Luận văn Một số ý kiền nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh doanh của Công ty cổ phần COMA 25

sách và pháp luật của Nhà nớc ban hành, quản lý chặt chẽ các chỉ tiêu kế hoạch và chỉ tiêu tài chính trong phạm vi phụ trách. - Quan tâm đến đời sống vật chất, đời sống tinh thần cho CBCNV. - Tổ chức bảo vệ trật tự an ninh, chống lãng phí tham ô tài sản của Nhà nước và của tập thể. - Chấp hành nghiêm chỉnh chế độ báo cáo thống kê định kỳ. - Có nhiệm vụ tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ của dự án và các phần việc đã được phân công, đi sâu nghiên cứu đề xuất báo cáo với Công ty quyết định những vấn đề ngoài quyền hạn và nhiệm vụ được giao. - Được phép ký kết hợp đồng lao động với công nhân có thời hạn dưới 3 tháng (Hợp đồng thời vụ). - Ký lệnh sản xuất và các văn bản, quy chế , quy định liên quan đến hoạt động sản xuất của Công ty. 3.2.4.2. Chỉ huy trưởng công trình. Được Giám đốc uỷ quyền tổ chức điều hành, thực hiện kế hoạch sản xuất theo mục tiêu đã quy định. Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về việc chỉ đạo, điều hành các hoạt động sản xuất và phục vụ sản xuất. - Sắp xếp lao động hợp lý, xây dựng phương án sản xuất, đề ra những giải pháp kỹ thuật và xử lý các hoạt động phát sinh gây ách tắc cho sản xuất và phục vụ cho sản xuất. - Có quyền đình chỉ các hoạt động vi phạm nguyên tắc, nội quy, quy chế sản xuất và phục vụ sản xuất trước khi báo cho Giám đốc. - Tiếp khách hàng và các cơ quan quản lý Nhà nước liên quan đến lĩnh vực công tác của mình. - Đề nghị thưởng phạt các cá nhân và tập thể trong lĩnh vực mình phụ trách theo quy định của Công ty. 3.2.4.3. Chủ đầu tư. - Bàn giao mặt bằng thi công. - Cung cấp tài liệu, hồ sơ liên quan đến dự án cho bên thi công. - Cử cán bộ kỹ thuật giámsát thi công, nghiệm thu kỹ thuật và khối lượng, lập biên bản khối lượng phát sinh nếu có. - Tạm ứng và thanh toán cho bên thi công. 3.2.4.4.Tư vấn giámsát. - Tư vấn những vấn đề liên quan đến kỹ thuật cho bên thi công. - Tổ chức giámsát công trình về mặt chất lượng, tiến độ, kỹ thuật, đôn đốc tiến độ thực hiện nếu công trình không đảm bảo về tiến độ thời gian. - Chịu trách nhiệm trước chủ đầu tư về chất lượng, thời gian, công trình có đúng theo thiết kế hay không. 3.2.4.5. Phòng kỹ thuật. - Kỹ sư phụ trách thi công: Là kỹ sư xây dựng có kinh nghiệm thi công các công trình, có trách nhiệm năng lực trình độ cao. + Chịu trách nhiệm về mặt kỹ thuật thi công hiện trường với chỉ huy trưởng công trình. + Quản lý, chỉ huy kỹ thuật, đội thi công theo đúng thiết kế, tiến độ vạch ra. + Phối hợp chỉ huy thi công với kỹ sư phụ trách đội thi công, đội quản lý điều độ thiết bị, KCS, ATLĐ… + Đưa ra giải pháp thi công trong quá trình thi công tại hiện trường. - Kỹ sư phụ trách thiết bị: Là kỹ sư xây dựng có kinh nghiệm quản lý, điều hành thiết bị thi công. + Chịu trách nhiệm trực tiếp quản lý điều hành thiết bị thi công. + Phối hợp thi công với các đội và bộ phận để nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị. 3.2.4.6. Phòng tài vụ. - Ghi chép sổ sách chứng từ ban đầu cho công trình. - Lập kế hoạch thu chi tài vụ, quản lý chặt chẽ việc sử dụng vốn cho công trình, thực hiện cấp phát đúng nguyên tắc, chế độ tài chính hiện hành. - Tiến hành hạch toán kế toán giá thành sản phẩm Công trình chính xác, khách quan, các chứng từ mua phải đảm bảo tính hợp pháp hợp lý hợp lệ. - Tăng cường công tác kiểm tra, đôn đốc quản lý tài sản chặt chẽ nguồn vốn cố định và vốn lưu động. - Chấp hành đúng các chính sách chế độ về chi tiêu, về hợp đồng kinh tế. - Lập và thực hiện kế hoạch nộp ngân sách, lãi khấu hao, trích nộp phụ phí. - Phát hiện tài sản ứ đọng báo cáo Công ty kịp thời. - Tính và tổng hợp giá thành công trình theo tháng quý. - Căn cứ vào quỹ tiền lương được duyệt, theo dõi và quản lý cấp phát tiền lơng và trả đến tay người lao động. - Lập thủ tục thu hồi vốn. - Tổ chức theo dõi thực hiện kiểm kê tài sản theo định kỳ và đột suất. - Mở sổ sách theo dõi các loại và các nhật ký chứng từ ( Có quy định và hướng dẫn của phòng kế toán tài chính Công ty). 3.2.4.7. Phòng kế hoạch đầu tư. - Chịu trách nhiệm lập tiến độ thi công chi tiết phối hợp giữa xây dựng và chế tạo lắp đặt kết cấu thép, điện nước dựa vào tiến độ thi công công trình đă được duyệt. - Lập kế hoạch hợp đồng cung cấp vật tư từng loại phù hợp với tiến độ thi công , lập thanh toán với chủ đầu tư theo tiến độ thanh toán đã được duyệt. - Lập thanh toán cho các đơn vị cung cấp vật tư, các đội thi công tại hiện trường. - Lập báo cáo tình hình thực hiện tiến độ thi công hàng tuần. - Chuẩn bị số lượng nhân lực theo yêu cầu tiến độ. 3.2.4.8. Bộ phận vật tư. - Chịu trách nhiệm cung cấp đầy đủ vật tư thiết bị cho bên thi công, để đảm bảo chất lượng và tiến độ thi công. - Mua sắm nhưng vật tư, thiết bị phục vụ cho công trình. - Thanh toán với các tổ đội khi được cung cấp vật tư, thiết bị. 3.2.4.9. Bộ phận kỹ thuât an toàn. Dưới sự chỉ đạo trực tiếp của chỉ huy trưởng công trình, chịu trách nhiệm đôn đốc kiểm tra an toàn trên công trình. Tổ chức học an toàn cho cán bộ công nhân làm việc tại công trình theo lịch trình. 3.2.4.10. Bộ phận trắc địa. Đo đạc, kiểm tra địa hình thi công, tính toán và theo dõi độ lún công trình, phối hợp với bộ phân kỹ thuật để có giải pháp thi công tối ưu. 3.2.4.11. Các tổ thi công. Chịu trách nhiệm thi công công trình ( đào móng, dựng kết cấu thép, xây phần thô, lắp đặt thiết bị, hoàn thiện công trình…theo đúng thiết kế ) theo sự chi đạo hướng dẫn của bộ phận kỹ thuật, chỉ huy trưởng công trình, Giám đốc dự án. 3.3. Cơ chế quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của các phòng ban. Đối với mỗi phòng ban đều có cách tổ chức và điều hành hoạt động của mình theo những đặc trưng riêng của phòng ban đó. Nhưng đều có phương thức hoạt động giống nhau. Mỗi phòng ban đều có 1 trưởng phòng, 1 phó phòng. Trưởng phòng là người điều hành toàn bộ hoạt động của bộ phận mình, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về nhiệm vụ được giao, phân bổ nhiệm vụ cho nhân viên, truyền đạt nhiệm vụ của bộ phận cũng như các thông tin có liên quan đến bộ phận mình của ban giám đốc đến các nhân viên, phó phòng là người có quyền thừa hành trưởng phòng trong những lĩnh