Luận văn Phân tích tác nghiệp, phân tích quá trình về tình hình sản xuất để tìm ra nguyên nhân làm giảm năng lực sản xuất

khác Nội dung hoạt động Tỷ lệ % thực tế Tỷ lệ % chuẩn % chênh lệch Nói chuyện 9,1 5 6,1 Vệ sinh, nghỉ ngơi 4,8 3 1,8 Lơ là 3,8 1.5 2,8 Qua bảng phân tích trên ta thấy hoạt động khác của công nhân chiếm tỉ lệ quá cao gấp đôi so với tỷ lệ chuẩn của Trung Quốc là 9,5% thay vì thực tế phân xưởng là 17,7% gây lãng phí về thời gian do các nguyên nhân sau: * Thời gian chết chiếm tỉ lệ khá cao, công nhân không chịu áp lực về sản lượng vì trước đó người công nhân làm việc ăn lương theo thời gian nên không có sự chạy đua theo sản lượng Hiện nay công ty không có bảng định mức công việc nên không biết dựa vào đâu để tính tốn cũng như so sánh thời gian làm việc nghỉ ngơi của người công nhân. Đâycũng là nguyên nhân khó khă để theo dõi thời gian làm việc của từng công nhân. Nói chuyện, lơ là trong lúc làm việc quá nhiều, nếu như tập trung vào công việc, không nên nói chuyện thì chắc chắn sản lượng làm ra hằng ngày sẽ cao hơn hiện nay => Tóm lại qua kết quả phân tích hoạt động tác nghiệp cho thấy tỉ lệ hoạt động tổn thất chiếm tỉ lệ quá cao 35,1% vượt mức chuẩn của so với Trung Quốc là 25% và vượt mức mong đợi của công ty là 20%. Hoạt động tổn thất tập trung chủ yếu vào thời gian di chuyển và nói chuyện quá nhiều do: Bố trí thiết bị làm việc, cũng như sắp xếp các công đoạn trên cùng một chuyền làm việc lại ngược nhau thay vì theo thứ tự tạo ra sản phẩm. Hiện tại bố trí như sau: Sửa sáp Bôi sápGắn ceramicHàn ống Thổi bụi QC Lắp cụm, đế, móc treo Sắp xếp chuyền NPS như trên thì người công nhân sẽ tốn nhiều thời gian di chuyển qua lại để lấy khây sản phẩm vì trình tự để làm ra sản phẩm. * Nếu sắp xếp như trên sẽ tốn rất ít thời gian di chuyển vì giữa các công đoạn nằm cạnh nhau, công đoạn trước sẽ nói tiếp công đoạn sau, không có sự di chuyển qua lại như kiểu sắp xếp trước đó Chương 4: Tình hình NLSX tại bộ phận khuôn sáp 44 * Trong một công đoạn công nhân quá nhiều, lại ngồi cạnh nhau, cách nhau khoảng 30-50cm dễ phát sinh nói chuyện riêng hay dễ gây ra tình trạng lơ là trong giờ làm việc. Người quản lý ít có mặt dưới hiện trường nên không hay biết tình trạng di chuyển đùa giỡn cũng như nói chuyện của công nhân như trên. * Thực trạng của việc điều tiết lao động: công nhân khi xong việc phải chờ đợi giao công việc tiếp theo hoặc di cuyển sang công đoạn khác để hỗ trợ cho công đoạn bị ứ động hàng. Do phải đảm nhận những công việc không phải chuyên môn của mình, hay chưa thành thạo nên thời gian sửa sai các sản phẩm của công nhân ngày càng tăng lên, thời gian di chuyển lại nhiều hơn * Tình trạng ứ động sản phẩm tại một số công đoạn do chưa có sự phối hợp tốt hay thiếu công nhân. Từ kết quả phân tích tác nghiệp như trên ta thấy nếu như lập kế hoạch giao hàng theo thời gian mà công ty hay bộ phận mong muốn sẽ bị trễ hạn giao hàng do mất đi một quỹ thời gian có ích vì tỷ lệ hoạt động tổn thất chiếm tỷ lệ quá lớn. Kết luận này còn chưa kể đến tỷ lệ sản phẩm hư hỏng bình quân mỗi ngày trên 20% số lượng thành phẩm. Và như vậy công ty đã tốn khoảng >45% quỹ thời gian hoạt động có ích vì thực hiện quản lý tác nghiệp chưa tốt. 4.5 PHÂN TÍCH QUÁ TRÌNH Trong luận văn này tác giả tiến hành phân tích quá trình như sau: Phân tích lưu đồ tiến trình gia công tại bộ phận khuôn sáp với sản phẩm được chọn làm mẫu là KC3400. 4.5.1 Phân tích lưu đồ tiến trình gia công Phân tích lưu đồ tiến trình là thông qua việc tìm hiểu dòng lưu chuyển của vật liệu đi qua các công đoạn như: phun, chà, cạo bôi, sửa sáp, thổi bụi, QC gắn Ceramic, nhún chân , lắp cụm (lắp cây sáp), lắp đế khuôn, lắp móc treo:  Nhận biết rõ trình tự thực hiện các bước công việc tại các công đoạn  Phát hiện ra các công đoạn bị mất cân đối trên dây chuyền, gây ra sự không đồng bộ, lãng phí về thời gian, ảnh hưởng đến năng lực sản xuất của dây chuyền.  Thực hiện việc cải tiến tại các công đoạn bị mất cân đối trên dây chuyền bằng cách tiến hành cân đối lại dây chuyền sản xuất. 4.5.1.1 Các bước tiến hành thu thập số liệu: Trong phần này để đơn giản trong việc quan sát và theo dõi, tác giả tiến hành phân tích lưu đồ tiến trình sản xuất ra sản phẩm với loại KC3400 bắt đầu từ lúc đưa nguyên vật liệu vào cho đến khi kết thúc bằng sản phẩm hồn chỉnh. Ở đây chỉ bấm giờ thời gian gia công còn thời gian lưu trữ , kiểm tra, chuyển giao không đáng kể nên tác giả bỏ qua. Chương 4: Tình hình NLSX tại bộ phận khuôn sáp 45 + Bước 1: Chuẩn bị bảng biểu và thiết bị đo thời gian Theo mẫu phân tích như trên phụ lục Thiết bị đo thời gian: phương tiện dùng để đo thời gian được sử dụng ở đây là: đồng hồ bấm giây + Bước 2 : Chọn sản phẩm để theo dõi, tác giả chọn sản phẩm KC3400 từ số 1# – 7# để theo dõi và bấm giờ, và mỗi công đoạn tác giả sẽ thực hiện bấm giờ 30 lần + Bước 3: Xem xét dòng vật liệu đi qua tất cả các công đoạn: Ở mỗi công đoạn đều phải tiến hành đo thời gian, và mỗi công đoạn phải thực hiện đủ 30 lần, và thời gian bấm giờ ở của mỗi công đoạn từ lúc đưa sản phẩm vào (cầm lên) cho đến khi để sản phẩm xuống. Sau khi theo dõi, bấm giờ và ghi nhận quá trình sản xuất đối với 30 lần (30 sản phẩm) , tiến hành tính tổng thời gian, và thời gian trung bình để làm ra một sản phẩm ở từng công đoạn. Đây là cơ sở giúp tìm ra những điểm mất đồng bộ trên dây chuyền. Qua đó có những biện pháp điều chỉnh nhằm hồn thiện hơn dây chuyền sản xuất, nâng cao năng lực sản xuất của dây chuyền tại phân xưởng. Tác giả đã tiến hành khảo sát thực tế trên dây chuyền ở khuôn sáp. Sau khi quan sát và bấm giờ 30 lần của sản phẩm KC3400. Những ghi chép được tổng kết thành bảng sau: Bảng 4.8 : Thời gian thao tác của các công đoạn ST T Phun (s) Cạo (s) Chà (s) Sửa (s) Bôi (s) Thổi bụi (s) Gắn cera mic (s) Hàn ống (s) Lắp cây (s) Lắp đế (s) Lắp