Luận văn Những giải pháp xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý ở Trung tâm khai thác vận chuyển Bưu điện Hà Nội trong giai đoạn hiên nay

iện kế hoạch 31 tuyển dụng thường xuyên nhưng từ năm 2004 trở lại đây số lượng tuyển dụng tăng nhanh. - Trình độ đào tạo của công nhân công nghệ cũng được cải thiện, Trung tâm đang dần ứng dụng công nghệ cao trong sản xuất, đặc biệt trong 3 năm gần đây. Bảng thống kê về số lượng, trình độ lao động cán bộ quản lý trong 3 năm từ 2005 đến 2007: Từ số liệu thống kê trên cho thấy: - Trình độ đào tạo ở các cấp cán bộ lãnh đạo được cải thiện đáng kể. Tồn tại của đội ngũ cán bộ quản lý (thiếu tiêu chuẩn bằng cấp đào tạo) đang dần được khắc phục. Loại cán bộ Đơn vị tính 2005 2006 2007 Cán bộ lãnh đạo: - Trên đại học - Đại học - Trung cấp Người 35 2 32 1 42 6 35 1 56 8 48 0 Chuyên viên, kỹ sư: - Trên đại học - Đại học - Cao đẳng Người 91 1 67 13 105 3 94 8 128 4 119 5 Cán sự, kỹ thuật viên: - Đại học, - Cao đẳng - Trung cấp Người 71 49 12 10 92 62 15 15 155 95 38 22 Công nhân công nghệ: - Đại học - Trung cấp - Sơ cấp Người 158 15 30 113 176 38 40 98 202 57 55 90 Tổng số lao động Người 355 415 541 32 2.2.2-Tình hình công tác đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý từ 2005 đến 2007: Loại cán bộ đơn vị tính 2005 2006 2007 Cán bộ lãnh đạo: - Đào tạo chuyên môn. - Đào tạo lý luận c. trị. - Đào tạo ngắn hạn. - Đào tạo dài hạn. - Đào tạo trong nước. - Đào tạo nước ngoài. lượt/ người 1 11 12 12 0 16 10 15 1 1 4 8 10 7 1 1 7 Chuyên viên, kỹ sư: - Đào tạo chuyên môn. - Đào tạo lý luận c. trị. - Đào tạo ngắn hạn. - Đào tạo dài hạn. - Đào tạo trong nước. - Đào tạo nước ngoài. Lượt/ người 33 8 33 8 27 5 106 9 106 9 98 8 223 223 0 116 7 Cán sự, kỹ thuật viên: - Đào tạo chuyên môn - Đào tạo lý luận c. trị - Đào tạo ngắn hạn. - Đào tạo dài hạn. Lượt/ người 141 121 20 117 4 148 152 4 142 10 272 116 56 213 3 Từ biểu thống kê trên cho thấy: - Trong 3 năm gần đây Trung tâm đã có bước đột phá trong công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản lý. Điều này chứng tỏ Tung tâm đã nhận thức ra được chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý chưa tăng tương xứng với số lượng. - Trung tâm đã đặc biệt quan tâm đào tạo cán bộ lãnh đạo chủ chốt và đội ngũ chuyên viên, kỹ sư. 33 - Các lớp đào tạo nước ngoài chủ yếu là những đợt tập huấn ngắn ngày và đào tạo theo hợp đồng chuyển giao công nghệ. 2.3- Mặt mạnh, mặt yếu, nguyên nhân và các tồn tại của đội ngũ cán bộ trong Trung tâm 2.3.1- Mặt mạnh: - Số lượng đội ngũ cán bộ quản lý tăng nhanh đáp ứng kịp thời yêu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh và phục vụ như: Phát triển dịch vụ Bưu chính uỷ thác, Chuyển phát nhanh, dịch vụ Datapost, Chuyển tiền nhanh và siêu nhanh, sản xuất phong bì, tăng tuyến và chuyến thư trong ngày, tiếp nhận hai mạng đường thư nội tỉnh của hai Bưu điện Hà nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Đưa vào khai thác hệ thống dây truyền chia chọn tự động tại Trung tâm Khai thác vận chuyển Bưu điện - Hà nội. Một nguyên nhân nữa là sự thuận lợi trong thu hút lực lượng lao động được đào tạo chính qui do sự phát triển chung của toàn ngành Bưu chính Viễn thông. - Trình độ đào tạo của đội ngũ cán bộ, đặc biệt là đội ngũ cán bộ lãnh đạo các cấp được nâng cao cả về chuyên môn và trình độ lý luận chính trị. - Tốc độ tăng tỉ trọng đội ngũ cán bộ quản lý nhanh hơn tốc độ tăng tổng số lao động toàn trung tâm nhưng mặt khác lại thấp hơn tốc độ tăng doanh thu, điều này cho thấy giá trị sản phẩm dịch vụ của trung tâm có sự cải thiện đáng kể về hàm lượng tri thức và công nghệ. - Tuổi đời bình quân của đội ngũ cán bộ quản lý được trẻ hoá đã mang lại sự năng động trong hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ trong toàn trung tâm. - Trong những năm gần đây, đội ngũ cán bộ quản lý trong trung tâm có nhiều biến động về chức năng chuyên môn, bắt đầu xuất hiện các chức năng chuyên môn mới như lĩnh vực cơ khí, tự động hoá, Marketing, luật, ngoại thương, điều này cho thấy trung tâm đã triển khai thực hiện kế hoạch phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu mà định hướng phát triển đã đề ra. 34 - Đội ngũ cán bộ quản lý trong trung tâm đã tuân thủ tốt kỷ luật lao động, một số trường hợp kỷ luật chỉ ở mức khiển trách cảnh cáo trong vi phạm nội qui lao động, không có trường hợp nào vi phạm nghiêm trọng thể lệ thủ tục nghiệp vụ và pháp luật qui định. 2.3.2- Mặt hạn chế và những nguyên nhân: - Trước hết là trình độ đào tạo trong đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý và đội ngũ chuyên gia vẫn còn một số trường hợp có cấp đào tạo dưới đại học. Điều này cho thấy hậu quả của cơ chế cũ vẫn còn tồn tại và chắc chắn không khỏi gây ra tình trạng số cán bộ quản lý này không đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ cả trước mắt và lâu dài. Tuy nhiên trong số cán bộ quản lý cấp chuyên gia này lại nổi lên một số trường hợp trưởng thành từ công nhân, gắn bó lâu năm với Trung tâm, có trình độ hiểu biết rất sâu trong lĩnh vực Bưu chính khó có thể thay thế được (Do có sự hụt hẫng trong đào tạo đội ngũ này của Học viện công nghệ Bưu chính Viễn thông trong giai đoạn 1995 đến 2000). - Để đáp ứng nhu cầu phát triển, trong những năm gần đây, trung tâm đã thực hiện tuyển dụng liên tục hàng năm, với số lượng lớn. Đội ngũ cán bộ quản lý này tuy trẻ, khoẻ, được đào tạo chính qui tại các trường Đại học trong nước nhưng lại chưa đủ kinh nghiệm thực tiễn. Mặt khác đội ngũ cán bộ quản lý này được đào tạo ở các trường ngoài ngành đòi hỏi phải có thời gian thích nghi với hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ của trung tâm. Chính vì vậy chất lượng và hiệu quả quản lý của đội ngũ cán bộ này trong thời gian qua còn hạn chế về nhiều mặt. - Số lượng đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao (Đào tạo trên đại học) có tăng nhưng còn quá khiêm tốn, điều này dẫn đến tình trạng trong trung tâm thiếu hụt những cán bộ khoa học kỹ thuật đầu đàn có khả năng hoạt động độc lập hoặc trực tiếp hoàn tất một nhiệm vụ quản lý theo phương thức tổ chức nhóm dự án, hiện đang là hoạt động quản lý có tính phổ biến phát sinh tại trung tâm. 35 - Công tác phát triển Đảng trong đội ngũ cán bộ quản lý là rất hạn chế, tuổi đời bình