vực phụ trách. Các nhân viên được phân chia theo tổ, nhóm hoặc cá nhân chuyên trách theo từng nhiệm vụ, lĩnh vực cụ thể mà trưởng phòng đã phân chia. Họ chịu trách nhiệm trước trưởng phòng về nhiệm vụ được giao. Các báo cáo quan trọng của nhân viên đều phải thông qua trưởng phòng hoặc phó phòng xét duyệt sau đó mời được trình lên ban lã.nh đạo. Sau đó ban giám đốc công ty sẽ cung cấp cho các bộ phận cần những thông tin đó, hoặc các phòng ban có thể trao đổi trực tiếp thông tin liên quan đến hoạt động của mình với nhau mà không cần thông qua bất kỳ người lãnh đạo nào. Các sáng kiến, ý kiến mang tính chất đóng góp của nhân viên hay bất kỳ ai trong công ty đều có thể đề xuất trực tiếp với ban lãnh đạo để góp phần làm cho tổ chức vững mạnh. Các nhân viên chuyên trách có thể trực tiếp điều hành, quyết định đến những lĩnh vực mà mình đảm nhiệm mà không cần thông qua trưởng phòng, riêng những vấn đề quan trọng thì đều phải được sự đồng ý của trưởng phòng hay ban lãnh đạo. 3.4. Mối liên hệ giữa các đơn vị. 3.4.1. Mối quan hệ giữa các phòng ban hành chính. Để xây dựng một cơ cấu quản lý đòi hỏi phải có sự liên hệ chặt chẽ giữa cán bộ quản lý và tập thể quản lý. Mối quan hệ trong cơ cấu bộ máy quản lý có sự liên hệ giữa các phòng ban chức năng và liên hệ giữa các cấp quản lý. Sau đây tôi xin nêu ra một số phòng ban tiêu biểu và sự phối hợp chặt chẽ giữa Giám đốc Công ty, các bộ phận chức năng, các phòng ban, nhân viên - Phòng tổ chức hành chính: Chức năng, nhiệm vụ chính của phòng tổ chức hành chính là quy chế lao động tiền lương, tổ chức nhân sự và giải quyết các vấn đề chính sách xã hội. Dự thảo văn bản về tổ chức nhân sự, bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động, tuyển dụng xây dựng nội quy, quy chế lao động quản lý, tức là phải có sự liên hệ và quan hệ mật thiết với các phòng ban. Khi mà phòng nào cần tuyển thêm lao động, ai nghỉ hưu, thuyên chuyển công tác, hay chi phí công tác đều phải thông qua phòng tổ chức hành chính. Mặc dù vậy trong công tác tuyển dụng hay các vấn đề các liên quan đến nhân lực thi phòng tổ chức hành chính lại không phải là người quyết định, đối việc tuyển dụng các phòng ban sẽ trực tiếp tuyển hay việc thuyên chuyển, đi công tác, nghỉ hưu... lại do trưởng phòng hoặc Giám đốc quyết định sau đó mới thông báo với phòng tổ chức hành chính để làm các thủ tục cuối cùng. - Phòng kế toán tài chính: có nhiệm vụ thanh quyết toán công trình, làm các thủ tục tài chính( vay vốn, cấp phát vốn…) để cho quá trình sản xuất có thể được diễn ra liên tục. Khi một dự án mới cần thêm vốn, hay cần thêm tiền để trả lương cho công nhân viên, hay để trả nợ nhà cung cấp thì ban lãnh đạo phải đề xuất với phòng kế toán tài chính để làm các thủ tục cần thiết. Các dự án mới của phòng kế hoạch đầu tư hay ban lãnh đạo có được thực hiện hay không thì phải chờ phòng phòng kế toán tài chính xét tính khả thi và hiệu quả của nguồn vốn cũng như lượng vốn có đảm bảo cho dự án thành công hay không. - Phòng kế hoạch đầu tư: có nhiệm vụ bóc tách làm khối lượng công việc ấy, lên kế hoạch sản xuất kinh doanh. Thi công công trình, báo cáo khối lượng về phòng kế hoạch và phòng kế toán tài chính. Phòng kế hoạch kiểm tra đôn đốc chất lượng công trình. Nghiên cứu tiền khả thi các dự án mới sau đó trình lên ban lãnh đạo cùng các phòng ban khác để kiểm tra tính hiệu quả của dự án, và quyết định có thực hiện dự án đó không. 3.4.2. Mối quan hệ giữa trụ sở chính và quản lý hiện trường. Trụ sở chính chịu trách nhiệm về mặt pháp lý với chủ đầu tư, Nhà Nước, chuẩn bị năng lực tài chính phục vụ cho thi công, phối hợp kiểm tra đôn đốc việc thi công trên hiện trường đảm bảo chất lượng an toàn tiến độ, kinh tế. Thông qua các biện pháp thi công chính của công trình cũng như kiểm tra chủng loại vật liệu trước khi đưa vào sử dụng, trụ sở chính cung cấp cho ban quản lý hiện trường các nhà cung cấp NVL cần thiết, nhân lực, giải pháp... để ban quản lý hiện trường hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Ban quản lý hiện trường cung cấp đầy đủ những thông tin cần thiết, chứng từ liên quan cho trụ sở chính để trụ sở chính giám sát quá trình thi công và điều hành quá trình hoạt động kinh doanh đảm bảo tính hiệu quả. Nhận xét: Qua sơ đồ tổ chức hành chính của Công ty, ta thấy cơ cấu tổ chức của Công ty COMA 25 được thiết lập theo kiểu trực tuyến chức năng. Theo kiểu cơ cấu vùng, Tổng giám đốc Công ty được 2 phó Giám đốc tham mưu về từng chức năng trước khi ra quyết định. Tổng giám đốc Công ty chịu trách nhiệm và toàn quyền quyết định các vấn đề có liên quan trong nội bộ Công ty. Với khoản cơ cấu vùng có mối liên hệ theo chiều dọc và chiều ngang. - Quan hệ theo chiều dọc: Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong Công ty gọi là hệ thống quản lý theo tuyến, mối quan hệ ở đây thể hiện từ trên xuống gọi là hệ thống theo chiều dọc. Quản lý điều hành dọc từ cấp trên xuống các phòng ban và xuống các phân xưởng. Cán bộ quản lý ngành dọc có trách nhiệm quản lý sản xuất kinh doanh thuộc bộ phận mình được giao. Quan hệ này thể hiện rõ: Đứng đầu Công ty là Tổng giám đốc, chịu hoạt động trước mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Giúp việc cho Giám đốc có 2 phó Giám đốc. Các phó Giám đốc này có trách nhiệm trước Giám đốc về các công việc mà Giám đốc giao, trong Công ty bao gồm 3 khối chức năng giúp việc cho các phó Giám đốc, trong từng khối lại chia thành các phòng ban với những chức năng và nhiệm vụ cụ thể, giúp cho các phó Giám đốc nắm bắt thông tin trong khối mình phụ trách một cách nhanh chóng, kịp thời, chính xác để trình lên Giám đốc khi có yêu cầu. Đứng đầu các phòng ban là các trưởng phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ này chịu trách nhiệm chỉ huy và điều hành mọi hoạt động của đơn vị mình. Mặt khác Công ty đã đề ra một số quy chế quản lý như: Quy chế phân cấp tài chính, quy định về quản lý hợp đồng và một số quy định khác về tuyển chọn lao động mục đích là giámsát toàn bộ hoạt dộng của các khối để khi đề xuất với Tổng giám đốc Công ty đều được Tổng giám đốc đưa xuống các phòng ban chức năng xem xét trước khi đưa ra quyết định. Việc bố trí các cấp theo chiều dọc như trên giúp Giám đốc Công ty bám sát được cá hoạt động của Công