Luận văn Phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty dệt 8-3

ản xuất. Hệ thống cung cấp các điều kiện phụ trợ tập trung (điện, hơi, nước, nước lạnh, cơ khí). Do vậy, việc phối kết hợp cho dây chuyền sản xuất trôi chảy là vấn đề lớn trong điều hành. Hệ thống máy móc thiết bị tạo dây chuyền khép kín gồm của Trung Quốc, Liên Xô, Hàn Quốc, ấn Độ, Đức, Thuỵ Sĩ, Nhật, Đài Loan có thời gian chế tạo từ năm 1960 đến năm 1998. Về tu sửa thiết bị, công tác chuẩn bị vật tư phụ tùng phức tạp cần có sự phối hợp chuẩn xác, đồng bộ. Công ty đang dần từng bước đầu tư chiều sâu, trang bị máy móc thiết bị hiện đại và đồng bộ dần, sẽ khắc phục được những khó khăn do sự mất đồng bộ về thiết bị. 2. Các bước công việc trong quy trình công nghệ. Công ty dệt 8 - 3 là Công ty có dây chuyền sản xuất dài, máy móc thiết bị và công nghệ phức tạp có thể sản xuất ra nhiều loại sản phẩm bán ra và gia công chế biến thuê ở nhiều khâu. Có thể tóm tắt ở các sơ đồ sau: Sơ đồ 1: tổng quát dây chuyền công nghệ toàn bộ Sơ đồ 2: tổng quát về kéo sợi . Sơ đồ 3: tổng quát về dệt vải Kéo sợi Dệt vải May Hoàn tất Nhập kho Bông xơ cungB ông xơ Chải ghép Sợi thô Sợi con Nhập kho Sợi thành phẩm Đánh ống Xe Đậu Sợi con đánh ống Mắc sợi dọc Hồ sợi dọc Xâu go Dệt vải Sợi con dạng suốt ngang Sợi ống Sơ đồ 4: nhuộm, in hoa Sơ đồ 5: tổng quát về may Tẩy trắng Làm bóng Giặt Rũ hồ đốt nóng Hoàn tất Nhuộm màu ủ In hoa Nấu Vải Cắt may Giặt sau may Là, gấp, đóng thùng Nhập kho Hoàn thiện IV. Hình thức tổ chức sản xuất và kết cấu sản xuất của Công ty. Công ty Dệt 8 - 3 với tổ chức sản xuất bao gồm các bộ phận sản xuất chính : sợi - dệt - nhuộm và các bộ phận phụ trợ: động lực, phụ tùng may - dịch vụ. Chức năng, chuyên môn hoá của từng bộ phận: - Bộ phận sợi: bao gồm ba xí nghiệp sợi A, sợi B, sợi ý (sợi II) với tổng diện tích 22.000 m2 và có 1650 công nhân có nhiệm vụ sản xuất sợi để cung cấp cho bộ phận dệt và sợi bán. - Bộ phận dệt: có một xí nghiệp với tổng diện tích 14.600 m2 và có 800 công nhân có nhiệm vụ nhận sợi từ xí nghiệp sợi và tiến hành sản xuất vải mộc để cung cấp cho xí nghiệp nhuộm hoặc in nhuộm hoặc bán vải mộc. - Bộ phận nhuộm: có một xí nghiệp với tổng diện tích 11.800 m2 và có 351 công nhân có nhiệm vụ nhận vải mộc về in hoa, nhuộm màu, tẩy trắng cung cấp cho xí nghiệp may và bán ra ngoài. - Xí nghiệp may: có nhiều máy móc thiết bị các loại dùng cho sản xuất ra các sản phẩm may hoặc nhận gia công cho các đơn vị khác. Đây là khâu hoàn tất cuối cùng của quá trình sản xuất. - Ngoài các xí nghiệp trên, công ty còn có các xí nghiệp sản xuất phụ trợ (động lực, phụ tùng) cung cấp các loại vật tư cho xí nghiệp chính là: thoi điện, nước, hơi than phục vụ cho sản xuất (hồ sợi, nhuộm). V. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty dệt 8 - 3. * Chức năng nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý: - Tổng Giám đốc : ông Phan Việt Hảo. Công ty là một doanh nghiệp trực thuộc Tổng công ty Dệt may Việt nam. Tổng giám đốc là người nắm quyền hành cao nhất chịu trách nhiệm điều hành chung về các hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty. - Ba phó Tổng giám đốc có nhiệm vụ giúp việc cho Tổng giám đốc trong công tác điều hành và quản lý công ty: + Phó Tổng giám đốc kỹ thuật chịu trách nhiệm về mảng kỹ thuật. + Phó Tổng giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm về mảng thị trường sản phẩm và sản xuất. + Phó Tổng giám đốc phụ trách đào tạo lao động và chất lượng sản phẩm. - Các phòng ban: + Phòng kỹ thuật: chịu trách nhiệm về quản lý thiết bị và công nghệ sản xuất, thiết kế những sản phẩm mới trong công ty. + Phòng kế hoạch tiêu thụ: có trách nhiệm sử dụng kế hoạch sản xuât kinh doanh của công ty, trực tiếp triển khai nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty. Căn cứ vào các hợp đồng đã ký của khách hàng, nguồn lực của công ty, sau đó được trình lên Tổng giám đốc, sau khi duyệt xong Tổng giám đốc giao kế hoạch cho các xí nghiệp, các phòng ban. + Trung tâm thí nghiệm và kiểm tra chất lượng sản phẩm: có nhiệm vụ kiểm tra, đánh giá chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất, chịu trách nhiệm giám sát các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm sản xuất và kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu đầu vào. + Phòng tổ chức hành chính: chịu trách nhiệm về quản lý tiền lương bảo hộ lao động, hành chính quản trị giải quyết chế độ CNVC. + Phòng kế toán tài chính: sau khi có kế hoạch sản xuất kinh doanh được duyệt, phòng này có trách nhiệm hạch toán thu chi, lỗ, lãi. + Ban đầu tư: có nhiệm vụ tính toán các dự án đầu tư xây dựng và sửa chữa nhà xưởng. + Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: tổ chức ký kết nhập khẩu hàng hoá và vật tư thiết bị cần thiết cho công ty. + Phòng bảo vệ quân sự: quản lý an ninh, an toàn, bảo vệ tài sản của công ty. Đây là cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng. Các xí nghiệp chịu sự tác động từ Tổng giám đốc đồng thời có trách nhiệm báo cáo mọi tình hình sản xuất kinh doanh lên Tổng giám đốc thông qua các phòng, ban chức năng của công ty. Phần 2 Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Dệt 8 - 3 I. Phân tích các hoạt động Marketing. 