quân của đội ngũ cán bộ quản lý trong trung tâm khi kết nạp Đảng là trên 36 tuổi. Đây cũng là yếu tố làm ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả quản lý của đội ngũ cán bộ. - Phong cách làm việc còn nặng tính bao cấp, thiếu tính năng động sáng tạo do cơ chế hạch toán phụ thuộc, bù chi đem lại. Mặt khác là công tác phân cấp quản lý cán bộ quá tập trung dẫn đến thủ tục bổ nhiệm cán bộ các cấp là thiếu kịp thời. Khi Tổng Công ty thực hiện triển khai kế hoạch tách Bưu chính ra khỏi Viễn thông, thực hiện hạch toán, không khỏi ảnh hưởng đến tư tưởng làm việc của cán bộ công nhân viên trong trung tâm. 2.3.3- Những bài học kinh nghiệm cần rút ra: - Ngay từ những ngày đầu thành lập, trung tâm cần thiết phải xây dựng cho mình chiến lược phát triển lâu dài và đồng bộ, đặc biệt là phải chú trọng hàng đầu đến phát triển nguồn nhân lực, không để xảy ra thiếu hụt cả số và chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý cho mở rộng phát triển sản xuất kinh doanh. - Cần sớm triển khai có hệ thống, liên tục, không buông lỏng, theo một qui trình khoa học trong xây dựng kế hoạch, qui hoạch tuyển dụng, bồi dưỡng, đào tạo, nhận xét, đánh giá và sử dụng cán bộ. - Dứt khoát xoá bỏ tư tưởng ỷ lại, bao cấp. Cần thiết phải xây dựng thương hiệu, văn minh trung tâm, tạo môi trường đầy cơ hội thăng tiến bình đẳng, phát huy tính chủ động, sáng tạo trong mọi hoạt đông quản lý cho đội ngũ cán bộ quản lý. 36 CHƯƠNG III NHỮNG GIẢI PHÁP CƠ BẢN XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ Ở TRUNG TÂM KHAI THÁC VẬN CHUYỂN BƯU ĐIỆN HÀ NỘI 3.1- Phương hướng và mục tiêu phát triển của Trung tâm khai thác vận chuyển bưu điện Hà Nội 3.1.1-Phương hướng phát triển chung: Với chức năng nhiệm vụ được giao, trong định hướng chiến lược phát triển cũng như trong xây dựng kế hoạch trung và ngắn hạn, Trung tâm khai thác vân chuyển luôn phải thực hiện hai hoạt động gắn kết hữu cơ với nhau, đó là: Thực hiện kinh doanh dịch vụ Bưu chính Viễn thông như các doanh nghiệp khác, với mục đích lợi nhuận. Đồng thời phải phát triển sản xuất kinh doanh thực sự là doanh nghiệp Bưu chính, Nhà nước giữ vai trò chủ đạo trong kinh doanh dịch vụ Bưu chính. Mặt khác trung tâm phải thực hiện chức năng là một trong những kết cấu cơ bản của hạ tầng thông tin quốc gia, phục vụ tốt nhu cầu thông tin Bưu chính cho các cấp Đảng, chính quyền trong chỉ đạo điều hành nền kinh tế, quốc phòng của đất nước, đồng thời đáp ứng nhu cầu dịch vụ Bưu chính cơ bản ngày càng cao của các tầng lớp dân cư và toàn xã hội về sử dụng dịch vụ. Với thực trạng đội ngũ cán bộ trong trung tâm hiện nay, hơn bao giờ hết trong xây dựng tiêu cuẩn chức danh cán bộ quản lý thì ngoài những tiêu chuẩn chức danh theo qui định, cần thiết phải bổ sung các tiêu chuẩn cụ thể đối với từng loại cán bộ quản lý như sau: - Đối với cán bộ lãnh đạo quản lý trước hết phải là Đảng viên, đã kinh qua hoạt động thực tiễn với hiệu quả công tác cao, thể hiện được năng lực cá nhân và có năng khiếu thực sự. Việc đánh giá đội ngũ cán bộ này cần áp dụng phương pháp thi tuyển thông qua cả lý thuyết và thực hành, đó là: Xây dựng, bảo vệ phương án sản xuất kinh doanh và kết quả thực tiễn triển khai nhiệm vụ cụ thể. 37 - Đối với đội ngũ chuyên gia phải là đội ngũ có trình độ đào tạo ở bậc đại học và trên đại học, có trình độ chuyên môn sâu, có khả năng hoạt động độc lập, sử dụng thành thạo và ứng dụng các công cụ tin học viễn thông vào trong hoạt động quản lý được phân giao. Nắm chắc mục tiêu và chiến lược phát triển, mô hình tổ chức quản lý, cơ chế quản lý của trung tâm. Có năng lực sáng tạo, có hiểu biết đa lĩnh vực để liên kết đa lĩnh vực quản lý vào sản phẩm quản lý, có phong cách văn minh Bưu chính. Trong giai đoạn tới trung tâm cần chú trọng xây dựng đội ngũ chuyên gia đầu đàn trên các lĩnh vực chuyên môn quản lý. - Đối với đội ngũ nhân viên quản lý cần bổ sung và nhấn mạnh kỹ năng văn thư lưu trữ và chuyên môn hành chính, kỹ năng sử dụng các công cụ tin học, ngoại ngữ vào nhiệm vụ quản lý được phân giao. Các yêu cầu về tiêu chuẩn bổ sung và nhấn mạnh nêu trên phải được thể hiện thành tiêu chuẩn ngay từ khâu tuyển dụng và được đưa vào những điều kiện trong các kỳ thi giữ bậc, giữ ngạch lương và trong các hội thi cán bộ quản lý giỏi hàng năm. 3.1.2- Phương hướng, mục tiêu phát triển của Tổng Công ty: Ngày 18/10/2001 tại quyết định số 158/2001/QĐ-TTG, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt chiến lược phát triển Bưu chính Viễn thông Việt nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 với mục tiêu chiến lược như sau: - Xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng thông tin quốc gia có công nghệ hiện đại ngang tầm các nước tiên tiến trong khu vực, có độ bao phủ rộng khắp trên cả nước với thông lượng lớn, tốc độ và chất lượng cao, hoạt động hiệu quả, tạo điều kiện để toàn xã hội khai thác, chia sẻ thông tin trên nền xa lộ thông tin quốc gia đã được xây dựng, làm nền tảng cho ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin phục vụ sự nghiệp công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước. - Cung cấp cho toàn xã hội, người tiêu dùng các dịch vụ Bưu chính Viễn thông hiện đại, đa dạng, phong phú với giá cả thấp hơn hoặc tương đương mức bình quân của các nước trong khu vực; đáp ứng mọi nhu cầu thông tin phục vụ 38 kinh tế - xã hội, an ninh quốc phòng. Thực hiện phổ cập các dịch vụ Bưu chính, Viễn thông, tin học tới tất cả các vùng, miền trong cả nước với chất lượng dịch vụ ngày càng cao. Đến năm 2010 số máy điện thoại, số người sử dụng Internet trên 100 dân đạt mức trung bình trong khu vực. - Xây dựng Bưu chính Viễn thông trong xu thế hội tụ công nghệ thành ngành kinh tế kỹ thuật mũi nhọn hoạt động có hiệu quả, đóng góp vào tăng trưởng GDP của cả nước, tạo thêm nhiều việc làm cho xã hội. * Về định hướng phát triển Bưu chính, chiến lược đã chỉ rõ: Phát triển Bưu chính Việt nam theo hướng cơ giới hoá, tự động hoá, tin học hoá, nhằm đạt trình độ hiện đại ngang tầm các nước tiên tiến trong khu vực. Tổ chức tách Bưu chính khỏi Viễn thông, hoạt động độc lập có hiệu quả, cung cấp các dịch vụ đa dạng theo chuẩn quốc tế. Năm 2010 đạt mức độ phục vụ bình quân dưới 7000 người dân một điểm phục vụ Bưu chính - Viễn thông, bán kính phục vụ bình quân