Luận văn Những vấn đề sau cổ phần hóa các Doanh nghiệp Nhà nước trong ngành thương mại của thành phố Đà Nẵng

ng và Nhà nước đặt ra. Một mặt, cần hoàn thiện quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp sau CPH, trong đó có quan hệ giữa các cơ quan chủ quản cũ, cơ quan sở, ngành với doanh nghiệp trong các nội dung, khía cạnh hoạt động của đời sống doanh nghiệp; Mặt khác cần hoàn thiện cơ chế quản lý nội bộ doanh nghiệp theo đúng mô hình doanh nghiệp cổ phần. Phát huy dân chủ, tinh thần trách nhiệm, tự giác, chủ động, sáng tao, bảo đảm quyền lợi và trách nhiệm của người lao động và cổ đông doanh nghiệp sau CPH và đáp ứng các yêu cầu quản lý, kinh doanh trong cơ chế kinh tế thị trường đầy cạnh tranh. Đồng thời Nhà nước Trung ương và địa phương cần quan tâm hỗ trợ đúng mức, thích hợp doanh nghiệp sau CPH về tín dụng, tài chính, thông tin xúc tiến thị trường, đào tạo và đào tạo lại lãnh đạo, người lao động của doanh nghiệp. 1.2.3. Nguyên nhân của những tồn tại, vướng mắc Đến nay tiến trình CPH DNNN ở thành phố ĐN đã được thực hiện gần 10 năm (từ năm 1997 khi chia tách tỉnh Quảng Nam – Đà Nẵng thành hai đơn vị hành chính, Đà Nẵng trực thuộc Trung ương) trong đó có các DNNN trong ngành thương mại. Những kết quả đạt được từ CPH cho thấy đây thực sự là một cuộc “lột xác” làm “ thay da đổi thịt” các DNNN, song bên cạnh đó cũng còn nhiều tồn tại vướng mắc làm cho CPH “đầu xuôi đuôi chưa lọt” cần tìm ra nguyên nhân để có biện pháp khắc phục. Từ tình hình kinh doanh của các CTCP, những rào cản và những vấn đề đặt ra sau CPH có thể nêu một số nguyên nhân tồn tại, vướng mắc chủ yếu sau: Thứ nhất: Công tác tuyền truyền về chủ trương, chính sách CPH của Đảng và Nhà nước chưa sâu chỉ mới dừng lại ở mức phổ biến Nghị quyết, chưa tổ chức học tập nghiên cứu để cán bộ, đảng viên và người lao động thấy hết yêu cầu cần thiết, tác dụng nhiều mặt và lợi ích của việc CPH các DNNN. Từ đó nhận thức của cán bộ, công nhân viên chức, người lao động, cổ đông và kể cả những cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp về vấn đề CPH, về quan hệ giữa cổ đông và công ty cổ phần còn hạn chế. Thứ hai: Vấn đề quản trị và điều hành của các đơn vị sau CPH còn nhiều bất cập. Chưa có cơ quan thống nhất đánh giá việc quản trị công ty sau CPH, nhất là việc chấp hành Điều lệ tổ chức hoạt động Công ty theo qui định của Luật doanh nghiệp để hướng dẫn hoặc khuyến cáo các doanh nghiệp thực hiện đúng qui định của pháp luật về cổ đông, Đại hội cổ đông, biểu quyết của cổ đông hoặc chuyển nhượng cổ phần khi tham gia thị trường chứng khoán. Thứ ba: Các cơ chế tài chính cho việc chuyển đổi DNNN sang công ty cổ phần thiếu đồng bộ, nhiều điểm không phù hợp, chậm được sữa đổi bổ sung, bản thân doanh nghiệp trước khi CPH phần lớn cũng thiếu lành mạnh, rõ ràng; Nợ tồn đọng của quá trình CPH chưa được xử lý dứt điểm, công nợ doanh nghiệp không đối chiếu được hoặc đối chiếu trên văn bản, giấy tờ không kiểm kê thực tế, không đánh giá đúng tài sản doanh nghiệp, lãi lỗ không rõ, không xác định được nguyên nhân. Thứ tư: Việc huy động vốn, vay vốn từ ngân hàng của các đơn vị sau CPH gặp nhiều khó khăn, do việc chứng nhận tài sản gắn liền với bất động sản để doanh nghiệp thực hiện thế chấp vay vốn tín dụng chưa được qui định cụ thể, nên khó khăn cho doanh nghiệp trong quan hệ vay vốn với các tổ chức tín dụng, không có tài sản để thế chấp, không có sự bảo hộ của Nhà nước để tín chấp, bên cạnh đó lòng tin của ngân hàng khi cho vay có sự thay đổi đáng kể. Mặt khác sự hỗ trợ tài chính thông qua vốn vay ưu đãi và các biện pháp khoanh nợ, giãn nợ, xoá nợ… không còn. Nói chung, chưa tạo được môi trường bình đẳng cho doanh nghiệp sau CPH về vốn. Bên cạnh đó, sự thiếu rõ ràng về quyền sử dụng đất cũng như chưa giải quyết dứt điểm các quyền và nghĩa vụ đất đai có liên quan trước khi đăng ký dưới hình thức công ty cổ phần. Thứ năm: Chiến lược kinh doanh, kế hoạch kinh doanh và các biện pháp thúc đẩy kinh doanh của các đơn vị chưa thực sự khoa học, vẫn còn yếu kém, hiệu quả không cao. Thứ sáu: Suy nghĩ, tư duy, tác phong lề lối làm việc của cán bộ, công nhân viên và người lao động kể cả cán bộ lãnh đạo chậm được đổi mới cho phù hợp với loại hình DN sau CPH. Ban lãnh đạo của các DN hầu như vẫn là từ công ty cũ chuyển sang, chưa có sự thay đổi trong cung cách quản lý, chưa tạo được bước đột phá, tạo niềm tin, động lực cho các cổ đông. Vấn đề giải quyết lao động dôi dư sau CPH tuy được quan tâm nhưng còn nhiều vấn đề chưa thỏa đáng và chỉ mới tập trung giải quyết cho người lao động rời khỏi doanh nghiệp chứ chưa chú ý đến việc tạo điều kiện và cơ hội cho người lao động dôi dư tìm việc làm mới. Thứ bảy: Sự quản lý vốn, tài sản của Nhà nước trong doanh nghiệp sau khi cổ phần còn nhiều vướng mắc, chưa rõ ràng, thiếu chặt chẽ, chế độ cơ quan chủ quản không còn, nhiều doanh nghiệp xử lý vấn đề này hết sức lúng túng. Chưa có qui định cơ quan cung cấp thông tin cho doanh nghiệp sau khi CPH nên việc tiếp cận thông tin, sử dụng các dịch vụ hỗ trợ sau CPH còn yếu, chưa có sự thống nhất quản lý của Nhà nước về hành chính cụi thể để doanh nghiệp ghi tiêu đề khi thực hiện báo cáo (đơn vị trực tiếp quản lý về mặt Nhà nước như ở công ty nhà nước). Thứ tám: Phương thức lãnh đạo và vai trò của các tổ chức đoàn thể trong các doanh nghiệp cổ phần chưa được phát huy, nhất là đối với tổ chức đảng mặc dù đã có một số văn bản hướng dẫn của Trung ương, Ban tổ chức Trung ương nhưng vẫn còn lúng túng chưa thể định hình về phương thức hoạt động và vai trò tổ chức Đảng trong công ty cổ phần, nên vai trò hạt nhân chính trị, năng lực lãnh đạo và sức chiến đấu của tổ chức đảng chưa được phát huy. Chương 2 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC NHỮNG TỒN TẠI SAU CPH Ở CÁC DNNN TRONG NGÀNH THƯƠNG MẠI CỦA THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 2.1. PHƯƠNG HƯỚNG KHẮC PHỤC NHỮNG TỒN TẠI, VƯỚNG MẮC Để khắc phục những tồn tại, vướng mắc sau cổ phần hóa thời gian đến các Ngành, các cấp, các DN CP nói chung và các DN CP trong ngành thương mại của thành phố Đà Nẵng nói riêng cần thực hiện một vấn đề chủ yếu sau: Thứ nhất: Hoàn thiện về tổ chức bộ máy quản lý, xây dựng cơ chế quản lý mới cùng với đội ngũ cán bộ quản lý thích