ty. Tuy nhiên kiểu bố trí như vậy cũng bộc lộ nhược điểm như: Thời gian xử lý các thông tin thường chậm vì phải thông qua các phòng ban chức năng rồi mới tới các tổ, đội và cuối cùng mới tới người công nhân. mặc dù giữa các phòng ban trong Công ty đều có sự phối hợp, liên hệ trực tiếp hoặc gián tiếp với nhau nhưng nếu không phối hợp tốt, không nhịp nhàng, ăn ý thì sẽ dẫn tới chồng chéo, thậm chí có thể trái ngược nhau hoặc hiểu sai vấn đề trong việc ban hành các chỉ thị hướng dẫn... - Quan hệ theo chiều ngang: Toàn bộ hệ thống quản lý được chia ra thành nhiều chức năng và phân công lao động sao cho đúng người, đúng việc. Việc phân bố các chức năng là căn cứ vào trình độ chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo cùng các điều kiện lao động của lao động quản lý, phân nhóm lao động quản lý có cùng chức năng vào cùng một bộ phận, từ đó thành lập nên các phòng ban, các phòng ban này có trọng trách phân công cho các lao động trong phòng, đảm nhiệm một số nhiệm vụ, một số khâu nhất định phù hợp với năng lực, sở trường của từng người. Nhân viên có quyền quyết định đến các vấn đề mà mình phụ trách, nhưng những vấn đề quan trọng lại phải thông qua ban lãnh đạo, vì vậy có có nhược điểm là sẽ bỏ lỡ nhiều quyết định mang tính đột phá của nhân viên mà ban lãnh đạo nhiều khi không mạo hiểm để làm điều đó. Công ty cổ phần COMA 25 có 23 phòng ban, các xí nghiệp và các tổ, đội, chịu trách nhiệm điều hành chung là các trưởng phòng, chỉ huy trưởng công trình... Đi sâu cụ thể từng phòng ban ta thấy mỗi người có một nhiệm vụ nhất định được cấp trên giao phó và người đó phải có nghĩa vụ thực hiện chẳng hạn phải thu nhập, bổ sung những thông tin ban đầu về một số lĩnh vực, một số vấn đề được quy định trước, sau đó báo cáo cho trưởng phòng, trưởng phòng có nhiệm vụ xử lý các thông tin cũng để đưa ra các quyết định xử lý công việc. Về hợp tác giữa các phòng ban chức năng ở Công ty vẫn còn thả lỏng, trong khi làm việc vẫn duy trì phong cách của nền kinh tế kế hoạch hoá, chưa có tác phong công nghiệp trong quá trình phát triển công việc có lúc sử dụng kết quả của nhân viên ở bộ phận khác, hoặc tài liệu kết quả của phòng ban này là căn cứ xây dựng và thực hiện của phòng ban kia... Như vậy việc chậm trễ hoặc sai sót vì thiếu chính xác ở phòng ban này sẽ dễ dàng lan truyền sang các phòng ban khác, và một loạt sai sót, thiếu chính xác kéo theo. Do đó sẽ ảnh hưởng đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty. Mặt khác giữa trụ sở chính và ban quản lý hiện trường tách tời nhau do đó việc quản lý hoạt động của trụ sở chính đồi với hoạt động của hiện trường có nhiều khó khăn, nhiều khi có nhiều khó khăn, đặc biệt là nếu ban quản lý hiện trường có gian lận trong thi công công trình để bòn rut tiền công ty thì công ty có nhiều khó khăn để phát hiện được. Muốn khắc phục tình trạng này phải có phương hướng giải quyết như: Định rõ tính chất công việc, giao nhiệm vụ cho từng người, từng phòng ban, tổ sản xuất rõ ràng tránh tình trạng bị chồng chéo công việc và tránh bị mù quáng, ỷ lại... Những công việc mà sử dụng kết quả của nhau thì phải có quy định rõ thời gian chuyển giao hoặc thông báo số liệu, mức độ kết quả có liên quan. Bên cạnh đó phải gắn trách nhiệm của nhân viên với nhiệm vụ được giao bằng chính tiền lương. Ví dụ đối với công tác quản lý NVL, do đặc trưng nghành xây dựng là không cố định nên nhiều khi các kho bãi được lập lên tạm thời, việc quản lý NVL là rất khó khăn, thực tế đã có rất nhiều doanh nghiệp bị mất NVL mà không biết bị lấy cắp như thế nào, việc quản lý NVl lại do nhiều phòng ban phụ trách, nên không biết quy trách nhiệm cho ai. Vì thế phải phân công rỏ ràng nhiệm vụ và đặc biệt là người quản lý NVL phải được hưởng lương cao có như thế mới ngăn chặn được sự mất mát NVL gây tổn thất. 3.5. Đặc điểm về lực lượng lao động trong bộ máy sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần COMA 25. 3.5.1. Lực lượng quản trị. Bảng 6: Bảng cơ cấu về trình độ, thâm niên công tác của đội ngũ lao động quản trị Đơn vị: người Trình độ Thâm niên công tác Giới tính đại học Cao đẳng Trung cấp > 5 năm > 10 năm < 10 năm Nam Nữ Tổng giám đốc 01 01 01 Phó Tổng giám đốc 02 02 02 Phòng tổ chức hành chính 08 02 04 02 05 07 11 04 Phòng kế hoạch đầu tư 02 01 02 01 01 03 04 01 Phòng tài chính kế toán 02 02 04 02 03 03 05 03 (Số liệu từ phòng tổ chức hành chính) Qua bảng trên ta thấy số lao động quản trị của Công ty là 30 người. Tỷ lệ nam chiếm 74,2 %, nữ chiếm 25,8 % ; trình độ đại học 50%, cao đẳng là 16,86%, trung cấp là 35,14%;những người làm các chức từ Tổng giám đốc đến các trưởng phòng đều có thâm niên công tác trên 10 năm, độ tuổi trung bình của lực lượng lao động quản trị là 43,2 tuổi, số người có thâm niên công tác dưới 5 năm chiếm 19,3%, dưới 10 năm chiếm 29 %, trên 10 năm chiếm 51,2 %. Chửng tỏ lực lượng lao động quản trị của Công ty là khá trẻ, những người có thâm niên công tác cao chiếm tỷ trọng cao. Hiện nay Công ty đang có chủ trương đưa lao động trẻ vào làm các công việc quản trị để tạo ra sự năng động của tuổi trẻ trong công việc và họ có nhiều sáng kiến tích cực. 3.5.2. Các bộ phận công nhân viên. Bảng 7:Bảng cơ cấu về độ tuổi, giới tính, thâm niên công tác của CNV đơn vị: người Trình độ Tổng số Giới tính Thâm niên công tác Tuổi Nam Nữ 10 năm 30 > Đại học Đại học 25 22 03 08 17 15 10 Cao đẳng 124 108 16 32 92 57 67 THCN 23 20 03 02 21 03 20 Sơ cấp Tổng số 172 149 22 42 130 75 97 (Số liệu từ phòng tổ chức hành chính) Lực lượng công nhân viên của Công ty bao gồm những kỹ sư, công nhân trong biên chế của Công ty trực tiếp tham gia sản xuất trong đó nam chiếm 86,6%, nữ là 13,4% vì đặc trưng của ngành nên số lượng công nhân viên nữ không chiếm tỷ lệ cao, về độ tuổi trên 30 chiếm 56,4 % dưới 30 tuổi là 43,6%, phần nhiều lao động chủ yều là những người có thâm niên công tác cao trên 10 năm chiếm 75,6%, dưới 10 năm là 24,4 % những người có thâm niên công tác cao họ đã làm tại Công ty từ khi Công ty hình thành. Nhưng đội ngũ này đã công tác lâu năm nên số lượng công nhân viên có trình độ đại học chiếm tỷ lệ không cao chỉ có 14,5%, cao đẳng chiếm 72,1% và THCN là 13,4%. 3.6. Đánh giá chung về cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần COMA 25. 