dưới 3 Km. Đạt chỉ tiêu 100% số xã đồng bằng và hầu hết các xã miền núi có báo đến trong ngày. Trên cơ sở phân tích đánh giá toàn diện về xu thế toàn cầu hoá, về môi trường cạnh tranh phát triển Bưu chính Viễn thông, đánh giá được thời cơ và thách thức. Nhìn thẳng vào sự thật, phân tích toàn thực trạng hoạt động của Tổng Công ty trong thời gian qua để tìm ra mặt mạnh, mặt yếu. Tổng Công ty đã triển khai thực hiện chiến lược bằng các kế hoạch trung và ngắn hạn. Sau đây là các mục tiêu và các chỉ tiêu phát triển trong kế hoạch 5 năm 2005 - 2010 của Tổng Công ty: * Về mục tiêu kế hoạch: - Tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân hàng năm là 8-10%/năm. - Hiện đại hoá cơ sở hạ tầng truyền thông, tin học phù hợp với xu thế hội tụ Viễn thông - Tin học - Internet - Phát thanh - Truyền hình, đa phương tiện… theo chỉ thị 58 của Bộ Chính trị. 39 - Xây dựng công nghiệp Bưu chính Viễn thông công nghệ cao, chú trọng phát triển công nghiệp tin học, nâng cao chất lượng và sức cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu phát triển và tăng cường xuất khẩu. - Nâng cao hiệu quả hợp tác quốc tế; tranh thủ vốn, công nghệ và kinh nghiệm của các đối tác. - Phát triển nguồn nhân lực có cơ cấu lao đông hợp lý, có đủ trình độ, năng lực quản lý, kỹ thuật, kinh doanh, có phẩm chất chính trị. Các chỉ tiêu phát triển giai đoạn 2005-2010: * Về chỉ tiêu kinh tế - tài chính: - Tổng doanh thu phát sinh trong 5 năm là: 103.9076 tỷ đồng, tốc độ tăng bình quân hàng năm là 9,32%/năm. - Tổng lợi nhuận trước thuế trong 5 năm là 25.299 tỷ đồng. Tốc độ tăng bình quân hàng năm là 9,03%/ năm. - Tổng nộp ngân sách 5 năm là 13.882 tỷ đồng, tốc độ tăng bình quân là 9,04 %/năm. - Tổng vốn đầu tư là 31.720 tỷ đồng, bình quân 6.344 tỷ đồng/năm. * Các chỉ tiêu phát triển mạng Bưu chính - Viễn thông: - Cuối năm 2010, tổng số điểm phục vụ công cộng là 12.435 điểm, bán kính phục vụ bình quân một điểm là 2,9 Km, dân số phục vụ bình quân một điểm là 6.720 người. - Cuối năm 2010, tổng số điện thoại đạt 7 triệu máy, mật độ đạt xấp xỉ 8 máy/ 100 dân; trong đó điện thoại cố định chiếm 60%, điện thoại di động chiếm 40 %, 100% số xã trong toàn quốc có máy điện thoại. - Phát triển mới 1500 - 2000 ngàn thuê bao Internet. * Về chỉ tiêu phát triển thị phần: - Đến năm 2015 VNPT chiếm lĩnh 80% thị phần Bưu chính Viễn thông Việt nam. - Các dịch vụ giá trị gia tăng chiếm 70% thị phần; riêng dịch vụ Internet chiếm 50% thị phần. 40 - Các dịch vụ Viễn thông chiếm 85% thị phần. - Các dịch vụ điện thoại chiếm 75% thị phần. - Các dịch vụ Bưu chính mới như Chuyển tiền nhanh, Chuyển phát nhanh… chiếm 50-60% thị phần. 3.1.3- Phương hướng và mục tiêu phát triển của Trung tâm khai thác vận chuyển: Bám sát chiến lược phát triển Bưu chính Viễn thông Việt nam, trên cơ sở kế hoạch trung và dài hạn của Tổng Công ty Bưu chính - Viễn thông Việt Nam (VNPT). Căn cứ chức năng nhiệm vụ được giao, với định hướng phát triển Trung tâm khai thác vận chuyển sẽ là nòng cốt của Tổng Công ty Bưu chính trong tương lai. Trung tâm khai thác vận chuyển đã đang triển khai xây dựng định hướng và mục tiêu phát triển trong giai đoạn đến 2010 với những nội dung cơ bản sau đây: - Về mạng vận chuyển: Sử dụng các loại phương tiện đường thủy, đường bộ, đường sắt, đường hàng không đảm bảo nối liền Trung ương với mọi miền xa xôi hẻo lánh của đất nước, tăng tần suất vận chuyển giữa các trung tâm với các bưu cục… Về chủng loại phương tiện xe Bưu chính sẽ chủ yếu sử dụng các đoàn xe của mình để vận chuyển trên đường bộ ( nhất là các tuyến đường trục ). Dự kiến có cả máy bay riêng để vận chuyển bưu chính hoặc ít nhất có công ty liên doanh vận chuyển bưu chính bằng đường hàng không để đảm bảo chủ động phục vụ các dịch vụ chuyển phát nhanh và siêu nhanh. Tuy nhiên, Bưu chính vẫn tính đến khả năng sử dụng linh hoạt các phương tiện vận chuyển xã hội đối với các tuyến đường dài hoặc những tuyến không có đường bộ, các xe xã hội khi tần xuất và lịch trình vận chuyển của chúng chưa phù hợp với nhu cầu vận chuyển Bưu chính. - Phát triển, mở rộng và đa dạng hóa các dịch vụ bưu chính Đa dạng hóa, đa cấp hóa các dịch vụ hiện có. Các dịch vụ đều có nhiều mức chất lượng, giá cả khác nhau. Ngoài ra còn được bổ sung bằng rất nhiều các dịch vụ giá trị gia tăng khác nhau. Phát triển mạnh các dịch vụ tài chính 41 Bưu chính, tận dụng mạng bưu cục rộng lớn có thời gian làm việc kéo dài trong ngày, gàn và tiện nghi cho người sử dụng để phát triển các dịch vụ. Phát triển mạnh các dịch vụ chuyển phát nhanh chất lượng cao. - Nâng cao căn bản về chất lượng tất cả các loại dịch vụ Đạt tiêu chuẩn của các nước phát triển về tốc độ xử lý và chuyển phát. Các tiêu chuẩn khác như: Văn minh phục vụ, tiện nghi cho người sử dụng… đạt mức trung bình của các nước phát triển. - Hoàn thành việc tin học hóa trong quản lý và khai thác trên mạng Toàn bộ các khâu báo cáo, thống kê sản lượng, đo lường và kiểm soát chất lượng các dịch vụ, theo dõi,định vị bưu phẩm, quản lý khách hàng, quản lý giá thành phục vụ… đều được thực hiện trên mạng tin học thống nhất của toàn ngành Bưu chính. Bưu chính có các trung tâm dữ liệu về địa chỉ, mã bưu chính, các mạng vận chuyển và lịch làm việc của các phương tiện, các khách hàng lớn của bưu cục… Các lời giải cho các tình huống khẩn cấp ( chống bão lụt ) các yêu cầu chuyển hướng vận chuyển Quốc tế, giá cả, thời gian chuyển phát… đều có thể dễ dàng và nhanh chóng có được nhờ mạng tin học. Tất cả các bưu cục lớn đều được trang bị các máy tự động, mạng tin học cục bộ kết nối với magnj tin học thống nhất ( Postnet ). - Xây dựng và tổ chức thực hiện hệ thống mã địa chỉ Bưu chính thống nhất trên toàn quốc, ứng dụng công nghệ thông tin và hạ tầng Viễn thông xây dựng hệ thống định vị bưu gửi trên toàn mạng, tạo đột phá trong nâng cao chất lượng dịch vụ Bưu chính. - Phát triển nguồn nhân lực đủ trình độ, năng lực và phẩm chất, làm chủ công nghệ, sẵn sàng cạnh tranh và hội nhập. - Duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm về doanh thu cước dịch vụ Bưu chính Viễn thông, doanh thu sản phẩm chia chọn khai thác cao hơn tốc độ tăng trưởng GDP hàng năm tại khu vực. Tốc độ tăng năng suất lao động bình quân hàng năm là 7%/năm. 42 - Phát triển đa dịch vụ, ưu tiên các dịch vụ bưu chính lai ghép viễn thông tin học, các dịch vụ mới có giá trị gia tăng cao. Đến năm 2010, Bưu chính hoàn toàn tách ra khỏi Tổng Công ty Bưu chính – Viễn thông Việt Nam hoạt động độc lập. Hoàn thành tổ chức bộ máy của Tổng Công ty Bưu chính và các đơn vị thành viên để đảm bảo cho Tổng Công ty hoạt động linh hoạt, thích ứng với điều kiện cạnh tranh của thị trường. 