiện làm việc: X Thời gian làm việc: Giờ hành chính Ca Đặc thù công việc Địa bàn làm việc tại: Trung tâm đường trục Phụ lục 02 BẢN MÔ TẢ - TIÊU CHUẨN CHỨC DANH CÔNG VIỆC CHỨC DANH: Trưởng Ban Đầu tư ĐƠN VỊ (PHềNG/BAN): Phòng Kế hoạch Đầu tư CHỨC VỤ CẤP TRÊN QUẢN LÝ TRỰC TIẾP: Trưởng phòng Kế hoạch Đầu tư NGÀY BẮT ĐẦU CÓ HIỆU LỰC: Tóm tắt công việc Quản lý xuất nhập, tồn NVL, trang thiết bị toàn công ty. Tham mưu cho lãnh đạo chỉ huy phũng cỏc công việc liên quan tới kho tàng, thiết bị, NVL. Lập dự án cấp Công ty và kế hoạch đầu tư của Công ty; Tham gia quyết toán các dự án đầu tư, lưu trữ, quản lý hồ sơ dự án. Tham mưu công tác mời thầu, xét duyệt hồ sơ thầu, tổ chức đấu thầu chọn nhà cung cấp vật tư, tài sản, hàng hoá. - Quản lý, kiểm tra việc sử dụng tài sản tại các đơn vị I. NỘI DUNG CÔNG VIỆC TÀI LIỆU HƯỚNG DẪN TỶ LỆ THỜI GIAN Công tác triển khai thực hiện công việc - Lập kế hoạch thực hiện công việc theo định kỳ tuần, tháng. - Thực hiện công tác kiểm tra, kiểm soát chất lượng hàng hóa, nguyên vật liệu, thiết bị trước khi nhập kho - Lập dự trù và hoàn tất thủ tục cung ứng, điều chuyển sử dụng nguyên vật liệu, thiết bị, hàng hóa theo nhu cầu của đơn vị. - Phối hợp với đơn vị chuyên môn tiến hành kiểm kê tài sản theo quy định. - Lập dự án cấp Công ty và kế hoạch đầu tư của Công ty; Tham gia quyết toán các dự án đầu tư, lưu trữ, quản lý hồ sơ dự ỏn.Cụng tỏc đánh giá, kiểm tra, kiểm soát - Tham mưu, đề xuất về kế hoạch đấu thầu; Đề xuất các quy định, quy chế về quản lý đấu thầu; Hướng dẫn, kiểm tra các đơn vị thực hiện đấu thầu; Tổ chức thầu, xét thầu các gói thầu mua sắm thiết bị theo quy định của Công ty; - Thẩm định các dự án theo quy định của Công ty, thẩm định đề xuất, kế hoạch đầu tư của đơn vị; Đề xuất các mức đầu tư, đánh giá tình trạng thiết bị đã đầu tư, hiệu quả đầu tư - Đàm phán hợp đồng; Theo dõi thực hiện hợp đồng, đánh giá thực hiện hợp đồng; đánh giá hiệu quả của các gói thầu; Nghiên cứu thị trường, đối tác, giá cả thiết bị; lưu trữ hồ sơ thầu. - Quản lý việc sử dụng vật tư, thiết bị, hàng hoá, hệ thống kho tàng của Tổng công ty. Theo dõi và nhập xuất, cung ứng vật tư, thiết bị, hàng hoá đáp ứng yêu cầu của SXKD, xây dựng mạng lưới. - Quản lý, đánh giá và quy hoạch hệ thống kho tàng của Tổng công ty trên phạm vi toàn quốc từ cấp CT tới các công ty thành viên, chi nhánh. Hướng dẫn, tổ chức sắp xếp, bảo quản, bảo dưỡng và đảm bảo an toàn cho vật tư, thiết bị, hàng hoá trong kho bảo đảm chất lượng và số lượng phục vụ SXKD và xây dựng hạ tầng mạng lưới… - Kiểm soát kế hoạch mua sắm, công tác đấu thầu, mua bán vật tư, thiết bị, hàng hoá đáp ứng được yêu cầu phục vụ SXKD. - Kiểm tra, đánh giá hiệu quả sử dụng nguyên vật liệu tình hình sử dụng NVL, thiết bị, hàng hóa tại các đơn vị theo quy định. - Tổ chức kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện công tác quản lý vật tư, kho tàng của các Công ty, CN. Đề xuất biện pháp tổ chức quản lý phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ từng bước áp dụng tiến bộ của CNTT để quản lý vật tư, thiết bị, hàng hoá theo hướng chính quy, hiện đại. - Tổng hợp, báo cáo, tham mưu, đề xuất nâng cao chất lượng quản lý, sử dụng vật tư; hệ thống kho tàng của CT trên toàn quốc với lãnh đạo Phòng và Ban Tổng Giám đốc CT theo tuần, tháng, quý, năm. - Tổ chức nghiệm thu thẩm định hồ sơ thanh quyết toán, hoàn công xây dựng công trình của Công ty, bảo đảm tính pháp lý …kịp thời đưa vào quản lý tài sản. - Đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý về số lượng, chất lượng, an toàn kho bãi. - Quyết định số 359 ngày 09/08/2007 về việc ban hành Quy chế lương, thưởng đối với CBCNV. - QĐ số …. ngày ………/2010 về việc ban hành quy định xuất nhập NVL hàng tháng tại Công ty CP Bưu chính Viettel. - Bộ mẫu biên bản kiểm kê của P.kế hoạch . Áp dụng công cụ hỗ trợ tìm kiếm, báo cáo trên phần mềm quản lý Kho . 90% - Tổ chức nghiệm thu thẩm định hồ sơ thanh quyết toán, hoàn công xây dựng công trình của Công ty, bảo đảm tính pháp lý …kịp thời đưa vào quản lý tài sản. - Báo cáo thực hiện công việc hàng ngày, theo định kỳ tuần, tháng, quý, năm. Công tác quản lý, hướng dẫn, đào tạo - Xây dựng quy trình, quy chế về quản lý và sử dụng vật tư, thiết bị, hàng hoá. - Cập nhật, soạn thảo, trình ban hành các quy trình, giáo trình nghiệp vụ đầu tư phục vụ công tác quản lý, hướng dẫn đào tạo nghiệp vụ. - Hướng dẫn và đào tạo nghiệp vụ công tác quản lý vật tư và kho cho các Công ty và CN tỉnh/tp. Nhiệm vụ khác - Thực hiện các nhiệm vụ khác do Trưởng phòng giao; - Tiến hành đánh giá, xếp loại thi đua của các Chi nhánh; - Tham gia sinh hoạt đoàn thể theo quy định của Tổng công ty, Công ty. 10% TỔNG CỘNG: 100% II. TRÁCH NHIỆM III. QUYỀN HẠN - Chịu trách nhiệm quản lý vật tư, thiết bị, tài sản toàn công ty. Theo dõi và nhập xuất NVL, thiết bị đảm bảo đầy đủ, đúng chủng loại, mẫu mã, đảm bảo kho an toàn. - Tham mưu cho trưởng phòng các công việc liên quan đến kho tàng, vật tư thiết bị, tài sản. Được quyền yêu cầu các đơn vị thực hiện nghiêm túc các quy trình và thủ tục xuất nhập kho, quy định về quản lí trang thiết bị dụng cụ - Chịu trách nhiệm trước trưởng phòng về tiến độ, chất lượng, hiệu quả công việc được giao. - Được quyền đề xuất với lãnh đạo để đảm bảo quản lý kho tàng an toàn, chính quy, khoa học từng bước hiện đại. IV. BÁO CÁO: NỘI DUNG BÁO CÁO THỜI GIAN NƠI NHẬN HÌNH THỨC 1 Kiểm kê Tài sản, trang thiết bị tài sản công cụ dụng cục toàn quốc Ngày 30/06 và 31/12 hàng năm - Trưởng phòng KHĐT - Bản mềm + văn bản 2. Báo cáo tồn vật tư, thiết bị, hàng hoá theo tháng Ngày 25 hàng tháng - Trưởng phòng KHĐT - Văn bản - Email 3 Báo cáo dự trù NVL, VPP toàn công ty theo