3.6.1. Những thành tựu đạt được. - Về công tác quản trị: Những năm vừa qua Công ty đã có nhiều cố gắng, lỗ lực để làm cho hoạt đông quản trị đạt được hiệu quả cao mà cụ thể là Công ty đã chuyển đổi sang mô hình Công ty cổ phần và kéo theo nó là đã thay đổi lại mô hình tổ chức trước kia chỉ là theo kiểu trực tuyến. Kết quả của việc chuyển đổi sang mô hình Công ty cổ phần là khá rõ bằng việc ra tăng các chỉ tiêu như doanh thu, lợi nhuận, vốn… - Về công tác tổ chức sản xuất: Công tác tổ chức sản xuất đã có nhiều tiến bộ, đặc biệt là với nhiều công trình lớn, có giá trị cao; Công ty đã đảm bảo về mặt tiến độ cũng như thời gian. Để làm được điều này thì Công ty đã có nhiều cải tiến trong việc tổ chức sản xuất một cách khoa học nhất, thay đổi công nghệ, đầu tư mua sắm thiết bị mới… điều đó cho thấy hướng đi của Công ty là hoàn toàn đúng đắn, phù hợp với sự biến động không ngừng của nền kinh tế. - Một số mặt khác; Hàng năm Công ty đã đóng vào ngân sách nhà nước gần trăm tỷ đồng đã tạo đIều kiện cho hơn một nghìn lao động được làm việc tại Công ty, đặc biệt là lực lượng lao động nhàn dỗi ở nông thôn, góp một phần vào việc giải quyết lao động không có việc làm ở nông thôn và giảm sự chênh lệch giữa thành thị và nông thôn. Công ty còn luôn duy trì hoạt động Đảng, công đoàn và công tác đoàn trong nội bộ Công ty, góp phần vào việc giữ vững ổn định chính trị cho đất nước. Với bề dày kinh nghiệm trong quản lý và thi công, đội ngũ kỹ sư và công nhân lành nghề có trình độ chuyên môn cao, năng lực về thiết bị được đầu tư đầy đủ, hiện đại. Năng lực về tài chính lành mạnh có khả năng ứng vốn cho nhiều công trình. Công ty cổ phần COMA 25 đã và đang tham gia thiết kế, chế tạo thi công lắp đặt các công trình trọng điểm trong nước và các công trình ở nước ngoài đạt chất lượng và hiệu quả kinh tế. Để mở rộng thị trường xây dựng, nghành nghề sản xuất cũng như nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật các nghề. Công ty đã hợp tác, liên doanh với nhiều Công ty, tổ chức trong và ngoài nước để chuyển giao công nghệ, ứng dụng tiến bộ khoa học – kỹ thuật của thế giới. Trong năm tới, Công ty cổ phần COMA 25 sẽ tăng cường thêm năng lực về mọi mặt để phù hợp với sự phát triển lớn mạnh trong nước và thế giới, để củng cố và tạo uy tín trên thương trường với mục tiêu là; “ Năng suất - Chất lượng - Hiệu quả” 3.6.2 . Những tồn tại và khó khăn. Hiện tại Công ty còn nhiều bất cập trong quản lý cũng như về tổ chức sản xuất: Việc Công ty chuyển đổi sang dạng Công ty cổ phần và thay đổi lại mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh là hợp lý nhưng những thay đổi đó con nhiều hạn chế và chưa phù hợp với sự thay đổi mạnh mẽ của nền kinh tế, cũng như xu hướng chuyển đổi sang mô hình Công ty cổ phần trong nước nói riêng và của thế giới nói chung vì mô hình tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng mặc dù còn hiệu quả ở Việt Nam và được nhiều Công ty khác sử dụng. Tuy nhiên hiện nay khi mà nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng cao, xu hướng đổi mới cach thưc quản lý đang lan rộng, và sự phát triển manh mẽ của nền kinh tế đất nước thì nó đã bộc lộ nhiều nhược điểm như ( kồng kềnh, chưa phân cấp quản lý rõ ràng, trồng tréo) nên nó không còn phù hợp nữa. Bên cạnh đó ta còn thấy trình độ của cán bộ quản trị thì lực lượng có trình độ đại học chiếm tỷ lệ không cao, cao đẳng và trung cấp chiếm tỷ lệ ngang hàng. Trong khi đó trìng độ của cán bộ công nhân viên số lượng những người có trình độ đại học lại cao hơn so với nhân viên quản trị làm cho tư tưởng của lao động không thoải mái đẫn đến năng xuất không cao. Hiện nay Công ty sở hữu một một đội ngũ lao động khá đông, trong khi đó lại không có phòng tổ chức nhân sự chuyên trách, phòng tổ chức hành chính làm nhiệm vụ này, đẫn đến công việc quá nhiều không hiệu quả. Về MMTB do được thành lập tư khi đất nước vẫn còn chế độ bao cấp, nên nhiều MMTB của Công ty hồi đó là mua của Liên Xô mà đến nay đã cũ kỹ, lạc hậu, công suất thấp… nhưng vẫn còn sử dụng chưa được thay thế. Về vốn; Công ty hiện tại có 9 xí nghiệp trực thuộc hoạt động riêng rẽ; các công trình mà Công ty tham gia hoặc trực tiếp thi công có nhiều công trình có giá trị lớn hàng trăm tỷ đồng, thị trường mà Công ty tham gia là khá rộng trong khi vốn điều lệ của Công ty chỉ có 12 tỷ đồng còn quá nhỏ để Công ty có thể đảm bảo cho việc thực hiện công trình. Nên Công ty để mất nhiều hợp đồng có giá trị lớn do không thể đảm bảo khả năng thực hiện được hợp đồng. Với những tồn tại và khó khă như trên đặc biệt là những bất cập trong cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần COMA 25, nên tôi quyết định đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh. Phần II: Một số giảp pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh ở Công ty cổ phần COMA 25. I. Phương hướng và mục tiêu. Nền kinh tế nước ta chịu ảnh hưởng quá lâu của cơ chế kế hoạch hoá tập trung, đã đưa mô hình chủ nghĩa xã hội và nền kinh tế nước ta rơi vào tình trạng mất ổn định. Hiện nay mô hình quản lý kinh tế ở các doanh nghiệp vẫn còn bị ảnh hưởng của cơ chế cũ. Nền nếp, tác phong làm việc còn chậm chạp, thiếu kinh nghiệm trong việc vận dụng cơ chế thị trường, hiểu biết về thị trường chưa nhiều, bộ máy quản lý cồng kềnh, lại thiếu sự phối hợp giữa các khâu, các công đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh. Từ đó cho ta thấy việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy là vô cùng quan trọng, cần thiết. Bộ máy quản lý là một trong những nhân tố quyết định sự thành bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Bộ máy được xây dựng để thực hiện các chức năng quản lý, mà mục tiêu của quản lý là phải chiếm được một phần dư, tức là phải tạo dựng nên một môi trường mà trong đó mọi thành viên phải thực hiện một cách tôt nhất chức năng, nhiêm vụ của mình để đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Để thực hiện được điều đó mỗi bộ máy quản lý phải thực sự thích ứng với các điều kiện, mục tiêu, môi trường hoạt động của doanh nghiệp. Nghị định 50/CP, Nghị định 38/ CP của chính phủ về việc sắp xếp lại các đơn vị sản xuất kinh doanh cho phù hợp với các cơ chế kinh tế mới, đảm bảo tính tự chủ trong sản xuất kinh doanh nhằm mục đích đạt hiệu quả cao nhất sẽ giúp cho các doanh nghiệp sắp xếp lại logic các bộ phạn nhằm thực hiện tôt chức năng, nhiệm vụ của mình đồng thời kết hợp linh hoạt với các bộ phận khác và các cấp lãnh đạo để cùng nhau thực hiện. Làm tốt đIều này chắc chắn sẽ có một bộ máy mới hợp lý, năng động, sáng tạo, tạo sự tin tưởng, chấp hành của các bộ phận và CBCNV trong các doanh nghiệp nói chung cũng như Công ty cổ phần COMA 25 nói riêng. II. Các biện pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy ở Công ty cổ phàn COMA 25. 