Luận văn Nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Thành Đông

trạng hoạt động tín dụng bán lẻ tại chi nhánh đồng thời phân tích, đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động tín dụng bán lẻ tại BIDV chi nhánh Thành Đông giai đoạn 2013 – 2015. Qua đó luận văn đã chỉ ra những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong hoạt động tin dụng bán lẻ tại chi nhánh. Xuất phát từ các vấn đề thực tiễn đã nghiên cứu, phân tích trong chương II, Chương III, luận văn sẽ đề xuất và xây dựng một số nhóm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng bán lẻ bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Thành Đông trong thời gian tới. Thang Long University Library 73 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH THÀNH ĐÔNG 3.1. ĐỊNH HƯỚNG NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH THÀNH ĐÔNG 3.1.1. Định hướng và mục tiêu mở rộng hoạt động tín dụng bán lẻ của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Phù hợp với thực tiễn kinh doanh và thông lệ quốc tế, Ban Lãnh đạo BIDV xác định Khối Bán lẻ và mạng lưới sẽ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động của toàn ngành, góp phần đa dạng hoá hoạt động của hệ thống về nguồn thu, về sản phẩm, kênh phân phối và khách hàng, làm tăng hiệu quả, an toàn và tính bền vững trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại. Trong mô hình mới, Khối Bán lẻ và mạng lưới sẽ đóng vai trò quan trọng, cùng với Khối Bán buôn và Khối Kinh doanh vốn là 3 khối thực hiện chức năng kinh doanh của Hội sở chính. Ban Lãnh đạo sẽ tiếp tục chỉ đạo nâng cao nhận thức trong toàn hệ thống về vai trò, tầm quan trọng của hoạt động bán lẻ đối với toàn ngành cũng như từng đơn vị, chi nhánh; xây dựng chiến lược về hoạt động kinh doanh bán lẻ giai đoạn 2016 – 2020, tiếp tục kiện toàn các vấn đề về tổ chức, cơ cấu hoạt động để hoạt động bán lẻ giữ vai trò tương xứng tại các đơn vị và chi nhánh trong hệ thống. Từ năm 2015 đưa nội dung về hoạt động bán lẻ vào các nội dung giao ban. Đối với công tác tín dụng bán lẻ, ngành đã xác định cần phải mở rộng, phát triển có tính đột phá, nâng tỷ trọng bán lẻ trong tổng dư nợ của toàn hệ 74 thống. Năm 2015 tỷ lệ dư nợ tín dụng bán lẻ toàn hệ thống chiếm hơn 15%/tổng dư nợ (tương đương 21.000 tỷ đồng), Kế hoạch giai đoạn 2016 – 2020 tỷ lệ dư nợ bán lẻ toàn hệ thống từ 20% đến 30% (tăng số tuyệt đối từ 21.000 tỷ đồng lên trên 40.000 tỷ đồng). 3.1.2. Định hướng nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng bản lẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thành Đông  Mục tiêu chung Hướng tới trở thành một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu trong lĩnh vực Ngân hàng bán lẻ trên địa bàn tỉnh Hải Dương cả về quy mô và chất lượng. Đặt mục tiêu phát triển bền vững lên hàng đầu.  Mục tiêu cụ thể - Tín dụng: Tăng trưởng dư nợ tín dụng bán lẻ bình quân 35%/năm giai đoạn 2016 – 2020. Dư nợ tín dụng bán lẻ đạt khoảng 1000 tỷ đồng vào cuối năm 2020. + Tỷ trọng Dư nợ tín dụng bán lẻ/Tổng Dư nợ tín dụng đạt 45% vào cuối năm 2018 và 50% vào cuối 2020. + Chi nhánh có kế hoạch đến năm 2020 mở thêm 2 phòng giao dịch nâng tổng số phòng giao dịch trên địa bàn là 10 PGD ở các địa bàn Huyêṇ chiếm tỷ trọng cho vay cao. + Nợ xấu tín dụng bán lẻ: Dưới 1% - Huy động vốn: Tăng trưởng huy động vốn dân cư bình quân 38%/năm giai đoạn 2016 - 2020. Số dư tiền gửi dân cư đạt khoảng 1465 tỷ đồng vào cuối năm 2016 và 2.160 tỷ vào cuối năm 2020 - Dịch vụ thẻ: Thang Long University Library 75 Tăng trưởng số lượng thẻ phát hành bình quân 10%/năm giai đoạn 2016 -2020, đạt khoảng 24.700 thẻ phát hành vào cuối năm 2018 và 32.000 thẻ vào 2020 - Dịch vụ phi tín dụng: Các dịch vụ như: WU, BSMS, POS, IBMB, thanh toán, bảo hiểmnăm sau tăng cao hơn năm trước 10%. - Quy mô và tăng trưởng nền khách hàng: Tăng trưởng số lượng khách hàng 15% giai đoạn 2016 – 2020. Có nền khách hàng tham gia tín dụng bán lẻ là 7500 khách hàng vào cuối năm 2018 và 10.000 khách hàng vào cuối năm 2020. - Hiệu quả hoạt động: + Tỷ trọng thu nhập ròng từ dịch vụ bán lẻ/Tổng thu nhập ròng từ dịch vụ 13% vào cuối năm 2018 và 15% vào cuối 2020. + Tỷ trọng thu nhập từ hoạt động bán lẻ/Tổng thu nhập hoạt động kinh doanh 28% vào cuối năm 2018 và 30% vào cuối 2020. 3.2. GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦUTƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH THÀNH ĐÔNG 3.2.1. Nâng cao sức mạnh năng lực tài chính của chi nhánh Tiền gửi là nguồn vốn chủ yếu để cho vay nhưng mỗi loại tiền gửi có đặc điểm riêng và tính chất biến động khác nhau. Mức độ biến động của tiền gửi quyết định kết cấu tài sản dự trữ, tín dụng ngắn hạn, tín dụng trung dài hạn. Chi nhánh cần phải xây dựng cơ cấu vốn hợp lý để đảm bảo an toàn cho hoạt động tín dụng. Có đảm bảo huy động được nguồn vốn ổn định với chi phí thấp thì Chi nhánh mới có thể đảm bảo cho hoạt động tín dụng nói chung và tín dụng bán lẻ nói riêng có chất lượng tốt. Toàn thể cán bộ chi nhánh cần quán triệt nhận thức coi trọng công tác huy động vốn, tiếp cận thu hút khách 76 hàng tiền gửi về chi nhánh.  Đối với tiền gửi dân cư Chi nhánh cần đưa ra nhiều hình thức huy động đa dạng và linh hoạt, khai thác tối đa các tiện ích sản phẩm để thu hút tiền gửi từ dân cư do nền vốn cá nhân có tính ổn định cao. Tiếp tục duy trì và đẩy mạnh hơn nữa các hình thức huy động truyền thống, có thể bao gồm các hình thức khuyến mãi như: Tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm bậc thang; phát hành các loại giấy tờ có giá như trái phiếu, kỳ phiếu; mở rộng huy động các loại ngoại tệ mạnh như USD, GBP, EURO, JPY... đảm bảo đủ vốn cho tín dụng, đảm bảo khả năng thanh toán và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Đồng thời bám sát mặt bằng lãi suất huy động vốn trên địa bàn để điều chỉnh lãi suất tiền gửi cho phù hợp đặc biệt là điều chỉnh lãi suất tiền gửi trung và dài hạn hợp lý nhằm tăng khả năng huy động vốn cá nhân, tiền gửi thanh toán cả bằng nội tệ và các ngoại tệ mạnh. Bên cạnh đó, tăng cường mở rộng mạng lưới phòng giao dịch, cần có cơ chế chăm sóc khách hàng phù hợp với từng nhóm khách hàng để có chính sách ưu đãi cho phù hợp, nắm bắt các thông tin chi trả đền bù giải phóng mặt bằng để tăng cường HĐV.  