1. Giới thiệu về các loại hàng hoá của Công ty. a) Đặc điểm sản phẩm. Công ty Dệt 8 - 3 sản xuất cung ứng cho thị trường các loại sản phẩm sợi, vải, hàng may phục vụ tiêu dùng cá nhân và cung ứng cho các đơn vị sản xuất công nghiệp trong nước như công ty dệt Minh Khai, công ty 20, các công ty tư nhân, công ty dệt vải công nghiệp, công ty dệt 19 - 5, là một trong những công ty lớn, sản phẩm đa dạng, công ty bán cho hầu hết các thị trường trong nước từ Bắc đến Nam, xuất khẩu đi hầu hết các khu vực thị trường nước ngoài: Châu á, Châu Âu, Châu Mỹ, Châu Phi. Sản phẩm phù hợp hầu hết các lứa tuổi nam, nữ. Theo bước tiến của thời đại, công ty luôn cải tiến mẫu mã sản phẩm chất lượng ngày càng cao phù hợp với thị hiếu nên thị trường luôn được mở rộng, hiệu quả kinh doanh ngày càng cao. b) Danh mục sản phẩm chủ yếu của Công ty. - Sợi: + 100% bông (chải thô và chải kỹ) : Ne 10, Ne 20, Ne 30, Ne 32, Ne 40... + 100% PE : Ne 20, Ne 30, Ne 40, Ne 42, Ne 45... + PE/bông : Ne 20, Ne 32, Ne 45... + Sợi có thể là : sợi đơn, sợi đậu (chập) hay sợi xe. - Vải: Phin 3925, phin 3423, pơhin 5127, chéo 5146, chéo 5449, chéo 5438, katê 7640, katê 7621... Vải có thể xuất xưởng ở dạng vải mộc hay vải thành phẩm (trắng, mầu hay hoa) các khổ khác nhau, thành phần nguyên liệu khác nhau (100% bông, 100% PE, PE/bông)... - Hàng may: Vỏ chăn, ga trải giường, vỏ gối, quần áo bảo hộ lao động, áo sơ mi nam nữ, quần âu, quần sooc nam nữ, váy, quần áo trẻ em các loại.... Các sản phẩm trên đều có thể sản xuất ở cấp độ chất lượng khác nhau để bán ở các thị trường khác nhau (Nam hay Bắc, trong nước hay xuất khẩu, Châu Âu hay Châu á). c) Các yêu cầu về chất lượng: Tiêu chuẩn chất lượng của Công ty đặt ra dựa trên hệ thống tiêu chuẩn chất lượng của ngành dệt may và những yêu cầu từ phía khách hàng. - Tiêu chuẩn chất lượng của sợi: được đánh giá theo 10 chỉ tiêu. + Sai lệch chi số ∆Ne (%): sai lệch giữa chi số thực tế quy chuẩn với chi số danh nghĩa (thiết kế). + Hệ số biến sai chi số CVNe (%). + Độ bền tương đối Po (gl/tex) tính theo cường lực kéo đứt. + Hệ số biến sai độ bền đứt CVP (%). + Độ biến thiên khối lượng Uster U (%). + Sai lệch độ săn ∆K (%). + Độ không đều săn T/K (%). + Kết tạp (điểm/km). + Điểm dày (điểm/km). + Điểm mỏng (điểm/km). Mỗi chỉ tiêu được phân loại theo 5 cấp: I, II, III, IV, V. Sợi OE (3 cấp) theo bảng tiêu chuẩn chất lượng. Bảng 2: Tiêu chuẩn chất lượng đối với sợi Côtôn chải kỹ Cấp ∆Ne (%) CVN e (%) Po (gl/tex) CVp (%) U (%) ∆K (%) Hk (%) K.tạp (đ/km ) Đ.dày (đ/km) Đ.mỏn g (đ/km) D.thoi D.kim 1 2 3 4 5 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 2,0 2,9 3,8 4,7 5,6 14 13,5 12,8 12 11 13,5 13 12,3 11,5 10,5 13 14 15 16 17 12 12,7 13,5 14,5 15,5 2 2,5 3,5 4,5 6 3,5 4,5 5,5 6,6 7,5 350 420 550 700 850 380 460 580 740 950 80 90 105 130 160 Bảng 3: Bảng tiêu chuẩn đối với sợi OE. Cấp ∆Ne (%) CVNe (%) Po (gl/tex) CVp (%) U (%) ∆K (%) Hk (%) K.tạp (đ/km ) Đ.dày (đ/km) Đ.mỏn g (đ/km) 1 2 3 2 2,5 3 2,6 3,6 4,6 11 10 9 13,5 14,5 15,5 13,5 14,5 14,5 2 3 4 3,5 4,5 5,5 180 280 380 160 220 320 50 100 150 - Tiêu chuẩn chất lượng của vải: Công ty ban hành tiêu chuẩn quy định phương pháp phân loại theo lỗi ngoại quan. Lỗi ngoại quan chia làm 2 loại: + Lỗi ngoại quan cục bộ: lỗi có khuyết tật phân bố trên một diện tích hoặc chiều dài ở giới hạn nhỏ của vải. + Lỗi ngoại quan liên tục: lỗi có khuyết tật trên suốt chiều dài tấm vải hoặc một phần lớn của tấm vải Bảng 4: Phân loại theo dạng lỗi ngoại quan Bình quân số mét vải trên 1 điểm lỗi Loại 1 Loại 2 Loại 3 Vải khổ hẹp (Vải có chiều rộng <115 cm) >=5,00 m 3,00 - 4,99 m <3,0 m Vải khổ rộng (Vải có chiều rộng >115 cm) >=4,00 m 2,50 - 3,99 m <2,50 m Căn cứ vào điểm lỗi liên tục cộng với số điểm lỗi cục bộ phát sinh trên mặt vải để phân loại vải. * Những lỗi vải liên tục được quy định: - Chiều dài lỗi 10 cm - <1 m : trừ 3 điểm. - Chiều dài lỗi 1 m - 5 m : trừ 5 điểm. - Chiều dài lỗi >5 m : trừ 10 điểm. * Quy định chiều dài tấm vải xuất xưởng: - Với loại vải nhẹ (có khối lượng =80 m. - Với loại vải nặng (có khối lượng >200 g/m2) chiều dài quy ước là >=60 m. - Chiều dài nhỏ nhất của vải là 20 m. Trong một lô vải xuất xưởng số tấm có chiều dài >= chiều dài quy ước không nhỏ hơn 60% số tấm có chiều dài từ 15 - 30 cm, không lớn hơn 10% trong tổng số vải. Bảng 5: Kiểm tra và đánh lỗi ngoại quan của vải Lỗi ngoại quan Mức độ đánh lỗi Trừ điểm 1. Thủng lỗ. - Cả 2 hệ sợi đứt hoặc 1 hệ sợi đứt từ 3 sợi trở lên. - Do dệt tạp chất lấy ra để thủng lỗ. - Đoạn sợi dọc không có sợi ngang. <1 cm mỗi nơi 1 - 10 cm Mỗi nơi trống sợi -1 -3 -3 2. Đoạn dày, đoạn mỏng. - Chênh lệch mật độ so với nền nhìn thấy rõ. + 10% đối với máy GA, CTB, Kiếm, Plean. + 15% đối với máy Trung Quốc cũ. - Ngấn dầy thưa rộng 0,2 cm nhìn thấy rõ. Mỗi đường dày thưa, ngấn 10 cm - <1 m 1 m - <5 m 5m -1 -3 -5 -10 3. Văng biên. Bộ phận văng mép không tốt hoặc lý do nào đó làm cho mặt vải, biên bị cào nát hoặc đứt sợi. Văng biên theo chiều dọc vải <1 cm 10 cm - <1 m 1m - <5 m 5 m -1 -3 -5 -10 4. Thừa thiếu sợi ngang. - Vải vân chéo. - Trong 1 cửa thoi có 1 đường sợi ngang đôi hoặc có 1 đường chân rết >10 cm. - 1 nơi có lỗi - Liên tục: 10 cm - <1 m 1 m - <5 m >5m -1 -3 -5 -10 2. Kết quả tiêu thụ sản phẩm: Ngày nay, công tác lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm khác với thời bao cấp, lập kế hoạch sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường tất cả đều dựa vào khách hàng. Công việc kinh doanh của công ty là với mục tiêu thoả mãn đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng. Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của công ty phần lớn dựa vào những đơn đặt hàng của khách hàng. Phòng kế hoạch và tiêu thụ kết hợp với phòng kỹ thuật tiến hành các hoạt động lập kế hoạch sản xuất. Phòng KCS tiến hành kiểm tra sản phẩm đảm bảo chất lượng sản phẩm trước khi tiêu thụ. Ngoài việc tiêu thụ sản phẩm theo đơn đặt hàng, công ty chú trọng đến việc xây dựng lực lượng bán hàng cá nhân, họ có nhiệm vụ chào hàng, bán hàng, thanh toán... Bảng 6: Kết quả tiêu thụ các mặt hàng chủ yếu trong 2 năm 1999 - 2000. Các mặt hàng Đơn vị tính Năm 1999 Năm 2000 Sợi toàn bộ Vải mộc Vải thành phẩm Sản phẩm may tấn 1000m 1000m 1000 cái 5719 11758 11199 404 6074 11294 13156 765 Kết quả tiêu thụ các mặt hàng chủ yếu năm 2000 đều tăng so với năm 1999. + Sợi tăng 355 tấn tương đương 6%. + Vải thành phẩm tăng 1.957.000m tương đương tăng 17,5%. + Sản phẩm may tăng 361 sản phẩm tương đương tăng 89%. Kết quả này là một điều khích lệ đối với Công ty nhất là đối với các sản phẩm may mặc. 3. Thị trường tiêu thụ hàng hóa: Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Dệt 8 - 3 khá rộng đa dạng. Giai đoạn 1965 - 1985 công ty sản xuất theo kế hoạch của Nhà nước giao sản phẩm sản xuất ra cũng được chỉ định thị trường. Do vậy không phải lo vấn đề tiêu thụ, chất lượng cũng không được khuyến khích bằng biện pháp cụ thể. Năm 1986 khi bước sang hoạt động