2.1. Hoàn thiện cơ chế quản lý của Công ty. Công ty Cổ phần COMA 25 là một doanh ngiệp lớn, lại thành lập từ năm 1980, chịu ảnh hưởng của cơ chế tập trung quan liêu bao cấp. Trong những năm qua Công ty đã có nhiều đổi mới nhưng vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục với cơ chế quản lý như hiện nay đã làm cho hoạt động ở các phòng ban còn nhiều chỗ chưa hợp lý, chưa phát huy hết được khả năng và sự năng động sáng tạo, ý thức trách nhiệm ở mỗi phòng ban. Mặt khác với kiểu quản lý này đã buộc bộ máy lãnh đạo của Công ty phải đưa ra một lượng lớn các quyết định. Điều đó dẫn đến sự chậm trễ khi ra quyết định , bên cạnh đó phải xử lý quá nhiều thông tin nên làm cho lãnh đạo Công ty dễ ưu tiên các quyết định phụ làm thiệt hại đến các quyết định quan trọng gắn liền với tương lai của Công ty. Vì vậy, công ty nên tiến hành việc hoàn thiện thêm cơ chế quản lý. Để cơ chế quản lý hoàn thiện hơn, Công ty phải xác định rõ mục tiêu hoạt động cho các phòng ban ( như phê duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch lao động, tiền lương, kế hoạch đầu tư, đời sống...) và giao cho các phòng ban chịu trách nhiệm thực hiện mục tiêu đó, phải gắn trách nhiệm với quyền lợi của người lao động. Về phía Công ty có trách nhiệm kiểm tra, giám sát, nâng cấp phương tiện thực hiện và xây dựng hành lang pháp lý để các phòng ban hoàn thành mục tiêu được giao. Bên cạnh đó, Công ty phải tìm nhiều biện pháp để huy động vốn từ nhiều nguồn của nền kinh tế và tự chủ trong việc giải quyết các vấn đề lao động , tiền lương theo cơ chê thị trường nhằm từng bước hoàn thành cơ cấu lao động tối ưu phù hợp với yêu cầu của sản xuất. Bên cạnh những vấn đề ( xem như tầm vĩ mô ) thì công tác quản lý con người ( xem như tầm vi mô ) cũng là một vấn đề quan trọng, nó có tác động trực tiếp đến hiệu quả sản xuất. Vấn đề cốt yếu nhất trong quản lý con người là giải quyết hài hoà mối quan hệ giữa con người với con người trong công việc, thực chất là giải quyết thoả đáng các mặt lợi ích ( lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể, lợi ích Nhà nước ). Trong ba loại lợi ích này không nên coi trọng mặt lợi ích nào vì nó liên quan trực tiếp đến hiệu quả công việc của người lao động. Công ty nên áp dụng các biện pháp kinh tế trong quá trình quản lý khuyến khích vật chất và tinh thần trong lao động, tạo động lực phát triển kinh tế. Khuyến khích lợi ích vật chất thông qua các công cụ về tiền lương, tiền thưởng, thông qua việc giải quyết đúng đắn mối quan hệ giữa các lại lợi ích, các loại quỹ, các loại chỉ tiêu, các quyết định về quản lý kinh tế. Chủ động thăm hỏi trực tiếp công nhân ở các tổ, đội sản xuất, bằng khen cho các cá nhân tập thể hoàn thành nhiệm vụ tố. Tạo ra những cuộc nói chuyện, toạ đàm nêu rõ vấn đề, khuyến khích các cán bộ khoa học kỹ thuật, tạo niềm tin và đặt sự tin tưởng to lớn vào họ, tạo điều kiện cho họ lao động và sáng tạo. Ngoài việc khuyến khích vật chấ, tinh thần thì trong quản lý kinh tế không thể bỏ quên các phương pháp quản lý khác như phương pháp tổ chức quản lý hành chính đề cao kỷ luật lao động, tăng cường kiểm kê, kiểm soát. Các phương pháp này vận dụng trong khuôn khổ của pháp luật, nhưng điều kiện kinh doanh hiện này đòi hỏi phải áp dụng các hình thức pháp chế phong phú hơn và chính xác hơn, phải ban hành những nghị quyết cụ thể và những chỉ thị, mệnh lệnh, chi tiết nhằm điều hoà những mối quan hệ đang phát sinh trong quá trình quản lý và sản xuất kinh doanh trong môi truờng kinh tế thị truờng. Cơ chế quản lý là phương thức điều hành có kế hoạch trên cơ sở những quy luật khách quan, bao gồm các tổng thể các phương pháp, các hình thức, các thủ thuật để thực hiện các yêu cầu các quy luật khách quan ấy. Qua phân tích thực trạng ở Công ty Cổ phần COMA 25 ta thấy Công ty hoạt động theo cơ chế tập trung. Kiểu quản lý này đã buộc bộ máy lãnh đạo của Công ty phải đưa ra một lượng lớn các quyết định. Bên cạnh đó còn phải xử lý quá nhiều thông tin nên các quyết định thi hành thường hay bị bỏ sót, làm thiệt hại hoặc gây ra những bế tắc. Từ những hạn chế mà Công ty mắc phải và những thất bại trong quản lý, ta thấy Công ty Cổ phần COMA 25 nên áp dụng hình thức quản lý theo mục tiêu đối với các phòng ban, xí nghiệp. Có thể lấy ví dụ: Đối với Ban quản lý hiện trường Công ty nên giao toàn bộ trách nhiệm sau khi bàn giao công trình cho ban quản lý, Ban quản lý sẽ chịu toàn bộ trách nhiệm từ chất lượng công trình, đến hiệu quả kinh doanh của công trình như ấy; như thế sẽ giảm thiểu được sự gian lận do của Ban quản lý. Đây là thời kỳ phát triển của phi tập trung hoá đối với những đơn vị, doanh nghiệp lớn. Sự phi tập trung hoá các quyết định và sự uỷ quyền, các trách nhiệm được áp dụng một cách triệt để và giao cho trưởng phòng, Giám đốc chủ động trong việc thực hiện các mục tiêu đó.Về phía Công ty có trách nhiệm kiểm tra, giámsát cung cấp các phương tiện thực hiện để phòng ban, xí nghiệp hoàn thành các mục tiêu được giao. Với cơ chế quản lý này công việc hành chính và việc giải quyết các vấn đề được thuận tiện hơn, mọi năng lực của Công ty được phát huy, quyết định đưa ra đến lúc thi hành được nhanh chóng, rõ ràng và sát với thực tế, tạo cho đội ngũ cán bộ, nhân viên quản lý có trách nhiệm hơn trong công viêc và nhiệm vụ của họ. Với cơ chế pháp lý này, hy vọng công việc hoàn chỉnh sẽ giảm tới mức tối thiểu, Mọi năng lực của Công ty được tận dụng, quyết định được nhanh chóng hơn, rõ ràng hơn và sát với thực tế hơn, tạo cho các trưởng phòng ban có trách nhiệm hơn trong nhiệm vụ của mình. Chủ động hơn đối với những biến động của thị trường. 