nghi hơn với cơ chế thị trường, chú trọng công tác đào tạo, đào tạo lại và bố trí cán bộ có đủ trình độ và năng lực, phù hợp với mô hình hoạt động của công ty CP. Tăng cường công tác tuyên truyền về chủ trương chính sách CPH của Đảng và Nhà nước trong các doanh nghiệp CP, đồng thời nâng cao nhận thức của cán bộ, công nhân viên, người lao động, cổ đông kể cả cán bộ quản lý về hoạt động của công ty CP, về mối quan hệ giữa cổ đông và công ty CP. Giải quyết dứt điểm những ván đề vướng mắc đối với người lao động và cổ đông. Thứ hai: Xây dựng kế hoạch và chiến lược phát triển SXKD lâu dài góp phần xây dựng thành phố Đà Nẵng trở thành trung tâm kinh tế, trung tâm thương mại, giao lưu hàng hóa của Miền Trung -Tây nguyên, làm đầu mối, trung tâm XNK của khu vực, trở thành điểm đầu cũng như điểm cuối của hành lang kinh tế Đông - Tây và giao lộ xuyên Á; tham gia xây dựng nâng cao năng lực hoạt động của các DN trong lĩnh vực thương mại; tổ chức tốt hệ thống phân phối, khôi phục vai trò trung tâm lưu chuyển, phát luồng và buôn bán hàng hóa của khu vực Miền Trung -Tây nguyên, phát triển thị trường bán lẻ, đẩy mạnh hoạt động ngoại thương, hướng mạnh xuất khẩu, tăng cường xúc tiến thương mại, mở rộng giao lưu buôn bán với các nước trong khu vực và trên thế giới, tập trung phát triển thương hiệu, quảng bá sản phẩm hàng hóa, chủ động hội nhập kinh tế quốc tế, giữ vững các mối quan hệ với các đối tác đã được thiết lập. Thứ ba: Khắc phục tình trạng phân biệt đối xử trong lĩnh vực tín dụng, thuế đối với doanh nghiệp CPH. Trong lĩnh vực tín dụng sự thay đổi tư cách DN là sự thay đổi lớn nhất đối với các DN được CPH. Sự thay đổi này có khả năng dẫn đến một hậu quả các DNNN sau CPH khó tiếp cận nguồn vốn từ các tổ chức tín dụng Nhà nước. Đây chính là một trong những trở lực lớn đối với CPH DNNN, nó tạo ra sự sợ hãi ở lãnh đạo các DNNN đang có ý định tham gia tiến trình CPH. Mặt khác, đối với các công ty CP được hình thành trên nền tảng DNNN CPH từ tình trạng dễ dàng đáp ứng nhu cầu vốn, khi rơi vào hoàn cảnh khó khăn về vốn hoạt động SXKD rất dễ bị tổn thương. Trong lĩnh vực thuế, các DNNN đã CPH cũng gặp nhiều bất lợi, do cách tiếp cận không thống nhất đối với các DN được coi là thuần túy nhà nước. Khi DNNN được CPH và chuyển thành công ty CP bị coi là của “tư nhân”. Vì vậy, cách tiếp cận, đối xử của các cơ quan thuế quan không còn thân thiện như trước đây. Hơn nữa việc tính thuế tài sản đối với DN CPH cũng chứa đựng nhiều bất hợp lý. Tất cả những điều nêu trên cho thấy có sự phân biệt đối xử không đáng có giữa DNNN thuần túy và DNNN đã CPH. Vì vậy cần phải thay đổi cách tiếp cận ở những người hoạch định chính sách, pháp luật và cả những người thực thi chúng. Cần tiếp cận theo quan điểm “Vì hiệu quả” tức là DN nào làm ăn có hiệu quả, mang lại lợi ích cho cộng đồng thì hãy dành cho chúng về vốn, công nghệ và những ưu tiên khác, không kể chúng thuộc thành phần kinh tế nào. Thứ tư: Xây dựng nền tài chính lành mạnh, thành lập ban xử lý và thu hồi công nợ, tăng cường hoạt động của Ban kiểm tra đôn đốc xử lý thu hồi công nợ tồn đọng, dây dưa, khó đòi. Tăng cường hoạt động của Ban thanh tra, kiểm soát, khắc phục hậu quả do việc bất cập trong việc xác định giá trị doanh nghiệp. 2.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC NHỮNG TỒN TẠI SAU CỔ PHẦN HOÁ Ở CÁC DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC TRONG NGÀNH THƯƠNG MẠI TẠI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN ĐẾN Hậu CPH là vấn đề rất lớn đang đặt ra các yêu cầu cần phải giải quyết.Trước những vấn đề tồn tại vướng mắc về hoạt động của các DN sau CPH trong ngành thương mại của thành phố Đà Nẵng đòi hỏi các ngành, các cấp, các đơn vị cần phải tiếp tục cải thiện môi trường hoạt động. Trong đó, cần có một số giải pháp khắc phục để nâng cao hiệu quả và nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty sau khi CPH. Để tăng cường sức sáng tạo mới cho công ty cần phải hoàn thiện chế độ quản lý bằng các giải pháp đồng bộ, mang tính hệ thống, có trọng tâm theo từng thời kỳ. 2.2.1. Giải pháp hoàn thiện tổ chức quản lý Quá trình CPH DNNN ở nước ta, tuy là quá trình chuyển đổi một bộ phận thuộc sở hữu xã hội, sở hữu toàn dân thành đa sở hữu, nhưng về mặt bản chất đây là một trong những nội dung quan trọng của quá trình hoàn thiện quan hệ sản xuất cho phù hợp với tính chất và trình độ của lực lượng sản xuất. Cụ thể là phải tìm một hình thức quản lý công ty CP vừa phát huy quyền lợi thiết thân và trách nhiệm đầy đủ của người lao động, cổ đông, Hội đồng quản trị (HĐQT) của công ty CP, vừa bảo đảm quản lý một cách dân chủ, nâng cao hiệu quả sử dụng những tài sản của doanh nghiệp, trong đó có một phần đáng kể hay CP chi phối của sở hữu nhà nước. Ban giám đốc, Hội đồng quản trị của công ty cần quán triệt, xác định một cách rõ ràng, dứt khoát, thống nhất cao độ về chủ trương tổ chức, hoạt động, điều lệ quy định của công ty về Hội đồng quản trị và giám đốc, quyền hạn của các cổ đông, chế độ chính sách đối với người lao động. Quản trị công ty CP hiện nay là một vấn đề quan trọng. Hệ thống quản trị của công ty bao gồm một loạt các nguyên tắc xác định những mối quan hệ (quyền lợi và trách nhiệm) giữa các cổ đông, các nhà quản lý công ty, các chủ nợ, Chính phủ, những bên tham gia nắm giữ quyền lợi khác nhau trong công ty và những cơ chế trực tiếp hoặc gián tiếp để thực thi những nguyên tắc này. Những nội dung chính của quản trị công ty bao gồm: cơ cấu sở hữu, việc bảo vệ và kiểm soát các cổ đông, kiểm soát và bảo vệ các chủ nợ, thị trường chuyển nhượng, quyền kiểm soát công ty, cạnh tranh thị trường và tài chính công ty. Đây là những vấn đề rất mới đối với các đơn vị so với trước đây. Do đó cần thực hiện các cách thức sau để giải quyết vấn đề quản trị công ty sau CPH Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chung về luật pháp cho những người lao động và cán bộ quản lý công ty về quyền lợi và nghĩa vụ của cổ đông, của các cơ quan quản lý nhà nước, cơ quan quản lý trong công ty như Đại hội cổ đông, HĐQT, trình tự và thủ tục thông qua các quyết định quan trọng của công ty nhằm làm cho cổ đông, đặc biệt cổ đông là người lao động nắm được, tránh xảy ra những xung đột trong nội bộ công ty hoặc làm cho việc “làm chủ” của người lao động và cổ đông thiểu số chỉ là hình thức hoặc “dân chủ” quá trớn do họ không hiểu về công ty cổ phần và hoạt động của công ty. Tù đó đảm bảo cho hoạt động của các đơn vị thực sự hiệu quả. Tổ chức nghiên cứu nhằm phát hiện các vấn đề của quản trị công ty, tổ chức đào tạo, tập huấn về quản trị công ty cổ phần. Kiểm soát việc chuyển nhượng cổ phần của cổ đông sáng lập trong 3 năm đầu để hạn chế việc chuyển nhượng cổ phần không đúng pháp luật cho cổ đông khác. Có quy định cụ thể tiêu chuẩn giám đốc, nếu 2 năm lãnh đạo hoạt động SXKD không có lãi thì thay giám đốc mới để tạo sức ép nâng cao trình độ, trách nhiệm của giám đốc và động viên giám đốc. Thậm chí sẽ đi thuê những giám đốc điều hành giỏi ở bên ngoài về để điều hành công ty. Tổ chức đào tạo những cán bộ quản lý và chuyên môn giỏi để dần dần hình thành một đội ngũ có năng lực cho công ty. Ngoài ra công ty cần có chính sách, cơ chế khuyến khích những nhân tài thực sự. Muốn phát triển lâu dài và vững chắc công ty sẽ phải đầu tư củng cố những bộ phận hiện có nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường đồng thời phải có kế hoạch xây dựng những bộ phận hoạt động trong các lĩnh vực mới để có thể mở rộng thị trường, đa dạng hóa các sản phẩm và dịch vụ của công ty. Trước mắt tiến hành các bước chuẩn bị để xây dựng một phòng chuyên môn mạnh khai thác thị trường, Củng cố tăng cường năng lực và khả năng chuyên môn cho phòng kinh doanh XNK, thông tin xúc tiến thương mại. Chuẩn bị các điều kiện để sẵn sàng Hội nhập kinh tế quốc tế, mở các văn phòng, chi nhánh đại diện ở hai đầu đất nước đó là thành phố Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh nhằm mở rộng thị trường và đáp ứng yêu cầu phát triển của các công ty. Bên cạnh đó, các đơn vị phải tập trung đào tạo được một đội ngũ cán bộ lãnh đạo có trình độ khoa học kỹ thuật vừa có trình độ quản lý kinh doanh giỏi. Trên cơ sở đó công ty có thể phân cấp quản lý và giao quyền chủ động nhiều hơn nữa cho các trung tâm, chi nhánh trực thuộc và các bộ phận trong công ty. Cải tiến cơ chế tuyển chọn, đề bạt đánh giá người lãnh đạo và công tác quản lý của công ty. Trên thực tế, người lãnh đạo doanh nghiệp có sự khác biệt với cơ quan hành chính. Vì vậy, công ty nên xã hội hóa phương thức và tiêu chuẩn tuyển chọn, đề bạt lãnh đạo doanh nghiệp cũng như cơ chế đánh giá thành tích, hiệu quả kinh doanh. Cổ đông có thể căn cứ vào sự biến động giá trị cổ phiếu trên thị trường và thông tin công bố công khai của công ty để tìm hiểu thành tích, thông qua việc bán và mua và cổ phiếu để thực thi quyền hành thuộc sở hữu đối với công ty. Cổ đông và HĐQT căn cứ vào tình hình thực hiện các chỉ tiêu của công ty để đánh giá công việc, thành tích của công ty, nắm quyền bỏ phiếu tín nhiệm người lãnh đạo công ty. Cần bồi dưỡng nâng cao kiến thức cán bộ lãnh đạo cũng như các cổ đông về kinh tế thị trường, về cơ hội thách thức hội nhập. đặc biệt là các phương thức xử lý các vấn đề xảy ra sau quá trình CPH. Khuyến khích các cán bộ tham gia thi tuyển giám đốc để được lựa chọn đảm nhận chức trách lãnh đạo trong công ty. Khuyến khích và có các giải pháp đối với các cán bộ thiếu năng lực, giúp họ tự nguyện xin rút khỏi ban lãnh đạo cũ của công ty để được hưởng sự phân công công tác cho phù hợp ở các bộ phận khác. Đồng thời cần nghiên cứu giải quyết thỏa đáng quyền lợi đối với các cán bộ lãnh đạo công ty, đặc biệt là khi các đối tượng này không tiếp tục đảm trách các chức vụ này tại công ty. Trong thời gian tới cần khẩn trương xây dựng, hoàn thiện và áp dụng rộng rãi cơ chế thuê giám đốc điều hành từ những người có trình độ chuyên môn, trách nhiệm và các năng lực cần thiết nhằm đảm bảo tính chuyên nghiệp và hiệu quả trong điều hành hoạt động kinh doanh của công ty. Thậm chí có thể thuê những nhà quản lý, giám đốc có trình độ cao của nước ngoài phù hợp với Bộ luật Lao động và các thỏa thuận tự nguyện khác. Cần nâng cao hiệu quả cơ cấu quản lý của các đơn vị. Một cơ cấu quản lý có hiệu quả được thể hiện ở sự hợp tác lâu dài giữa những người có quan hệ lợi ích trên cơ sở cân đối trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích. Trước mắt, mấu chốt của tính sáng tạo trong cơ cấu quản lý các đơn vị là đồng thời với việc xác lập quyền tài sản pháp nhân, cần kiến lập cơ chế ràng buộc và giám sát trên hai mặt: Thông qua việc bố trí những người có quan hệ lợi ích trong nội bộ đơn vị để nâng cao hiệu quả của cơ cấu quản lý đơn vị. Trên cơ sở làm cho lợi nhuận và rủi ro của con người cân xứng với nhau, hình thành cơ chế ràng buộc giữa người sở hữu, người kinh doanh và những người có quan hệ lợi ích khác nhau, vừa bảo vệ quyền lợi của cổ đông với tư cách là chủ sở hữu, quyền tự chủ đầy đủ là chủ thể kinh doanh của đơn vị. Đồng thời, có thể kiểm soát và ràng buộc người trong nội bộ công ty lợi dụng sự trao quyền của người sở hữu, có hành vi trục lợi để tối đa hóa lợi ích của mình. Các công ty phải thông qua việc tạo lập môi trường cạnh tranh bình đẳng để nâng cao hiệu suất của cơ cấu quản trị bên ngoài công ty. Sự tồn tại và cạnh tranh hoàn hảo của thị trường sản phẩm và thị trường vốn không chỉ làm cho người chủ sở hữu và người có quan hệ lợi ích có được thông tin trung thực kịp thời từ trên xuống về thành tích, hiệu quả kinh doanh của đơn vị, hình thành các hình thức xử lý hành vi vi phạm của người đại diện, mà hơn thế còn có thể thông qua cơ chế mạnh thắng, yếu bị đào thải, để kích thích và ràng buộc hành vi của người kinh doanh. 