trong cơ chế thị trường, công ty gặp rất nhiều khó khăn do chất lượng hàng không cao hệ thống quản lý điều hành chưa nhậy bén, công nghệ lạc hậu, nguồn vốn thiếu thốn. Công ty đã từng bước chấn chỉnh quản lý, khắc phục những yếu kém, đầu tư đồng bộ nâng cấp cả con người cũng như máy móc thiết bị, do vậy ngày càng phát triển và trụ vững trên thị trường. Đến nay công ty đã có nhiều bạn hàng lớn, tin cậy trong và ngoài nước tiêu thụ các loại hàng hoá có cấp độ chất lượng và chủng loại khác nhau. Bảng 7: Số liệu tiêu thụ theo cơ cấu thị trường. Đơn vị: triệu đồng Thị trường Doanh thu Tỉ lệ (%) Năm 1999 Năm 2000 Năm 1999 Năm 2000 - Nội địa + Bắc + Nam -Xuất khẩu 196044,5 137231,15 58813,35 9729,5 234797 164357,9 70439,1 20387 95,3 4,7 92 8 Tổng 205774 255184 100 100 Số liệu tiêu thụ theo cơ cấu thị trường cho thấy doanh thu năm 2000 tăng 49,41 tỉ đồng so với năm 1999 (tăng 24%). Điều đáng lưu ý là trong năm 2000 Công ty đã tăng nhanh được hàng xuất khẩu (tăng gấp đôi), đồng thời tăng tỉ lệ % hàng xuất khẩu trong tổng doanh thu, tạo đà cho việc hướng tới thị trường nước ngoài trong những năm tới. 3.1. Thị trường nội địa. 3.1.1. Khách hàng phía Bắc. a) Đại lý: Hải Phòng, Thanh Hoá, Hà Nội (cả chợ Đồng Xuân), Đà Nẵng, Vinh. b) Nhà sản xuất công nghiệp phục vụ xuất khẩu và tiêu dùng nội địa: - Công ty dệt vải công nghiệp. - Dệt Minh Khai. - Dệt 19/5. - Các công ty ở Thái Bình (như: dệt Bình Minh), Nam Định, Hải Phòng. c) Các công ty may xuất khẩu: - Các đại diện của nước ngoài có hệ thống gia công ở Việt Nam. VD: Jurg Min, Woo Bo, Gun Yong... - Các công ty trong nước: May Đức Giang, May Thăng Long, Haprosimex, May xuất khẩu Hoà Bình... d) Các hợp tác xã, tư nhân, cơ sở nhỏ ở các tỉnh: Hà Nam, Hà Tây, Hà Nội, Hà Bắc, Thái Bình. 3.1.2. Khách hàng phía Nam. a) Đại lý: - Thành phố Hồ Chí Minh. - Các hệ thống thương mại của các công ty kể cả Vinatex thành phố Hồ Chí Minh. - Công ty Vải sợi may mặc Thành phố Hồ Chí Minh. - Các công ty tư nhân có địa điểm buôn bán tốt ở các chợ hoặc có hệ thống bao tiêu sản phẩm. b) Nhà sản xuất công nghiệp phục vụ xuất khẩu và tiêu dùng nội địa: Công ty Hoa Lư, công ty sản xuất xuất nhập khẩu Tân Phú Cường, công ty Bông vải sợi... c) Các công ty may xuất khẩu: VD: công ty may Việt Dũng.... 3.2. Thị trường xuất khẩu. - Đài Loan. - Châu Âu: Phần Lan, Đức, Tiệp, Pháp... - Các nước khác: Nhật, Hồng Kông, Hàn Quốc... 4. Phương pháp định giá và mức giá của một số mặt hàng chủ yếu. 4.1. Phương pháp định giá: Hiện nay việc quy định mức giá bán sản phẩm do Tổng giám đốc quyết định. Mức giá dựa trên cơ sở sau: - Giá thành sản xuất và chi phí có liên quan. - Mức lợi nhuận dự kiến trên mỗi đơn vị sản phẩm. Khoảng 5 - 10% giá bán. - Giá của các sản phẩm cạnh tranh cùng loại. Như vậy có thể thấy giá bán của công ty được xác định theo phương pháp lợi nhuận dự kiến có tính đến cạnh tranh. 5. Hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty. Hiện nay, công ty đang sử dụng nhiều dạng kênh khác nhau để phân phối hàng hóa. Mỗi dạng kênh được thiết kế phù hợp với từng chủng loại sản phẩm: sợi, vải, đồ may mặc. + Kênh phân phối các sản phẩm sợi. Sơ đồ 7 + Kênh phân phối các sản phẩm dệt. Sơ đồ 8 + Kênh phân phối các sản phẩm may mặc. Sơ đồ 10 Công ty dệt 8 - 3 Khách hàng Công ty dệt 8 - 3 Khách hàng công nghiệp Đại lý Người tiêu dùng Công ty dệt 8-3 Đại lý N. bán buôn N. bán lẻ KH quốc tế Nhìn chung do đã tạo được các mối quan hệ chặt chẽ với nhiều khách hàng đặc biệt là các đại lý và các công ty may mặc nên việc quản lý tiêu thụ của Công ty khá đơn giản. Tình trạng này một phần là do các chính sách xúc tiến bán còn đơn giản, ít được thực hiện và việc phân phối trực tiếp chỉ được thực hiện rất hạn chế, trong phạm vi cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty và tại các hội chợ. Bảng 9: Số liệu tiêu thụ sản phẩm sợi năm 2000 theo kênh phân phối. Khách hàng Doanh thu (1000 đồng) Sản lượng tiêu thụ (tấn) - Miền Bắc + Doanh nghiệp Nhà nước + Doanh nghiệp tư nhân - Miền Nam + Doanh nghiệp Nhà nước + Doanh nghiệp tư nhân 3428798,0 1655811,3 1772986,7 819196,1 516184,8 303011,3 3909 1887 2022 917 578 339 Tổng 4247994,1 4826 Bảng 10: Số liệu tiêu thụ sản phẩm dệt năm 2000 theo kênh phân phôi. Khách hàng Sản lượng (1000m) - Khách hàng công nghiệp - Đại lý 8871,8 3802,2 Tổng 12674 Bảng 11: Số liệu tiêu thụ sản phẩm may năm 2000 theo kênh phân phối. Khách hàng Doanh thu (1000 đồng) Sản lượng tiêu thụ (sp) - KH trong nước + Người tiêu dùng + Đại lý + Người bán buôn - KH quốc tế + Đài Loan 4034610 121038,3 2017305 1896266,7 16138440 7262298 153000 4590 76500 71910 612000 275400 + Châu Âu + Các nước khác 6455376 2420766 244800 91800 Tổng 20173050 765000 Có thể thấy khách hàng miền Bắc chiếm một vị trí quan trọng trong việc tiêu thụ các sản phẩm sợi của Công ty (chiếm 81%). Trong khi ở lĩnh vực may, Công ty thu được lợi nhuận chủ yếu từ khách hàng quốc tế (gấp 4 lần) so với doanh thu thu được từ khách hàng trong nước. Như vậy có thể thấy tiềm năng của Công ty trong việc xuất khẩu hàng may mặc khá lớn. Thời gian tới, khi Việt Nam ký kết Hiệp định thương mại với Mỹ, Công ty nên tận dụng cơ hội này để xâm nhập vào thị trường mới đầy thách thức nhưng cũng rất hấp dẫn này. 6. Các hình thức xúc tiến bán hàng. a) Hoạt động quảng cáo: Trong hoạt động quảng cáo, Công ty chỉ thực hiện quảng cáo giới thiệu về Công ty, các lĩnh vực sản xuất, khả năng sản xuất. Những nội dung này được truyền tải trên công cụ duy nhất là báo và tạp chí. Công ty không thực hiện quảng cáo trên radio, tivi hay quảng cáo ngoài trời. Đôi khi công ty tiến hành quảng cáo tại nơi bán nhưng hình thức này chỉ được thực hiện khi Công ty tham gia các cuộc triển lãm, hội chợ. Xét về khía cạnh các sản phẩm công nghiệp như sợi, vải thì chiến lược này tỏ ra phù hợp nhưng với các loại vải và quần áo bán đến người tiêu dùng thì chính sách này tỏ ra không phù hợp. b) Hoạt động bán hàng cá nhân: Do đặc điểm sản phẩm của Công ty có một lượng lớn là sản phẩm công nghiệp như sợi, vải nên trong thời gian gần đây Công ty đã quan tâm hơn đến việc xây dựng lực lượng bán hàng cá nhân. Lực lượng bán hàng cá nhân trực thuộc phòng tiêu thụ, họ có nhiệm vụ chào hàng, bán hàng thanh toán, thăm viếng khách hàng và một số nhiệm vụ khác. Lực lượng bán hàng được trang bị khá đầy đủ như phương tiện đi lại, phương tiện vận chuyển hàng hoá, thông tin liên lạc... lực lượng này thực hiện bán hàng đến người bán buôn, bán lẻ, các đại lý không bán đến người tiêu dùng. Điểm yếu của lực lượng bán hàng là chưa được đào tạo hoặc chỉ được đào tạo ngắn hạn về kiến thức Marketing và bán hàng. c) Hoạt động tuyên truyền quan hệ. Hoạt động này của Công ty được thực hiện qua các bài báo, các bài diễn văn nói về truyền thống lịch sử, uy tín, quy mô và năng lực của Công ty. Công ty chưa có được mối quan hệ chặt chẽ với các tổ chức có ảnh hưởng đến thái độ, quan điểm của công chúng như hiệp hội người tiêu dùng hay các cơ quan bảo vệ môi trường. 