3.2- Những giải pháp để hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn cán bộ của trung tâm 3.2.1- Tăng cường công tác giáo dục chính trị tư tưởng: Giáo dục chính trị tư tưởng là hoạt động quan trọng hình thành phẩm chất chính trị của cán bộ quản lý. Phẩm chất chính trị của cán bộ quản lý được tích tụ, rèn rũa trong suốt quá trình học tập, tạo nên khả năng làm chủ bản thân, làm chủ xã hội. Để có bản lĩnh chính trị vững vàng, kiên định đi theo con đường xã hội chủ nghĩa, hiểu sâu, nắm vững đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước trong từng giai đoạn đòi hỏi người cán bộ quản lý phải có trí tuệ, có lý luận, hiểu biết chân thực, khách quan qui luật vận động phát triển kinh tế - xã hội, phải có tinh thần tự tôn dân tộc, có lòng yêu nước nồng nàn. Chỉ khi đó, người cán bộ quản lý mới có lý tưởng, niềm tin, sự quyết tâm trong mọi hoạt động thực tiễn của mình, đảm bảo những hoạt động quản lý đi đúng hướng, đảm bảo sự hài hoà về lợi ích quốc gia - tập thể - cá nhân. Để biến nhận thức chính trị của mình thành nhận thức của mọi người, lôi cuốn mọi người cùng tham gia, đem lại hiệu quả cao trong lao động đòi hỏi người cán bộ quản lý ngoài năng khiếu bẩm sinh là sự rèn luyện không mỏi mệt cả lý luận và thực tiễn, chỉ khi đó người cán bộ quản lý mới có khả năng nghệ thuật lôi cuốn người khác, tạo lập uy tín chân thực của người chỉ huy, phát huy sức mạnh tập thể. Hiện nay khi nói đến công tác giáo dục chính trị tư tưởng, đa số mọi người đều hình dung đó là hàng năm trung tâm tổ chức phổ biến, quán triệt Nghị quyết của Đảng trên hội trường hoặc tổ chức các buổi nghe nói chuyện 43 thời sự. Những ngày tiếp theo mọi người lại lao vào những mối công việc, lo toan, xa lạ với những thông tin được phổ biến. Chính vì vậy công tác giáo dục chính trị tư tưởng cho đội ngũ cán bộ quản lý cần thiết phải được đổi mới và tăng cường về các nội dung sau: Một là: Phải phổ cập lý luận chính trị, tuyên truyền chủ nghĩa Mác- Lênin đến mọi vị trí công tác quản lý. Tăng cường giáo dục, phổ cập kiến thức lịch sử Việt nam, phổ biến, cập nhật thông tin về tư duy mới, công nghệ mới, những vấn đề toàn cầu và những vấn đề bức xúc của xã hội, của ngành mình và Trung tâm mình đang đặt ra. Hai là: Trong Trung tâm phải thực hiện tốt qui chế dân chủ, đặc biệt là đối với các quyết định quản lý. Chính hoạt động này là cầu nối gắn kết giữa nhận thức lý luận với hoạt động thực tiễn của đội ngũ cán bộ quản lý. Ba là: Trong Trung tâm phải thực hiện tốt công tác thi đua khen thưởng, xây dựng được những cá nhân điển hình tiên tiến, thực sự là tấm gương sáng, là hình mẫu để mọi người noi theo. Bốn là: Phải làm tốt công tác chăm lo đến đời sống cán bộ công nhân viên về thu nhập, về văn hoá tinh thần, về phúc lợi công cộng, đảm bảo cho đội ngũ cán bộ quản lý có cuộc sống ổn định, lành mạnh và lạc quan. Năm là: Phải đổi mới cơ chế tuyển dụng, bổ nhiệm, luân chuyển, đánh giá, sử dung cán bộ, đảm bảo môi trường hoạt động của đội ngũ cán bộ quản lý luôn đầy cơ hội thăng tiến. Xây dựng thương hiệu, truyền thống, văn hoá công ty, hướng cho đội ngũ cán bộ quản lý trong toàn trung tâm có chung một mục tiêu, có nhiều con đường rộng để lựa chọn đi đến mục tiêu; phát huy tối đa tính sáng tạo, năng động ở từng vị trí công tác quản lý. 3.2.2- Đổi mới công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ: Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản lý nhằm tạo cho đội ngũ cán bộ quản lý thích nghi với môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh đầy biến động. Việc đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý phải có tác dụng bổ sung, nâng cao kiến thức và kinh nghiệm đã tích luỹ trước đây của họ. Quá 44 trình đào tạo, bồi dưỡng thường theo trình tự: đào tạo trước khi làm việc ở các trường đại học trung học chuyên nghiệp; đào tạo bồi dưỡng trong quá trình làm việc tại trung tâm và nếu được bổ nhiệm chức vụ lãnh đạo thì sẽ được đào tạo bổ sung giai đoạn trước bổ nhiệm. Phương pháp đào tạo thường có hai nhóm phương pháp chính: Nhóm thứ nhất là thông báo cho người được đào tạo, bồi dưỡng thông qua các buổi lên lớp, tọa đàm, phụ đạo các kiến thức cần bồi dưỡng. Nhóm phương pháp thứ hai là nhóm các phương pháp có tác dụng giúp cán bộ quản lý nắm bắt các kinh nghiệm tiên tiến và những tri thức mới nhất nhằm hoàn thiện kỹ năng và hiểu biết của người cán bộ như: thực tập nhiệm vụ của cán bộ cấp trên, tranh luận đề tài, phân tích tình huống, thảo luận dự án, đề ra các quyết định quản lý. Thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý trong Trung tâm đang đặt ra vấn đề: Đối với đội ngũ cán bộ trẻ, được đào tạo chính qui thì chưa được cập nhật bổ sung kiến thức chuyên ngành bưu chính, chưa đủ thực tiễn cọ sát công việc, chưa được giao việc đúng khả năng; tình trạng nhiều cán bộ quản lý có năng lực cấp chuyên gia nhưng lại làm công việc của cấp nhân viên. Đội ngũ cán bộ có bề dày kinh nghiệm và thành thạo công việc còn ít và đang ở độ tuổi gần nghỉ hưu nên trong quá trình hoạt động thường rơi vào chủ nghĩa kinh nghiệm. Để khắc phục tình trạng trên cần thiết phải thực hiện một số công tác đào tạo bồi dưỡng sau đây: - Đối với cán bộ quản lý mới được tuyển dụng phải được đào tạo, tăng thời lượng đào tạo kiến thức chuyên ngành bưu chính. Đội ngũ cán bộ quản lý đang công tác trong trung tâm phải được bố trí thời gian định kỳ hàng năm tập trung bổ sung kiến thức, cập nhật tri thức khoa học công nghệ mới của ngành học đã được đào tạo. - Đổi mới qui chế đào tạo, gia tăng ngân sách đào tạo theo hướng khuyến khích đội ngũ cán bộ tích cực học tập, đặc biệt là nâng cao trình độ chuyên sâu. Phải định hướng, đặt ra mục tiêu cụ thể, với những phần thưởng và cơ hội thăng tiến cụ thể đối với cán bộ quản lý có ý thức và tài năng trong học tập . 45 - Đổi mới công tác quản lý sản xuất kinh doanh theo hướng tăng cường mô hình quản lý theo nhóm dự án. Thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo những vấn đề bức xúc từ thực tiễn đặt ra. Mỗi buổi hội thảo chỉ nên nêu một vấn đề, đảm bảo chất lượng chuẩn bị và kết quả hội thảo. Người chủ trì hội thảo phải đảm bảo không khí tranh luận thẳng thắn xây dựng, khoa học và đầy trí tuệ. - Xây dựng và thực hiện qui trình đánh giá kết quả đào tạo bồi dưỡng hàng năm. Chỉ khi đánh giá chính xác kết quả, hiệu quả của công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ thì mới tìm ra được những mặt hạn chế và có biện pháp khắc phục, bổ sung, hiệu chỉnh lại phương pháp và nội dung đào tạo, bồi dưỡng. 3.2.3- Đổi mới công tác kế hoạch hoá cán bộ: Kế hoạch hoá cán bộ quản lý là công việc hết sức phức tạp trong đó việc tuyển chọn cán bộ là khâu xuất phát. Kế hoạch hoá công tác cán bộ quản lý được tiến hành theo trình tự sau: Trước hết, tiến hành dự báo tình hình cán bộ quản lý về những biến động, nhu cầu mới về số lượng, chất lượng cán bộ quản lý vạch kế hoạch bổ sung cán bộ quản lý và kế hoạch luân chuyển cán bộ quản lý. Bộ phận cơ bản của kế hoạch này là kế hoạch về cán bộ quản lý dự bị và tổ chức đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản lý một cách có hệ thống. Cuối cùng là kế hoạch hoá từng mặt riêng biệt như kế hoạch trẻ hoá đội ngũ cán bộ quản lý, kế hoạch nâng cao trình độ cán bộ quản lý đương chức. Kế hoạch hoá công tác cán bộ quản lý chủ yếu mang tính dài hạn, thường là trên 5 năm , tuy nhiên phải có kế hoạch hàng năm. Như vậy, có thể nói một trong những bài học kinh nghiệm rút ra được từ thực tiễn xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý trong Trung tâm khai thác vận chuyển trong thời gian qua là chưa làm tốt công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Trong thời gian tới, để làm tốt công tác này, trung tâm cần thiết phải thực hiện một số những hoạt động sau đây: - Trước hết, phải tăng cường lực lượng làm công tác phát triển nguồn nhân lực. Mô hình nhanh và hiệu quả nhất là thành lập một tổ, nhóm chuyên 46 trách giúp việc cho lãnh đạo trung tâm. Tổ nhóm này có nhiệm vụ cụ thể là: Phân tính, tổng hợp tình hình đội ngũ cán bộ quản lý hiện có để xây dựng kế hoạch luân chuyển, đào tạo và bồi dưỡng. Phân tích, tổng hợp tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, kế hoạch phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh và khoa học công nghệ để dự báo nhu cầu về số và chất lượng cán bộ quản lý cho từng giai đoạn phát triển. - Tổ chức rà soát lại nội dung các công việc quản lý, thông qua phân tích công việc liệt kê của từng chức danh quản lý, những mối quan hệ trách nhiệm và quyền hạn ở mỗi vị trí công tác để thiết kế lại công việc quản lý. Từ thiết kế công vệc quản lý cho từng vị trí quản lý sẽ là cơ sở để xây dựng tiêu chuẩn cán bộ cho từng vị trí, đồng thời phục vụ tốt cho việc lập nhu cầu bổ sung, nhu cầu kế hoạch cán bộ. - Kế hoạch công tác cán bộ sau khi xây dựng song phải công khai hoá, được triển khai thực hiện như bất kỳ kế hoạch khác trong trung tâm, tránh tình trạng chỉ là tập hồ sơ để trong ngăn kéo. Kế hoạch công tác cán bộ quản lý trong Trung tâm phải được nhận xét đánh giá tình hình thực hiện để kịp thời điều chỉnh, bổ khuyết, đảm bảo tính bền vững, liên tục và kế thừa trong công tác xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý trung tâm. - Cuối cùng là tuyệt đối tuân thủ chỉ tuyển chọn, luân chuyển và bổ nhiệm cán bộ quản lý đã ghi trong kế hoạch. 3.2.4- Đổi mới công tác nhận xét đánh giá cán bộ: Việc đánh giá cán bộ quản lý được coi là chìa khoá quan trọng trong công tác quản lý, là cơ sở để xác định ai là người có khả năng được tiếp tục sử dụng, ai là người được đề bạt chức vụ cao hơn. Mục đích đánh giá cán bộ quản lý nhằm phát huy được khả năng sáng tạo và cống hiến của từng người cũng như trong sử dụng cán bộ được hiệu quả hơn. Nội dung đánh giá bao gồm nhiều mặt: Kết quả thực hiện các mục tiêu với tư cách là người quản lý, những việc đã làm được và chưa làm được, ưu và khuyết điểm trong từng hời kỳ nhất định; mặt khác dựa vào các tiêu chuẩn phẩm chất, năng lực của cán bộ để đánh 47 giá. Những nhận xét đánh giá về cán bộ quản lý nhất thiết phải do tập thể có thẩm quyền quyết định, nhằm khắc phục cách làm đơn giản, phiến diện; thái độ gia trưởng, thành kiến, thiếu công tâm. Phương pháp đánh giá là cần thiết phải thu thập thông in nhiều chiều, nghiên cứu qua hồ sơ, phân tích kết quả thử nghiệm, lượng hoá các chỉ tiêu đánh giá và được xem xét trong các mối quan hệ hữu cơ với nhau. Trung tâm khai thác vận chuyển với hơn 100 cán bộ quản lý các cấp, nếu áp dụng đúng những qui trình trên đối với đội ngũ cán bộ này chắc chắn sẽ tốn rất nhiều công sức và để làm được sẽ rơi vào hình thức, không đảm bảo chất lượng đánh giá và đôi khi mang lại hiệu quả trái với mong đợi. Thực tiễn cho thấy hiện nay trong Trung tâm có cán bộ lãnh đạo cả năm không làm việc với cán bộ quản lý dưới quyền cũng nhận xét đánh giá cán bộ quản lý đó. Ngược lại, nhiều cán bộ công nhân viên cả năm chẳng thấy mặt hoặc nhận được một quyết định quản lý nào của cán bộ lãnh đạo lại đi bỏ phiếu tín nhiệm cán bộ lãnh đạo đó. Chính vì vậy cần thiết phải đổi mới công tác này với những cách làm sau: - Đánh giá nhận xét về năng lực chuyên môn: Trước hết phải kiện toàn hệ thống chức danh cán bộ quản lý, rà soát lại thiết kế tổ chức công việc quản lý của các chức danh đảm bảo không có sự chồng chéo, xác định rõ nội dung công việc, trách nhiệm, quyền hạn, sản phẩm quản lý phải hoàn thành. Trên cơ sở đó lượng hoá thành các tiêu chuẩn thống kê cho từng chức danh cán bộ quản lý trong Trung tâm.Thực hiện bố trí công tác các chức danh đúng nghề nghiệp chuyên môn, đúng trình độ và kinh nghiệm công tác. Giao việc phù hợp cho các chức danh quản lý, công việc được giao phải cụ thể, rõ ràng, có thời hạn xác định. Định kỳ theo chu kỳ của từng hoạt động quản lý, thống kê kết quả, lượng hoá hiệu quả hoạt động của từng chức danh quản lý theo nguyên tắc: Người có chức danh quản lý bậc cao hơn sẽ quản lý, đánh giá, nhận xét người có cấp bậc thấp hơn trong cùng một chuyên môn quản lý. Ví dụ như: Giám đốc Trung tâm nhận xét, đánh giá phó Giám đốc, Trưởng các phòng chức năng do 48 Giám đốc trực tiếp điều hành. Các phó Giám đốc nhận xét đánh giá các Trưởng phòng chức năng được phân