Đối với tiền gửi tổ chức kinh tế Bên cạnh nguồn vốn huy động từ dân cư là nguồn hết sức quan trọng của ngân hàng trong việc thực hiện hoạt động tín dụng bán lẻ còn có nguồn huy động từ các tổ chức kinh tế, các định chế tài chính. Chi nhánh cần linh hoạt đưa ra các biện pháp để tiếp cận với các tổ chức như các công ty tài chính, kho bạc, bảo hiểm, điện lực, bưu điệnThông qua giao dịch với các đơn vị này, Chi nhánh có thể huy động được nguồn vốn lớn với chi phí đầu vào rẻ phục vụ hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Chi nhánh thực hiện chính sách phân loại khách hàng gửi tiền căn cứ vào doanh số tiền đi, tiền đến, số dư bình quân, tiềm năng nguồn vốn nhàn rỗi Thang Long University Library 77 của khách hàng, từ đó xây dựng chính sách khách hàng đồng bộ phù hợp và thích ứng với từng nhóm khách hàng. Bám sát tiến độ thực hiện của các dự án đầu tư bất động sản, theo dõi thời gian bán hàng ra của các dự án này, Ngân hàng có thể chủ động đề nghị với Chủ đầu tư của các dự án đó là sẽ bố trí cán bộ đến thu tiền hộ. Như vậy sẽ tận dụng được dòng tiền vào của các dự án BĐS.  Các biện pháp khác Chi nhánh cần đổi mới đa dạng hóa các hình thức huy động mới gắn liền với công nghệ, thời hạn và lãi suất đa dạng, linh hoạt hơn, cung cấp một số dịch vụ miễn phí kèm theo, nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm thu hút tối đa nguồn vốn nhàn rỗi, đảm bảo nguồn vốn ổn định và tăng trưởng. Tiếp tục hiện đại hoá hệ thống thanh toán và chương trình phần mềm giao dịch để đẩy nhanh tốc độ thanh toán, tạo điều kiện thuận lợi, dễ dàng cho khách hàng khi tham gia giao dịch với ngân hàng. Tiếp thị khách hàng vay vốn theo hợp đồng khung ký với các Ngân hàng nước ngoài (nếu đủ điều kiện), đây là nguồn vốn dồi dào với chi phí rẻ. Hiện BIDV đã ký được 17 hợp đồng khung với các ngân hàng nước ngoài như: Ngân hàng Bank of tokyo-Mitsubishi – Nhật Bản với tổng hạn mức vay: 10 triệu USD; Cobank - USA với tổng hạn mức vay 25 triệu USD; Credit Suisse – Thụy Sĩ với tổng hạn mức không hạn chế; Fortis bank – Bỉ với tổng hạn mức 50 triệu euro.... 3.2.2. Đa dạng hóa đối tượng khách hàng  Cơ sở đề xuất giải pháp - Thứ nhất: Theo lý thuyết phân tán rủi ro “không để tất cả trứng trong cùng một rổ”, vì khi tập trung phát triển cho vay một nhóm đối tượng nào thì khi xảy ra rủi đối với nhóm đối tượng đó sẽ đem lại rui ro mất vốn rất lớn cho Ngân hàng. 78 - Thứ hai: Xuất phát từ hạn chế hiện tại của chi nhánh, đó là thị phần tín dụng bán lẻ trên địa bàn còn quá nhỏ (chưa đến 10% thị phần – nguồn báo cáo nội bộ BIDV Thành Đông); do đó đa dạng hóa đối tượng khách hàng giúp mở rộng đổi tượng mục tiêu cần tiếp cận, tiếp thị để cho vay, từ đó mở rộng thị phần, tăng cường phát triển tín dụng. - Thứ ba: Xuất phát từ cơ cấu dân cư, đặc thù địa bàn Hải Dương: Là dân số tương đối lớn, thu nhập và mức sống khác nhau. Do đó nếu chỉ bó hẹp trong một vài thành phần dân cư với một số ít lĩnh vực kinh tế nhất định sẽ rất khó cho việc phát triển tín dụng. - Thứ tư: Yêu cầu cảu phát triển bán lẻ là không chỉ phát triển tín dụng bán lẻ mà là tất cà các dịch vụ tiện ích phục vụ nhu cầu đời sống, sinh hoạt và thỏa mãn nhiều hơn nhu cầu tài chính, quản lý cảu con người (quản lý tài chính, giao dịch điện tử,) vì vậy không có cách nào khác là phải đa dạng hóa đối tượng khách hàng. b. Biện pháp thực hiện - Thứ nhất, tập trung mở rộng, phát triển khách hàng các nhóm khách hàng mục tiêu:  Đối với khách hàng là dân cư: Ưu tiên tập trung phát triển khách hàng có thu nhập cao, thu nhập trung bình khá trở lên và có cơ chế, biện pháp cho vay các nhóm khách hàng thu nhập thấp, bao gồm: - Nhóm khách hàng thu nhập cao: lãnh đạo, doanh nhân, nhà quản lý.... - Nhóm khách hàng thu nhập trung bình khá trở lên và có nghề nghiệp ổn định: công chức, cán bộ công nhân viên tại các cơ quan, doanh nghiệp nhà nước, các công ty lớn, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài... - Nhóm khách hàng có thu nhập thấp: Tiểu thương, buôn bán nhỏ, người lao động có thu nhập dưới 3 triệu đồng/tháng. Thang Long University Library 79  Đối với khách hàng là hộ sản xuất kinh doanh: tập trung phát triển khách hàng trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, gia công, chế biến. Đặc biệt là những khách hang có quy mô sản xuất lớn bao tiêu sản phẩm, có tài sản đảm và nguồn thu ổn định. Xác định giai đoạn từ nay đến 2020 là giai đoạn chiếm lĩnh thị trường, mở rộng thị phần, tối đa hoá giá trị khách hàng trên cơ sở:  Thực hiện phân khúc thị trường: áp dụng mô hình kim thự tháp. Trong giai đoạn 2010 -2015, tiếp đến năm 2020 phân đoạn khách hàng theo 2 nhóm:  Đối với các khách hàng đã có quan hệ giao dịch tiền gửi hoặc tiền vay tại Chi nhánh thì sẽ căn cứ vào tiêu chí số dư tiền gửi và số dư nợ vay của khách hàng.  Đối với các khách hàng chưa có quan hệ giao dịch tại Chi nhánh, tiêu chí phân đoạn là khách hàng có chức vụ quyền hạn, quản lý địa vị xã hội cao, chủ doanh nghiệp, thu nhập, -Thứ hai, Xây dựng chính sách khách hàng phù hợp với các phân đoạn khách hàng mục tiêu nhằm phát triển nền khách hàng vững chắc và tối đa hoá giá trị khách hàng, cụ thể như sau:  Chính sách bán hàng  Đối với nhóm khách hàng quan trọng: - Phương án bán hàng cho nhóm khách hàng thuộc lĩnh vực này sẽ là phương án chủ động và tiếp thị trực tiếp. - Đối tượng tiếp xúc khách hàng thuộc nhóm này sẽ là những chuyên viên quan trọng giàu kinh nghiệm trong việc phục vụ các dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Các hình thức tiếp thị là trực tiếp tập trung chủ yếu tại những nơi nhóm khách hàng này giải trí, kinh doanh, các điểm sinh hoạt của gia đình, 80 - Các sản phẩm bán lẻ và các thông tin về dịch vụ được gửi đích danh trực tiếp tới khách hàng. - Phần thông tin của khách hàng phải liên tục cập nhập và phải lập thành kho dữ liệu quản lý của Chi nhánh để từ đó Chi nhánh chăm sóc, quản lý và quan hệ với khách hàng dựa trên danh sách có trong kho dữ liệu CRM theo địa bàn hoạt động của mình..  