ốc (s) Di chuy ển (s) 1 16.28 80.43 10.07 11.36 2.55 2.19 2.08 2.40 7.135 42.15 29.37 2.5 2 17.8 82.10 10.46 10.07 2.85 2.65 2.97 3.4 7.145 47.81 25.36 2.7 3 15.92 101.7 12.97 9.05 3.22 2.38 3.2 3.31 6.955 46.3 28.76 2.23 4 22.68 80.28 13.45 9.795 2.71 2.64 3.16 2.68 7.45 46.03 30.32 2.56 5 17.50 99.21 11.93 9.79 2.67 3.05 2.08 2.46 6.385 41.16 30.21 3.21 6 17.9 110.7 9.75 10.5 2.88 2.56 2.42 2.99 7.505 47.11 23.25 3.21 7 17.87 85.61 9.74 11.13 3.12 2.11 2.035 2.84 7.225 48.21 27.86 3.54 8 19.11 73.07 11.63 11.47 2.785 2.19 2.41 2.64 7.77 45.57 28.1 2.12 9 19.51 77.96 9.645 10.45 2.845 2.55 2.12 3.07 8.135 41.45 26.55 2.45 10 18.14 82.35 8.845 11.96 3.355 2.06 3.3 2.80 7.495 42.89 29.31 2.16 Chương 4: Tình hình NLSX tại bộ phận khuôn sáp 46 11 16.64 71.64 10.06 11.01 2.455 2.22 2.495 2.78 7.09 37.15 32.12 2.97 12 19.01 80.58 9.94 11.20 3.65 2.15 3.04 3.44 7.255 39.40 27.66 2.56 13 16.02 83.90 9.075 10.46 2.42 2.22 2.21 2.29 7.535 41.17 25.45 2.03 14 17.76 89.18 10.03 13.09 2.815 2.73 2.085 2.83 7.66 40.78 29.89 3.25 15 16.97 83.18 9.21 11.78 2.765 2.72 2.18 2.60 7.3 49.23 32.15 3.14 16 17.88 86.41 10.15 11.72 3.275 2.02 2.78 2.83 7.05 48.38 34.22 3.11 17 23.84 98.65 10.25 11.31 2.59 2.38 2.36 2.765 7.5 43.67 30.15 2.54 18 15.65 85.50 9.825 11.83 3.54 2.05 2.905 3.115 7.235 41.73 33.12 2.77 19 15.71 87.1 11.23 12.10 2.515 2.12 2.01 2.955 6.87 44.68 30.1 3.11 20 15.46 80.41 11.72 11.46 2.995 2.38 2.105 2.805 6.995 44.79 25.64 2.05 21 16.39 96.82 9.625 10.46 2.885 2.06 2.21 2.87 7.285 42.7 27.56 3 22 19.92 85.89 10.55 10.60 3.25 2.07 2.54 2.695 7.67 42.43 24.36 2.45 23 18.06 97.74 10.00 10.84 2.89 2.11 2.145 2.62 7.2 50.16 27.66 2.89 24 16.88 100.1 13.12 11.83 2.82 2.28 2.925 3.12 7.095 47.97 29.23 2.13 25 16.04 86.46 12.42 7.845 2.735 1.95 2.075 2.295 8.01 46.64 28.63 3.25 26 15.43 98.8 11.01 10.95 2.52 2.55 2.245 3.435 7.01 41.67 30.35 3.21 27 18.43 96.87 10.34 10.40 2.135 2.19 2.74 2.57 7.04 42.31 34.25 2.56 28 17.53 107.9 9.95 11.35 2.975 2.25 2.255 3.12 6.57 45.75 31.42 2.47 29 18.23 82.10 10.16 10.76 3.05 2.49 2.02 3.305 7.44 47.16 31.02 3.25 30 18.81 112.1 12.03 10.33 2.82 2.56 2.12 2.88 7.21 46.54 35.56 3.87 To tal 18.70 89.50 10.58 10.90 2.87 2.33 2.40 2.87 7.27 4.43 2.91 2.74 Chương 4: Tình hình NLSX tại bộ phận khuôn sáp 47 Bieåu ñoà thôøi gian gia coâng ôû töøng coâng ñoaïn 0 20 40 60 80 100 Phun Coâng ñoaïn Thôøi gian (s) Thôøi gian Hình 4.3 Thời gian gia công của các công đoạn Từ số liệu trên ta thấy: a. Đối với tổ phun: phải mất một khoảng thời gian 17,24 đối với phun tự động và 20.15 đối với máy phun tay. Thời gian di chuyển của máy phun tự động là 17s như vậy phải mất một khoảng thời gian là 34.2 tạo ra một sản phẩm. Đối với máy phun tay hiện nay thời gian di chuyển của máy là 10.5s như phải phải mất 30.65s mới làm ra một sản phẩm. Hiện nay tổ phun sáp gồm 3 máy phun sáp tự động, 3 máy phun sáp bằng tay. Theo thời gian nghiên cứu đối với máy tự động mỗi ngày một người làm việc 8h thì sẽ phun ra được 715 sản phẩm – 841 sản phẩm đối với máy phun tay có thể là 800 một khuôn còn đối vối 2 khuôn đối với máy phun tay và 4 khuôn đối với máy phun tự động thì sản lượng có thể lên đến 900 đối với máy phun tay và 850 máy phun tự động 2 khuôn và máy phun tự động 4 khuôn có thể là 1200. Do tiết kiệm được thời gian di chuyển cũng như thời gian lấy phôi sáp. Như thế mỗi ngày tổ phun sáp có thể phun ra được đối với cả máy phun tay và máy phun tự động là12600 đối với 2 ca. Trong trường hợp trên chưa trừ đi 20% sản lượng không đạt. Nếu tính sản lượng làm ra hằng ngày đạt yêu cầu thì mỗi ngày tổ phun sáp có thể làm ra được 10080 sản phẩm đạt chất lượng (trung bình 840sp/người đạt chất lượng). Nhưng trên thực tế sản lượng làm ra hằng ngày của tổ phun sáp rất bất ổn. Cả tổ gồm 2 ca và hoạt động hết công suất (tức sử dụng 12 máy) thì trung bình một ngày chỉ phun ra được từ 4700-6500 sản phẩm, chỉ bằng ½ so với số liệu thu thập được. Đó là một vấn đề mà bộ phận hay tổ phun sáp cần chú ý tìm hiểu nguyên nhân và tìm cách khắc phục. Đối với tổ phun sáp ở bên Trung Quốc thì thời gian phun sáp (làm ra một sản phẩm) thì thời gian cho phép là 20s tức mỗi ngày một người có thể phun được là 1224 -1500 sản phẩm và trong số đó thì tối thiểu phải có 979-1200 sản phẩm đạt chất lượng Chương 4: Tình hình NLSX tại bộ phận khuôn sáp 48 đối với máy phun tay và phun tự động 4 khuôn có thể đạt được sản lượng đạt yêu cầu có thể còn cao hơn. Năng suất của một người phun ở Trung Quốc WTQ= 24480/20= 1224 (sản phẩm/ca) Năng suất một người phun ở Việt Nam máy phun tay WVN= 24480/34.24= 715 (sản phẩm/ca) Tổ phun sáp làm ra sản lượng hằng ngày thấp hơn so với số liệu thu thập được do:  Thời gian làm ra một sản phẩm lớn gấp đôi so với thời gian của Trung Quốc 34,4s >20s.  Thời gian di chuyển hay thời gian hoạt động lãng phí quá cao, ít dành thời gian để làm việc nên sản lượng làm ra hằng ngày quá thấp  Khuôn mẫu thường xuyên bị hư hỏng, một phần do khuôn mẫu làm ra kém chất lượng (chạy theo số lượng) nên người công nhân không quan trọng đến chất lượng), một phần do tính thiếu ý thức của người công nhân, làm việc không có nghiêm túc nên thường xuyên dẫn tới trường hợp khuôn bị báo phế  Khuôn mẫu cũng xảy ra trường hợp không cung cấp khuôn đủ cho bên khuôn sáp, mặc dù đôi lúc vẫn làm nhưng chỉ làm một khuôn thay vì 4 khuôn đối với máy tự động và 2 khuôn đối với máy phun tay.  Đôi khi công nhân vẫn làm ra sản lượng nhưng vì báo phế (phế phẩm) quá nhiều, thường là do các lỗi va chạm, bọt khí nên, lý do sản lượng thấp.  