7. Một số thông tin về đối thủ cạnh tranh của Công ty. 7.1. Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên thị trường. a) Các sản phẩm nhập ngoại. Mặc dù các sản phảm nhập ngoại có chi phí vận chuyển và thuế nhập khẩu cao nhưng những sản phẩm này vẫn là đối thủ cạnh tranh lớn với các công ty trong nước. Điều này xuất phát từ hai nhân tố. Thứ nhất, các sản phẩm nhập ngoại được sản xuất ở những nước có công nghệ hiện đại, năng suất lao động cao và đội ngũ thiết kế hùng hậu nên sản phẩm thường có chất lượng cao, mẫu mã đa dạng và luôn đổi mới. Thứ hai là, có một lượng lớn hàng hoá được nhập lậu, các hàng hoá nạy trốn được nhiều loại thuế nên giá rất rẻ. Thêm vào đó hầu hết các nước xuất khẩu đều có chính sách hỗ trợ giá xuất khẩu, nhất là Trung Quốc. Nên những sản phẩm dệt may này có lợi thế rất lớn về giá cả. b) Các công ty có vốn đầu tư nước ngoài. Hiện nay các hãng sản xuất đồ may mặc nổi tiếng thế giới đều đã có mặt tại Việt Nam như: Adidas, Nike, Kavinclein, Puma, Goldenwish,... Các hãng này có ưu thế vượt trội về công nghệ, thiết bị, khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Chiến lược của các công ty này là tập trung vào các sản phẩm cao, giá cao, chủ yếu phân phối tại các thành phố, các khu du lịch, khách hàng mục tiêu là người có thu nhập cao. Các công ty này đều thực hiện mạnh mẽ việc phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng qua các cửa hàng của công ty. Các cửa hàng này đều được thiết kế nhằm tạo ra sự khác biệt đối với các cửa hàng bán quần áo thông thường. Bên trong mỗi cửa hàng hoàn toàn là sản phẩm của công ty, không bày bán sản phẩm của các hãng khác. Dạng phân phối trực tiếp này có tác dụng rất lớn trong quảng cáo, nâng cao hình ảnh, uy tín, chất lượng cho các sản phẩm của công ty. c) Các công ty trong nước. Các công ty trong nước hiện nay có thể chia làm hai loại: * Loại thứ nhất: có quy mô lớn, có uy tín trên thị trường. Các công ty này đều theo đuổi chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm, nhằm định hướng xuất khẩu sang các thị trường lớn như: Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản. Ví dụ như: công ty May 10, May Việt Tiến, May Thăng Long, May Nhà Bè, Legamex, dệt Hà Nội, dệt Nam Định... Tuy nhiên các công ty này đều chưa tạo lập được hình ảnh uy tín trên các thị trường quốc tế. Các công ty này phần lớn đều chỉ dừng lại ở mức độ gia công thuê cho các công ty lớn trên thế giới, sử dụng các nhãn hiệu, bao gói của các công ty thuế gia công. Điều này cho thấy các công ty dệt may Việt Nam thực sự chưa tồn tại trên thị trường quốc tế. Đối với thị trường trong nước, trong những năm gần đây các công ty may mặc lớn đã chiếm được lòng tin của khách hàng. Những chiếc áo sơmi, quần âu do công ty May 10, công ty May Thăng Long sản xuất đã trở nên quen thuộc với người tiêu dùng. * Loại thứ hai: Các công ty dệt may có quy mô vừa và nhỏ, phần lớn các công ty này thực hiện việc gia công cho các công ty lớn trong nước, các công ty nước ngoài. Các công ty này cũng thực hiện việc sản xuất và phân phối các sản phẩm riêng của công ty nhưng mức độ phân phối còn hạn hẹp, chỉ dừng lại ở khu vực địa phương mà công ty đặt cơ sở sản xuất. d) Các cơ sở may tư nhân. Do người Việt Nam có sở thích là tự mua vải và đến các cơ sở may tư nhân để may đo. Vì vậy các cơ sở may tư nhân chiếm một thị phần không nhỏ trong toàn bộ thị trường dệt may Việt Nam. Các cơ sở sản xuất này cũng có thể được chia làm hai loại: * Loại thứ nhất: có quy mô tương đối lớn, có uy tín lâu năm, tập trung ở các đô thị. Một lượng nhỏ trong số các nhà may này phát triển thành các nhà mốt, trung tâm thời trang. Những nhà may này tập trung thu hút và phục vụ những khách hàng là người có thu nhập cao, những người nổi tiếng. * Loại thứ hai: các nhà may nhỏ ở cả khu vực thành thị và nông thôn. Ưu thế của những cơ sở này là giá rẻ, thoả mãn được nhu cầu có những bộ trang phục giá rẻ với chất lượng vải khá cao của người tiêu dùng. 7.2. Cạnh tranh. Các hình thức cạnh tranh trên thị trường dệt- may Việt Nam hết sức đa dạng và phong phú xong chủ yếu là các hình thức sau: - Cạnh tranh nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng mẫu mã, kiểu dáng. Hiện nay hầu hết các doanh nghiệp dệt may trong nước đều có kế hoạch nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách đổi mới thiết bị, tiếp thu công nghệ mới, đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân. Các công ty dẫn đầu về chất lượng trong lĩnh vực may mặc của Việt Nam hiện nay là May 10, May Thăng Long, May Đức Giang, May Nhà Bè... Trong lĩnh vực dệt có các công ty như công ty Dệt Hà Nội, Dệt Đông Nam, Dệt Phong Phú, Dệt 8 - 3, Dệt Thái Tuấn... Trong hoạt động cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, các công ty trong nước gặp phải những đối thủ cạnh tranh quốc tế có ưu thế hơn hẳn về công nghệ, thiết bị như các công ty của Hàn Quốc, Nhật Bản, Pháp, Đức, Trung Quốc... Sản phẩm của các công ty nước ngoài này chiếm lĩnh khu vực thị trường sản phẩm cao cấp, giá cao. - Cạnh tranh về giá. Tương tự như hoạt động cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, các công ty dệt- may trong nước đều có kế hoạch giảm giá thành