Đối với nhóm khách hàng thân thiết: - Bán hàng trực tiếp và chủ động tại chi nhánh. - Các chiến dịch marketing được tiến hành trên đa kênh diện rộng. - Các kênh marketing trực tiếp được áp dụng để gửi thông tin dịch vụ, sản phẩm, khuyến mãi thông qua các kênh điện tử như thư điện tử, tin nhắn, thư ngõ, - Đây là nhóm khách hàng quan trọng vì khả năng sinh lời cũng như về số lượng đông đảo. Về lâu dài một phần của nhóm này sẽ phát triển lên ở mức độ khách hàng ở các nhóm cao hơn. Với nhóm này các kỹ thuật tiếp thị mang hiệu ứng lan tỏa cần được áp dụng mang tính thường xuyên.  Đối với nhóm khách hàng phổ thông: Các chiến dịch marketing áp dụng cho nhóm khách hàng này cần được thực hiện qua các kênh truyền thông đại chúng, đặc biệt với các kênh truyền thông tại địa bàn của chi nhánh, gửi tờ rơi,kết hợp với các doanh nghiệp qua các buổi hội nghị, tổng kết doanh nghiệp hoặc liên kết với các trung tâm bất động sản, các đại lý bán hàng, giới thiệu các sản phẩm của Ngân hàng. - Thứ ba, về chính sách giá  Đối với nhóm phân đoạn khách hàng quan trọng - Giá phí được tính theo thời gian phục vụ và phù hợp với đẳng cấp của nhóm khách hàng này. - Chi nhánh xác định biên độ giá theo thẩm quyền quyết định đối với Thang Long University Library 81 từng cấp tại Chi nhánh nhằm thu hút tối đa nền khách hàng giàu có đồng thời đảm bảo doanh lợi của Ngân hàng.  Đối với nhóm phân đoạn khách hàng thân thiết Áp dụng chính sách giá trung bình thấp nhằm khuyến khích khách hàng sử dụng hoặc trải nghiệm với nhiều dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Chi nhánh.  Đối với khách hàng phổ thông Áp dụng một mức giá chung nhất theo quy định của Chi nhánh, không áp dụng đàm phán với khách hàng. - Đối với mỗi nhóm phân đoạn khách hàng hoặc tính theo mức độ sử dụng dịch vụ mà BIDV sẽ có những chính sách giá khác nhau. Các giá bán theo gói sản phẩm luôn được ưu đãi và đối với khách hàng có mức độ sử dụng dịch vụ nhiều cũng sẽ được xem xét giảm giá dưới dạng gói.Đối với nhóm khách hàng quan trọng Chi nhánh xây dựng các gói sản phẩm với chính sách giá phù hợp trên cơ sở thỏa thuận với KH đảm bảo lợi ích tổng hòa. - Thứ tư, về chính sách chăm sóc khách hàng  Nhóm khách hàng quan trọng Đây là nhóm khách hàng có đòi hỏi cao nhất về mặt dịch vụ, đồng thời cũng là nhóm khách hàng mang lại một tỷ trọng lớn về doanh thu cho ngân hàng bán lẻ chính vì vậy nhóm khách hàng này cần được phục vụ theo một số nguyên tắc và chính sách sau: Chính sách về ưu tiên phục vụ: nhóm khách hàng này luôn được ưu tiên phục vụ trước các nhóm khác tại chi nhánh và thời gian xử lý hồ sơ cho các đối tượng thuộc nhóm khách hàng này được ưu tiên xử lý nhanh nhất và linh hoạt nhất. Chi nhánh sẵn sàng phục vụ nhu cầu của họ tại địa điểm của khách hàng. Chính sách về bảo mật thông tin: Thông tin, hồ sơ cá nhân được bảo 82 mật tối đa (chỉ người có trách nhiệm phụ trách trực tiếp khách hàng hoặc lãnh đạo chi nhánh được truy cập). Chính sách về cấp độ dịch vụ: phục vụ ở cấp độ cao như được ngồi phòng tiếp khách riêng, được quyền có chuyên viên chăm sóc khách hàng phục vụ riêng, và được quyền tư vấn tài chính 24/24. Nhóm khách hàng này cũng được sử dụng một hệ thống tờ rơi cũng như hệ thống nhận diện khách hàng (ví dụ: thẻ VIP) khác với các phân đoạn khác.  Nhóm khách hàng thân thiết, khách hàng phổ thông Hai nhóm khách hàng thân thiết được phục vụ tốt nhưng với các chế độ ít hơn so với nhóm khách hàng quan trọng và mức độ ưu tiên khách hàng thân thiết sau đó đến khách hàng phổ thông. Đối với nhóm khách hàng thân thiết mà có những khách hàng lâu năm (5 năm trở lên) có số dư xấp xỉ nhóm khách hàng quan trọng thì Chi nhánh có thể xem xét phát triển lên nhóm khách hàng quan trọng. c. Điều kiện để thực hiện - Phải có sự quán triệt đồng bộ và chỉ đạo sát sao của Ban Giám đốc đặc biệt là Giám đốc chi nhánh. Luôn luôn tâm niệm bán lẻ là trọng tâm và là chính sách không thể thiếu trong chiến lược phát triển lâu dài của chi nhánh. - Phải ban hành cơ chế như trên (chính sách giá, chính sách bán hàng, chính sách chăm sóc khách hàng) bằng văn bán đến từng cán bộ công nhân viên đặc biệt là bộ phận kinh doanh phục vụ trong khối bán lẻ, thường xuyên kiểm tra, đôn đốc công nhân viên nắm và thực hiện theo các chính sách đã ban hành. - Thành lập bộ phận nghiên cứu, tổng hợp, đánh giá và ban hành chính sách; nhiệm vụ của bộ phân này là phải phân tích thị trường, đặc thù địa bàn cũng như tìm hiểu nhu cầu khách hàng để có điều chỉnh chính sách phù hợp làm sao đa dạng hóa tối đa các nhóm khách hàng, nhu cầu khách hàng. Ngoài Thang Long University Library 83 ra bộ phận phải đánh giá được tác động của chính sách đến kết quả mang lại, so sánh và thông kê các chi tiêu đo lường cụ thể. 3.2.3. Hoàn thiện chính sách phát triển các sản phẩm bán lẻ Định hướng kế hoạch sản phẩm cho từng phân đoạn khách hàng: Phân đoạn 1: Khách hàng quan trọng:  Nhu cầu đối với sản phẩm ngân hàng: - Quan tâm nhiều tới sự thỏa mãn, chính xác, thuận tiện, nhanh chóng của sản phẩm. - Mong muốn được phục vụ riêng biệt, chế độ đãi ngộ đặc biệt so với các khách hàng khác, cán bộ ngân hàng giao dịch chuyên nghiệp. - Không quá quan tâm tới giá cả và lãi suất sản phẩm. - Quan tâm tới các dịch vụ tài chính hay các công cụ hỗ trợ từ xa.  Sản phẩm mục tiêu: - Sản phẩm thẻ: Thẻ tín dụng quốc tế, thẻ Nợ quốc tế, Master Card, Visa - Sản phẩm tín dụng: Cho vay mua biệt thự quan trọng tại các khu đô thị mới, Cho vay mua ô tô, Thấu chi bảo đảm bằng tài sản, Cho vay hỗ trợ phát triển kinh doanh, Cho vay có tài sản bảo đảm bằng bất động sản, Cho vay đầu tư vàng. Phân đoạn 2: Khách hàng thân thiết:  Nhu cầu khách hàng đối với sản phẩm ngân hàng: - Quan tâm tới tiện ích sản phẩm (sự thỏa mãn, chính xác, thuận tiện, nhanh chóng). - Quan tâm tới giá cả và lãi suất sản phẩm nhưng bên cạnh đó còn xem xét chất lượng cung cấp dịch vụ. 84 - Ưa thích những kênh phân phối hiện đại. - Quan tâm tới các dịch vụ tài chính hay các công cụ hỗ trợ từ xa.  Sản phẩm mục tiêu: - Sản phẩm thẻ: thẻ tín dụng nội địa, thẻ ghi nợ Etrans 360+. - Sản phẩm tín dung: Cho vay mua nhà, đất ở, Cho vay xây dựng mới và sửa chữa nhà cửa, thấu chi tài khoản tiền gửi, cho vay du học (tại các trường đại học nước ngoài), Cho vay mua ô tô. Phân đoạn 3: Khách hàng phổ thông  Nhu cầu đối với sản phẩm ngân hàng: - Quan tâm tới mức phí thấp, lãi suất tiền gửi cao và lãi suất tiền vay thấp. - Không quá quan tâm tới chất lượng cung cấp dịch vụ. - Sử dụng các sản phẩm ngân hàng căn bản với những tiện ích cơ bản nhất.  