2.2.2. Giải pháp về chiến lược sản xuất - kinh doanh Các doanh nghiệp CP thương mại của thành phố Đà Nẵng khi xây dựng chiến lược kinh doanh, trước hết phải căn cứ vào chiến lược phát triển kinh tế xã hội của thành phố Đà Nẵng, của cả nước, của ngành mình về lĩnh vực thương mại dịch vụ. Khi xây dựng chiến lược các doanh nghiệp phải căn cứ vào điều kiện cụ thể của đơn vị, về tiềm năng lợi thế, phù hợp với doanh nghiệp. Đối với các DN CP trong ngành thương mại của thành phố Đà Nẵng, giải pháp thực hiện kế hoạch phát triển SXKD giai đoạn (2006 - 2010) là phải tổ chức tốt và nâng cao năng lực hoạt động của các DN trong lĩnh vực thương mại; tổ chức tốt hệ thống phân phối, khôi phục vai trò trung tâm lưu chuyển, phát luồng và buôn bán hàng hóa của khu vực Miền Trung - Tây nguyên, làm đầu mối, trung tâm XNK của khu vực, trở thành điểm đầu cũng như điểm cuối của hành lang kinh tế Đông - Tây và giao lộ xuyên Á; tham gia xây dựng và triển khai dự án thương mại điện tử; theo dõi việc phối hợp của thành phố, của Sở thương mại với Bộ thương mại về việc triển khai sàn giao dịch điện tử để khi có đủ điều kiện tham gia. Đối với phát triển thị trường bán lẻ, các DN cần thực hiện chủ trương của thành phố tích cực xây dựng các trung tâm bán lẻ có quy mô lớn, có tính chuyên nghiệp cao, phù hợp với sinh hoạt đô thị..., đẩy mạnh hoạt động ngoại thương, hướng mạnh xuất khẩu, tăng cường xúc tiến thương mại, mở rộng giao lưu buôn bán với các nước trong khu vực và trên thế giới, tập trung phát triển thương hiệu, sản phẩm hàng hóa, quảng bá sản phẩm hàng hóa địa phương... Trong quá trình kinh doanh phải chú ý đến môi trường kinh doanh vì môi trường ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Mọi sự thay đổi dù nhỏ của môi trường cũng dẫn tới sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Chính vì vậy khi hoạt đông KD các đơn vị phải xây dựng cho mình chiến lược, đây là căn cứ định hướng cho hoạt động KD lâu dài của đơn vị. Không những thế, xây dựng được chiến lược KD đúng thì doanh nghiệp có thể lường trước được các tình huống có thể xảy ra kể cả những rủi ro và thách thức, đảm bảo cho doanh nghiệp SXKD hiệu quả ổn định và phát triển lâu dài. - Về xây dựng chiến lược kinh doanh: Xây dựng chiến lược kinh doanh là cách kết hợp tiềm năng có hạn về tài chính và con người chuyển thành lợi nhuận tối đa và thực hiện tốt các mục tiêu đề ra. Do đó, yêu cầu đặt ra khi xây dựng chiến lược KD công ty phải xây dựng chiến lược KD ngắn hạn và chiến lược kinh doanh dài hạn phải đạt được mục tiêu cụ thể là gì, kế hoạch để công ty tồn tại và phát triển. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải thể hiện bằng một chương trình hành động tổng quát hướng tới đạt được mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh mang tính định hướng, không cụ thể chi tiết, để thực hiện nó cần phải có kế hoạch và hoạt động tác nghiệp khác để hỗ trợ. Quá trình kinh doanh phải xác định được mục tiêu cụ thể cho doanh nghiệp theo các hướng sau: Kinh doanh phải đảm bảo an toàn, hạn chế đến mức thấp nhất các rủi ro từ thị trường bên ngoài.Gắn việc mở rộng thị trường để công ty phát triển ngày càng lớn mạnh với nâng cao hiệu quả kinh doanh.Tăng cường đầu tư đầy đủ tiềm lực, sức mạnh trên một số lĩnh vực kinh doanh chính để điều tiết thị trường khi có biến động mạnh phải đề ra giải pháp tài chính chủ động, thích ứng với quá trình cạnh tranh. Từ những định hướng, mục tiêu cụ thể công ty phải theo đuổi là: tăng doanh thu, tăng đầu tư, tăng lợi nhuận. Mục tiêu quan trọng nhất, ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh của công ty là doanh số và lợi nhuận. Với mục tiêu đề ra cho công ty là tăng cường hoạt động kinh doanh, hoạt động quản lý, phương thức công cụ cạnh tranh để đạt được mục đích kinh doanh. Bên cạnh xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp, công ty phải xây dựng chiến lược cho từng bộ phận, chi nhánh, từng trung tâm, từng chức năng khác nhau như: chiến lược tài chính, chiến lược nhân sự, chiến lược marketing. Các chiến lược này có mối quan hệ mật thiết với nhau để tìm kiếm thị trường, lĩnh vực, mặt hàng kinh doanh mới sao cho mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất cho doanh nghiệp. Ngoài việc hình thành một chiến lược kinh doanh chung cho công ty, cũng nên vạch ra những chiến lược riêng biệt về chức năng khác nhau hoặc về từng quan hệ bổ trợ nhau. Trong dó các chiến lược thường được các công ty quan tâm nhất là: chiến lược tìm kiếm chi phí thấp hơn chi phí cạnh tranh; tìm kiếm thị trường mới; tìm kiếm cách thức củng cố hình ảnh cũng như nhãn hiệu thương mại thông qua chất lượng dịch vụ cho khách hàng hoặc quảng cáo; tìm kiếm các phân đoạn thị trường, phân đoạn khách hàng riêng biệt của doanh nghiệp. Nói chung, xây dựng chiến lược nhằm giảm thấp chi phí và khai thác thị trường mới có ý nghĩa thời sự và thiết yếu đối với các công ty trong bối cảnh hiện nay. Ngoài ra chiến lược tạo và duy trì uy tín trên thị trường cũng không kém phần quan trọng đối với công ty. Để xây dựng một chiến lược kinh doanh tổng thể, cùng với các chiến lược của bộ phận, chi nhánh, trung tâm đảm bảo yêu cầu chính xác và hiệu quả trong cạnh tranh công ty cần phải lựa chọn, áp dụng chiến lược cạnh tranh thích hợp cho mình. Hoạt động kinh doanh công ty phải dựa vào sức lực của chính mình, dựa vào những khách hàng, các đối thủ cạnh tranh để lựa chọn và áp dụng chiến lược kinh doanh sao cho có hiệu quả. Việc hoạch định chiến lược là công việc rất khó khăn đối với công ty, đòi hỏi phải tập trung trí tuệ, do vậy hoạch định chiến lược cần có được sự trợ giúp của chuyên gia, các nhà hoạch định có kinh nghiệm thực hiện. Khi hoạch định chiến lược cần phải tuân thủ các bước sau: Bước 1: Phân tích tình hình nội bộ công ty Bước 2: Dự báo môi trường kinh doanh tương lai Bước 3: Xác định chức năng, lĩnh vực hoạt động và mục tiêu cụ thể Bước 4: Hoạch định chiến lược đối với mỗi hoạt động chức năng và hoạch định chiến lược đối với những hoạt động liên đới hỗ trợ Bước 5: Xây dựng được chiến lược kinh doanh cho công ty. Phân tích tình hình nội bộ công ty cho phép đánh giá khả năng của công ty có thể nắm bắt và thống trị được các cơ hội kinh doanh sắp tới hay không. Vì vậy, phải đánh giá đúng điểm mạnh, điểm yếu của công ty trên cơ sở phân tích kỹ càng những lợi thế cũng như những hạn chế trong tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác. Đáng chú ý là: trong chiến lược kinh doanh phải đặc biệt quan tâm đến việc khai thác những ưu thế của công ty. Nói đến ưu thế của công ty là bao hàm toàn bộ những khả năng về tài sản hiện có hay tiềm tàng của công ty, chủ yếu thuộc về vật lực, nhân lực và các lợi thế so sánh khác như uy tín, danh tiếng, vị trí địa lý, điều kiện về thông tin. Như vậy, có thể đánh giá không chỉ những lợi thế truyền thống, hữu hình mà cả những lợi thế vô hình. Đối với đội ngũ lao động thực hành tác nghiệp, công ty phân tích tiềm năng dựa trên trình độ chuyên môn. Đội ngũ cán bộ, nhân viên trẻ hết sức thuận lợi cho những hoạt động đòi hỏi nhịp độ, đổi mới nhiều, chẳng hạn như sự cải tiến công nghệ nâng cao chất lượng dịch vụ. Trái lại đội ngũ lớn tuổi thích hợp cho các hoạt động tác nghiệp đòi hỏi kinh nghiệm và có tính ổn định cao hơn. Ngoài ra, các ưu thế của công ty về truyền thống, về uy tín xã hội, về địa bàn và lĩnh vực hoạt động cũng cần được khai thác tận dụng cho mục tiêu của chiến lược kinh doanh. Dự báo môi trường kinh doanh tương lai cần lường trước được các thách thức, các tình huống nguy hiểm đối với công ty cũng như các cơ hội mà công ty có thể tận dụng. Việc dự báo này chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng chắc chắn bấy nhiêu. Phân tích năng lực của đối thủ cạnh tranh và phương thức hoạt động của họ để tìm ra chỗ giao thoa hoặc kẽ hở cho phép công ty chủ động lựa chọn được cách ứng xử phù hợp nhất trong điều kiện cạnh tranh. Cần xác định rõ ràng các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng trong tương lai, họ có thể sử dụng các điểm tựa nào đó để thâm nhập vào các thị trường của công ty. Từ kết quả phân tích khả năng của công ty và môi trường kinh doanh mục tích cuối cùng phải đạt các mục tiêu cần thiết để phát triển công ty, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Các mục tiêu đó phải là: Chiếm lĩnh được phần thị trường lớn nhất để mở rộng sự thống trị thị trường đó; Tìm được các thông số của đoạn thị trường mà công ty chiếm lĩnh; Xây dựng một phương án mặt hàng tối ưu; Thiết lập một kênh phân phối mạnh; Khả năng tài chính dồi dào; Xây dựng uy tín với người tiêu dùng, người cung cấp hàng. Ưu thế cạnh tranh chỉ có thể đạt được khi có sự tương ứng giữa khả năng của công ty với các cơ hội dành cho nó và sự tương ứng này cũng chỉ tồn tại ở một thời điểm nhất định, nên đòi hỏi phải nắm bắt kịp thời và trở thành một hoạt động thường xuyên. Tổng hợp các bộ phận lại và soạn thảo một chiến lược kinh doanh chung của các doanh nghiệp cũng phải phản ánh được nội dung và cách thức thực hiện các hoạt động để chiến thắng trong cạnh tranh. Các đơn vị nên có những chiến lược dự phòng trong trường hợp có tình huống xấu nhất xảy ra để ứng đối nhanh nhạy, chủ động và thích hợp với những thay đổi ngoài dự báo. * Thực hiện chiến lược kinh doanh Xây dựng được chiến lược là rất khó khăn nhưng việc thực hiện rất quan trọng. Chỉ có thực hiện tốt, đó là thước đo đánh giá chiến lược có tốt hay không. Công ty khi kinh doanh phải tư duy theo chiến lược, tránh tình trạng xây dựng chiến lược theo phong trào, không áp dụng vào thực tiễn. Không quá rập khuôn theo chiến lược đã vạch ra mà phải biến đổi và điều chỉnh cho phù hợp với thực tế kinh doanh và phù hợp với môi trường đầy biến động. * Lựa chọn phương án kinh doanh, vận dụng các dự báo của thị trường vào thực tiễn hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các phương án được lập ra dựa trên chỉ tiêu kế hoạch xây dựng đảm bảo cho hoạt động kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển được vốn kinh doanh. Bên cạnh những mặt chuyển biến tích cực đã đạt được, công tác xây dựng phương án kinh doanh ở công ty cần chú ý một số mặt sau: Hệ thống thông tin chưa được cải tiến, việc cung cấp các loại thông tin về điều kiện kinh doanh, thị trường cho lãnh đạo hạn chế khả năng ra các quyết định kịp thời của lãnh đạo; hoạt động kinh doanh chịu ảnh hưởng lớn các yếu tố khách quan bên ngoài như: điều kiện giao thông vận tải, sự biến động của giá cả, những thay đổi bất ngờ của nhu cầu khách hàng. Những thay đổi của những yếu tố này diễn ra hằng ngày, hàng giờ, điều đó đòi hỏi việc chỉ đạo thực hiện kinh doanh phải năng động và có phương án khi cần thiết. Đề ra các quyết định và có biện pháp xử lý kịp thời, người lãnh đạo cần nắm được những thông tin liên quan đến hoạt động kinh doanh của công ty và phản ứng của khách hàng một cách thường xuyên, liên tục chứ không phải là một định kỳ nào đó. Sự chậm trễ của thông tin sẽ dẫn đến việc ra các quyết định hoặc là không đúng đắn hoặc là quá muộn màn gây nên những thiệt hại to lớn cho công ty. Vì vậy, công ty cần tổ chức một hệ thống thông tin hai chiều một cách có hiệu quả. Phương án kinh doanh là hoạt động tác nghiệp mang tính chất chiến thuật và áp dụng đối với một số mặt hàng cụ thể, nó không thể tạo ra những bước nhảy quyết định đưa công ty đến một sự thay đổi về chất. Các phương án kinh doanh của các công ty hầu hết chỉ quan tâm đến mục tiêu lợi nhuận và các biện pháp để tăng cường lợi nhuận trong ngắn hạn chứ chưa quan tâm đến vấn đề làm thế nào để củng cố vị thế của công ty trên thương trường. Vì vậy, để phương án kinh doanh của công ty có tính khả thi, giúp cho công ty đạt được mục tiêu trong quá trình kinh doanh, công ty cần hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường, cần có sự đánh giá phân tích từ tổng quát đến chi tiết và phù hợp với công ty. Các doanh nghiệp phải tăng cường công tác nghiên cứu thị trường vào thực tiễn kinh doanh của mình để dự báo được những biến động có thể xảy ra, từ đó đưa ra được phương án kinh doanh hiệu quả. Nghiên cứu thị trường là nghiên cứu quy mô, cơ cấu và sự vận động của thị trường, phân tích các nhân tố của môi trường (môi trường kinh tế, môi trường văn hoá xã hội, môi trường pháp luật, môi trường công nghệ, các đối thủ cạnh tranh…) cung cầu về loại hàng hoá và công ty trong kinh doanh. Đây là khâu quan trọng để định hướng triển vọng đối với sản phẩm và khả năng bán sản phẩm của công ty trên thị trường. Thông qua nghiên cứu thị trường, công ty sẽ nắm được những thông tin cần thiết về giá cả, cung cầu hàng hoá và dịch vụ đang kinh doanh hoặc sẽ kinh doanh để đề ra những phương án, chiến lược và biện pháp cụ thể thực hiện mục tiêu kinh doanh đề ra. Mỗi thị trường hàng hoá, có quy luật vận động riêng, nó thể hiện thông qua việc biến đổi cung cầu, giá cả, nắm được chúng là điều kiện tiên quyết cho sự thành công cho kinh doanh của các doanh nghiệp. Nghiên cứu thị trường là một trong những giải pháp quan trọng để tổ chức kinh doanh có hiệu quả nhất trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay. Quá trình nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập thông tin, số liệu về thị trường kinh doanh, phân tích so sánh số liệu đúng và