sản phẩm qua việc tìm kiếm các loại nguyên vật liệu mới, đổi mới thiết bị, công nghệ sản xuất. Giá thành sản phẩm thấp là cơ sở để các công ty giảm giá bán nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm. Về mặt giá cả, hiện nay các công ty dệt trong nước phải đối mặt với một đối thủ lớn là sản phẩm nhập lậu của Trung Quốc. Các sản phẩm nhập lậu của Trung Quốc thường rẻ hơn hàng sản xuất trong nước tới 20%, cá biệt có sản phẩm giá thành chỉ bằng 50% giá sản phẩm trong nước. Khi Việt Nam tham gia đầy dủ vào khu vực thương mại tự do ASEAN (AFTA) thì cạnh tranh về giá sẽ trở nên gay gắt hơn nhiều. - Cạnh tranh về phân phối. Hiện nay cạnh tranh về phân phối cũng đang diễn ra hết sức quyết liệt. Các công ty một mặt duy trì, củng cố mạng lưới phân phối hiện có, một mặt tăng cường tìm kiếm các trung gian và các hình thức phân phối mới, trong đó hoạt động phân phối trực tiếp qua hệ thống cửa hàng bán lẻ thuộc công ty đang được thúc đẩy mạnh mẽ. Các công ty cũng thực hiện các hoạt động hỗ trợ phân phối như: quảng cáo, khuyến mãi thực hiện các mức chiết khấu cao hơn... II. Tình hình lao động, tiền lương. 1. Cơ cấu lao động của Công ty 3 năm gần đây. Bảng 12: Cơ cấu lao động của Công ty 3 năm gần đây. Đơn vị: người Nội dung Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 - Tổng số CBCNV Trong đó: * Chia theo hình thức lao động - Lao động gián tiếp + Đại học + Trung cấp + Sơ cấp - Lao động trực tiếp + Công nhân sản xuất chính + Công nhân sản xuất phụ * Chia theo giới tính - Nữ - Nam * Tuổi bình quân * Bậc thợ 3309 322 171 70 81 2987 2846 141 2694 615 32 2,25 3233 328 191 62 75 2909 2774 135 2252 981 30,8 2,8 3225 348 201 63 84 2877 2745 132 2211 1014 30 3,0 Tính đến cuối năm 1999 số lượng lao động của công ty là hơn 3200 người. Tương tự như tình trạng chung của ngành, số lao động nữ chiếm hơn một nửa. ở các xí nghiệp, tỷ lệ lao động nữ thường giao động trong khoảng từ 60 đến 80%. Lao động nữ có ưu điểm là cần cù, chịu khó nhưng thường xuyên gây mất ổn định cho sản xuất do thai sản, nghỉ đẻ và có sức khoẻ hạn chế. Để có thể xem xét lao động là một nguồn lực bên trong doanh nghiệp là yếu tố cơ bản, quyết định đến mọi chiến lược kinh doanh mới của doanh nghiệp ta cần xem xét thêm yếu tố lao động ở những góc độ như trình độ tay nghề, kinh nghiệm, tính cần cù sáng tạo và tinh thần đoàn kết. Trong những năm gần đây, do hoạt động cải cách doanh nghiệp, Công ty dệt 8 - 3 đã giải quyết chế độ cho hơn 1000 cán bộ, công nhân viên và tuyển mới hơn 600 lao động trẻ. Việc trẻ hoá đội ngũ này của Công ty một mặt làm giảm bậc thợ bình quân nhưng nó lại tạo ra một đội ngũ lao động trẻ, năng động, có kiến thức, họ sẵn sàng và nhanh chóng tiếp thu kiến thức mới và áp dụng vào sản xuất. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành các đơn hàng khó, đảm bảo sự hài lòng của khách hàng. 2. Giới thiệu mức sản lượng của Công ty. a) Phương pháp xây dựng mức sản lượng của Công ty: Công ty áp dụng phương pháp tính toán phân tích để xây dựng mức sản lượng. Phương pháp này xây dựng mức lao động trên cơ sở phân tích một cách khoa học các điều kiện: tổ chức sản xuất - kỹ thuật, tâm sinh lý - kinh tế và xã hội, có chú ý thích đáng đến các kinh nghiệm sản xuất tiên tiến, phương pháp lao động hợp lý. Trình tự tiến hành như sau: - Phân tích thực trạng các nguyên công, các công việc thành các yếu tố, thành phần một cách hợp lý trong các điều kiện cụ thể để từ đó phát hiện ra các yếu tố bất hợp lý. - Thiết kế lại nguyên công và công việc có tính đến các biện pháp hoàn thiện tổ chức sản xuất và tổ chức lao động; các thành tựu và tiến bộ khoa học đã được áp dụng vào sản xuất. - Xác định mức lao động cho nguyên công, công việc bằng cách sử dụng các sổ tay công nghệ, sổ tay cán bộ định mức, các tiêu chuẩn thời gian lao động cũng như các công thức có thể thiết lập được... b) Giới thiệu mức sản lượng của sản phẩm may. Bảng 13: Định mức lao động công nhân may. Tên mã hàng Đơn vị tính Mức công đoạn cắt Mức công đoạn may Mức công đoạn đóng thùng Mức dự phòng (%) Mức tổng hợp các công đoạn áo sơmi mã 8833 áo sơmi mã 88334 Quần BHLĐ Q4 LB áo BHLĐ Than Quảng Ninh Quần BHLĐ Than Quảng Ninh cái/công cái/công cái/công cái/công cái/công 115 115 135 115 135 4 4 5 4,5 5 486 450 750 1 1 1 1 1 1 3,8 3,79 4,74 4,28 4,78 0,332 áo Jacket PH Quần 3 lớp Bộ đồ trẻ em 7 - 99 cái/công cái/công bộ/công 9 13 140 0,35 0,5 5,5 240 240 3200 1 1 0,475 5,29 3. Tình hình sử dụng thời gian lao động. a) Bộ phận hành chính: - Thời gian làm việc: 8 giờ. + Sáng: từ 7h30’ đến 12h. + Chiều: từ 13h đến 16h30’. + Nghỉ giữa ca: từ 12h đến 13h. - Bộ phận hành chính làm việc từ thứ 2 đến thứ 7, nghỉ Chủ nhật. b) Bộ phận sản xuất: - Thời gian làm việc: chia 3 ca (mỗi ca 8h gồm cả 30’ nghỉ giữa ca). + Ca 1: 6h - 14h. + Ca 2: 14h - 22h. + Ca 3: 22h - 6h. Thời gian làm việc trong ngày được cán bộ công nhân viên trong Công ty thực hiện rất nghiêm túc, đặc biệt có sự giám sát của phòng bảovệ. Đầu giờ nếu ai đi muộn sẽ bị ghi tên và hạ bậc thưởng vào cuối tháng. Trong giờ làm việc, tất cả công nhân viên đều phải có thẻ ra vào và được sự cho phép của cấp trên mới được rời khỏi Công ty. Nói chung, toàn thể cán bộ công nhân viên đều đến sớm trước giờ làm việc và bắt tay vào công việc ngay khi có kẻng báo hiệu; kết thúc và ra về đúng thời gian quy định. Việc sử dụng thời gian lao động có hiệu quả đã tạo ra một nếp làm việc có quy củ cho người lao động (nhất là đối với người lao động của một doanh nghiệp sản xuất thì điều này rất quan trọng), đồng thời góp phần làm tăng giá trị sản xuất của Công ty. 4. Năng suất lao động giai đoạn 1996 - 2000. Bảng 14: Năng suất lao động giai đoạn 1996 - 2000. Chỉ tiêu Đơn vị 1996 1997 1998 1999 2000 1. Giá trị tổng sản lượng 2. Số CN hiện có bình quân 3. Tổng số giờ làm việc thực tế 4. Tổng số ngày người làm việc 5. NSLĐ: Wgt = (1)/(2) 6. NSLĐ 1h làm việc Wg = (1)/(3) 7. NSLĐ 1 ngày làm việc Wh=1/4 tr.đ người h ngày tr.đ/ng tr.đ/h tr.