Sản phẩm mục tiêu: - Sản phẩm tín dụng bán lẻ: Cho vay tiêu dùng trả góp, Cho vay mua nhà đối với người có thu nhập trung bình, Cho vay người lao động đi làm việc nước ngoài, Cho vay hỗ trợ nhu cầu học tập, Cho vay CBCNV mua cổ phần lần đầu trong các DNNN cổ phần hóa. 3.2.4. Phát triển mạng lưới kênh phân phối a. Căn cứ đề xuất - Cuộc cách mạng bán lẻ chính là sự nắm bắt các cơ hội và công nghệ để phân phối các sản phẩm mới đến khách hàng. Jean-Paul Votron, cán bộ quản lý cao cấp của ngân hàng Fortis nhận định trên tạp chí The Banker: “Bán lẻ chính là vấn đề của phân phối”. Có thể nói, việc tìm ra và phát triển các phương tiện, các kênh phân phối các sản phẩm bán lẻ sẽ là yếu tố khác biệt quan trọng giữa người thắng và kẻ bại trong cuộc chiến bán lẻ trong hiện tại Thang Long University Library 85 và tương lai. - Xuất phát từ khó khăn của chi nhánh: Hầu hết các khách hàng của chi nhánh tập trung trên địa bàn thành phố; Chi nhánh gồm 1 hội sở và 8 phòng giao dịch cũng đóng trên địa bàn thành phố và một số khu vực lân cận, một số khu vực như thị xã Chí Linh, Huyện Bình Giang, Gia Lộc, vẫn chưa có PGD của chi nhánh. Do dó nếu không có một hệ thống phân phối, quảng cáo, tiếp thị hiệu quả thì rất khó đưa sản phẩm bán lẻ đến tận tay người tiêu dùng. b. Biện pháp thực hiện  Thứ nhất, phát triển mạng lưới kênh phân phối truyền thống - Trước đây, ngân hàng là nơi khách hàng sẽ đến giao dịch nhưng ngày nay khách hàng muốn được giao dịch với ngân hàng mọi lúc mọi nơi. Do đó, bên cạnh các kênh phân phối truyền thống, dịch vụ ngân hàng điện tử (phone banking, internet banking, mobile banking...) là một trong những thế mạnh trong cạnh tranh giữa các ngân hàng. Qua nghiên cứu, các nhà phân tích nhận thấy rằng, các khách hàng sử dụng các kênh phân phối khác nhau cho các mục đích khác nhau. Trong đó, khách hàng muốn giao dịch trực tiếp khi có điều kiêṇ đến quầy giao dic̣h thì dic̣h vu ̣đươc̣ thưc̣ hiêṇ taị Ngân hàng, còn đối với những giao dịch thường xuyên và không cấp thiết: chuyển tiền, thanh toán hoá đơn, lệnh thanh toán định kỳ thì khách hàng sử dụng các kênh còn lại. - Do đó Chi nhánh cần chú trọng phát triển mạng lưới thông qua các phòng giao dịch vệ tinh, điểm giao dịch với mô hình gọn nhẹ nhằm tăng nhanh nguồn vốn, đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng của người dân. - Thực hiện liên kết với các công ty bảo hiểm, đại lý mua bán xe ô tô, hệ 86 thống siêu thị, các khu vui chơi – giải trí, các điểm du lịch...để chính các nhân viên của các công ty này là nhà các nhà phân phối tiếp thị sản phẩm cho BIDV. - Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Thành Đông có nhiều hạn chế về mạng lưới và phạm vi hoạt động. Cho đến nay, Chi nhánh Thành Đông tuy đã thành lập được 08 phòng giao dịch tuy nhiên mới chỉ phân bố và hoạt động trên địa bàn Thành phố Hải Dương và vùng lân cận, ở nhiều huyện trên tỉnh Hải Dương, BIDV chưa tiếp cận đặc biệt là khu vực xã và nông thôn. Điều này dẫn đến ngân hàng sẽ gặp nhiều hạn chế trong việc tiếp cận đến từng đối tượng của Ngân hàng bán lẻ vốn có mặt ở khắp nơi. Vì vậy, để nâng cao được vị thế cạnh tranh của mình, vươn tới phục vụ được nhiều khách hàng hơn, từ đó đẩy mạnh được hoạt động bán lẻ nói chung, Chi nhánh Thành Đông cần thiết phải mở rộng mạng lưới ra các khu vực lân cận, tiếp xúc và giới thiệu hơn nữa các sản phẩm bán lẻ đến người nông dân. - Song song với việc mở thêm phòng giao dịch, Chi nhánh Thành Đông cần bổ sung nguồn nhân lực am hiểu về công tác tín dụng, trước mắt là tín dụng bán lẻ cho các Phòng Giao dịch sẵn có tại Chi nhánh cũng là kênh phân phối rất cần thiết trong công tác mở rộng mạng lưới phát triển, mở rộng tín dụng bán lẻ đến với khách hàng thuận lợi hơn về mặt khảng cách địa lý.  Thứ hai, phát triển kênh phân phối điện tử (E-banking) - Phát triển mạnh kênh phân phối điện tử thông qua các hoạt động giới thiệu, marketing đến khách hàng và tận dụng các cơ hội hợp tác với các tổ chức khác để tăng khả năng liên kết bán sản phẩm, dịch vụ ngân hàng. - Phát triển mạnh các điểm chấp nhận và thanh toán thẻ (ATM, POS) theo hướng đầu tư có trọng điểm và tăng cường tính liên kết của các hệ thống thanh toán thẻ bank net, smart link Vì vậy: Mạng lưới phân phối đang và sẽ là lợi thế cạnh tranh của các ngân hàng trong thời gian tới, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ. Với Thang Long University Library 87 hệ thống mạng lưới rộng và hạ tầng cơ sở ổn định sẽ giúp Chi nhánh nhanh chóng chiếm lĩnh cho mình một thị phần nhất định. c. Điều kiêṇ để thưc̣ hiêṇ - Muốn thưc̣ hiêṇ đươc̣ giải pháp trên phải có chiến lươc̣, kế hoac̣h cu ̣thể như chiến lươc̣ mở rôṇg quy mô chi nhánh trong 3 đến 5 năm. Chiến lươc̣ phát triển maṇg lưới thông tín, truyền thông. Và phải đươc̣ thưc̣ hiêṇ môṭ cách kiên trì, lâu dài để vừa khẳng điṇh thương hiêụ BIDV cũng như mở rôṇg thương hiêụ trên toàn khu vưc̣. - Phải có ngân sách đầu tư phù hơp̣, tức chi nhánh phải chủ đôṇg lâp̣ kế hoac̣h trích từ lơị nhuâṇ kinh doanh hằng năm để đầu tư cho Quảng cáo tiếp thi.