Móc móc thường xuyên bị trục trặc mà công nhân không tự điều chỉnh được nên mất thời gian đội bảo trì sửa chữa. b. Tổ cạo, chà đường hộp khuôn: Cạo đường hộp khuôn hiện tại bao gồm 2 người theo kết quả thu thập được thì trung bình một sản phẩm thì có thể mất khoảng thời gian là 10.58s. Như vậy một ngày công đoạn chà đượng hộp khuôn có thể làm được 2134-2722 sản phẩm mỗi ngày. Hai người thì có thể cung cấp cho bộ phận chà đường hộp khuôn 4268 – 5444 sản phẩm. Và hiện nay đang làm 3 loại hàng với số lượng tương nhau mà đối với sản phẩm BH5 thì không cần phải cạo hay chà đường hộp khuôn thì bên tổ chà sáp không có vấn đề gì trở ngại. Nhưng trên thực tế tổ cạo đường hộp khuôn chỉ cạo được khoảng 1500 – 1700 sản phẩm một người. Năng suất của một người cạo WTQ = 24480/10.8= 2134 sp/người/ca Số lượng thực tế thấp hơn kết quả nghiên cứu là do hoạt động di chuyển của người chà đường hộp khuôn quá nhiều. Mỗi khây 30 cái người cạo phải đứng lên ngồi xuống, đi qua đi lại lấy khây nên mất thời gian, hơn nữa người chà đường hộp khuôn cũng là người kiểm tra phôi sáp, nên mất rất nhiều thời gia di chuyển qua bên tổ phun để kiểm tra=> Sản lượng thấp hơn kết quả nghiên cứu. Hiện nay kế hoạch của khuôn sáp làm 3 loại sản phẩm (KC3400, Staff, BH5, trong đó KC3400 và Staff cần chà và cạo đường hộp khuôn) với số lượng tương đương nhau mà mỗi ngày di chuyển 5000 (thì tổ chà Chương 4: Tình hình NLSX tại bộ phận khuôn sáp 49 đường hộp khuôn không gặp vấn đề về sản lượng di chuyển. Đối với tổ chà: sản phẩm KC3400 mất 81.50s làm ra một sản phẩm, và một ngày có thể làm ra được 275-320 sp/ngày. Năng suất một người chà: W= 24480/81.05=302-355sp/ca/người Trung bình một ngày có thể làm ra được từ 3850-4480 sản phẩm đối với tổ chà gồm 15 người như hiện nay. Trên thực tế mỗi ngày tổ chà chỉ chà được khoảng 2300- 3000 sp/ngày. Và hiện nay công đoạn này làm không ra hàng để cho chuyền NPS di chuyển vì mỗi ngày theo kế hoạch hàng Staff và KC3400 phải di chuyển từ 3300sp trở lên, vì các sản phẩm này rất được khách hàng ưu chuộng, và thường xuyên nhận đơn đặt hàng. Nguyên nhân tổ chà làm không đạt sản lượng như kết quả nghiên cứu là do:  Thời gian hoạt động lãng phí quá nhiều của người công nhân như: di chuyển qua lại để đùa giỡn, nói chuyện, hoặc số lần đi vệ sinh, nói chuyện trong lúc làm việc quá nhiều trong 9,1% nói chuyện, lơ là trong lúc làm việc thì tổ chà đường hộp khuôn chiếm 70%  Người công nhân chưa nhận biết hay nắm bắt được các tiêu chuẩn chất lượng, nên có trường hợp làm ra khoảng 3000sp nhưng bị báo phế khoảng 30%-50%. Nếu như nắm bắt được các tiêu chuẩn này, biết cách tự kiểm đối với sản phẩm mình làm ra và bên tổ phun sáp làm ra thì hằng ngày cũng có thể chà 3000sp.  Thứ 3: Do sản phẩm làm ra của tổ phun bị sửa chữa lại nhiều quá, vì không tự kiểm tra được chất lượng mỗi khây hàng làm xong, chuyền NPS sau khi sửa, bôi sáp thổi bụi cho QC kiểm tra mới phát hiện sản phẩm làm ra không đạt yêu cầu. Do đó phải sửa chữa lại, mà khoảng cách giữa tổ chà đường hộp khuôn và QC lại cách nhau quá xa nên mỗi khi sửa hàng người công nhân phải di chuyển lại chỗ QC lấy, làm xong phải mang khây hàng trả lại QC, mất rất nhiều thời gian di chuyển sữa chữa, theo thống kê thì thời gian sửa chữa chiếm ½ so với thời gian làm ban đầu tức mất khoảng 50s và thời gian để đi lại mất khoảng 60s một lần. Nếu sửa chữa hàng lại quá nhiều thì mỗi ngày người công nhân làm rất ít sản phẩm khoảng 100- 120sp/ngày. c. Chuyền NPS gồm 5 người 7 công đoạn như sau: Từ kết quả bấm giờ ta thu được bảng số liệu sau Bảng kết quả thời gian gia công chuyền NPS STT Tên công đoạn Thời gian (s) 1 Sửa sáp 10.90 2 Bôi sáp 2.87 3 Gắn ceramic 2.33 4 Hàn ống 2.40 5 Thổi bụi 2.87 Chương 4: Tình hình NLSX tại bộ phận khuôn sáp 50 6 Lắp cây sáp 7.27 7 Lắp đế khuôn 4.44 8 Lắp ốc 2.74 Tổng 36.04 Tổng thời làm ra một sản phẩm của chuyền NPS hiện nay là 36.04s/sp Năng suất của chuyền NPS: W = 24480/36.04=679sp/người/ca Hiện tại chuyền NPS gồm 5 người nên tổng năng suất của chuyền là 679x5= 3395sp/chuyền/ca- 799x5= 3995 Thời gian gia công chuyền NPS cao hơn so với thời gian của Trung Quốc là 2.64s/sp. Thời gian này nếu tính đối với một sản phẩm thì không đáng kể nhưng với sản lượng làm một chuyền bên TQ khoảng 3630sp thì thời gian này có thể tiết kiệm là 2.64 x 3630=9583s tức lãng phí một khoảng thời gian khoảng 2.66h. Thực tế hiện nay một chuyền NPS ở Việt nam mỗi ngày làm khoảng 2000 – 2700sp/ngày/chuyền trong trường hợp hàng cung cấp đủ và ít bị báo phế Bảng 4.9 so sánh thời gian làm việc của chuyền NPS giữa Việt Nam và Trung Quốc STT Tên CV Thời gian Việt Nam Thời gian Trung Quốc 1 Sửa sáp 10.90 11.8 2 Bôi sáp 2.87 1.3 3 Gắn ceramic 2.33 2.0 4 Hàn ống 2.40 2.2 5 Thổi bụi 2.87 2.4 6 Lắp cây sáp 7.27 7.0 7 Lắp đế khuôn 4.44 3.4 8 Móc treo 2.91 3.3 Sản lượng đạt được thực tế 2000 – 2700 sp/ chuyền 5 người 3630 –4000 sp/ chuyền 5 người Cách bố trí ngưới đối với chuyền NPS như sau: 1 người sửa sáp, một người bôi sáp và thổi bụi, một người gắn ceramic, một người lắp cây sáp, một người lắp đế khuôn và móc treo (trình tự tạo ra sản phẩm) Nguyên nhân chuyền NPS đạt sản lượng chưa cao như Trung Quốc:  Thời gian di chuyển giữa các công đoạn quá nhiều vì các công đoạn lại không đặt theo thứ tự tạo ra sản phẩm nên tốn thời gian di chuyển để lấy khây hàng, Chương 4: Tình hình NLSX tại bộ phận khuôn sáp 51  Hiện tại chuyền NPS làm việc ăn lương theo thời gian nên chưa ý thức được việc làm ra sản lượng .  Tính tự kiểm của tất cả mọi người trong bộ phận quá kém nên khi làm ra sản phẩm hồn tất nhưng khi cho QC kiểm tra lại bị huỷ bỏ rất nhiều trung bình khoảng 20- 30%.  