rút ra kết luận để từ đó đề ra các biện pháp thích hợp đối với doanh nghiệp. Để công tác nghiên cứu thị trường đạt hiệu quả cao, các doanh nghiệp cần kết hợp cả hai phương pháp nghiên cứu tại địa bàn và phương pháp nghiên cứu tại hiện trường. Vấn đề đầu tiên mà các doanh nghiệp quan tâm khi tổ chức nghiên cứu thị trường là phải thu thập thông tin cần thiết, công ty tiến hành xử lý phục vụ hoạt động phân tích. Đó là quá trình phân loại, tổng hợp, phân tích kiểm tra để chính xác thông tin, loại trừ tin nhiễu, trùng, giả tạo để làm cơ sở xác định đúng đoạn thị trường, đúng đối tượng kinh doanh. Việc xác định thị trường có ý nghĩa lớn, nó giúp cho các doanh nghiệp lựa chọn đúng thời cơ hấp dẫn, phù hợp với điểm mạnh tránh được những điểm yếu của mình. Thị trường của các doanh nghiệp được xác định trên cơ sở của việc xác định hai dạng thị trường cơ bản là thị trường chung và thị trường sản phẩm. Nội dung chủ yếu của việc nghiên cứu thị trường là: nghiên cứu khái quát thị trường và nghiên cứu chi tiết thị trường. Nghiên cứu khái quát thị trường phải đạt được những yêu cầu sau: Xác định được quy mô thị trường: điều này giúp cho công ty hiểu được tiềm năng của thị trường: Đánh giá quy mô của thị trường bằng các đơn vị khác nhau như số lượng người mua, khối lượng hàng hoá tiêu thụ, tổng số bán thực tế, tỷ lệ thị trường mà các doanh nghiệp có khả năng đáp ứng và thoả mãn; Thấy được xu thế biến động của thị trường từ đó có hướng chuẩn bị các phương án, biện pháp kịp thời. Tổ chức tốt công tác nghiên cứu thị trường, các doanh nghiệp phải thực hiện một cách tốt nhất các bước quá trình này từ bước thu thập thông tin, xử lý thông tin và ra quyết định kinh doanh nhanh chóng hiệu quả. Điều kiện để nghiên cứu thị trường của các doanh nghiệp đạt được độ chính xác cao thì phải có kênh thông tin cung cấp chính xác, có đội ngũ chuyên gia giỏi, có trình độ về chuyên môn quản lý, về thị trường, và sự am hiểu về mặt hàng công ty đang kinh doanh thì mang lại kết quả nghiên cứu thị trường với chất lượng cao. Từ đó tạo điều kiện xây dựng chiến lược và phương án kinh doanh có hiệu quả. * Thực hiện công tác đánh giá quá trình xây dựng các phương án kinh doanh Công tác kiểm tra, thanh tra, rà soát các bước lập phương án nội dung của các phương án kinh doanh là rất quan trọng, đây là công việc cần thiết hạn chế tương đối những rủi ro, Nội dung cần quản lý và kiểm tra là: số lượng, chất lượng, thời gian, chi phí để thúc đẩy các bộ phận trong hệ thống tổ chức hoàn thành các mục tiêu đề ra, kiểm tra tác nghiệp, đánh giá phương án sau khi thực hiện. Điều quan trọng ở đây là công ty phải định lượng được kết quả thực hiện thông qua các chỉ tiêu marketing, chỉ tiêu nguồn lực, chỉ tiêu tài chính, kết quả kinh doanh. Sau đó là việc so sánh kết quả với các tiêu chuẩn đề ra, xác định nguyên nhân sai lệch và có biện pháp chấn chỉnh ngay. Việc xây dựng và tổ chức thực hiện tốt phương án kinh doanh ở các doanh nghiệp không những giúp cho các doanh nghiệp chủ động trong hoạt động kinh doanh, nâng cao vị thế trong cạnh tranh trên thị trường, mà còn góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế của các doanh nghiệp sau cổ phần hoá. 2.2.3. Giải pháp về tài chính Các doanh nghiệp phải áp dụng đồng bộ các giải pháp về tài chính - tín dụng như việc cơ cấu lại nợ trong nội bộ doanh nghiệp. Nếu khoản nợ là do nguyên nhân chủ quan của doanh nghiệp thì phải cương quyết xử lý bồi thường vật chất, nếu không qui được trách nhiệm cá nhân thì doanh nghiệp tự quyết định xử lý các khoản nợ phải thu này vào kết quả hoạt động kinh doanh; Đối với những khoản nợ do nguyên nhân khách quan, kể cả nguyên nhân do cơ chế, chính sách nếu là khoản nợ ngân sách nhà nước thì coi như vốn nhà nước tại công ty được thực hiện chuyển đổi theo chế độ hiện hành. Nếu là nợ vay ngân hàng thì dùng tiền thu được do chuyển đổi sở hữu sau khi trả nợ vay để chi trả, Nếu là khoản nợ nước ngoài mà doanh nghiệp vay vốn có bảo lãnh thì tổ chức bảo lãnh chủ động đàm phán với chủ nợ nước ngoài để xin giảm nợ và có kế hoạch cùng với công ty tìm nguồn vốn trả nợ nước ngoài. Nếu là khoản nợ với các đối tác là các thành phần kinh tế ngoài quốc doanh thì có kế hoạch chuyển thành giá trị cổ phần để chủ nợ tham gia cổ phần và thành cổ đông của doanh nghiệp. Trong thời gian tới các DN phải có kế hoạch bán cổ phần ra bên ngoài công ty và tham gia trên thị trường chứng khoán để thu hút vốn đầu tư ở trong và ngoài nước. Khi thành lập và trong suốt quá trình hoạt động, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh trên thị trường hàng hóa, dịch vụ mà cả thị trường vốn để dành nhà đầu tư sẵn sàng cung ứng vốn cho các doanh nghiệp, hoặc sử dụng vốn bằng cách chiếm dụng vốn của hàng hóa trả sau, khi các doanh nghiệp là nhà đại lý phân phối; thu hồi vốn nhanh khi các doanh nghiệp là người cung cấp hàng hóa cho khách hàng, dịch vụ... Các ngân hàng, các tổ chức tài chính, các công ty chứng khoán, các công ty bảo hiểm là khác hàng lớn của công ty khi phát hành cổ phiếu. Do đó công ty có thể chào bán trực tiếp cho các đối tượng này. Để việc vay vốn được thuận lợi các đơn vị sớm hoàn thành việc thuê đất của nhà nước và tiến hành các thủ tục làm sổ đỏ nhà đất của công ty để dùng vào việc thế chấp khi đi vay vốn của ngân hàng và các tổ chức tín dụng khác. 2.2.4. Giải pháp giải quyết những vấn đề đối với người lao động và cổ đông Đối với các công ty CP các doanh nghiệp nên phát huy vai trò của tổ chức công đoàn, công ty cần hỗ trợ tổ chức công đoàn thực hiện những công việc như: tổ chức tuyên truyền cho người lao động, cổ đông về chủ trương của Đảng và Nhà nước về CPH, các chế độ chính sách đối với công ty CP để người lao động hiểu rõ mục đích, yêu cầu, quyền lợi, trách nhiệm của người lao động nhằm tạo ra sự nhất trí cao trong công ty CP để thực hiện đạt kết quả tốt. Như vậy, vai trò của tổ chức công đoàn là rất quan trọng nếu phát triển tốt sẽ góp phần thúc đẩy các công ty CPH ổn định và phát triển. Cần ưu tiên giải quyết các khó khăn, vướng mắc liên quan đến mối quan hệ Nhà nước - công ty, công ty với các cổ đông. Tiếp tục thu thập thông tin, phổ biến các chế độ, chính sách đối với các doanh nghiệp sau CPH để phổ biến cho người lao động và cổ đông. Đồng