đ/ngà y 123600 3660 843264 0 103314 0 33,770 0,0146 0,1196 136285 3573 821799 0 975993 38,143 0,0166 0,1396 149236 3309 847952 9 102163 0 45,305 0,0176 0,1467 169236 3233 776774 4 966720 52,346 0,0218 0,175 195976 3225 752400 0 904500 60,768 0,026 0,2084 Năng suất lao động tăng bình quân mỗi năm 16%, điều này có thể do trình độ công nhân được nâng cao và máy móc thiết bị hiện đại hơn. 5. Tuyển dụng và đào tạo lao động. 5.1. Tuyển dụng. a) Tuyển cán bộ quản lý: - Tuyển ngoài và tuyển nội bộ. - Công ty tự tuyển thông qua phòng Tổ chức sau đó Tổng giám đốc quyết định. b) Tuyển công nhân: - Tuyển ngoài. - Công ty tự tuyển thông qua phòng Tổ chức sau đó Tổng giám đốc ký quyết định. 5.2. Đào tạo lao động: a) Đối với cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật: - Gửi vào các trường nhờ đào tạo. - Có cán bộ xin Công ty cho đi học để nâng cao trình độ. b) Đối với công nhân: - Nhờ đào tạo tại các trường dạy nghề (như: Trường Công nhân kỹ thuật trực thuộc công ty). - Dạy kèm: công nhân có kinh nghiệm kèm công nhân mới. Kết luận: Công ty thường tự tuyển chọn và ký kết hợp đồng với trường dạy nghề để đào tạo công nhân, do vậy chất lượng công nhân ra nghề thường cao và phát huy hiệu quả ngay trong sản xuất. Hàng năm có tổ chức bồi dưỡng đào tạo và nâng cao tay nghề cho công nhân và bảo vệ quyền lợi cho họ. Cán bộ nghiệp vụ quản lý được đào tạo bổ sung nâng cao thường xuyên, bố trí đúng khả năng nên phát huy hiệu quả rất tốt. Ngoài việc sử dụng cán bộ hiện có, công ty còn vạch ra công tác đào tạo kế cận, cán bộ từng cấp đến năm 2005. 6. Tổng quỹ lương của Công ty. Bảng 15: Quỹ lương của Công ty trong 4 năm gần đây. Chỉ tiêu Đơn vị 1997 1998 1999 2000 1. Thu nhập bq 1 lao động 2. Tổng số lao động 3. Tổng quỹ lương 1000đ người 1000đ 439 3573 1568847 483 3309 1598247 530 3233 1713490 550 3225 1773750 Thu nhập bình quân của người lao động trong Công ty mỗi năm được cải thiện rõ rệt (năm sau tăng hơn năm trước từ 8%-10%), đạt mức 500.000 đ/1 tháng. Đây là mức thu nhập trung bình trong ngành dệt-may hiện nay. Tốc độ tăng trưởng ổn định thu nhập của người lao động qua các năm cũng thể hiện sự quan tâm của Ban giám đốc đối với người lao động. * Các thành phần của tổng quỹ lương: - Lương chính: chiếm 70%. - Lương phụ : chiếm 30%. + Lương trả thêm giờ, thêm ca. Tiền lương làm thêm giờ = Tiền lương 1h x Số giờ làm thêm x 150% (ngày thường) Tiền lương làm thêm giờ = Tiền lương 1h x Số giờ làm thêm x 200% (ngày lễ, Chủ nhật) + Phụ cấp độc hại: áp dụng đối với những công việc có điều kiện lao động độc hại, nguy hiểm mà chưa được xác định trong mức lương, gồm 4 mức tương ứng bằng 0,1; 0,2; 0,3; 0,4 so với mức lương tối thiểu. * Phương pháp xác định tổng quỹ lương. Căn cứ và kế hoạch lao động và tiền lương bình quân. CL = S x Lbq CL: chi phí tiền lương kỳ kế hoạch. S: số lao động. Lbq: tiền lương bình quân của 1 lao động. 7. Các hình thức trả lương ở Công ty Dệt 8 - 3. 7.1. Tiền lương thời gian. Ltg = Ttt x L Trong đó: - Ttt: số ngày công (giờ công)thực tế đã làm trong kỳ (tuần, tháng). - L: mức lương ngày (lương giờ). 7.2. Tiền lương sản phẩm. Lsp = Ntt x Đg Trong đó: - Ntt: số sản phẩm thực tế đạt chất lượng đã hoàn thành. - Đg: đơn giá lương sản phẩm. Nhìn chung, công ty thực hiện một cách nghiêm túc những điều khoản quy định của Nhà nước về chính sách lao động và tiền lương. Công ty cũng quan tâm rất nhiều đến đời sống của cán bộ công nhân viên, giúp đỡ những nhân viên có khó khăn và rất quan tâm đến việc khuyến khích tinh thần lao động của công nhân viên trong công ty. Nhờ vậy mà nhiều năm qua, các thế hệ cán bộ công nhân viên trong công ty ngày một trưởng thành, công ty ngày càng phát triển và có được vị trí cao trong ngành. III. Tình hình quản lý vật tư, tài sản cố định. 1. Các loại nguyên vật liệu dùng cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Nguyên vật liệu phục vụ sản xuất của công ty nhiều chủng loại phù hợp cho yêu cầu sản xuất nhiều đơn đặt hàng khác nhau , nhiều bộ phận khác nhau, thời điểm khác nhau. Việc kiểm soát chất lượng đầu vào cũng như tiến độ cung ứng đòi hỏi phải được bố trí hợp lý, kịp thời, đảm bảo chất lượng tốt, đúng thời gian. - Nguyên vật liệu chính: bông, xơ. - Vật liệu phụ: hoá chất, thuốc nhuộm, chỉ... Bông xơ và hoá chất thuốc nhuộm chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành. Bông xơ còn ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sợi vải và mầu sắc khi nhuộm. Nếu chỉ số xơ không đều, mầu sắc không đều sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm sợi, vải, mầu vải như: sợi kém bền, nhiều kết tạp và thể hiện dạng lỗi của sợi nhuộm mầu không ăn đều... Mặt khác bông xấu sẽ tăng lượng dùng bông làm giảm hiệu quả kinh tế. Hoá chất thuỗc nhuộm chủ yếu dùng cho khâu hồ sợi dọc trước khi dệt và cho khu vực hoàn tất, nó ảnh hưởng trực tiếp đến mầu sắc, độ bền mầu của vải... - Nhiên liệu: điện, nước, xăng dầu... - Chi tiết phụ tùng mua ngoài. - Bao bì và vật liệu bao bì: Đối với các sản phẩm tiêu dùng nói chung và sản phẩm dệt may nói riêng, bao bì ngày càng giữ vai trò quan trọng trong chính sách sản phẩm của các công ty. Bao bì của các sản phẩm tiêu dùng có chất lượng ngày càng cao, mẫu mã đa dạng, màu sắc hài hoà. Hiện nay, hầu hết các sản phẩm may mặc của Công ty như: áo sơmi, quần âu đều được đóng trong cùng một loại bao bì khá đơn giản, đó là một chiếc hộp bóng kính mỏng, ép sát vào sản phẩm. Các sản phẩm dệt của Công ty được cuộn thành từng xúc và đóng trong các thùng cacton hoặc bao tải đay cao cấp. 2. Cách xây dựng mức sử dụng nguyên vật liệu: Theo phương pháp thống kê kinh nghiệm: - Căn cứ vào mức sử dụng thực tế hàng tháng để tính định mức sử dụng 1 tháng. - Căn cứ vào sản lượng sản xuất thựctế để tính. - Căn cứ vào kế hoạch định mức nguyên vật liệu. 3. Tình hình dự trữ, bảo quản và cấp phát nguyên vật liệu: a) Tình hình sử dụng nguyên vật liệu: Bảng 16: Tình hình sử dụng nguyên vật liệu. Tên NVL Đơn vị Tồn năm 1999 Nhập năm 2000 Xuất năm 2000 - Bông - Xơ - Hoá chất - Xăng dầu kg kg kg lit 78.139.678 108.680 133.106.330 12.035,219 5.005.163 749.989 564.436 701.213 7.430.400 844.751 538.495,5 201.507 b) Tình hình dự trữ, bảo quản và cấp phát