Chuyền NPS hiện tại làm việc ăn lương theo thời gian nên ý thức làm việc chạy theo sản lượng chưa cao  Tất cả các nguyên nhân như đã phân tích ở trên đã làm giảm năng lực sản xuất ở bộ phậïn khuôn sáp. Nếu biết tận dụng thời gian, ý thức làm việc, tính tự kiểm được nâng cao thì chắc chắn sản lượng làm ra mỗi ngày sẽ không thua kém với công ty ở Trung quốc như hiện nay Hình 4.4 Biểu đồ sản lượng giữa kết quả thu thập và thực tế 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 Phun Caïo Chaø Chuyeàn NPS Nghieân cöùu Thöïc teá 4.5 TÌNH HÌNH CHẤT LƯỢNG Tình hình chất lượng của bộ phận khuôn sáp luôn luôn bất ổn cùng một loại sản phẩm KC3400 nhưng tỉ lệ phế phẩm rất khác nhau. Tình trạng chất lượng bất ổn ảnh hưởng rất nhiều đến sản lượng làm ra mỗi ngày. Nếu như không phát hiện kịp thời thì có đôi khi làm ra quá nhiều sản phẩm nhưng tồn bộ lại bị phế phẩm mà người công nhân không biết. Chương 4: Tình hình NLSX tại bộ phận khuôn sáp 52 4.5.1 Tỉ lệ phế phẩm Bảng tỉ lệ phế phẩm không đều nhau giữa các ngày STT Ngày Tỉ lệ phế phẩm (%) 1 1/11/2004 28 2 2/11/2004 3.2 3 5/11/2004 33 4 10/11/2004 16.9 5 15/11/2004 17.1 6 16/11/2004 9.8 Bieåu ñoà tæ leä pheá phaåm cheânh leäch giöõa caùc ngaøy 0 5 10 15 20 25 30 35 40 1 2 5 10 15 16Ngaøy Ty û le ä (% ) Tyû leä Ngaøy Hình 4.5 Tỷ lệ phế phẩm giữa các ngày Từ bảng thống kê trên ta thấy tỉ lệ phế phẩm lệch nhau quá nhiều, có những ngày tỉ lệ phế phẩm chỉ có 3.3% trong khi đó có những ngày tỉ lệ phế phẩm lên đến 33%. Trong khi tỉ lệ cho phép phế phẩm nằm trong khoảng từ 20 – 22%. Nếu như sản phẩm hư hỏng quá nhiều sẽ mất rất nhiều thời gian cũng như công sức. Nếu chúng ta hạ được tỉ lệ báo phế hằng ngày xuống còn 10% thì sản lượng hằng ngày sẽ tăng lên 1.2 lần. Chương 4: Tình hình NLSX tại bộ phận khuôn sáp 53 Nguyên nhân gây ra tình trạng báo phế quá nhiều trong bảng sau 4.5.2 Các nguyên nhân gây ra phế phẩm chủ yếu Trong tất cả các nguyên nhân gây ra phế phẩm thì va chạm chiếm chủ yếu 25% tiếp theo sao đó là sửa sáp chiếm 20%, sáp thô 15%, bọt khí 15% mặt phẳng 10% , trọng lượng chiếm 10%, khác 10% các nguyên nhân này thường xuyên xuất hiện trong bảng thống kê tỉ lệ báo phế và tình trạng trên vẫn không hề thuyên giảm Bieåu ñoà % caùc nguyeân nhaân chuû yeáu gaây ra pheá phaåm 25% 20% 15% 15% 10% 10% 5% Va chaïm Söûa saùp Saùp thoâ Boït khí Troïng löôïng Maët phaúng Khaùc Hình 4.7 % Các nguyên nhân gây ra phế phẩm 4.6 CÁC NGUYÊN NHÂN KHÁC ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC SẢN XUẤT  Tình hình nhân lực trong bộ phận thường xuyên thay đổi, không ổn định (người cũ nghỉ việc, người mới thay vào), do phải tốn thời gian đào tạo lại, trong thời gian này người cũ dạy người mới sẽ phải tốn thời gian hướng dẫn nên sản lượng thấp.  Tổ phun sáp và chuyền NPS chia làm 2 ca trong trường hợp làm ca đêm không có người quản lý khi xảy ra chuyện bất thường không có ai giải quyết như máy móc hư, thiếu nguyên vật liệu, phòng cung cấp sáp hết, khuôn bị hư hỏng không có người để sữa chữa.  Hầu hết công nhân ăn lương theo thời gian nên họ ý thức làm việc chạy theo sản lượng.  Mức lương hiện tại chưa tương xứng với công sức họ bỏ ra trung bình mức lương có tăng ca đối với tổ phun từ 750000đ-900000đ (gồm trợ cấp ca đêm 144000đ), tổ chà đường hộp khuôn có tăng ca 20h 690000đ-900000đ, chuyền NPS 720000đ- 760000đ. Mức lương đó đối với người đã ký hợp đồng làm việc 2 tháng trở lên. 4.7 NHẬN XÉT VÀ ĐÁNH GIÁ Chương 4: Tình hình NLSX tại bộ phận khuôn sáp 54 Qua quá trình thực hiện phương pháp phân tích cũng như tìm hiểu về tình hình thực tế tại công ty Vision International, hiện tại phân xưởng còn tồn tại một số nguyên nhân chủ yếu ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến năng lực sản xuất trên dây chuyền như sau: - Vấn đề về tổ chức nhân sự, hay cách sắp xếp bố trí người chưa hợp lý - Dây chuyền sản xuất không cân đối - Tổ chức quản lý chưa hiệu quả - Công tác bố trí mặt bằng làm việc không hợp lý, thời gian di chuyển quá nhiều Nếu giải quyết được các vấn đề tồn động như trên sẽ là giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao năng lực sản xuất ạti phân xưởng 4.7.1 Tổ chức quản lý sản xuất: Phân tích tác nghiệp cho thấy thời gian hoạt động tổn thất tại phân xưởng của một người trong một ca làm việc quá lớn, vượt xa so với Trung Quốc. Đây là kết quả của việc quản lý nguồn nhân lực chưa chặt chẽ, cũng như việc thực hiện trả lương cho công nhân chưa tương xứng với năng lực họ bỏ ra, làm việc ăn lương theo thời gian đã phần nào hạn chế năng suất sản xuất, công nhân làm việc không tích cực, không tự nguyệïn, tự giác, hạn chế khả năng sáng tạo và tự mình làm chủ trong công việc. Do đó việc chú trọng đến công tác quản lý và có chế độ lương bỗng thích hợp cho công nhân là một việc làm hết sức cần thiết. 4.7.2 Dây chuyền không cân đối Phân tích quá trình phát hiện sự mất cân đối trong dây chuyền và trong nội bộ khuôn sáp, xác định cụ thể và rõ ràng những điểm hẹp tồn tại trên dây chuyền cũng là nguyên nhân dẫn đến tình trạng ách tắt, ứ động chế phẩm. Trên thực tế để giải quyết vấn đề ứ động chế phẩm trên dây chuyền sản xuất, các tổ cần có biện pháp khắc phục nhằm hạn chế bớt sự ứ động không cần thiết trên chuyền và các biện pháp hiện tại đưa ra chủ yếu để giải quyết tình trạng tức thời làm cho dây chuyền sản xuất đựơc trơn tru. Việc di chuyển quá nhiều của công nhân, phần nào cũng hạn chế năng lực sản xuất nên phân xưởng ít khi giao hàng đúng tiến độ theo kế hoạch. Việc tăng ca cũng biểu hiện sự nhiệt tình năng động của công nhân, tuy nhiên nếu thời gia tăng ca kéo dài tức công nhân sẽ có dấu hiệu mệt mỏi vì không đủ thời gian cần thiết để phục hồi sức khoẻ. Tăng ca chỉ giải quyết tình trạng tức thời nhưng xét về mặt kinh tế thì tăng ca sẽ tốn nhiều chi phí hơn như: chi phí điện nước, chi phí bồi dưỡng, chi phí về lương bỗng Bộ phận được chia thành 3 tổ bộ phận: tổ phun sáp, tổ chà đường hộp khuôn, chuyền NPS các tổ bộ phận này hoạt động độc lập nhau, công tác bố trí lao động trên dây chuyền theo nguyên tắt tự phát nên thời gian chênh lệch giữa các công đoạn với nhau là rất lớn. Thời gian di chuyển cũng như chờ đợi công đoạn trước quá nhiều, công nhân phát sinh nhiều hoạt động ngồi sản xuất, làm thời gian hoạt động tổn thất ngày