̣ Do viêc̣ đầu tư này ban đầu khá tốn kém và dài hơi, do đó không thể thưc̣ hiêṇ môṭ cách chôp̣ giâṭ, năm có, năm không. Vì vâỵ nếu không có nguồn ngân sách và kế hoac̣h tài chính thì hoaṭ đôṇg phát triển maṇg lưới se ̃khó có thể thưc̣ hiêṇ môṭ cách đầy đủ và có hiêụ quả. 3.2.5. Hoàn thiện quy trình cấp tín dụng bán lẻ phù hợp với điều kiện hoạt động của Chi nhánh Hiện nay, BIDV Việt Nam cũng đã có công văn hướng dẫn cho các chi nhánh trong toàn hệ thống thực hiện quy trình tín dụng bán lẻ. Quy định này bao gồm các bước như tiếp nhận hồ sơ, thẩm định, quyết định cho vay, giải ngân, thu nợmà các chi nhánh phải thực hiện và tuân thủ trong hoạt động cấp tín dụng bán lẻ. Tuy nhiên, mỗi chi nhánh lại có địa bàn hoạt động khác nhau với những điều kiện kinh tế, văn hóa, chính trị khác nhau nên cho dù có công văn hướng dẫn thì việc thực hiện tại chi nhánh vẫn luôn gặp khó khăn vướng mắc. Để đảm bảo cung cấp cho Khách hàng những sản phẩm tín dụng bán lẻ nhanh chóng kịp thời mà vẫn đảm bảo an toàn hiệu quả, Chi nhánh Thành 88 Đông cần lập nên một quy trình cho vay riêng phù hợp với nền khách hàng hiện có của chi nhánh dựa trên quy trình cho vay chung của BIDV Việt Nam. Khi lập quy trình cho vay riêng, chi nhánh cần lưu ý một số điểm sau : Trong quy trình cho vay hiện nay của BIDV Việt Nam có quy định, sau thời gian nhận được đầy đủ hồ sơ hợp lệ và thông tin cần thiết của khách hàng, thì cán bộ Quan hệ khách hàng phải tiến hành thẩm định, trình phê duyệt và thông báo phê duyệt hay không phê duyệt cũng mất thời gian khá dài là 5 ngày đối với khách hàng cho vay ngắn hạn và 10 ngày đối với khách hàng cho vay dài hạn. Điều này làm giảm tính cạnh tranh của BIDV Thành Đông nói riêng và BIDV Việt Nam nói chung so với Ngân hàng khác, gây mất thời gian lẫn cơ hội của khách hàng. Vì vậy, BIDV Thành Đông nên rút ngắn thời gian cho vay để đảm bảo sự tiện lợi cho khách hàng bằng cách giảm thiểu các thủ tục không cần thiết ; giảm thiểu thời gian lập hồ sơ, thẩm định tài sảm đảm bảo và xét duyệt cho vay, đặc biệt là đối với cho vay cầm cố Giấy tờ có giá do chi nhánh phát hành. Tuy nhiên, để thực hiện quy trình này nhanh chóng mà vẫn đảm bảo an toàn, chính xác cần có quy định trong việc phối hợp đồng bộ giữa cán bộ Quan hệ khách hàng, phòng thẩm định và phòng Quản trị tín dụng ; bên cạnh đó chi nhánh có thể sử dụng công nghệ hiện đại để thực hiện quy trình nghiệp vụ theo hướng tự động hóa. Trong quy trình nghiệp vụ, chi nhánh cũng cần chú trọng đến công tác kiểm tra sau giải ngân để đảm bảo khách hàng sử dụng món vay đúng mục đích đồng thời có những biện pháp xử lý kip thời khi phát hiện khách hàng mất khả năng trả nợ. 3.2.6. Xây dựng chính sách chăm sóc khách hang a. Căn cứ đề xuất Chăm sóc khách hàng có vai trò quan trọng trong chiến lược khách Thang Long University Library 89 hàng của Ngân hàng thương mại, chính sách chăm sóc khách hàng hợp lý sẽ lôi cuốn nhiều khách hàng đến với Ngân hàng và giữ chân được khách hàng cũ sẵn có, góp phần nâng cao uy tín, vị thế của Ngân hàng, tạo nên sự khác biệt về sản phẩm của một Ngân hàng. Khách hàng luôn có mong muốn nhu cầu của mình được đáp ứng đầy đủ và nhanh chóng nhất và cần được các cán bộ ngân hàng tư vấn trong kinh doanh cũng như xử lý các vướng mắc trong thủ tục, hồ sơ, có như vậy Ngân hàng ngày càng phát triển thêm nhiều khách hàng, và nâng cao hiệu quả bán lẻ. b. Biện pháp thực hiện  Chăm sóc khách hàng trước và trong khi sử dụng dịch vụ Ngân hàng: - Sẵn sàng trả lời các câu hỏi thắc mắc mà khách hàng cần biết qua giao dịch trực tiếp hoặc điện thoại, - Tỏ ra hết sức tôn trọng khách hàng, vui vẻ, tận tình muốn được phục vụ khách hàng và hướng dẫn cụ thể những thủ tục cần thiết. - Nắm bắt nhu cầu khách hàng, tư vấn cho khách hàng các sản phẩm tín dụng, các dịch vụ sử dụng đi kèm hiệu quả nhất để khách hàng lựa chọn. - Giải quyết hồ sơ khách hàng một cách nhanh chóng đáp ứng mong đợi của khách hàng. - Thực hiện giao dịch theo hướng một cửa tránh để khách hàng phải di chuyển qua nhiều phòng ban gây tâm lý khó chịu đối với khách hàng.  Chăm sóc khách hàng sau khi sử dụng dịch vụ Ngân hàng: - Theo dõi, đánh giá khách hàng để áp dụng các chính sách khách hàng phù hợp - Tiếp tục tư vấn khách hàng khi khách hàng có phát sinh nhu cầu mới hoặc có những vướng mắc trong kinh doanh,hoặc tư vấn bán chéo các sản phẩm dịch vụ khác như thanh toán, chuyển tiền, 90 - Phân loại khách hàng để chăm sóc như tặng quà nhân dịp ngày lễ, tết, sinh nhật, 8/3 hay 20/10, - Xử lý các thắc mắc, khiếu nại khách hàng và sẵn sàng bồi thường khách hàng khi Ngân hàng gây ra thiệt hại cho khách hàng. - Chính sách chăm sóc và tặng quà khách hàng tại Chi nhánh vào những ngày Lễ, Tết, Ngày Sinh nhật của khách hàng 3.2.7. Hoàn thiện bộ máy tổ chức, xây dựng, phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực a. Căn cứ đề xuất - Chất lươṇg nguồn nhân lưc̣ là nhân tố ảnh hưởng đến hiêụ quả tín duṇg nói chung, tín duṇg bán lẻ nói riêng. Thưc̣ tế đa ̃chứng minh những ngân hàng có nguồn nhân lưc̣ đầu vào chất lươṇg thì luôn xây dưng hình ảnh thương hiêụ tốt, điều này thể hiêṇ rất rõ ở khối Ngân hàng cổ phẩn (Ngân hàng Xuất nhâp̣ khẩu, Ngân hàng Á Châu, Ngân hàng Sài gòn Thương tín), còn những ngân hàng mang năṇg yếu tố nhà nước, sư ̣ tuyển duṇg không minh bac̣h, công khai, năṇg về quan hê ̣thì luôn đem laị hình ảnh xấu và chất lươṇg tín duṇg laị do chất lươṇg nhân sư ̣taọ ra. - Đây là điều kiện tiên quyết, quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp. Trong giai đoạn hội nhập toàn cầu hiện nay, đối với các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng, mỗi sản phẩm có những tính đặc thù riêng, đòi hỏi phải có sự giao tiếp giữa khách hàng và nhân viên ngân hàng, do đó vai trò của các cán bộ Ngân hàng là rất quan trọng. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng với nhiều sản phẩm dịch vụ, tiện ích cao ra đời, đòi hỏi nguồn nhân lực của Ngân hàng phải nắm bắt nhanh mọi vấn đề về nghiệp vụ, khéo léo trong giao tiếp, biết ứng xử một cách khôn khéo đối với từng đối tượng khách hàng. Việc quan tâm đến chất lượng nguồn nhân lực, phân công công Thang Long University Library 91 việc một cách hợp lý theo khả năng, năng lực của các cán bộ cũng là công tác chuẩn bị đón đầu cho tương lai khi các sản phẩm Ngân hàng ngày càng đa dạng và phức tạp với nhiều tiện ích hơn. Đặc biệt trong hoạt động tín dụng, trình độ của cán bộ quan hệ khách hàng và thẩm định cũng quyết định đến chất lượng tín dụng, các cán bộ giỏi, nhanh nhạy, có khả năng phân tích, đánh giá khách hàng tốt sẽ hạn chế được việc phát sinh các khoản nợ xấu, không hiệu quả. Do đó, hoàn thiện công tác tổ chức cán bộ, nâng cao nguồn nhân lực trở thành vấn đề bức thiết cho tất cả các Ngân hàng thương mại trong giai đoạn hiện nay. b. Biêṇ pháp thưc̣ hiêṇ - Chi nhánh sớm thành lập Phòng Khách hàng cá nhân và Phòng Giao dịch khách hàng cá nhân, xây dựng chương trình hành động và mục tiêu hướng tới đối với hoạt động ngân hàng bán lẻ nói chung và hoạt động tín dụng bán lẻ nói riêng trong năm 2016 và giai đoạn 