giao điều hành. Trưởng các phòng chức năng đánh giá nhận xét các phó phòng và chuyên viên chính. Việc nhận xét đánh giá này chỉ thuần tuý là đánh giá khả năng chuyên môn nghiệp vụ thông qua kết quả và hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ quản lý được phân giao. Hình thức trình bày nhận xét đánh giá được thực hiện thông qua mẫu thiết kế có nội dung trình bày dưới dạng câu hỏi trắc nghiệm phù hợp với yêu cầu nhận xét, đánh giá. - Đánh giá nhận xét về năng lực phối hợp các chức năng quản lý: Thực hiện theo nguyên tắc ngang cấp, các chức năng quản lý ngang cấp với nhau, thường xuyên có mối liên hệ phối hợp trong thực hiện một nhiệm vụ quản lý sẽ nhận xét đánh giá khả năng này lẫn nhau. Để thực hiện khả thi phương pháp này cần thiết kế mẫu phiếu nhận xét, đánh giá với những nội dung được trình bày dưới dạng câu hỏi trắc nghiệm . - Nhận xét đánh giá về phẩm chất chính trị và tác phong làm việc cũng cần được lượng hoá các tiêu chuẩn bằng phiếu điều tra trắc nghiệm. Việc nhận xét đánh giá này do cấp ủy và Ban chấp hành Công đoàn chủ trì theo nguyên tắc cùng cấp. Ví dụ : Chi uỷ và Ban chấp hành Công đoàn cấp phòng, nhận xét cán bộ quản lý của phòng mình. - Từ các phiếu đánh giá nhận xét trên, bộ máy quản lý công tác cán bộ sẽ dễ dàng trong ứng dụng tin học vào công tác này. Đồng thời công tác nhận xét đánh giá cán bộ quản lý phải là hoạt động có định kỳ thường xuyên hàng quí. Sản phẩm của hoạt động này sẽ là các phiếu chấm điểm được gửi tới từng cá nhân cán bộ quản lý. Các phiếu chấm điểm sẽ có điểm chuẩn, điểm đã đạt, các mặt còn hạn chế, cần bổ sung hoặc khắc phục. Đối với cán bộ quản lý nào có điểm số cao, toàn diện sẽ được thông báo cơ hội thăng tiến cụ thể và kèm theo những yêu cầu bổ sung. - Thực hiện phân cấp quản lý cán bộ và tuân thủ tuyệt đối cơ chế phân cấp. Mặt khác, đối với cán bộ quản lý trong diện nhận xét đánh giá tốt, có trong 49 qui hoạch cán bộ thì phải nhang chóng thực hiện các thủ tục bổ nhiệm, tránh hiện tượng phản tâm lý. * Đổi mới công tác bố trí sử dụng cán bộ: Bố trí sử dụng cán bộ quản lý là một trong những nội dung quan trọng của công tác cán bộ. Việc bố trí đúng người đúng việc sẽ tạo điều kiện cho cán bộ quản lý phát huy mặt mạnh, khắc phục những hạn chế không những của cá nhân mà cả cho tập thể, qua đó nâng cao trình độ của từng cán bộ quản lý. Khi bố trí cán bộ quản lý phải phổ biến cho cán bộ quản lý đó nhận thức đầy đủ chức năng, quyền hạn, trách nhiệm và mối quan hệ công tác của mình, có định hướng công tác lâu dài để có điều kiện nâng cao năng lực và tích luỹ kinh nghiệm quản lý. Sau khi bố trí cán bộ phải thường xuyên theo dõi giúp đỡ và kịp thời phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu, phù hợp hay không phù hợp để kịp thời uốn nắn và sắp xếp lại. Thực tiễn lịch sử cho thấy, số người lãnh đạo bố trí sử dụng đúng người, đúng việc không nhiều và trường hợp bố trí đúng người đúng việc thì luôn mang lại hiệu quả cao trong hoạt động quản lý. Để bố trí đúng người đúng việc, ngoài việc hiểu rõ nhiệm vụ quản lý đặt ra, đánh giá đúng năng lực phẩm chất của cán bộ quản lý để bố trí, còn đòi hỏi người cán bộ lãnh đạo phải có hiểu biết về tâm lý học và đặc biệt là phải có khả năng thiên bẩm cá nhân về đánh giá con người, mà khả năng này không phải cán bộ lãnh đạo quản lý nào cũng có. Đối với Trung tâm khai thác vận chuyển, để làm tốt công tác này cần thiết phải áp dụng các biện pháp sau: - Đối với các vị trí cán bộ lãnh đạo chủ chốt cần áp dụng ngay hình thức thi tuyển và bổ nhiệm có thời hạn. Một số vị trí cán bộ lãnh đạo sản xuất và chức năng quản lý ngoài việc áp dụng hai hình thức trên còn có thể thực hiện hình thức bầu cử từ tập thể người lao động nhằm phát huy dân chủ cơ sở, tạo sự đoàn kết trong từng tập thể. - Đối với các vị trí quản lý khác: Trung tâm cần phân cấp lại, cụ thể, rạch ròi trong công tác cán bộ nhằm phát huy tính tự chủ, sáng tạo của cán bộ lãnh 50 đạo quản lý. Cụ thể như: Trung tâm cần xây dựng định biên, tiêu chuẩn cán bộ quản lý cho từng bộ máy chức năng quản lý, trên cơ sở đó giao toàn quyền cho cán bộ lãnh đạo chức năng quản lý đó lựa chọn, bố trí và sử dụng cán bộ quản lý dưới quyền (Cán bộ lãnh đạo quản lý tự chọn êkíp làm việc của mình, tự chịu trách nhiệm ). - Tăng cường xây dựng, và thực hiện nghiêm túc công tác luân chuyển cán bộ, dứt khoán những cán bộ quản lý cấp Trung tâm phải có thời gian nhất định tham gia trực tiếp các hoạt động quản lý tác nghiệp hàng ngày tại các phòng ban, bưu cục, xí nghiệp. Chỉ lựa chọn những cán bộ quản lý đã trải qua hoạt động thực tiễn đạt thành tích cao để bố trí vào các vị trí quản lý cấp cao hơn hoặc bổ nhiệm chức vụ lãnh đạo. - Phải gắn kết đồng bộ trong một hệ thống kế hoạch chặt chẽ giữa bố trí sử dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ, kịp thời phát hiện nhân tài và bố trí sử dụng kịp thời đội ngũ nhân tài. Phải áp dụng đồng bộ các biện pháp hành chính, chế độ chính sách, phong trào thi đua để suy tôn nhân tài. - Ap dụng chế đội bãi nhiệm cán bộ, xoá bỏ quan niệm “chỉ có lên mà không có xuống”, thực hiện đúng nguyên tắc “có lên, có xuống”. Cương quyết đấu tranh với quan niệm “sống lâu lên lão làng” và thói bon chen đố kỵ, mua chức mua quyền, a dua nịnh hót thực hiện tốt công tác kiểm tra để bãi nhiệm kịp thời cán bộ quản lý có sai phạm nghiêm trọng. 