càng cao. Vì vậy việc tổ chức lại quá trình sản xuất cũng như phân bố, điều động lại công nhân một cách hợp lý, sự phối hộp giữa các tổ bộ phận lại với nhau thành một khối thống nhất để đạt được mục tiêu hằng ngày là một việc làm hết sức cần thiết đối với bộ phận khuôn sáp Chương 4: Tình hình NLSX tại bộ phận khuôn sáp 55 4.7.3 Công tác sắp xếp, bố trí lại công việc Hiện nay, công tác bố trí công việc không phù hợp với qui trình sản xuất vì chế phẩm có đường đi trở ngược đối với chuyền NPS như đã nói trên, làm gia tăng thời gian vận chuyển cũng như sự đi lại lấy hàng của người công nhân, tạo điều kiện cho người công nhân thực hiện các hoạt động khác trong lúc làm việc. Chính vì vậy bố trí lại công việc kết hợp với phân công lao động sẽ giúp cho bộ phận có một phương pháp làm việc mới, mang lại hiệu quả hơn. 4.7.4 Hạn chế tỉ lệ phế phẩm Trên thực tế tỉ lệ phế phẩm không nhỏ so với sản lượng sản xuất ra hằng ngày >20%. Hơn nữa các lỗi này thường xuyên xảy ra và lập đi lập lại hằng ngày. Vì thế tìm ra các biện pháp nhằm hạn chế được tỉ lệ phế phẩm ở mức thấp nhất <15% (10% Trung Quốc) như vậy cũng là một trong các biện pháp nhằm nâng cao năng suất sản xuất. Các lỗi này chủ yếu là do sự thiếu hiểu biết cũng như thiếu ý thức của người công nhân gây ra.  Xuất phát từ thực tế tình hình hiên tại của phân xưởng cũng như hiểu rõ các nguyên nhân tồn tại, dẫn đến hạn chế hiệu quả sử dụng năng lực sản xuất trên dây chuyền hiêïn tại, tiếp theo luận văn đề xuất một số các biện pháp nhằm nâng cao năng lực sản xuất trên dây chuyền trên cơ sở cải tiến tình hình thực tế nhưng vẫn đảm bảo giữ nguyên hiện trạng sản xuất. Chương 5: Một số biện pháp nâng cao NLSX 56 CHƯƠNG 5 : MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC SẢN XUẤT 4.1 NHÓM VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ Trên thực tế, hầu hết các hoạt động tổn thất cho phép tại nơi làm việc của công nhân đều vượt tỉ lệ chuẩn, ảnh hưởng trực tiếp đến thời gian phục vụ hoạt động tác nghiệp. Vì vậy, nhóm các biện pháp về công tác quản lý thực hiện với mục đích hạn chế thời gian hoạt động tổn thất tại phân xưởng bằng mức chuẩn, bổ sung lượng thời gian này vào hoạt động tác nghiệp, nâng cao sản lượng sản xuất. Đồng thời ổn định thời gian lao động, tạo điều kiện thuận lợi nhằm tiến hành các biện pháp cải tiến trên dây chuyền, tức nâng cao sản lượng sản xuất từ đó đem đến lợi nhuận ngày càng cao cho công ty 4.1.1 Biện pháp 1: Giảm thời gian di chuyển và đi lại a. Hiện trạng * Mặt bằng phân xưởng tương đối hẹp so với số lượng công nhân hiện tại nên đôi khi việc vận chuyển bị cản trở và tốn nhiều thời gian do phải tránh bên này né bên kia thay vì di chuyển theo đường thẳng sẽ nhanh hơn nhiều. * Việc chuyển giao giữa các công đoạn sử dụng bằng tay và xe đẩy hàng, nhưng do đặt để lộn xộn nên chiếm không gian mặt bằng. Theo như thiết kế việc chuyển giao bán thành phẩm chỉ do một người tổ trưởng trong chuyền thực hiện để hạn chế bớt thời gian đi lại của công nhân nhưng trên thực tế công nhân thực hiện việc chuyển giao lộn xộn vì các công đoạn trước đó không làm kịp cho công đoạn sau nên mỗi khây hàng người công nhân điều phải di chuyển thay vì di chuyển mỗi lần một xe 20 khây. Thời gian di chuyển chiếm 12.5% quá nhiều so với mức chuẩn * Việc nói chuyện trong lúc làm việc cũng như lơ là công việc cũng chiếm tỉ lệ không nhỏ trong tổng tỉ lệ hoạt động tổn thất (9.1%). Nếu giảm được tỉ lệ này ở mức đáng kể và công nhân tập trung vào công việc thì chắn chắn sản lượng làm ra của mỗi người sẽ còn tăng lên nữa. Hiện tại những khây để hàng rất lộn xộn bừa bãi, nhìn vào một xe hàng người ta không thể nào phân biệt được mỗi loại hàng và bao gồm bao nhiêu mã số sản phẩm trong đó. Vì vậy nếu làm cho thời gian di chuyển đi lại và nói chuyện giảm xuống ở mức thấp nhất mà thời gian này tập trung vào hoạt động có ích thì phần nào sẽ nâng cao được năng suất. Chương 5: Một số biện pháp nâng cao NLSX 57 a. Mô tả biện pháp  Để giảm được thời gian di chuyển thì trước hết công đoạn phía trước phải cung cấùp hàng kịp thời và đầy đủ thay vì đẩy cả xe hàng (20 khây) hơn là lấy từng khây. Để làm được việc này thì nhất thiết thì phải điều chỉnh cũng như sắp xếp lại nhân sự của từng công đoạn cho phù hợp để sản phẩm làm ra không bị ứ động ở công đoạn này và thiếu hàng ở công đoạn kia.  Thứ 2: Chỉ giao cho một hoặc 2 người trong công đoạn được quyền di chuyểûn qua lại với các công đoạn khác để hạn chế tối đa việc vận chuyển và đi lại tự do của công nhân.  Qui định chặt chẽ đối với việc đi lại của công nhân, công nhân không được phép rời chỗ làm việc, nếu như không được yêu cầu hay không có lý do chính đáng.  Bố trí người theo dõi giám sát trực tiếp công nhân trong quá trình làm việc hoặc chủ quản bộ phận dành nhiều thời gian có mặt ở phân xưởng để theo dõi tình hình cũng như tiến độ làm việc  Nếu để tỉ lệ hoạt động di chuyển ở mức thấp so với Trung Quốc (5%) thì có thể dành khoảng 2131s tức 35.52 phút cho hoạt động có ích.  Thường xuyên đôn đốc nhắc nhở công nhân làm việc, trách trường hợp xảy ra hoạt động ngồi sản xuất quá nhiều trong một ca  Sản phẩm làm ra ở từng khâu phải để gọn gàng, ngăn nắp, mỗi xe phải ghi lại loại hàng, số hiệu, như vậy việc di chuyển cũng như tìm kiếm của công đoạn sau sẽ đở tốn thời gian  Sản phẩm làm ra phải đảm bảo đúng chất lượng ngay từ đầu để giảm bớt thời gian di chuyển do sửa hàng b. Hiệu quả của biện pháp Giảm thời gian hoạt động di chuyển cũng như nói chuyện trong giờ làm việc, như vậy mỗi công nhân sẽ có thêm 2131s để thực hiện công việc tác nghiệp, là hoạt động chính sản xuất sản phẩm trong một ca làm việc. Chi phí của biện pháp này rất thấp vì biện pháp này chủ yếu dựa vào việc áp dụng trong công tác quản lý một cách chặt chẽ và logic. 