thời giao rõ trách nhiệm này cho các phòng ban, CBCNV trong công ty. Cần phân biệt rõ quyền chủ sở hữu và quyền kinh doanh của công ty. Sau khi các doanh nghiệp chuyển thành công ty CP, Nhà nước theo mức vốn tham gia vào doanh nghiệp chỉ được hưởng quyền lợi của người chủ sở hữu và gánh vác trách nhiệm có hạn đối với công ty. Còn công ty trong điều kiện ràng buộc của quyền chủ sở hữu, với tư cách là chủ thể kinh doanh, công ty phải tự chủ trong kinh doanh theo đúng pháp luật quy định hiện hành, phải tự chịu lãi lỗ mà không có sự can thiệp trực tiếp của Chính phủ vào hoạt động kinh doanh của công ty. Các công ty phải luôn luôn kịp thời cập nhật các thông tin, văn bản pháp quy của Nhà nước quy định cho các doanh nghiệp CP để thực hiện cho đúng quy định của pháp luật và điều hành công ty được tốt đồng thời bảo đảm được quyền lợi của các cổ đông. Các công ty cần xây dựng chế độ ưu đãi thêm (nếu có) đối với người lao động. Ngoài các chính sách ưu đãi người lao động khi doanh nghiệp nhà nước chuyển thành công ty CP thi công ty nên quan tâm hơn nữa đến người lao động như: cung cấp liên tục và đầy đủ các chính sách của công ty CP, quyền lợi và nghĩa vụ của các cổ đông. Tại công ty có quỹ khen thưởng và phúc lợi. Các tổ chức đoàn thể, công đoàn, đoàn thanh niên, chi hội phụ nữ... tại công ty có hướng giải quyết nội bộ là hình thành quỹ tự nguyện đóng góp từ cán bộ để giải quyết cho những trường hợp chấm dứt hợp đồng lao động. Việc điều hòa thông qua quỹ tự nguyện có thể giúp những người không có điều kiện tìm việc bị dôi dư được ở lại doanh nghiệp, những người có khả năng sẽ có thu nhập thỏa đáng để tìm việc mới. Phát huy dân chủ, tin thần chủ động, sáng tạo, đảm bảo quyền lợi, trách nhiệm của người lao động và cổ đông trong công ty. Người lao động nắm cổ phần của công ty với tư cách là người chủ doanh nghiệp nên hành vi của họ cần được khích lệ. Con đường căn bản để phát huy đầy đủ tính tích cực của người lao động là chủ động tạo điều kiện cho họ tham gia vào việc phân phối quyền sở hữu tài sản của công ty. Cụ thể là thông qua mối quan hệ giữa cống hiến lao động, thù lao lao động của người lao động với hiệu quả kinh doanh của công ty. Làm cho họ đồng thời trở thành người lao động và người chủ sở hữu của doanh nghiệp, thực hiện sự thống nhất hữu cơ giữa nhân lực và tài lực. Đại biểu người lao động do tổ chức công đoàn trong công ty cử ra tham gia vào HĐQT và Ban kiểm soát của công ty phải chịu trách nhiệm thay mặt cho người lao động tham gia phân phối quyền sở hữu của doanh nghiệp. Điều này không chỉ có lợi cho việc phát huy ưu thế thống tin mà còn làm cho người lao động thực thi tốt hơn chức năng giám sát đồng thời gắn bó với công ty thành một thể thống nhất cùng chia sẻ trách nhiệm, qua đó tác động vào ý thức làm chủ của họ nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. Công ty cần thực hiện các biện pháp tăng cường tập huấn, đào tạo, bồi dưỡng cho người lao động và cán bộ quản lý công ty về quyền của cổ đông, của các cơ quan quản lý trong công ty, trình tự, thủ tục thông qua các quyết định quan trọng của công ty nhằm làm cho cổ đông nắm được các quy định pháp lý, tránh tình trạng xung đột trong nội bộ công ty hoặc là chủ “hình thức” của các cổ đông nhỏ trong công ty sau chuyển đổi do không hiểu pháp luật để đảm bảo hiệu quả hoạt động của công ty sau CPH. 2.2.5. Giải pháp đối với phần vốn sở hữu nhà nước Hiện nay, cơ chế quản lý doanh nghiệp Việt Nam đang áp dụng cơ chế cơ quan chủ quản cấp trên trực tiếp, quyền sở hữu và quyền sử dụng vốn chưa được phân tích rõ ràng trong các DNNN và các doanh nghiệp CPH có vốn nhà nước. Điều này tạo ra nhiều bất cập trong việc quản lý vốn của các cấp chủ quản và hoạt động SXKD của các doanh nghiệp. Đối với việc quản lý vốn nhà nước tại các DN CPH, đề nghị: Thứ nhất: thực hiện phương thức Nhà nước đầu tư và quản lý doanh nghiệp thông qua công ty đầu tư tài chính Nhà nước. Đây là một tổ chức tài chính của Nhà nước được tổ chức dưới dạng doanh nghiệp 100% vốn nhà nước có chức năng kinh doanh vốn nhà nước nhằm mục đích xóa bỏ cơ chế cơ quan chủ quản, chuyển từ cơ chế nhà nước cấp phát vốn sang cơ chế đầu tư vốn vào doanh nghiệp, xác lập rõ ràng quyền sở hữu sở hữu vốn của nhà nước và quyền sử dụng vốn của doanh nghiệp, chuyển phương thức quản lý tài chính mang tính hành chính sang cơ chế kinh doanh vốn theo cơ chế thị trường. Công ty đầu tư tài chính nhà nước sẽ thực hiện quyền chủ sở hữu đối với phần vốn nhà nước đầu tư tại doanh nghiệp, có quyền sở hữu đối với công ty TNHH 1 thành viên, đối với các công ty CPH có vốn nhà nước, tham gia quản trị doanh nghiệp; hoạch định chiến lược phát triển, phương án SXKD, trả lương cho người lao động... với tư cách là một cổ đông. Thứ hai: Tăng cường quản lý vốn, tài sản của Nhà nước trong công ty CP đòi hỏi phải xử lý hài hòa các quan hệ sau: - Phải xác định rõ ai là người đại diện và có trách nhiệm, quyền lợi gì đối với số tài sản của nhà nước trong công ty. - Xác định rõ trách nhiệm đối với các khoản nợ, khoản vay, công nợ không có khả năng thu hồi, nợ khó đòi của công ty mà chưa xử lý dứt điểm trong quá trình CPH. - Xác định rõ giá trị các tài sản vô hình khác như: lợi thế kinh doanh, thương hiệu, khách hàng truyền thống, thị phần, trình độ tay nghề... vào giá trị doanh nghiệp, đây chính là tài sản doanh nghiệp xây dựng, tích lũy nhiều năm mới có được. Nếu không được tính toán hoặc tính toán không đầy đủ những cấu thành giá trị vô hình này sẽ gây thiệt hại cho lợi ích của nhà nước. Vì trên thực tế, giá trị thương hiệu và giá trị vô hình khác trong nhiều trường hợp còn vượt quá giá trị vật chất của doanh nghiệp - phần tài sản lưu động đã không được đưa vào khi tính giá trị doanh nghiệp để CPH. - Yêu cầu người đại diện và người trực tiếp quản lý phần vốn của nhà nước tại các doanh nghiệp CP phải là những người đáp ứng được các yêu cầu: về mặt trình độ chuyên môn là phải có trình độ chuyên môn, nắm vững nghiệp vụ, có kiến thức sâu về quản lý kinh doanh, có tầm nhìn và nhãn quan chiến lược, có khả năng tập hợp được nhân lực, xây dựng kế hoạch phát triển dài hạn cũng như ngắn hạn tại công ty, nắm vững những quy định của pháp luật Việt Nam và quốc tế về kinh tế... Về phẩm chất chính