3.2.5- Tăng cường công tác kiểm tra: Một người công nhân, thiếu tinh thần trách nhiệm, trình độ tay nghề thấp, kinh nghiệm hạn chế sẽ gây ra những thiệt hại vật chất cụ thể đo lường được hoặc gây tổn thất cho chính bản thân họ. Nhưng đối với người cán bộ quản lý yếu kém thì không những gây tổn hại chính họ mà còn gây tổn hại vật chất lớn hơn nhiều lần, đặc biệt đối với người cán bộ lãnh đạo quản lý, nếu chỉ cần có một quyết định quản lý sai lầm thôi có thể phá vỡ cả một tổ chức, hoặc để lại hậu quả lâu dài cả về kinh tế và xã hội. Chỉ vì vậy trong các quá trình 51 tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo bồi dưỡng, luân chuyển, bổ nhiệm cán bộ luôn phải tăng cường công tác kiểm tra. Để thực hiện có hiệu quả công tác kiểm tra cần thiết phải thực hiện những phối hợp nhịp nhàng các công tác sau: - Phải xây dựng qui chế phối hợp giữ Đảng, chuyên môn, Công đoàn, Đoàn thanh niên trong công tác kiểm tra cán bộ quản lý trong Trung tâm. Đối với cán bộ Đảng viên nhất thiết phải tăng cường mối quan hệ phối hợp giữ cấp uỷ Đảng nơi cán bộ làm việc với cấp uỷ Đảng nơi cư trú, đặc biệt là tăng cường kiểm tra việc chấp hành điều lệ Đảng và 19 điều Đảng viên không được làm, tăng cường công tác kỷ luật trong Đảng, chặn đứng tình trạng “Thượng bất chính, hạ tắc loạn”. - Ap dụng nguyên tắc trách nhiệm người đứng đầu tổ chức (Cấp dưới sai, cấp trên chịu trách nhiệm), đảm bảo cán bộ cấp trên phải sâu sát cán bộ cấp dưới, tuyệt đối tránh lối làm việc kiểu “khoán trắng”. - Thực hiện công tác kiểm tra đúng qui trình, công tâm, công khai dân chủ; hoạt động kiểm tra phải thường xuyên, liên tục, nhưng ngắn gọn, khoa học chặt chẽ, có trọng tâm, trọng điểm, với tinh thần thẳng thắn, xây dựng. Tuyệt đối không sử dụng công tác kiểm tra làm công cụ cho những đối tượng xấu lợi dụng làm phương hại đến tư tưởng, uy tín của đội ngũ cán bộ. Ưu tiên áp dụng phương pháp kiểm tra gián tiếp, hạn chế việc kiểm tra trực tiếp, lấy kiểm tra việc để đánh giá người làm chính, hạn chế việc kiểm tra người để đánh giá người. Sử dụng phương pháp trắc nghiệm, điều tra xã hội học và ứng dụng tin học trong công tác kiểm tra. 3.2.6- Đổi mới bộ máy làm công tác cán bộ Thực trạng bộ máy làm công tác cán bộ trong Trung tâm hiện cần thiết phải đổi mới theo các phương hướng sau: - Tăng cường biên chế về số lượng đội ngũ cán bộ làm công tác cán bộ. 52 - Thống nhất bộ máy làm công tác cán bộ từ khâu xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, tuyển dụng, đánh giá, bố trí sử dụng, bổ nhiệm, miễn nhiệm, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ về một mối, tránh phân tán. - Đổi mới tư duy và năng lực phẩm chất đội ngũ cán bộ làm công tác cán bộ; đội ngũ cán bộ này ngày nay phải là những người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ toàn diện, có kỹ năng trong công tác cán bộ, biết ứng dụng công nghệ thông tin, các phương pháp xã hội học, tâm lý học trong công tác cán bộ. - Tạo điều kiện tối đa về kỹ thuật, lợi ích vật chất và tinh thần cho đội ngũ cán bộ này, đảm bảo cho bộ máy hoàn toàn trong sạch. - Phân cấp theo hướng tăng cường quyền lực cho bộ máy làm công tác cán bộ theo mô hình một số doanh nghiệp là cần thiết có chức danh giám đốc nhân sự. 3.2.7- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trong điều kiện cụ thể tại Trung tâm khi máy móc thiết bị đã hiện đại tiên tiến thì vai trò của con người càng trở nên quan trọng và càng thể hiện tính quyết định hơn. Công tác tổ chức nhân sự nếu thực sự tốt thì sẽ đem lại hiệu quả lao động cao, kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm tăng lên. Việc bố chí đúng vị trí, phù hợp với khả năng và trình độ chuyên môn của mỗi cán bộ công nhân viên sẽ khuyến khích, động viên và phát huy hết khả năng, chất xám của mỗi người. điều này đã tạo nên sức mạnh tập thể để nhằm mục tiêu phát triển và hoạt động có hiệu quả. Với trình độ lao động Bưu chính như hiện nay còn rất thấp, chi có thể phần nào đáp ứng được nhu cầu trước mắt. Tỷ lệ cán bộ công nhân viên có trình độ đại học chiếm tỷ lệ thấp, chủ yếu ở bộ phận quản lý, trong khi đó, đào tạo ở mức công nhân và trung học lại chiếm tỷ lệ không nhỏ. Nếu trong tương lai đưa công nghệ mới vào khai thác thì việc bố trí, sử dụng lao động sẽ gặp nhiều khó khăn, trở ngại. Vì vậy cần phải chú trọng đầu tư vào con người. Bên cạnh công tác nâng cao chất lượng cán bộ thông qua việc tuyển dụng cũng phải 53 quan tâm đến vấn đề đào tạo và đào tạo lại để nâng cao trình độ kỹ năng của người cán bộ. Để trở thành một doanh nghiệp thành công trong cạnh tranh, thực tế cho thấy trước tiên cần có đội ngũ cán bộ được đào tạo, có năng lực và nhạy bén hơn so với các đối thủ cạnh tranh, trong đó đào tạo và phát triển đúng hướng, có chọn lọc sẽ mang lại hiệu quả cao hơn rất nhiều. Trong giai đoạn trước mắt, Trung tâm cần phải đào tạo một số chuyên gia về lĩnh vực khoa học công nghệ, quản lý, chuyên môn, nghiệp vụ, kinh tế. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngoài việc cần được thích ứng một cách năng động với những thay đổi, cần phải thực hiện trên cơ sở nhìn xa trông rộng để đối phó với những xu hướng của công nghệ và dịch vụ trong tương lai, trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo để nâng cao trình độ và kỹ năng cho người cán bộ. - Đào tạo dài hạn: Đây là hình thức đào tạo được coi là tốt nhất do tính tập trung toàn diện. Trung tâm phối hợp với các cơ sở đào tạo của ngành như: Trường công nhân Bưu điện Hà Nam, Học viện công nghệ Bưu chính – Viễn thông…xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp đảm bảo sao cho các cán bộ sau khi tốt nghiệp có đủ khả năng tiếp cận với công nghệ mới và có nhiều ý tưởng nhằm cải tiến, nâng cao chất lượng cán bộ. - Đào tạo ngắn hạn: Đây là hình thức đào tạo nhằm giảm bớt được hạn chế của hình thức đào tạo trên. Đối với các lớp đào tạo ngắn hạn Trung tâm có thể cử được nhiều cán bộ tham gia mà không ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức. Việc đào tạo và nâng cao trình độ cần được thực hiện với mọi đối tượng, trong mỗi loại hình cán bộ với chức năng khác nhau sẽ được đào tạo khác nhau. 3.2.8- Xây dựng tiêu chuẩn cho cán bộ quản lý tại Trung tâm Đối với bất kỳ một tổ chức, một công ty hay doanh nghiệp nào nói chung cũng như đối với Trung tâm khai thác vận chuyển Bưu điện Hà Nội nói riêng, cán bộ quản lý cũng đóng một vai trò rất quan trọng trong sự sống còn của doanh nghiệp.Vì vậy đòi hỏi cán bộ quản lý không những có chuyên môn năng 54 lực mà còn phải có tư cách đạo đức tốt. Xuất phát từ tầm quan trọng của cán bộ quản lý đối với doanh nghiệp nên việc xây dựng tiêu chuẩn cán bộ cho các cấp lãnh đạo của Trung tâm phải dựa trên tiêu chuẩn nghiệp vụ của Nhà nước, đồng thời kết hợp với chủ trương phương hướng phát triển ngành trên cơ sở đánh giá thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý của Trung tâm. Đánh giá tổng quát, cán bộ lãnh đạo cần có những phẩm chất sau: + Phải có phẩm chất chính trị, đó là phải trung thành với Đảng, với Nhà nước, thực hiện theo đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước. Có khả năng làm giàu trong khuôn khổ pháp luật và thông lệ của thị trường. Tôn trọng pháp luật và nhất thiết