2.2. Hoàn thiện chức năng nhiệm vụ của các bộ phận. Đối với các doanh nghiệp Nhà nước ở Việt Nam nói chung, Công ty cổ phần COMA 25 nói riêng có nhiều phòng ban, nhưng các phòng ban này lại có nhiệm vụ và chức năng chồng chéo nhau, nên nó làm giảm tính hiệu quả trong công việc như ỷ lại vào phòng này ban lọ và cuối cùng thi chẳng phòng ban nào chịu trách nhiệm. Mặt khác lại có những công việc chỉ có một người đảm nhiệm hoặc không có ai đảm nhiệm. Vì vậy, ngay từ ban đầu lãnh đạo của tổ chức phải đặt ra câu hỏi: Ai? Làm nhiệm vụ gì? Làm công việc như thế nào? Phải làm sao để công việc đó có cùng vị trí chức năng cho từng nhóm người. Tránh tình trạng nhiều người cùng làm một việc, đúng vị trí chức năng của mình, hoặc ngược lại có những công việc mà không ai coi đó là chức năng của mình. Việc xác định rõ từng bộ phận chức năng đó dù cho chỉ có một phụ trách (kiêm nhiệm hay chuyên trách) hay nhiều người cùng thực hiện là việc làm tất yếu. Khi xác định mối quan hệ trách nhiệm qua lại giữa các bộ phận chức năng, giữa các cá nhân phụ trách phải thực sự cụ thể rõ ràng. Trước hết Công ty phải tổ chức lại sản xuất, sắp xếp lại bộ máy quản trị, , mô hình tổ chức hợp lý khoa học tránh trùng lặp, chồng chéo, ít đầu mối, sắp xếp lại lao động. Bố trí, bổ sung cán bộ lãnh đạo ở khâu công tác chính như các phó Giám đốc chuyên trách. Xây dựng lại đội ngũ CBCNV và phát huy nhân tố con người trên tư tưởng đổi mới của Đảng và chiến lược cán bộ cụ thể hoá các nghị quyết các chương trình của Công ty. Vận động công nhân trong biên chế sắp xếp lại lao động, thực hiện tinh giảm biên chế những người năng lực yếu kém, khảo sát định ra biên chế cho thích hợp với từng phòng ban, giảm bớt số lượng người lao động gián tiếp. Vận dụng các nghị quyết tư tưởng của Đảng, vận dụng các chính sách, phương châm của Đảng với công tác cán bộ công đoàn, các cán bộ tự bồi dưỡng, tự nâng cao trình độ, lấy lực lượng hiện có làm chính, dùng các biện pháp có hiệu quả nhanh như: nhận thêm nguồn lực mới, bổ sung đội ngũ cán bộ quản lí có trình độ để thích ứng với cơ chế thị trường, tuyển kĩ sư mới bổ sung vào ban lãnh đạo, tiến tới tạo ra một tập thể có chất lượng toàn diện. Quá trình sản xuất kinh doanh có thành công hay không là do tâm người lãnh đạo và tập thể người lao động, phải tạo ra đội ngũ người lao động có tinh thần doàn kết tương thân tương ái, vững bước trên con dường đổi mới theo chính sách của Đảng và của Nhà nước. Khai thác tiềm năng chưa được phát huy từ đó nâng cao hiệu quả quản lý trong sản xuất kinh doanh. Cần phải tăng cường hơn nữa việc chỉ đạo từ Đảng và sự tham gia của các tổ chức đoàn, công đoàn. Công đoàn là tổ chức bảo vệ quyền lợi và lợi ích của người lao động, thay mặt công nhân đề xuất với ban lãnh đạo Công ty về các việc có liên quan đến quyền lợi của người lao động. Qua nghiên cứu nhiệm vụ, chức năng ở phần II. Em thấy chức năng nhiệm vụ giữa các bộ phận của Công ty công cổ phần COMA 25 có nội dung tương đối chặt chẽ, đầy đủ. Tuy nhiên cũng cần bổ sung, hoàn thiện, chức năng, nhiệm vụ của ban Giám đốc. Trong đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh, Giám đốc có vai trò quyết nhất và là người chỉ huy điều hành hệ thống. Cơ chế khắt khe, muốn kinh doanh có hiệu quả, đòi hỏi mọi hoạt động kinh doanh của các đơn vị phải chuẩn xác, có tư liệu khoa học và hết sức nhạy bén, để chỉ huy hệ thống thực hiện có hiệu quả các hoạt động kinh doanh người lãnh đạo phải có tri thức, sự thông minh, bề dầy kinh nghiệm và lòng nhiệt huyết với Công ty. Vì vậy, lao động của người lãnh đạo kinh doanh phải là lao động được chuyên môn hoá, lao động có nghề và gọi là nghề quản trị kinh doanh. Người lãnh đạo phải có phong cách lãnh đạo phù hợp với phong tục người Việt Nam, có nhận thức đúng đắn đối với nghề quản trị. Đó là công việc khó nhất đòi hỏi người lãnh đạo phải có trình độ, kinh nghiệm, nghệ thuật...thì mới đem lại thành công. Để thực hiện chức năng nhiệm vụ Giám đốc Công ty điều hành theo từng lĩnh vực. Các phó Giám đốc Công ty là người giúp việc cho Tổng giám đốc, song giữa Tổng giám đốc và các phó Giám đốc cần có sự phân Công ty rõ rệt và hợp lý Công ty việc để các phó Giám đốc có điều kiện tập chung, đi sâu vào lĩnh vực mình nghiên cứu, phụ trách. Ngoài ra giữa các phó Giám đốc cần có sự phối hợp chặt chẽ, song không có sự chồng chéo lẫn nhau trong công việc. Ngoài ra ban lãnh đạo muốn làm thay đổi được cơ chế quản lý. Trước hết người làm công việc quản lý phải thay đổi nhận thức trước cở chế quản lý kiểu cũ vẫn còn tồn tại trong tiềm thức của người Việt Nam mà chúng ta không hề hay biết, nhiều khi còn cho đó là điều phù hợp. Điều đó đã được chứng minh qua thực tiễn là có rất nhiều doanh nghiệp được thành lập, nhưng trong thời gian ngắn đã giải thể, mà theo tổng kết thì nguyên nhân chính là do trình độ yếu kém, và cách thức quản lý không thích hợp của người lãnh đạo. Vì vậy, Ban lãnh đạo công ty nên tìm hiểu những cách thức quản lý phù hợp, tạo cho mình phong cách riêng trong quản lý, học hỏi những phương thức quản trị của phương Tây, Nhật... Đang được xem là thịnh hành. Làm được như thế ban lãnh đạo công ty sẽ tạo ra được một tiền lệ tốt để CBCNV làm theo cũng như các quyết định trong công việc dễ thực hiện và hoàn thành hơn, sẽ đem lại hiệu quả cao trong công việc và thành công trong kinh doanh. 2.3. Nâng cao trình độ và nhận thức của cán bộ công nhân viên . Thực trạng chung ở nước ta những năm qua chúng ta đã đào tạo được nhiều cán bộ chuyên môn, nhưng đội ngũ lao động lành nghề của chúng ta lại rất ít so với yêu cầu của đất nước và còn thấp so với các nước trên thế giới và khu vực. Cơ cấu nghành nghề, việc phân bố và sử dụng lao động kỹ thuật, chuyên môn chưa hợp lý, một bộ phận không nhỏ những người lao động đã được đào tạo kiến thức và trình độ không phù hợp với yêu cầu cần thiết, Công ty cổ phần COMA 25 được thành lập cho đến nay gần 25 năm do đó còn tồn tại một số lượng lao động đã cao tuổi, mặc dù họ có nhiều kinh nghiệm trong công việc, nhưng do được đào tạo trong điều kiện nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung. Do đó trình độ của họ còn nhiều hạn chế, nên khó tạo ra những đột phá trong công việc, có được nhiều sang kiến, có hiệu quả, năng suất công việc thấp. Bởi vậy, công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề rấy cần thiết nhằm đáp ứng được yêu cầu và nhiệm vụ của từng khâu sản xuất. Công ty nên sử dụng cán bộ đi học và tiếp thu kiến thức khoa học kỹ thuật ở các nước tiên tiến khác để vận dụng ở Công ty và truyền thụ lại cho cán bộ công nhân viên khác. Nên tổ chức các lớp đào tạo và đào tạo lại đội ngũ CBCNV , tổ chức các cuộc hội thảo bàn về cách thức tiến hành nhiệm vụ mới hay công việc mới còn lạ đối với CBCNV, tổ chức các buổi thực tế tại hiện trường hoặc tại các công ty khác...