trị: phải có bản lĩnh chính trị vững vàng, phẩm chất đạo đức tốt, nắm vững chủ trương, đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước, các chiến lược, định hướng phát triển của công ty, đơn vị. KẾT LUẬN Sau gần 14 năm triển khai, CPH DNNN không còn là điều mới lạ đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên mỗi bước đi vấn đề CPH DNNN và nhất là sau CPH DNNN lại vấp phải những khó khăn mới do thực tiễn đặt ra. Vấn đề liên tục theo dõi từng bước đi của các doanh nghiệp sau CP để bổ sung kinh nghiệm từ thực tiễn, sửa đổi chính sách cho phù hợp là công việc hết sức quan trọng, cần thiết nhằm đề ra những chính sách mới giúp các doanh nghiệp sau CPH tiếp tục phát triển lành mạnh. Chúng ta có thể khẳng định CPH doanh nghiệp là chủ trương lớn và đúng đắn của Đảng và Nhà nước. Bước đầu thực hiện chúng ta đã đạt được những kết quả hết sức khích lệ điều này không những nâng cao uy tín và vị thế của các DNNN được CPH trên thương trường mà còn chứng minh tính đúng đắn của chủ trương CPH DNNN như một biện pháp quan trọng để thực hiện việc sắp xếp lại các DNNN ở nước ta.Tuy nhiên, so với mục tiêu đề ra của Chính phủ thì CPH DNNN vẫn còn nhiều vấn đề bất cập. Đối với DNNN trong ngành TM tại TP Đà Nẵng, một trong những ngành được khuyến khích phát triển ở mọi thành phần kinh tế, thì vấn đề sau CPH đang được đặt ra và thực hiện như một nhiệm vụ cấp bách trong thời gian tới. Nhưng để thực hiện được công việc to lớn này cần phải nắm rõ thực trạng của các doanh nghiệp CP từ CPH DNNN trong ngành thương mại của thành phố Đà Nẵng và đề ra các giải pháp phù hợp với các đặc điểm của các DN CPH trong ngành TM. Với đề tài: “Những vấn đề sau cổ phần hóa các DNNN trong ngành thương mại của thành phố Đà Nẵng”, luận văn đã tập trung phân tích thực trạng các DNNN trong ngành TM, luận văn mạnh dạn phân tích những vấn đề yếu kém trong tiến trình CPH các DNNN, nhất là vấn đề xác định giá trị doanh nghiệp, quản lý doanh nghiệp sau CPH, công tác cán bộ đối với doanh nghiệp CP... để doanh nghiệp sau CPH đi đến phá sản, thực tiễn của tiến trình CPH, những thành tựu, hạn chế, các cơ quan quản lý cấp trên trực tiếp của các doanh nghiệp, các cơ quan quản lý có liên quan trong chỉ đạo và thực hiện tiến trình này trong ngành TM tại thành phố Đà Nẵng trong thời gian qua, Từ đó, luận văn đề ra một số giải pháp mới nhằm khắc phục những tồn tại, hạn chế góp phần thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp sau CPH trong ngành TM trong thời gian tới. Hy vọng rằng với những giải pháp này luận văn xin được góp phần nhỏ bé vào việc khắc phục những tồn tại sau CPH ở các DNNN trong ngành thương mại của thành phố Đà Nẵng và sự phát triển của chúng trong thời gian đến. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Công ty Cổ phần Cung ứng tàu biển Đà Nẵng (2006), Báo cáo tình hình hoạt động sau 5 năm thực hiện cổ phần hoá. 2. Công ty Cổ phần Thương mại dịch vụ Đà Nẵng (2006), Báo cáo tình hình hoạt động từ khi thực hiện cổ phần hoá đến nay. 3. Công ty Cổ phần công nghệ phẩm Đà Nẵng (2006), Báo cáo tình hình hoạt động từ khi thực hiện cổ phần hoá đến nay. 4. Công ty Cổ phần Vật tư tổng hợp Đà Nẵng (2006), Báo cáo tình hình hoạt động từ khi thực hiện cổ phần hoá đến nay. 5. Công ty Cổ phần Vật tư tổng hợp Đà Nẵng (2006), Công văn số 41- CV/VTTH ngày 05/06/2006 xin phá sản doanh nghiệp. 6. "Cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước: Mới chỉ đầu xuôi !." (2005), Báo Hải quan, (132). 7. Hoàng Văn Dụ (5/2006), "Những vấn đề về hậu cổ phần hóa", Tạp chí Công nghiệp, Kỳ I. 8. Đảng bộ khối doanh nghiệp thành phố Đà Nẵng (2000-2006), Báo cáo thống kê số liệu thực hiện SXKD năm 2000 đến 2006. 9. §¶ng bé Thµnh phè §µ N½ng (2006), V¨n kiÖn §¹i héi lÇn thø XIX §¶ng bé thµnh phè §µ N½ng, §µ N½ng. 10. Đảng Cộng sản Việt Nam (2001), Nghị quyết Hội nghị lần thứ III Ban Chấp hành Trung ương khóa IX, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội. 11. Đảng Cộng sản Việt Nam (2001), Văn kiện Đại hội đại biểu Đảng toàn quốc lần thứ IX, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội. 12. Đảng Cộng sản Việt Nam (2006), Văn kiện Đại hội đại biểu Đảng toàn quốc lần thứ X, Nxb chính trị quốc gia, Hà Nội. 13. PGS.TS Lê Hồng Hạnh (2004), Cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước những vấn đề lý luận và thực tiễn, (sách chuyên khảo), Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội. 14. Hồ Xuân Hùng (2004), "Cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước: Kết quả, vướng mắc và giải pháp", Tạp chí Công sản, (18). 15. Vũ Trọng Kim (2006), "Xây dựng các đoàn thể chính trị, xã hội vững mạnh ở các doanh nghiệp CPH", Tạp chí Cộng sản, (111). 16. V.I. Lênin (1978), Toàn tập, Tập 45, Nxb Tiến bộ, Mátxcơva. 17. C.Mác và Ph.Ăng-ghen (1991), Toàn tập, Tập 25, Phần I, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội. 18. PGS.TS Ngô Quang Minh (2001), Kinh tế Nhà nước và quá trình đổi mới DNNN, (sách tham khảo), Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội. 19. Lê Hữu Nghĩa (2004), "Cổ phần hóa DNNN ở Việt Nam: Mấy vấn đề về lý luận và thực tiễn", Tạp chí Công sản, (22). 20. Sở Thương mại thành phố Đà Nẵng (2000), Báo cáo tổng kết hoạt động thương mại Đà Nẵng năm 2000 và phương hướng hoạt động năm 2001. 21. Sở Thương mại thành phố Đà Nẵng (2001), Báo cáo tổng kết hoạt động thương mại Đà Nẵng năm 2001 và phương hướng hoạt động năm 2002. 22. Sở Thương mại thành phố Đà Nẵng (2002), Báo cáo tổng kết hoạt động thương mại Đà Nẵng năm 2002 và phương hướng hoạt động năm 2003. 23. Sở Thương mại thành phố Đà Nẵng (2003), Báo cáo tổng kết hoạt động thương mại Đà Nẵng năm 2003 và phương hướng hoạt động năm 2004. 24. Sở Thương mại thành phố Đà Nẵng (2004), Báo cáo tổng kết hoạt động thương mại Đà Nẵng năm 2004 và phương hướng hoạt động năm 2005. 25. Sở Thương mại thành phố Đà Nẵng (2005), Báo cáo tổng kết hoạt động thương mại Đà Nẵng năm 2005 và phương hướng hoạt động năm 2006. 26. Uỷ ban nhân dân thành phố Đà Nẵng (1997), Đề án sắp xếp đối với doanh nghiệp nhà nước giai đoạn 1997-2005. 27. Uỷ ban nhân dân thành phố Đà Nẵng (2006), Báo cáo tổng kết công tác sắp xếp DNNN thuộc thành phố Đà Nẵng quản lý giai đoạn 1997 – 2005 và kế hoạch CPH năm 2006.