tháng Ngày 28 hàng tháng - Trưởng phòng KHĐT - văn bản 4 Đánh giá tình hình sử dụng NVL của các đơn vị trong tháng Ngày 07 hàng tháng - TP. KHĐT, P.tài chớnh,CN - văn bản 5. Báo cáo tồn vật tư, thiết bị, hàng hoá theo tuần Thứ 5 hàng tuần - Trưởng ban - TP.KHĐT Bản mềm 6. Chốt giá vốn VPP các đơn vị Ngày 01 đầu tháng - TP. KHĐT, P.tài chớnh,CN 7. Các báo cáo đột xuất theo yêu cầu nhiệm vụ V. YÊU CẦU TRÌNH ĐỘ: 1. Trình độ học vấn : Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp Bằng nghề PTTH X Ngành học: Viễn Thông Chuyên ngành: Kinh tế Đầu tư Cỏc khoá đào tạo khác và chứng chỉ: 2. Yêu cầu về giới tính, địa phương: x Xãn Giới tính: Nam Nữ Người địa phương: Có Không 3. Yêu cầu về kinh nghiệm : - Có kinh nghiệm trong công tác đầu tư 01 năm trở lên 4. Yêu cầu về kiến thức, kỹ năng: Giao tiếp: Nhanh nhẹn, hoạt bát, tính tình ngoan ngoãn. Ngoại ngữ: Tiếng Anh B Tin học: Sử dụng thành thạo máy tính văn phòng 5. Yêu cầu về thể chất : Tuổi đời: Từ 22 tuổi trở lên Sức khoẻ: Tốt Ngoại hình: Chiều cao: Cân nặng: 6. Yêu cầu về điều kiện làm việc: X Thời gian làm việc: Giờ hành chính Ca Đặc thù công việc Địa bàn làm việc tại: Phòng KHĐT LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện chuyên đề thực tập, em xin bày tỏ lời cảm ơn tới thầy giáo hướng dẫn TS Trần Việt Lõm đó tận tình chỉ dẫn và dành nhiều thời gian quý báu giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập này. Em xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel, xin cảm ơn các anh chị trong phòng Tổ chức lao động đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ em để hoàn thành chuyên đề thực tập này. Hà Nội, ngày tháng năm 2010 Sinh Viên thực hiện Nguyễn Thị Phương Thảo MỤC LỤC DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU BẢNG Bảng 1.1:Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2005- 2009 16 Bảng 1.2: Vốn lưu động và vốn cố định của công ty giai đoạn 2006- 2009 17 Bảng 1.3: Tốc độ, tăng giảm của nguồn vốn qua các năm 17 Bảng 1.4: Các chỉ tiêu đánh giá tình hình của công ty giai đoạn 2006- 2009 18 Bảng 1.5: Thị phần của công ty giai đoạn 2006- 2009 21 Bảng 1.6: Các chỉ tiêu sxkd chủ yếu của công ty giai đoạn 2006- 2009 22 Bảng 1.7: Tỷ suất lợi nhuận sau thuế của công ty giai đoạn 2006- 2009 24 Bảng 1.8: Kết quả đóng góp cho ngân sách nhà nước 24 Bảng 1.9: Thu nhập bình quân của lợi nhuận 25 Bảng 2.1: Cách tính điểm 35 Bảng 2.2: TLBQ và TNBQ của lao động tại công ty so với 41 chi tiêu bình quân đầu người ở khu vực thành thị năm 2009. 41 Bảng 2.3: Năng suất lao động bình quân giai đoạn 2006- 2009 55 Bảng 2.4: Mức sinh lời bình quân gíai đoạn 2006- 2009 56 HèNH Hình 1.1: Tốc độ tăng, giảm của vốn lưu động và vốn cố định 17 Hình 1. 2: Tốc độ tăng tổng tài sản của công ty giai đoạn 2006- 2009 22 Hình 1.3: Doanh thu của công ty giai đoạn 2006- 2009 23