2016-2020. - Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho công tác bán lẻ chuyên nghiệp, có chất lượng cao (nhận thức, tầm nhìn, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tác phong giao dịch), ổn định nhằm đảm bảo hiệu quả của hoạt động ngân hàng bán lẻ, tối đa hoá giá trị nguồn nhân lực và duy trì lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Lộ trình kế hoạch xây dựng đội ngũ cán bộ bán lẻ như sau: + Củng cố đội ngũ cán bộ KHCN tại phòng quan hệ khách hàng, Phòng Giao dịch, bổ sung cán bộ Tư vấn tài chính (FA) phục vụ khách hàng hạng quan trọng và từng bước xây dựng đội ngũ bán hàng phục vụ khách hàng có thu nhập cao. + Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng người, đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ. + Có các chính sách hấp dẫn về tuyển dụng, đào tạo, chính sách khuyến 92 khích động lực để giữ và phát triển các cán bộ có chất lượng. Ngoài ra có thể mạnh dạn tuyển dụng các chuyên gia tài chính giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính Ngân hàng vào những vị trí then chốt, đối tượng tuyển dụng là những người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Chính sách nhân sự phải linh hoạt, xóa bỏ quan niệm các lãnh đạo đã lên chức thì yên tâm với vị trí của mình. Phải thường xuyên thanh lọc và thay thế các nhà quản lý yếu kém, thiếu năng động, không đáp ứng yêu cầu công việc và không hoàn thành các kế hoạch đề ra. - Xác định đối tượng đào tạo và xây dựng nội dung đào tạo phù hợp với công việc thực tế. Đào tạo thường xuyên về sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, quy trình tác nghiệp cho cán bộ quan hệ khách hàng. Định kỳ tổ chức đào tạo kỹ năng bán hàng theo các cấp độ: cán bộ Quan hệ khách hàng CRM và Tư vấn tài chính cá nhân FA, cán bộ đón tiếp khách hàng CRS, cán bộ dịch vụ khách hàng Teller, bao gồm: kỹ năng giao tiếp với khách hàng, giới thiệu, bán sản phẩm bán lẻ, phát triển và duy trì quan hệ với khách hàng. - Đối với các cán bộ mới, sau khi được tuyển dụng phải được đào tạo một cách chu đáo và bài bản từ nghiệp vụ chuyên môn đến phong cách phục vụ khách hàng cũng như những tài liệu thông tin về ngành Ngân hàng mà mình công tác. - Đối với các cán bộ cũ, đã có kinh nghiệm vẫn phải tiếp tục đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn cao, năng lực quản lý, ngoại ngữ,nâng cao khả năng giao tiếp, đàm phán và thiết lập quan hệ với đối tác, đáp ứng yêu cầu hội nhập và khả năng cọ sát với môi trường cạnh tranh khốc liệt. - Đối với Kỹ năng giao tiếp, phân tích đánh giá,Ngân hàng nên thường xuyên mời các chuyên gia trong lĩnh vực này về đào tạo cho các cán bộ để trở thành các cán bộ ngân hàng hiện đại và chuyên nghiệp . Thang Long University Library 93 c. Điều kiêṇ thưc̣ hiêṇ - Phải có chính sách đào taọ, tuyển dụng, kế hoac̣h sử duṇg, phát triển nguồn nhân lưc̣ rõ ràng theo điṇh hướng chung của BIDV Viêṭ Nam. - Thưc̣ hiêṇ thi tuyển công khai, minh bac̣h, có sư ̣giám sát của BIDV Việt Nam và các cơ quan chức năng. - Phải thường xuyên đánh giá chất lươṇg nguồn nhân lưc̣ để đo lường mức hiêụ quả của nhân viên. Từ đó có kế hoac̣h bố trí phân công nhiêṃ vu ̣ phù hơp̣ phù hơp̣ với đúng năng lưc̣ và trình đô ̣chuyên môn. 3.2.8. Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông và Marketing hợp lý, hiệu quả nhằm quảng bá thương hiệu, hình ảnh BIDV phù hợp với lĩnh vực bán lẻ Thị trường bán lẻ là một thị trường rộng lớn với đông đảo khách hàng thuộc nhiều tầng lớp khác nhau, có thu nhập khác nhau, sở thích khác nhau. Vì vậy, muốn thu hút khách hàng, bên cạnh các giải pháp khác thì cần phải có một chiến lược truyền thông và marketing hiệu quả để đưa khách hàng đến với ngân hàng hoặc đưa các sản phẩm dịch vụ đến với khách hàng. Xây dựng một tổ chức hoạt động marketing chuyên nghiệp tại Chi nhánh. Theo đó tổ chức bộ phận marketing trong khối ngân hàng bán lẻ với đầy đủ các chức năng để thực hiện tất cả hoạt động như nghiên cứu thị trường, các hoạt động về xúc tiến thương mại (như các hoạt động tặng quà khuyến mãi, tổ chức dự thưởng, tổ chức các chương trình cảm ơn khách hàng), các hoạt động quảng bá và PR. Đầu mối hoạt động Marketing tại chi nhánh thực hiện tại Phòng quan hệ khách hàng của chi nhánh. Từ khi thành lập đến nay Chi nhánh Thành Đông vẫn còn thụ động trong việc tiếp thị khách hàng cá nhân, hình thức quảng cáo, tiếp thị của Chi nhánh còn rất nghèo nàn đặc biệt đối với các sản phẩm tín dụng bán lẻ hầu như chưa có xây dựng chương trình quảng cáo, tiếp thị bài bản, chủ yếu là khách hàng tự tìm đến 94 Chi nhánh. Có thể nói, Chi nhánh Thành Đông đã không chú trọng đúng mức tới việc quảng bá sản phẩm tín dụng bán lẻ của mình. Trong những năm qua hoạt động quảng cáo, truyền thông của Chi nhánh được triển khai qua băng rôn tại các điểm giao dịch tại Chi nhánh, các tờ rơi giới thiệu sản phẩm để tại quầy theo từng đợt khi có sản phẩm mới nhưng chủ yếu là quảng cáo về huy động tiền gửi, chưa xây dựng phương thức quảng cáo chủ động để tăng tính hiệu quả, quảng cáo thường xuyên và lâu dài,Để làm tốt công tác này, cần thực hiện các giải pháp sau: + Chương trình quảng cáo phải được xây dựng bài bản từ đầu năm kế hoạch và mục tiêu hướng đến các đối tượng cụ thể, cần chú trọng vào cả quảng cáo các sản phẩm tín dụng bán lẻ tại Chi nhánh. + Nội dung quảng cáo ngắn gọn, dễ hiểu, dễ tiếp nhận và nêu các tiện ích của sản phẩm, thủ tục đơn giản, giải quyết nhanh chóng. + Mở rộng các hình thức quảng cáo: quảng cáo qua báo, đài, quảng cáo trực tiếp tại doanh nghiệp qua các buổi hội nghị,nâng cao nhận thức của mỗi cán bộ Chi nhánh trở thành là cán bộ marketing giới thiệu các sản phẩm của Chi nhánh. + Xây dựng đội ngũ khách hàng cá nhân am hiểu thông suốt các dịch vụ bán lẻ của Chi nhánh, có kỹ năng giao tiếp, thuyết phục khách hàng. + Bên cạnh công cụ quảng cáo, cũng cần chú ý đến công tác khuyến mãi. Trong khi trên thị trường dịch vụ ngân hàng kết hợp rất nhiều các hình thức khuyến mãi như giao dịch có quà tặng, tiết kiệm dự thưởng trúng nhà, ôtô, chuyến du lịch nước ngoàiĐối với sản phẩm tín dụng bán lẻ có thể quảng cáo bằng các tiện ích như : vay vốn trong vòng 24 giờ hay vay tiền tặng tiền thì khách hàng sẽ có sự so sánh nếu Chi nhánh