để họ có cở hội nâng cao trình đội, tay nghề, cũng như nhận thức Bên cạnh việc nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên thì Công ty cũng nên có công tác bồi dưỡng, đào tạo cán bộ quản lý của Công ty. Đặc biệt là nhận thức. Công ty có thể bỏ tiền để họ tự đi học, khuyến khích họ tự học hỏi, tìm tòi kiến thức mới, cử những người xuất sắc đi du học, đi thực tế tại các nước có trình độ quản lý cao, sau đó về truyền đạt lại cho đội ngũ cán bộ quản lý tại công ty, hoặc thuê chuyên gia nước ngoài giảng dạy thêm về cách thức quản lý, cũng như truyền đạt kinh nghiệm . Như thế sẽ nâng cao được chất lượng lao động và sẽ tiết kiệm được số lao động gián tiếp, tiết kiệm được tiền lương cho quỹ lương của Công ty, đồng thời vẫn đảm bảo được cho tiến độ sản xuất kinh doanh mà không làm tăng thêm chi phí sản xuất, đem lại năng suất cao trong công việc. 2.4. Tăng cường công tác quản trị nhân lực trong Công ty. Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn thành công thì không thể không nói tới việc quản trị tôt nguồn nhân lực của công ty và công ty cổ phần COMA 25 cũng không nằm ngoài điều đó. Để tăng cường công tác quản trị nhân lực trong công ty thì cần. - Thường xuyên thông tin cho mọi người về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh doanh cũng như các ục tiêu của Công ty, từ đó tổ chức cho mọi người tham gia công việc chung. - Giải quyết các mối quan hệ giưa người với người trong lao động, tạo ra bầu không khí hiểu biết lẫn nhau tạo ra mối quan hệ tốt giữa các thành viên trong từng đội ngũ sản xuất, xí nghiệp, giữa cấp trên với cấp doanh nghiệp dưới, giữa lãnh đạo bộ phận trong Công ty với các tổ chức bên ngoài. - áp dụng các phương pháp và kỹ thuật quản lý người lao động có hiệu quả như: xây doanh nghiệpựng các định mức lao độn, sử dụng các hình thức trả lương khác nhau... sử dụng các phương thức kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn. - Cải tiến sử dụng thờ giam lao động trong ca, tháng, năm. - Khắc phục thất thoát về thời gian lao động do tổ chức sản xuất không hợp lý. - Xoá bỏ hiện tượng thiếu việc làm bằng cách tạo điều kiện tối đa cho công việc( phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật...) Bên cạnh đó hợp lý hoá trong sản xuất kinh doanh doanh cho tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty. - Giảm đến mức thấp nhất mghỉ việc do ốm đau hoặc nghỉ không lý do. - Quan tâm đến đời sống vật chất và xã hội cho người lao động, có chế độ bảo hiểm cho những người lao động làm việc tại những nơi nguy hiểm có tiếng ồn. - Có chế độ tiền lương, tiền thưởng hợp lý, thưởng phạt công bằng hợp lý, qua đó tạo động lực trực tiếp đối với người lao động. Làm tốt được những vấn đề trên là đã có thể đem lại cho doanh nghiệp 50% thành công. Một công việc được hoàn thành tốt thì đi kèm với nó là một lao động giỏi, và có trách nhiệm trong công việc, muốn thế thì lại người lao động phải có quyền lợi ngang bằng với trách nhiệm mà họ phải gánh vác. Để làm được điều này thì công ty nên có chế độ tiền lương thưởng hợp lý sẽ là một động lực không thể thiếu trong công việc để đem lại được thành công. III. Một số kiến nghị. Hiện nay Công ty mới chuyển sang mô hình Công ty cổ phần nên chắc chắn có nhiều bất cập trong quản lý, điều đó đòi hỏi Công ty nên có chiến lược trong việc tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh doanh sao cho phù hợp với sự thay đổi không ngừng của nền kinh tế thị trường. Thị trường của Công ty rất lớn và vươn ra cả nước ngoài vì vậy nên Công ty nên tiếp tục củng cố và thành lập thêm đại diện ở nước ngoài để duy trì khả năng cũng như sự phát triển sau này của Công ty, đồng thời giảm rủi ro trong kinh doanh doanh. Rất nhiều doanh Việt Nam hiện nay do không thích ứng với sự biên động của nền kinh doanh tế thị trường một nguyên nhân là trình độ quản trị còn non kém, nhưng một nguyên nhân nữa là do các doanh chưa có chiến lược kinh doanh. Vì vậy để thích ứng vơi sự biến động của thị trường Công ty nên đề ra chiến lược kinh doanh. Công ty đang sở hữu một đội ngũ lao động khá đông trong khi lại không có phòng tổ chức nhân sự chuyên trách, Công ty nên thành lập thêm phòng tổ chức nhân sự để giảm bớt gáng nặng cho phòng tổ chức hành chính, và làm cho công việc được hiệu quả hơn cung như việc sử dụng con người hợp lý hơn. kết luận Quá trình nghiên cứu ở Công ty cổ phần COMA 25 cho tôi thấy hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh doanh là một trong những vấn đề trọng tâm trong sự tồn tại và phát triển Công ty .Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải không ngừng đổi mới cơ cấu tổ chức để chủ động linh hoạt thích ứng với mọi sự biến động không ngừng của nền kinh tế thị trường cũng như những tác động ngược lại của nó . Trong thời gian qua , Công ty cổ phần COMA 25 đã chủ động xâm nhập vào thị trường . Công ty luôn có phương châm sản xuất những gì thị thường cần chứ không sản xuất những gì mình có . Chính vì vậy từ khi kinh tế nước ta chuyển mình vận động theo cơ chế thị trường thì các khâu trong quy trình sản xuất của Công ty không ngừng được hoàn thiện . Công ty cho rằng mấu chốt của quá trình phát triển của Công ty chính là do con người mà người quản lý là yếu tố trọng tâm . Nắm vững được hướng đi đó nên từ khi chuyển đổi nền kinh tế đến nay .Công ty đã có nhiều cố gắng trong việc sắp xếp lại tổ chức bộ máy quản lý và đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh những cố gắng đó đã giúp Công ty đạt nhiều thành quả đáng tự hào , khẳng định được vị trí của mình trên thị trường , luôn luôn đảm bảo đủ công ăn việc làm cho người lao động với mức thu nhập hợp lý .Bên cạch những thành quả đó là những hạn chế mà trong thời gian tới Công ty cần khắc phục .Sau thời gian đi thực tiễn tìm hiểu thực trạng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ ở Công ty cổ phần COMA 25 tôi thấy đây là vấn đề rất lớn và rất phức tạp nhưng cũng rất bức xúc . Mục lục lời mở đầu .................................................................................................................... 