phải qua một trường lãnh đạo từ thấp đến cao. + Phải có năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý, phải có cách điều hành tổ chức bộ máy, nhạy cảm với cái mới, có óc sáng tạo, có khả năng quan sát, lãnh đạo có trọng tâm. Biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp, thưởng phạt phân minh. Biết phân công đúng người, đúng việc. +Về tư cách đạo đức, phải là những người có uy tín, sống công bằng có thiện chí với mọi người, sống trung thực và không có biểu hiện tham nhũng. +Phải có năng lực chuyên môn nghiệp vụ, đó là phải có trình độ học vấn nhất định về chuyên môn,chuyên ngành, có nghiệp vụ quản lý, có trình độ giao tiếp xã hội. Dựa vào các tiêu chuẩn kể trên, chúng ta có thể xây dựng tiêu chuẩn cán bộ quản lý cho các cấp trong Trung tâm như sau: + Trình độ học vấn: Phải là những người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cơ bản, có bằng cấp về ngoại ngữ, tin học. Ngoài ra cần phải có trình độ giao tiếp xã hội. + Trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: Phải là người am hiểu sâu rộng về lĩnh vực mình quản lý và trình độ nghiệp vụ, có năng lực làm việc, lãnh đạo, chỉ huy có vai trò tổ chức tốt, có khả năng tập hợp, đoàn kết quần chúng, biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp. 55 + Về phẩm chất chính trị: Phải là người có phẩm chất chính trị tốt, trung thành với đường lối của Đảng và Nhà nước, hết lòng tận tụy đưa Trung tâm ngày càng phát triển, phải là những người có chình độ chính trị cao. + Về tư chất đạo đức: Là những người có uy tín, có ý thức thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, phải chung thực không có biểu hiện tham nhũng. + Thực hiện tốt công tác này, đảm bảo các cán bộ quản lý ở Trung tâm khai thác vận chuyển Bưu điện Hà Nội đã phần nào thực hiện tốt việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức đội ngũ cán bộ quản lý của Trung tâm. 3.3- Các kiến nghị về cơ chế, chính sách để đảm bảo thực hiện các đề xuất thực thi có hiệu quả: Để các đề xuất trong công tác xây dựng đội ngũ cán bộ nêu trên có tính khả thi, phát huy tác dụng nhanh chóng và hiệu quả, phải tạo lập môi trường cần thiêt sau: Xây dựng lại điều lệ tổ chức hoạt động của Trung tâm theo hướng: Xác định nhiệm vụ rõ ràng, tăng cường tính chủ động, tự chịu trách nhiệm trong phát triển sản xuất kinh doanh, phân cấp lại chức danh cán bộ quản lý, ưu tiên cho phép Trung tâm phát triển nguồn nhân lực có trình độ khoa học công nghệ cao. Phân cấp lại nguồn kinh phí, tăng cường kinh phí cho giáo dục, đào tạo kể cả đào tạo ngoài nước và nghiên cứu khoa học. - Có những biện pháp sử dụng cán bộ hợp lý, phù hợp với khả năng và trình độ chuyên môn của mỗi cán bộ nhằm thực hiện mục tiêu phát triển và hoạt động có hiệu quả. - Đổi mới chế độ tiền lương trong Trung tâm, đảm bảo gắn tiền lương với số lượng, chất lượng và hiệu quả công tác, tăng độ giãn cách mức thu nhập, thực sự coi trọng sản phẩm trí tuệ. - Đổi mới công tác thi đua khen thưởng, đánh giá thành tích phải căn cứ tốc độ phát triển chứ không phải tốc độ tăng trưởng, đánh giá toàn diện và đặc biệt phải coi chỉ tiêu phát triển nguồn nhân lực, hàm lượng tri thức trong sản 56 phẩm là những chỉ tiêu hàng đầu. Tăng cường lợi ích vật chất trong khen thưởng. - Nâng cao trình độ của cán bộ quản lý thông qua công tác đào tạo, tuyển dụng, bồi dưỡng và sử dụng cán bộ, động viên khuyến khích cán bộ nhân viên tích cực học tập, thu nhiều kết quả để xây dựng và phát triển ngành. Theo đó xác định chế độ cho từng đối tượng đi học. đảm bảo chính sách sử dụng cán bộ sau đào tạo 57 KẾT LUẬN Xây dựng tốt đội ngũ cán bộ là nhân tố quan trọng quyết định thành công của công cuộc công nghiệp hoá và hiện đại hoá Đất nước trong Doanh nghiệp. Xây dựng nhanh, đảm bảo chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý ở trung tâm Bưu chính liên tỉnh và quốc tế đáp ứng yêu cầu và nhiệm vụ mới sẽ quyết định sự thành công trong tiến trình thực hiện chiến lược phát triển Bưu chính Viễn thông Việt nam. Chuyên đề tốt nghiệp về xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý ở Trung tâm Bưu chính liên tỉnh và quốc tế trong giai đoạn hiện nay nhằm giải quyết những vấn đề sau: - Phân tích và khái quát hoá những đặc điểm quản lý sản xuất kinh doanh và phục vụ ở Trung tâm khai thác vận chuyển, tình hình đội ngũ cán bộ trong trung tâm. Đánh giá mặt mạnh, mặt còn tồn tại và nguyên nhân trong xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý ở Trung tâm. - Cập nhật và định hướng rõ mục tiêu phát triển của Trung tâm trong thời gian tới. Thông qua đó xác định công tác xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý trong Trung tâm phải được đổi mới toàn diện trên nhiều mặt để đáp ứng nhu cầu phát triển . - Chuyên đề đã gắn kết công tác xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý trong Trung tâm với chỉnh thể phát triển của Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt nam, từ đó đề xuất một số biện pháp cụ thể, có tính quyết liệt và kỹ thuật hoá một số khâu trong công tác xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý trong Trung tâm nhằm tạo bước đột phá quan trọng cho đổi mới mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ trong trung tâm. 58 Tài liệu tham khảo 1- Giáo trình Khoa Học Quản Lý, Tập 1- Chủ biên : TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền - NXB Khoa học và Kỹ thuật - 2004 2- Giáo trình Khoa Học Quản Lý, Tập 2 - Chủ biên: TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền - NXB Khoa học và Kỹ thuật - 2002 3- Giáo trình Lý Thuyết Quản trị Kinh doanh – Chủ biên: PTS Mai Văn Bưu - PTS Phan Kim Chiến - NXB Khoa học và Kỹ thuật - 1999 4- Giáo trình Quản Trị Kinh Doanh- Chủ biên: PTS Mai Văn Bưu - PTS Phan Kim Chiến NXB Khoa học và Kỹ thuật - 2001 5- Giáo trình Lý Thuyết Quản Lý Kinh Tế- GS.TS Đỗ Hoàng Toàn- NXB Giáo Dục- 1999 6- Những Vấn đề Cốt yếu của Quản lý – Tập 1&2 – Koontz & O’Donnell- NXB Khoa học và Kỹ thuật- 1994 7- Các Học Thuyết Quản Lý- PTS Nguyễn Thị Doan, Đỗ Minh Cương, Phương Kỳ Sơn- NXB Chính Trị Quốc Gia- 1996 8- Số liệu báo cáo tổng hợp của Trung tâm khai thác vận chuyển Bưu điện Hà Nội từ năm 2006 đến 2007 9- Số liệu về công tác đào tạo cán bộ của Trung tâm khai thác vận chuyển Bưu điện Hà Nội từ 2005 – 2007 59