nguyên vật liệu: Nguyên vật liệu được công ty mua về nhập vào các kho chuyên dụng. Các kho đều có chức năng dự trữ, bảo quản và cấp phát nguyên vật liệu cần thiết cho các xí nghiệp, xưởng sản xuất. - Kho Công cụ và Thiết bị. - Kho Tạp phẩm và Cơ kiện dệt. - Kho Cơ kiện sợi và Sắt thép. - Kho Hoá chất xăng dầu. - Kho Bông; xơ. 4. Tình hình tài sản cố định: Bảng 17: Cơ cấu tài sản cố định Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2000 Tài sản cố định - Tài sản cố định hữu hình + Nhà xưởng + Máy móc, thiết bị + Phương tiện vận tải + Thiết bị, dụng cụ quản lý - Hao mòn TSCĐHH 153110 264333 9515 254361,75 444,8 11,45 (111223) Máy móc thiết bị chiếm tỉ trọng lớn trong cơ cấu tài sản cố định (hơn 90%) do đặc điểm ngành dệt may, dây chuyền máy móc là những thiết bị phức tạp, nhập ngoại, giá cao. Bảng 18: Tình trạng tài sản cố định 2 năm gần đây Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu 1999 2000 - Nguyên giá - Hao mòn TSCĐ - Giá trị còn lại 246309 (99747) 146562 264333 (111223) 153110 5. Tình hình máy móc thiết bị: Trong những năm gần đây Công ty dệt 8 - 3 đã tập trung đầu tư mua sắm các thiết bị mới, hiện đại nhằm làm tăng chất lượng sản phẩm của cả dây truyền, có khả năng sản xuất những sản phẩm chất lượng cao, đa dạng về kích thước, kiểu dáng như máy dệt kim của Nam Triều Tiên, máy dệt Plean của Thuỵ Sĩ, máy nhuộm liên hợp của Nhật, máy in hoa ấn Độ... Bên cạnh việc đầu tư sắm mới các máy móc thiết bị hiện đại, Công ty dệt 8 - 3 còn tích cực sửa chữa, phục chế, nâng cấp các thiết bị cũ của Trung Quốc. Việc kết hợp sửa chữa các thiết bị cũ và mua sắm mới các thiết bị chủ chốt nhằm tạo dây truyền “công nghệ hai tầng”. Điều này vừa cho phép đảm bảo chất lượng của sản phẩm và vừa phù hợp với khả năng tài chính của Công ty. Nhìn chung, với thiết bị công nghệ hiện đại Công ty có đủ khả năng đáp ứng hầu hết các đơn đặt hàng của khách hàng trong nước và sẵn sàng thực hiện các kế hoạch sản xuất mới của Công ty. IV. Phân tích chi phí và giá thành. 1. Phân loại chi phí của Công ty. Căn cứ vào công dụng và địa điểm phát sinh chi phí: chia thành 5 khoản mục. - Chi phí vật tư trực tiếp. - Chi phí nhân công trực tiếp. - Chi phí sản xuất chung. - Chi phí quản lý doanh nghiệp. - Chi phí bán hàng. 2. Giá thành kế hoạch. 2.1. Giá thành toàn bộ sản lượng Bảng 21: Giá thành toàn bộ sản lượng năm 2000 Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu Số tiền - Chi phí vật tư trực tiếp. - Chi phí nhân công trực tiếp. - Chi phí sản xuất chung. - Chi phí quản lý doanh nghiệp. - Chi phí bán hàng. - Khấu hao. 142237 19799 21935 16109 190 12962 Tổng 213232 2.2. Giá thành đơn vị sản phẩm: Bảng 22: Giá thành đơn vị sản phẩm của 2 mặt hàng năm 2000. Chỉ tiêu Vải Kaky Màu5434 Khổ 1,4m (đ/m) Sợi Ne 20 CT ý (đ/kg) - Chi phí vật tư trực tiếp. - Chi phí nhân công trực tiếp. - Chi phí sản xuất chung. - Chi phí quản lý doanh nghiệp. - Chi phí bán hàng. - Khấu hao. 9246 1499 1509 1222 26 706 20459 1186 2646 968 - 2386 Tổng 14208 27645 3. Phương pháp tập hợp chi phí và tính giá thành. 3.1. Phương pháp tập hợp chi phí. Chi phí được tập hợp trước hết theo từng lĩnh vực ngành nghề sản xuất kinh doanh. Sau đó, trong từng lĩnh vực ngành nghề chi phí lại được tập hợp tiếp theo từng bộ phận sản xuất kinh doanh (theo từng phân xưởng, tổ đội sản xuất...). Nếu bộ phận sản xuất kinh doanh tham gia sản xuất kinh doanh nhiều mặt hàng thì chi phí của bộ phận đó lại được tập hợp riêng cho từng loại sản phẩm. Trong quá trình tập hợp chi phí có thể xảy ra 1 trong 2 trường hợp: Trường hợp 1: Chi phí chỉ liên quan đến 1 đối tượng sử dụng. Trong trường hợp này kế toán tính trực tiếp chi phí cho đối tượng sử dụng đó. Trường hợp 2: Chi phí liên quan đến nhiều đối tượng sử dụng. Trong trường hợp này kế toán phải tiến hành phân bổ chi phí cho các đối tượng sử dụng đó theo 1 tiêu thức thích hợp. Thông thường, tiêu thức phải là nguyên nhân gây nên chi phí. VD: Chi phí bảo dưỡng máy móc thiết bị sẽ có quan hệ tỉ lệ thuận với số giờ máy chạy. Nếu như một dây chuyền công nghệ trong kỳ tham gia sản xuất nhiều loại sản phẩm thì chi phí bảo dưỡng dây chuyền đó phân bổ cho các loại sản phẩm này theo thời gian sử dụng máy là hợp lý, còn phân bổ theo tiền lương công nhân là không hợp lý. 3.2. Phương pháp tính giá thành: Tính giá thành theo công việc: Tổng giá thành Tổng giá thành Số SP quy chuẩn = x của 1 nhóm SP Tổng số SP quy chuẩn của nhóm của tất cả các nhóm Tính tiếp giá thành đơn vị sản phẩm theo công thức sau: Tổng giá thành Giá thành đơn vị = Sản lượng hoàn thành Hiện nay, giá thành sản phẩm của Công ty có tăng lên là do giá thành của các loại nguyên vật liệu tăng, Công ty đã cố gắng để giảm đến mức tối đa chi phí nhưng do ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài nên giá thành vẫn tăng. Tuy nhiên, chất lượng sản phẩm của Công ty cũng ngày một tăng đã phần nào đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong và ngoài nước. V. Phân tích tình hình tài chính của Công ty. 1. Tình hình kinh doanh. Bảng 23: Bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Đơn vị : triệu đồng Chỉ tiêu 1998 1999 2000 1. Tổng doanh thu 181.476 192.242 233.000 2. Doanh thu xuất khẩu 8.525 8.222 20.111 3. Doanh thu trong nước 172.951 184.020 212.889 4. Doanh thu thuần 172.721 184.032 232.775 5. Giá vốn hàng bán 152.235 163.532 212.575 6. Lãi gộp 20.486 20.500 20.200 7. Chi phí bán hàng 639 1.585 1.400 8. Chi phí quản lý DN 20.375 18.838 18.500 9. Lãi trước thuế -528 77 300 10. Lãi từ các hđ tài chính -2.897 -2.431 -2.692 11. Lãi từ các hđ bất thường 573 1.747 2.630 12. Tổng lãi trước thuế -2.852 -607 238 2. Tài sản và nguồn vốn. Bảng 24: Bảng cân đối kế toán năm 2000. Đơn vị: triệu đồng Tài sản 321.690 - Tài sản lưu động. + Tiền. + Vật tư hàng tồn kho. 168.580 4.392 106.183 + Chi phí sản xuất dở dang. + Các khoản phải đòi. + Khoảng ứng trước cho khách hàng. - Tài sản cố định. + Nhà xưởng. + Máy móc, thiết bị. + Phương tiện vận tải. + Thiết bị, dụng cụ quản lý. + Khấu hao 14.496 38.304 4.879 153110 9.515 254.361,75 444,8 11,45 -111.223 Nguồn