2 phần I: thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần coma25........................................................................................................5 i. quá trình hình thành và phát triển.......................................5 1.1. Các giai đoạn hình thành và phát triển................................................5 1.2. Các lĩnh vực kinh doanh chính..............................................................6 1.3. Nhiệm vụ và tính chất sản xuất kinh doanh........................................7 1.4. Đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh qua các năm.......................9 II. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến việc củng cố và hòan thiện đến bộ máy sản xuất kinh doanh ............................................................. ...........12 2.1. Đặc điểm về lao động...........................................................................12 2.1.1. Cơ cấu lao động.................................................................................12 2.1.2. Chế độ tiền lương và các điều kiện lao động khác............................13 2.2. Đặc điểm về MMTB.............................................................................14 2.2.1.Về cơ sở vật chất..................................................................................14 2..2.2. Về MMTB......................................................................................... 15 2.3. Đặc điểm về quy trình sản xuất...........................................................17 2.3.1. Công tác chuẩn bị thi công ty............................................................18 2.3.2. Định vị kiểm tra tim cốt......................................................................18 2.3.3. Công tác cốt pha.................................................................................19 2.3.4. Công tác gia công và lắp dựng cốt thép.............................................19 2.3.5. Công tác bê tông.................................................................................20 2.3.6.Công tác xây........................................................................................20 2.3.7. Công tác hoàn thiện...........................................................................20 2.3.8. Biện pháp an toàn trong công tác PCCC..........................................21 2.3.9. Biện pháp đảm bảo vệ sinh môi trường.............................................21 2.3.10. An toàn lao động..............................................................................21 2.4. Đặc điểm về NVL..................................................................................22 2.5.Đặc điểm về sản phẩm và thị trường...................................................23 2.6. Đặc điểm về vốn...................................................................................24 2.7. Đặc điểm về thông tin..........................................................................24 iii. thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh........................................................................................................25 3.1.Tổ chức bộ máy......................................................................................25 3.1.1. Ưu điểm...............................................................................................26 3.1.2. Nhược điểm.........................................................................................26 3.2. Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh....................................................................................28 3.2.1.Chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản trị.........................................28 3.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban..........................................32 3.2.3. Chức năng nhiệm vụ của các xí nghiệp trực thuộc..........................34 3.2.4. Cơ cấu, chức năng nhiệm vụ của bộ phận sản xuất kinh doanh....37 3.3. Cơ chế quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của các phòng ban.....................................................................................................43 3.4. Mối liên hệ giữa các đơn vị..................................................................44 3.4.1. Mối quan hệ giữa các phòng ban hành chính..................................44 3.4.2. Mối quan hệ giữa trụ sở chính và quản lý hiện trường...................45 3.5. Đặc điểm về lực lượng lao động trong bộ máy sản xuất kinh doanh của công ty...................................................................................................49 3.5.1. Lực lượng quản trị.............................................................................49 3.5.2. Các bộ phận công nhân viên.............................................................50 3.6. Đánh giá chung về cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh.....50 3.6.1. Những thành tựu đạt được.................................................................51 3.6.2. những tồn tại và khó khăn.................................................................52 phần ii: một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của công ty............54 i. phương hướng và mục tiêu.........................................................54 ii. các biện pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy .......55 2.1. Hoàn thiện cơ chế quản lý của công ty...............................................55 2.2.Hoàn thiện chức năng nhiệm vụ của các bộ phận..............................58 2.3. Nâng cao trình độ, nhận thức của cán bộ công nhân viên................61 2.4. Tăng cường công tác quản trị nhân lực trong công ty......................62 iii. một số kiến nghị............................................................................64 kết luận...................................................................................65