Thành Đông không có một chính sách khuyến mãi phù hợp + Một số công cụ nữa mà lâu nay Chi nhánh Thành Đông thường hay Thang Long University Library 95 bỏ qua đó là hình thức quảng cáo qua “truyền miệng”, quan hệ quần chúng và marketing trực tiếp. Lịch sử marketing cũng đã chứng minh hiệu quả của việc “rỉ tai” về một thông tin của sản phẩm dịch vụ từ người này sang người khác. Chi nhánh Thành Đông nên phát huy công cụ này, thông qua những người tiên phong chính là những cán bộ nhân viên của ngân hàng bằng biện pháp khuyến khích, giáo dục họ trở thành những tuyên truyền viên đắc lực về ngân hàng cũng như sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mình, cụ thể như: tiếp thị, giới thiệu tất cả các sản phẩm dịch vụ, tín dụng qua khách hàng vay vốn sẵn có tại Chi nhánh, qua các khách hàng đang có hoạt động dịch vụ, thanh toán tại Chi nhánh, giới thiệu qua người thân, bạn bè, + Ngoài ra, có những cách quảng cáo rất thiết thực, hiệu quả nhưng chi phí thấp mà Chi nhánh cần nghiên cứu triển khai như: Chi nhánh liên kết với các khách hàng là doanh nghiệp đang hoạt động tại Chi nhánh để giới thiệu, gửi tờ rơi, đến toàn thể cán bộ công nhân viên doanh nghiệp đó các sản phẩm dịch vụ, tín dụng bán lẻ và các tiện ích của nó mà Chi nhánh cung cấp cho khách hàng trong các dịp hội nghị, đại hội công nhân viên chức của doanh nghiệp. Thực hiện công tác quảng cáo theo kế hoạch nhưng định kỳ tổ chức việc đánh giá hiệu quả và kết quả đạt được, chưa đạt được để có những bước điều chỉnh thích hợp. 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 3.3.1. Đối với Ngân hàng nhà nước Thứ nhất : Ngân hàng Nhà nước cần sớm hoàn thiện và ban hành các văn bản pháp luật quy định riêng về hoạt động tín dụng bán lẻ. Các NHTM hiện nay vẫn phải dựa vào các văn bản pháp luật chung chung của NHNN và xây dựng cho mình những quy định riêng về hoạt động này nhưng vẫn gặp nhiều khó khăn. Trong thời gian tới, NHNN cần ban hành 96 các văn bản hướng dẫn cụ thể về hoạt động tín dụng bán lẻ cũng như quy định về các loại hình sản phẩm, dịch vụ của nó để tạo cơ sở pháp lý thống nhất và bảo vệ quyền lợi cho các NHTM Thứ hai : NHNN cần thành lập và phát triển hệ thống thông tin liên Ngân hàng. Ở nước ta hiện nay, hệ thống thông tin liên Ngân hàng vẫn chưa thực sự được quan tâm phát triển trong khi đây là yêu cầu tất yếu để tiến đến một hệ thống Ngân hàng hiện đại. Hệ thống thông tin liên Ngân hàng sẽ giúp cho các Ngân hàng truy cập các thông tin liên quan đến lĩnh vực Ngân hàng cũng như các thông tin về khách hàng một cách nhanh chóng, qua đó thúc đẩy mối liên hệ hợp tác giữa các Ngân hàng với nhau. Thứ ba : NHNN cần tăng cường giám sát đối với các NHTM và các tổ chức tín dụng nhưng không hạn chế quá nhiều tính năng động của NHTM trong lĩnh vực Tín dụng bán lẻ. NHNN cần tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra các NHTM và các Tổ chức tín dụng khác nhằm sớm phát hiện và chấn chỉnh những sai sót, tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh, phòng ngừa những tổn thấtĐồng thời NHNN chỉ đạo NHTM kiểm tra lại các văn bản quy định về nghiệp vụ Tín dụng bán lẻ để bãi bỏ các hạn chế bất hợp lý như điều kiện cho vay vốn, mức cho vay cũng như thời hạn vay vốn tối đa. Tuy nhiên, bên cạnh việc tăng cường kiểm soát để tránh những rủi ro không đáng có đối với ngân hàng và nên kinh tế, hoạt động tín dụng bán lẻ đòi hỏi các NHTM phải vận dụng uyển chuyển các văn bản chế độ để thu hút được nhiều khách hàng, chính vì vậy NHNN cần linh hoạt trong việc kiểm soát cũng như khuyến khích các NHTM đẩy mạnh hoạt động tín dụng bán lẻ. 3.3.2. Đối với BIDV Việt Nam BIDV tiếp tục duy trì mạng lưới chi nhánh hỗn hợp phục vụ kinh doanh Ngân hàng bán lẻ. Có nghiên cứu đánh giá hiệu quả đối với việc thành lập phòng Khách hàng cá nhân tại chi nhánh để hoàn thiện chức năng nhiệm Thang Long University Library 97 vụ của phòng tại chi nhánh và tiếp tục triển khai có chọn lọc tại những chi nhánh còn lại. Hiện tại, lực lượng cán bộ hoạt động thuần túy cho bán lẻ khá mỏng về số lượng (còn phải kiêm nhiệm các mảng nghiệp vụ khác đặc biệt là tại các Phòng giao dịch). Việc bổ sung cán bộ bán lẻ cho chi nhánh là cần thiết. Vì vậy, đề nghị BIDV nhanh chóng xây dựng định biên lao động dành riêng cho hoạt động tín dụng bán lẻ tại các chi nhánh. BIDV cần phối hợp với các chi nhánh trong việc khảo sát tổng thể theo khu vực địa bàn để có thể đưa ra các sản phẩm tín dụng bán lẻ kịp thời và phù hợp với địa bàn. Xây dựng được danh mục sản phẩm bán lẻ có tính chuẩn hóa và phân đoạn sản phẩm, xác định rõ được nhóm khách hàng mục tiêu mà sản phẩm hướng tới. BIDV cần xây dựng hệ thống thông tin khách hàng cá nhân, đưa hệ thống định hạng khách hàng cá nhân vào hoạt động. Nghiên cứu xây dựng thẻ tích điểm khách hàng cá nhân áp dụng thống nhất trong hệ thống. Nghiên cứu áp dụng một số sản phẩm cho vay tiêu dùng dưới hình thức tín chấp, nâng cao hạn mức cho vay tối đa đối với sản phẩm này. Đây cũng là cơ sở cho Chi nhánh mở rộng và phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ. Xây dựng hệ thống quản lý, chấm điểm và phân loại khách hàng nhằm thực hiện tốt chính sách khách hàng, đồng thời qua đó đưa ra các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với từng phân khúc khách hàng. BIDV cần tăng cường công tác quảng bá hình ảnh, giới thiệu sản phẩm dịch vụ của mình trên các phương tiện thông tin đại chúng có tính chất toàn hệ thống. Xây dựng được hệ thống nhận diện thương hiệu, nâng cao thương hiệu của BIDV. Cần xây dựng và thống nhất toàn hệ thống về các nội dung như : logo và hệ quy chuẩn, ấn phẩm văn phòng, tài liệu truyền thống, bảng biểu, tài liệu bán hàng. Cần tăng cường công tác quảng bá hình ảnh, định vị 98 thương hiệu, quảng bá các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trên các phương tiện thông tin đại chúng, mang tính hệ thống toàn ngành. BIDV cần thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo theo từng vị trí công việc, có các khóa đào tạo từng nghiệp vụ, sản phẩm, các lớp đào tạo kỹ năng bán hàng cho cán bộ của toàn hệ thống. Tổ chức đào tạo trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng bán hàng đối với các bộ phận giao dịch trực tiếp với khách hàng, nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Thường xuyên tổ chức hội thảo tập huấn đào tạo cho cán bộ của các Chi nhánh, tổng hợp cung cấp thông tin kinh nghiệm để các chi nhánh khác tham khảo, học tập các mô hình tiên tiến trong và ngoài nước. BIDV cần chú trọng đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật, có chính sách trong việc khuyến khích các chi nhánh tìm kiếm thuê/mua các điểm giao dịch có lợi thế thương mại, có vị trí đẹp tại các khu vực tiềm năng. BIDV có kế hoạch cụ thể và ngân sách thỏa đáng để các chi nhánh có điều kiện nâng cấp, cải tạo trụ sở và cơ sở vật chất các phòng giao dịch. BIDV cần có kế hoạch hỗ trợ cho Chi nhánh trong việc mở rộng và phát triển các kênh phân phối hiện đại. Phát triển công nghệ thông tin, lấy Công nghệ thông tin làm nền tảng để phát triển và mở rộng các loại hình dịch vụ mới. Thực hiện hiện đại hóa tất cả các nghiệp vụ Ngân hàng, đảm bảo hội nhập với các Ngân hàng quốc tế trong mọi lĩnh vực, nâng cao chất lượng dịch vụ, đảm bảo tính bảo mật và an toàn trong kinh doanh. BIDV nên có kênh thu thập, phân tích ý tưởng mới từ các nhân viên của chính mình. Các ý tưởng không chỉ là việc tạo ra sản phẩm mới mà còn là cách thức triển khai bán hàng, phù hợp với địa bàn. Đối với các sản phẩm mới được hoàn thành và chạy thử thành công, nếu hoạt động ổn định cần triển khai đồng bộ ngay cho tất cả các Chi nhánh trong toàn quốc, có chú trọng đến tổng kết rút kinh nghiệm trong việc tổ chức triển khai thực hiện. Thang Long University Library 99 KẾT LUẬN Nâng cao hiệu quả tín dụng nói chung và hiệu quả tín dụng bán lẻ nói riêng là xu thế tất yếu của các tổ chức tín dụng trong đó có Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển chi nhánh Thành Đông. Với mục tiêu trở thành một ngân hàng thương mại đa năng lớn trên địa bàn Hải Dương, Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển chi nhánh Thành Đông đang có những bước chuyển mình mạnh mẽ để chuyển từ chuyên doanh bán buôn sang Chi nhánh hỗn hợp vừa coi trọng công tác bán buôn nhưng chú trọng phát triển quan tâm, đầu tư đến công tác kinh doanh, mở rộng bán lẻ. Để có thể đối mặt với những thách thức mới, tận dụng những cơ hội nhằm phát triển các dịch vụ bán lẻ của mình buộc Chi nhánh Thành Đông phải có một sự hoạch định đúng đắn nhằm triển khai và ứng dụng những sản phẩm mới, hoàn thiện mô hình tổ chức, chính sách khách hàng, quy trình tín dụng, mở rộng mạng lưới, quảng cáo, tiếp thị Với mong muốn góp phần đẩy mạnh việc phát triển, mở rộng các dịch vụ ngân hàng bán lẻ đặc biệt là mở rộng tín dụng bán lẻtại Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển chi nhánh Thành Đông, tác giả đã tập trung nghiên cứu các vấn đề và cơ bản hoàn thành được các nhiệm vụ sau : - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tín dụng ngân hàng, tín dụng bán lẻ và mở rộng tín dụng bán lẻ của một ngân hàng thương mại bao gồm: Khái niệm về tín dụng và hiệu quả của tín dụng bán lẻ, những chỉ tiêu ảnh hưởng đến hiệu quả tín dụng. - Nghiên cứu thực trạng hoạt hiệu quả tín dụng bán lẻ tại Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển chi nhánh Thành Đông. - Đánh giá những kết quả mà Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Thành Đông đã đạt được trong lĩnh vực này, đồng thời nêu ra những 100 mặt còn hạn chế. - Xuất phát từ các căn cứ tiền đề từ đó đưa ra những giải pháp vừa mang tính phương pháp luận vừa có tính thực tiễn nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ đặc biệt hoạt động tín dụng bán lẻ tại Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Thành Đông. Sau luận văn này, tác giả sẽ kiến nghị để những giải pháp trên được áp dụng tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thành Đông trong thời gian tới, đồng thời có thể coi nó là tài liệu tham khảo hữu ích cho các ngân hàng thương mại khác trong việc lựa chọn chiến lược phù hợp cho việc phát triển, mở rộng hoạt động tín dụng bán lẻ, góp phần tạo bước chuyển biến mạnh mẽ góp phần gia tăng doanh số, thị phần, lợi nhuận và vị thế của ngân hàng trên thị trường. Đó là mục tiêu mà bất cứ ngân hàng nào cũng mong muốn đạt được. Thang Long University Library 101 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam (2010), Luật các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 ban hành ngày 16/06/2010. 2. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (2013), Thông tư 02/2013/TT-NHNN ngày 21/01/2013 quy định về phân loại tài sản có, mức trích, phương pháp trích lập dự phòng rủi ro và việc sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro trong hoạt động của tổ chức tín dụng, chi nhánh ngân hàng nước ngoài. 3. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (2014), Thông tư 09/2014/TT-NHNN ngày 18/3/2014 sửa đổi, bổ sung một số điều của Thông tư 02/TT- NHNN ngày 21/01/2013. 4. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (2001), Quyết định số 1627/2001/QĐ- NHNN ngày 31/12/2001 của Thống đốc Ngân hàng nhà nước về việc ban hành Quy chế cho vay của tổ chức tín dụng đối với khách. 5. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (2005), Quyết định số 127/2005/QĐ- NHNN ngày 03/02/2005 về việc sửa đổi, bổ sung một số điều của Quy chế cho vay của Tổ chức tín dụng đối với khách hàng ban hành theo Quy định 1627/2001/QĐ-NHNN của Thống đốc Ngân hàng nhà nước. 6. Phan Thị Thu Hà (2006), Giáo trình Ngân hàng thương mại, nhà xuất bản Thống Kê. 7. Nguyễn Văn Tiến (2013), Giáo trình tín dụng ngân hàng, nhà xuất bản Thống Kê. 8. Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Thành Đông (2013, 2014, 2015), Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh. 9. Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Thành Đông (2013, 2014, 2015), Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh. 102 10. Tạp chí Phát triển và hội nhập sô 13 (23) Tháng 11 – 12/2013, bài Nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ cho vay của Ngân hàng TMCP Công Thương khu vực Vĩnh Long và Cần Thơ của Bùi Văn Trịnh và Trần Ngọc Nhân. WEBSITE: 11. 12. https://voer.edu.vn/c/co-so-ly-luan-ve-chat-luong-san-pham/e9e37e62 13. 14. Thang Long University Library