vốn 321.690 - Nguồn vốn vay. + Vay dài hạn. + Vay ngắn hạn. -Nguồn vốn chủ sở hữu. 288.719 136.194 152.525 32.971 3. Phân tích cơ cấu tài sản và nguồn vốn. *Tài sản là 321.690 triệu đồng. Trong đó: - Tài sản lưu động: 168.580 triệu đồng chiếm 47,6% trong tổng tài sản. - Tài sản cố định: 153.110 triệu đồng chiếm 52,4% trong tổng tài sản. Như vậy có thể thấy mức độ đầu tư cho tài sản cố định của Công ty khá lớn. Máy móc thiết bị chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu tài sản cố định (hơn 90%) do đặc điểm ngành dệt may dây chuyền máy móc đắt tiền. * Nguồn vốn của Công ty là 321.690 triệu đồng. Trong đó: - Nợ dài hạn: 136.194 triệu đồng chiếm 42,3% tổng vốn. - Nợ ngắn hạn: 152.525 triệu đồng chiếm 47,4% tổng vốn. - Vốn chủ sở hữu: 32.971 triệu đồng chiếm 10,3% tổng vốn. Như vậy vốn vay của Công ty lớn (chiếm 89,7% tổng vốn). Hơn nữa vốn vay của Công ty đầu tư vào dây chuyền mới có thời gian thu hồi vốn dài nên chi phí trả lãi vốn vay cao, điều này dẫn đến doanh thu của Công ty cao nhưng lợi nhuận phát sinh không đáng kể. Đây cũng chính là một điểm hạn chế của Công ty. 4. Đánh giá và nhận xét tình hình tài chính của Công ty. Qua bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ta thấy Công ty làm ăn chưa thực sự có hiệu quả. Sản lượng sản phẩm của Công ty tăng, doanh thu của Công ty cũng tăng lên. Điều đó chứng tỏ sản phẩm của Công ty dệt 8-3 được chấp nhận trên thị trường. Tuy nhiên lợi nhuận lại tăng, giảm không ổn định. Nhìn chung công tác tài chính kế toán được thực hiện tốt. Công ty đã thực hiện nhiều biện pháp nhằm nâng cao sức mạnh tài chính như: thanh lý các hàng hoá ứ đọng, các thiết bị đã quá cũ nát, thành lập hội đồng mua bán nguyên vật liệu, thường xuyên kiểm soát công nợ, thực hiện đúng các nguyên tắc tài chính, có biện pháp thu nợ, đáo nợ của khách hàng đầu tư và phát triển. Công tác hạch toán nội bộ cũng được quan tâm. Ngay từ năm 1991 Công ty đã thực hiện hạch toán độc lập cho từng xí nghiệp. Đây là yếu tố cơ bản nhằm xác định đúng chi phí sản xuất, giá thành sản phẩm qua đó tạo điều kiện cho Công ty thực hiện chính sách giá cả hợp lý, nhằm nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm mà Công ty đã sản xuất ra. phần 3 Đánh giá chung và lựa chọn hướng đề tài tốt nghiệp. I. Đánh giá, nhận xét chung tình hình của Công ty. 1. Nhận xét chung. Trải qua hơn 35 năm xây dựng và phát triển với quy mô lớn, luôn là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu ngành Dệt May, Công ty Dệt 8-3 đã đạt được nhiều thành tích, là đơn vị lao động tiên tiến xuất sắc trong ngành Dệt May, tạo lập uy tín và vị thế vững chắc trên thị trường Dệt May Việt Nam. Công ty đã chủ động vươn lên tự khẳng định vị trí của mình trong nền kinh tế thị trường và đạt được kết quả nhất định: giá trị sản xuất tăng trưởng bình quân 6% năm, doanh thu tăng trưởng bình quân 6,33% năm. Đặc biệt trong vài ba năm gần đây, tốc độ tăng trưởng kết quả sản xuất kinh doanh đạt được 2 con số. Đời sống công nhân viên không ngừng được cải thiện. Công ty cũng thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước. Về thành tích, Công ty đã hai lần được công nhận là lá cờ đầu của ngành Dệt May Việt Nam, được Nhà nước trao tặng huy chương lao động hạng 3. Công ty cũng đã giành được nhiều danh hiệu cao quý tại các hội chợ triển lãm hàng tiêu dùng trong cả nước. Đồng thời Công ty dệt 8-3 đã tạo được hàng ngàn công ăn, việc làm cho người lao động góp phần vào việc ổn định xã hội. Về uy tín, Công ty có nhiều bạn hàng truyền thống, mua hàng với khối lượng lớn ổn định. Công ty có hệ thống phân phối trải rộng trong phạm vi cả nước, đặc biệt tập trung ở các thành phố lớn. Để đạt được điều đó là do đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước cùng với công sức đóng góp, trí tuệ của tập thể lãnh đạo và sự đoàn kết, sáng tạo trong lao động, chấp hành mọi quy định trong lao động của toàn thể anh em công nhân viên của Công ty. Tuy có nhiều thuận lợi song trước mắt còn có nhiều khó khăn, khó khăn lớn nhất của Công ty là máy móc cũ nát, lạc hậu với số lượng khá lớn, công nhân vừa sản xuất vừa sửa chữa. Điều này làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, dẫn tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm gặp nhiều khó khăn. Công ty có nhập một số máy móc từ nước ngoài về nhưng trong sản xuất còn gặp nhiều khó khăn vì tính không đồng bộ giữa máy cũ và máy mới. Vì vậy vấn đề đặt ra cho các nhà quản lý là phải làm sao để phát huy được những ưu thế, khắc phục hạn chế nhược điểm, đề ra những phương hướng chỉ đạo hợp lý để nâng cao hơn nữa kết quả sản xuất trong những năm tới. 2. Các nguyên nhân thành công cũng như các hạn chế của Công ty. a) Những điểm mạnh. - Quy mô của Công ty loại lớn với số vốn lên tới trên 250 tỉ đồng với quy mô như vậy Công ty sẽ có nhiều lợi thế do quy mô mang lại. - Mức độ khép kín của quá trình sản xuất từ sợi, dệt, nhuộm, may. Điều này làm tăng tính chủ động của các quá trình sản xuất. - Trình độ tay nghề, kinh nghiệm khai thác thị trường của Công ty khá tốt. Điều này có được nhờ hơn 35 năm hoạt động trong ngành và sự quan tâm của ban lãnh đạo Công ty trong việc tuyển dụng nhân viên và đào tạo tay nghề cho người lao động. - Những hỗ trợ từ phía Tổng công ty dệt may Việt Nam, Công ty thường xuyên nhận được sự giúp đỡ về vốn, kỹ thuật và thị trường từ phía Tổng công ty. - Công ty có uy tín trên thị trường, với quá trình xây dựng, phát triển hơn 35 năm, Công ty đã từng là doanh nghiệp dẫn đầu ngành với sản phẩm được biết đến rất rộng rãi trên thị trường b) Hạn chế của Công ty. - Hạn chế lớn nhất của Công ty là tình trạng cũ nát, lạc hậu của một lượng lớn thiết bị do những thiết bị này đặc biệt là máy dệt do Trung Quốc sản xuất từ những năm 1960. - Hiện nay Công ty vẫn chưa có phòng Marketing, đây là một bộ phận rất quan trọng của các công ty trong kinh doanh hiện đại. Khi phòng Marketing được thành lập thì các hoạt động thị trường như bán hàng, nghiên cứu thị trường, cải tiến sản phẩm, định giá, quảng cáo... sẽ được thực hiện một cách bài bản và có hiệu quả hơn.