4.1.2 Biện pháp 2: cải tiến bố trí lại dây chuyền theo phương pháp Kilbridge và Wester Thực hiện nhóm biện pháp về cải tiến thiết kế lại dây chuyền với mục đích nâng cao năng lực sản xuất. Cụ thể là tiến hành cải tiến tại các điểm ứ động thông qua việc điều chỉnh, phối hợp sản xuất nhằm làm cho thời gian ở mỗi trạm làm việc gaần bằng với thời gian chu kỳ  Tổ chức phân bổ lại lao động cho chuyền dựa trên kết quả bấm giờ đối với từng công việc sao cho thời gian thực hiện gia công trên từng công đoạn là gần như nhau bằng cách tiến hành cân đối lại dây chuyền sản xuất dựa trên số lượng lao động và máy móc thiết bị. Chương 5: Một số biện pháp nâng cao NLSX 58  Bố trí lại máy móc thiết bị theo thứ tự các bước công việc . Một dây chuyền sản xuất không cân đối là dây chuyền trong đó có số lượng chế phẩm sản xuất ra trên các công đoạn là không bằng nhau. Sự không cân đối trên dây chuyền sẽ là một trong những yếu tố làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến năng lực sản xuất cả dây chuyền. Như vậy muốn đạt được một năng lực sản xuất cao thì dây chuyền sản xuất đòi hỏi phải có sự cân đối tức là năng suất tại các công đoạn sản xuất trên dây chuyền phải tiến gần nhau. Muốn như vậy, phải tiến hành cân đối lại dây chuyền trước khi đưa vào hoạt động sản xuất. Trong tất cả các công đoạn trong bộ phận khuôn sáp thì công đoạn chà đường hộp khuôn bị ứ hàng nhiều nhất và kế đến là chuyền NPS, hiện tại chuyền chà đường hộp khuôn không đủ hàng để cho chuyền NPS làm nên thời gian di chuyển của chuyền NPS quá nhiều. Bảng 5.1 so sánh năng suất lý thuyết và thực tế Sản lượng Năng suất bấm giờ (sp) Thực tế (sp) Chà đường hộp khuôn 3850-4500 2300-3000 Chuyền NPS 3360-4000 2000-2500 Chà đường hộp khuôn gồm 15 người mỗi người làm khoảng 200-250sp/ngày người cũ, người mới 150sp nếu tính trong một ca làm việc thì chuyền chà đường hộp khuôn làm ra khoảng 2500sp. Trong khi đó năng lực chuyền NPS có thể làm tới 3360-4000sp một chuyền. Nếu sản xuất hàng KC3400 và Staff thì chắc chắn chuyền chà đường hộp khuôn sẽ không kịp cho chuyền NPS làm. Do đó hoặc là cho sản xuất xen kẽ KC3400 và Staff (50%), BH5 (50%). Hoặc là tìm biện pháp để làm giảm thời gian hoạt động tổn thất của chuyền chùi đường hộp khuôn  Ngồi ra nên sắp xếp cho chuyền chà đường hộp khuôn làm việc theo đội nhóm. Hiện tại gồm 15 người sắp thành 5 nhóm mỗi nhóm 3 người trong đó sẽ có cả người giỏi, người trung bình, người mới. Mục đích của việc sắp xếp này sẽ giúp việc thi đua làm việc giữa các đội nhóm, và người giỏi trong tổ có thể dìu dắt người mới một cách nhiệt tình hơn. Giao mục tiêu cho mỗi ngày mỗi đội 1200sp (400sp/ngày/người, Trung Quốc 500sp/ngày/người), đạt mục tiêu thì sẽ có chính sách khen thưởng xứng đáng  Ngồi ra việc trả lương theo sản phẩm cũng góp phần làm tăng năng suất sản xuất. Qui định rõ ràng mức lương theo sản phẩm Nếu các biện pháp trên vừa nêu ra thực hiện một cách triệt để thì chuyền chà đường hộp khuôn chắc chắn sẽ nâng cao được sản lượng hằng ngày. Vì hiện tại năng lực thừa (theo kết quả bám giờ) nhưng sử dụng chưa có hiệu quả vì hoạt động tổn thất quá nhiều Theo phương pháp cân bằng chuyền của Kibridge và Wester: Sắp xếp bố trí công việc sau cho thời gian chu kỳ ở mỗi công đoạn là gần bằng nhau. Chương 5: Một số biện pháp nâng cao NLSX 59 * Đối với tổ phun gồm 15 người nhưng chỉ có 6 máy cho 2 ca. Mỗi ca chỉ cần 6 người có thể tạo ra 5004sp/ca. Trên thực tế mỗi ca chỉ sản xuất được 2800-3000 do các nguyên nhân đã phân tích ở trên. Như vậy, 3 người còn lại bị dư, dó đó phải đào tạo 3 người này vừa biết phun sáp vừa biết chà đường hộp khuôn vì hiện tại nếu chỉ sản xuất KC3400 hoặc Staff thì tổ chà đường hộp khuôn sẽ bị ứ động hàng do sản xuất không kịp và không có hàng đề chuyền NPS làm. * Tổ chà, cạo đường hộp khuôn hiện tại gồm 15 người theo như kết quả bấm giờ có thể tạo ra được 305-355 sản phẩm. Với số lượng 15 người có thể tạo ra được 4500sp chưa kể tỉ lệ phế phẩm. Nếu mỗi ngày di chuyển 5000sản phẩm thì dù tổ chà có cố gắng hết sức đi nữa cũng không sản xuất ra đủ cho chuyền NPS. Do đó tận dụng số người còn dư bên tổ phun cho qua tổ chả đường hộp khuôn. Như vậy có tất cả là 6 nhóm mỗi nhóm có thể sản xuất ra 850-950 sp/ ngày đạt yêu cầu, 6 nhóm có thể sản xuất 5100-5700sp/ ngày, số lượng này đã trừ 10% tỉ lệ phế phẩm. Do đó dù đơn đặt hàng là KC3400 hàng Staff mà không có đơn đặt hàng BH5 thì tổ chà đường hộp khuôn vẫn đảm bảo sản lượng cho chuyền NPS sản xuất. * Chuyền NPS sắp xếp chưa hợp lý theo trình tự vì vậy rất tốn thời gian di chuyển qua lại, mà phải sắp xếp theo trình tự làm việc như sau: Cách sắp xếp có sự sửa đổi : Sửa sáp => bôi sáp => Thổi bụi => QC=> Gắn ceramic =>hàn ống => lắp đế khuôn => lắp cụm => móc treo  Trình tự làm việc theo mô hình như trên sẽ mất thời gian di chuyển qua lại giữa công đoạn gắn ceramic, hàn ống va thổi bụi, bôi sáp vì gắn ceramic và hàn ống là công đoạn sau khi qua thổi bụi và bôi sáp.  Sắp xếp lại nhân lực giữa các công đoạn, hiện tại các công đoạn làm việc rất lộn xộn không có tính chuyên môn hố cao. Người lắp cụm xong lại chuyển sang sửa sáp phụ thay vì hàn ống và gắn ceramic công đoạn trước lắp cụm và cách sắp xếp nhân lực chưa hợp lý. Tình hình nhân lực hiện tại STT Tên công việc Thới gian thao tác Nhân lực (người) 1 Phun sáp 34.5 15 2 Cạo chà đường hộp khuôn 89.5 15 3 Sửa sáp 10.9 2 4 Bôi sáp 2.87 2 5 Hàn ống 2.40 2 6 Gắn ceramic 2.33 7 Thổi bụi 2.87 2 8 Lắp cây 7.27 2 9 Móc treo 2.91 Chương 5: Một số biện pháp nâng cao NLSX 60 10 Lắp đế 4.44  Có thể phân chia nhân lực theo cách sau. Như vậy người công nhân có thể chuyên môn hố công việc của mình, tay nghề sẽ được nâng lên, đồng thời giảm bớt thời gian di chuyển do người ở cuối chuyền lên làm ở đầu chuyền khi hàng ở cuối chuyền chưa có. Tình hình nhân lực có sửa đổi STT Công đoạn Thời gian (giây) Nhu cầu nhân lực (người/ca) Nhân lực (2 ca) Thời gian chu kỳ 1 Phunsáp 34.4 6 12 3.58 2 Cạo, chà sáp 81.50 18 18 4.76 3 Sửa sáp 10.90 1.7 4 3.65 4 Thổi bụi 2.87 0.35 2 5 Bôi sáp 3.25 0.4 6 Gắn ceramic 2.33 0.25 7 Hàn ống 2.4 0.29 4 8 Lắp cây sáp 7.27 0.90 9 Lắp đế 4.4 0.54 10 Móc treo 2.91 0.27 Thời gian chu kỳ tổ phun sáp =(34.3/0.8)/12= 3.58 Thời gian chu kỳ chà cạo đường hộp khuôn = (81.05/0.95)/18= 4.76 Thời gian chu kỳ chuyền NPS= 36.05/10= 3.605 Công đoạn Thời gian chu kỳ hiện tại Thời gian chu kỳ đã sửa đổi Phun sáp 2.86 3.58 Chà cạo đường hộp khuôn 5.68 4.76 Chuyền NPS 3.605 3.605 Lãng phí do sắp xếp Thời gian chu kỳ 3.58 s 4.76 s 3.60 5 s Chương 5: Một số biện pháp nâng cao NLSX 61 Phun Chà NPS Công đoạn Phun Chà NPS Công đoạn Hình: Biểu đồ Pitch trước và sau cải tiến thời gian chu kỳ Sắp xếp công việc trước khi cải tiến sẽ làm lãng phí thời gian, nhân lực. Công đoạn phun sáp quá nhiều vì thời gian chu kỳ ngắn còn chuyền chà cạo đường hộp khuôn quá ít người. Do vậy phải sắp xếp nhân lực, bố trí công việc sau cho thời gian chu kỳ giữa các công đoạn là gần bằng nhau. Mỗi người trong chuyền phải biết được ít nhất một công đoạn trước mình và một công đoạn sau mình, khi có người nghỉ việc thì công việc không bị ảnh hưởng hay có thể phụ giúp công việc khác nếu bị ứ động trên chuyền. Như bảng phân bổ nhân lực ở chuyền NPS trên thì bôi sáp còn dư khoảng thời gian có thể di chuyển qua công đoạn kế bên để sửa sáp hoặc thổi bụi  Chuyền chà đường hộp khuôn chuyền NPS muốn nâng cao năng suất thì trước tiên người công nhân nên tập trung vào công việc của mình, giảm bớt thời gian hoạt động tổn thất (thời gian di chuyển của chuyền NPS là nhiều nhất). Do công việc bố trí không theo trình tự.  Qui định mục tiêu cụ thể đối với mỗi chuyền và cho công nhân làm việc ăn lương theo sản phẩm.  Đưa ra các chính sách khen thưởng nếu chuyền nào làm đạt mục tiêu theo tuần, tháng, ngày  Như vậy nếu muốn chế phẩm ít bị ứ tại chuyền chà đường hộp khuôn cũng như chuyền NPS thì nên áp dụng các biện pháp trên, sẽ tiết kiệm được thời gian hoạt động tổn thất, làm việc có tính chuyên môn hố giúp người công nhân không ngừng nâng cao tay nghề. Tay nghề nâng cao theo sau đó là sản lượng cũng sẽ được nâng lên Ưu nhược điểm của biện pháp:  Ư điểm: Không tốn kém chi phí sắp xếp sửa chữa  Tiết kiệm thời gian hoạt động tổn thất do người công nhân chạy theo sản lượng.  Lưu trình làm việc thuận lợi dễ di chuyển  Nhược điểm: Do công nhân ăn lương theo sản phẩm, chạy theo sản lượng nên đôi khi người công nhân chỉ biết làm càng nhiều sản lượng càng tốt, quên đi chất lượng sản phẩm cũng rất quan trọng  Sẽ có sự chênh lệch rất lớn về lương bỗng 4.1.3 Biện pháp hạn chế tỉ lệ phế phẩm 2.86 s 5.68 s 3.60 5 s Chương 5: Một số biện pháp nâng cao NLSX 62 Phế phẩm cũng là một trong những lý do làm cho năng lực sản xuất giảm. Vì vậy tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm tỉ lệ phế phẩm ở mức <10% thì sản lượng sẽ tăng thêm >10%. Hơn nữa các nguyên nhân này được lập đi lập lại một cách thường xuyên, chủ yếu là do người công nhân lơ là, thao tác làm việc chưa chính xác, chưa sử dụng một cách rành mạch về các loại máy móc thiết bị và các tiêu chuẩn chất lượng. Nhược điểm lớn nhất của người công nhân ở đây là sản phẩm làm ra không tự kiểm được mà phải qua sự kiểm tra của QC (mất thời gian), nếu như QC sơ suất thì tồn bộ lô hàng làm ra sẽ bị phế phẩm và tình trạng này lập đi lập lại hằng ngày. Các lỗi bị phế phẩm xảy ra hằng ngày là: Va chạm, mặt phẳng, bọt khí, sáp thô, trọng lượng sửa sáp… Bảng 5.2 Biện pháp khắc phục các phế phẩm Chương 5: Một số biện pháp nâng cao NLSX 63 Yếu tố ảnh hưởng Hạng mục không đạt Nhiệt độ sáp Aùp suất phun Vận tốc chảy sáp Nhiệt độ khuôn Nhiệt độ miệng phun Vị trí miệng phun, kích thước đường dẫn sáp Nguyên nhân khác Mặt phẳng       Khuôn mẫu có vấn đề Thao tác lấy phôi sáp chưa đạt yêu cầu Vết nhăn        Khuôn không đạt Bọt khí       Vận tốc đường dẫn sáp quá lớn, áp lực phun quá cao, sử dụng sáp qúa lỏng để phun Sáp thô       1. Nhiệt độ sáp không đều 2. Nhiệt độ phun sáp, , sử dụng quá nhiều dầu tách khuôn Trọng lượng nhẹ        Aùp lực phun sáp và nhiệt độ phun, sáp gây ra trọng lượng nặng hay nhẹ Trọng lượng nặng         Biến dạng       1. Thời gain duy trì của phôi sáp năm trong khuôn quá ngắn 2. Nhân viên thao tác lấy phôi sáp không cẩn thận Va chạm Thao tác của người công nhân là chính Chương 5: Một số biện pháp nâng cao NLSX 64 Sửa sáp Thao tác công nhân, công nhân chưa nắm rõ tiêu chuẩn chất lượng Chú thích:  Giữ nguyên trạng thái ban đầu  Tăng trạng thái ban đầu từ 2-3 đơn vị  Giảm so với trạng thái ban đầu từ 2-3 đơn vị Đối với nguyên nhân va chạm và sửa sáp:  Va chạm đa số do tổ phun sáp gây ra chiếm 95% các công đoạn khác rất ít để va chạm. Nguyên nhân gây ra va chạm do thao tác lấy phôi sáp của người công nhân chưa đúng cách  Tính tự kiểm của công nhân còn quá thấp, không phân biệt phôi sáp đạt và không đạt  Đặt áp lực đối với mỗi người công nhân quá cao, họ chỉ biết làm việc chạy theo sản lượng nên bất chấp phôi sáp đạt chất lượng hay không => Giải pháp:  Thường xuyên nhắc nhở huấn luyện công nhân làm việc đúng thao tác  Nâng cao tính tự kiểm của người công nhân, mở lớp huấn luyện sơ bộ về cách thức kiểm tra chất lượng đối với phôi sáp  Đưa ra biện pháp cứng rắn đối với công nhân làm ra nhiều phế phẩm (trừ tiền thưởng, kỷ luật, …)  Mỗi khay hàng làm ra (30 cái) người công nhân tự kiểm tra chất lượng ít nhất là 3 cái chiếm 10% theo tiêu chuẩn của Trung Quốc (ngoại quan, mặt phẳng, trọng lượng, va chạm, lồi lõm,…)  Không nên đặt mục tiêu đối với mỗi công nhân quá cao để họ chạy theo sản lượng mà quên đi chất lượng. Mục tiêu vừa phải mà mỗi người có thể đạt được ( vừa tạo cảm giác thoải mái, vừa cố gắng làm hồn thành mục tiêu)  Sửa sáp: Lỗi này đa số là do tổ chà đường hộp khuôn gây ra: Nguyên nhân sửa sáp gồm: chà bị trầy xước, va chạm, tròn gốc, tròn cạnh, lồi, lõm, đường hộp khuôn cao thấp * Giải pháp: thường xuyên theo dõi hướng dẫn người công nhân kiểm tra chất lượng sản phẩm mình làm ra. * Thống kê theo dõi tỉ lệ phế phẩm của từng công nhân, có biện pháp xử lý đối với công nhân đó * Kiểm tra chất lượng phôi sáp trước khi cho chà đường hộp khuôn (không bị báo phế do tổ phun sáp gây ra) Chương 5: Một số biện pháp nâng cao NLSX 65 * Hướng dẫn công nhân làm việc đúng thao tác 5.2 TRIỂN KHAI THỰC HIỆN MỘT SỐ CÁC BIỆN PHÁP 5.2.1 Biện pháp 1: Giảm thời gian di chuyển và đi lại Bộ phận chủ quản thường xuyên có mặt ở hiện trường, giám sát, kiểm tra chặt chẽ sản lượng cũng như chất lượng làm ra ở từng công đoạn bằng cách mỗi giờ chủ quản bộ phận sẽ trực tiếp kiểm tra chất lượng sản phẩm ở mỗi tổ và có biện pháp đối với , nếu có vấn đề xảy ra thì giải quyết kịp thời như trường hợp khuôn hư thì thay thế khuôn khác chờ khuôn đang sửa. Qui định người làm việc ở công đoạn này không được đi qua công đoạn khác nếu không được sự đồng ý của chủ quản và công việc đó không cần thiết Một hoặc 2 người trong chuyền của mình được phép di chuyển hàng hố, Qui định lại nơi để khay sản phẩm ngăn nắp, đường di chuyển của xe hàng theo lằn đường qui định không ảnh hưởng đến công việc của người khác. Sản phẩm của mỗi công đoạn làm xong phải để gọn gàng ngăn nắp Tất cả phải thực hiện như qui định trên sẽ thực hiện một cách nghiêm ngặt nếu không sẽ bị xử phạt hay khen thưởng khi đạt yêu cầu Chính sách thi đua theo tuần bất kỳ trong tháng. Nếu tổ hoặc công nhân nào đạt mục tiêu sẽđược nhận thêm tiền thưởng. Chính sách này khuyến khích công nhân thi đua làm việc đạt sản lượng đề ra. Dán nhãn lên từng xe hàng nhằm phân biết mã sản phẩm, và bao nhiêu loại sản phẩm trong xe hàng, do vậy mà ít tốn thời gian di chuyển do phải tìm kiếm sản phẩm Nhờ vậy, công nhân chăm chỉ, hăng hái làm việc theo sản lượng, họ dành phần hiều cho hoạt động sản xuất ít có tình trạng di chuyển qua lại để nói chuyện hoặc những hoạt động ngồi sản xuất, do đó sản lượng cũng như chất lượng ở mỗi công đoạn đều tăng, do được huấn luyện, đào tạo về cách thức kiểm tra chất lượng nên sản phẩm làm ra ít bị phế phẩm hơn trước, tỉ lệ phế phẩm trong tháng 12 chỉ chiếm 14-17% sản lượng. 5.2.2 Biện pháp cải tiến bố trí lại dây chuyền Việc điều chỉnh, bố trí cũng như sắp xếp lại nhân lực làm cho sản phẩm làm ra ít bị ứ động trên chuyền hoặc tồn động quá nhiều như tổ phun sáp với số lượng nhân lực 12 người nhưng vẫn đảm bảo sản lượng sản xuất mỗi ngày từ 7500-8000sp, tổ chà cạo đường hộp khuôn được chia thành 6 nhóm, mỗi ngày trung bình một nhóm có thể sản xuất 750-850 sản phẩm/ngày, riêng đối vớn chuyền NPS nhờ vào việc sắp xếp lại trình tự công việc tạo ra sản phẩm mà thời gian di chuyển của người công nhân giam xuống, nên sản lượng chuyền NPS tăng lên rõ rệt nhất. Mỗi ngày một chuyền có thể làm 3200-3700sp/chuyền/ca. Tuy nhiên việc điều chỉnh sắp xếp như trên, nếu như công đoạn nào thừa hoặc thiếu người sẽ linh động bố trí người này qua công đoạn khác Chương 5: Một số biện pháp nâng cao NLSX 66 5.2.3 Kết quả đạt được khi thực hiện một số các biện pháp Nhờ có người giám sát mà công nhân đã bớt đi phần nào hoạt động tổn thất mà dành hầu hết thời gian cho hoạt động có ích, nhờ cách sắp xếp bố trí lại công việc theo trình tự tạo ra sản phẩm nên sản lượng ở hầu hết các tổ đều tăng cụ thể như sau:  Tổ phun sáp: Do có người quản lý và biết cách kiểm tra chất lượng nên sản phẩm làm ra ít bị phế phẩm hơn trước, do đó sản phẩm đạt yêu cầu cao hơn trước. Hiện tại mỗi ngày tổ phun sáp có thể rtạo ra được 7000-8000 phôi sáp đạt yêu cầu thay vì 4600-6500sp, số lượng sản xuất ra hằng ngày ổn định hơn.  Tổ chà cạo đường hộp khuôn: Mỗi ngày tổ này có thể tạo ra được 3500-4500 sản phẩm thay vì 2000-2500 sp trước đây, sản phẩm sản xuất ra đạt chất lượng hơn trước  Chuyền NPS kết quả thật đáng khả quan, nhờ việc sắp xếp bố trí lại công việc mà hiện tại một chuyền có thể tạo ra được 3200-3700sp/ ngày kết quả này gần bằng với sản lượng làm ra ở bên Trung Quốc. Từ những kết quả trên nên bộ phận khuôn sáp trong tháng 12 luôn đạt mục tiêu so với kế hoạch của sinh quản đưa ra. Nếu biết tận dụng, bố trí cũng như việc sắp xếp công việc hợp lý thì bộ phận khuôn sáp sẽ luôn đạt kế hoạch đưa ra. Chương 6: Kết luận – Kiến nghị 67 CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1 KẾT LUẬN Xuất phát từ tình hình thực tế, trước hết luận văn xác định lý do hình thành đề tài, mục tiêu đặt ra, tóm tắt phương pháp luận để thực hiện đề tài và ý nghĩa của nó đối với mỗi công ty cũng như đối với tác giả Tiến hành xác định năng lực sản xuất hiện tại, phát hiện các nguyên nhân làm giảm năng lực sản xuất như sau: Hoạt động tổn thất vượt quá giới hạn cho phép so với tỷ lệ thiết kế ban đầu cũng như tỉ lệ so với Trung Quốc, nhất là thời gian tổn thất do công nhân thực hiện việc di chuyển qua lại, lơ là, nói chuyện trong lúc làm việc quá nhiều, ngừng chờ hay tham gia vào các hoạt động khác. Nguyên nhân của tình hình trên do công tác tổ chức cũng như quản lý chưa hiệu quả, công nhân chưa được đào tạo tốt về kỷ luật trong lao động cũng như chưa có định mức cho công việc cụ thể. Sự mất đồng bộ trong sản xuất gây ứ động, ùn tắc chế phẩm tại các công đoạn Để làm cơ sở so sánh và thực hiện cân đối dây chuyền, nâng cao năng lực sản xuất tại các điểm hẹp, từ đó đưa ra các biện pháp cải tiến dây chuyền như sau: Cân đối lại năng lực, xác định khả năng đạt được mức năng lực sản xuất tối ưu theo từng chuyền Cân đối lại chuyền trên cơ sở giữ nguyên năng lực sản xuất sau khi giải quyết sự ứ động chế phẩm. Tiến hành điều chỉnh lại năng lực giữa các tổ 6.2 KIẾN NGHỊ 6.2.1 Công tác quản lý: Tăng cường công tác huấn luyện giáo dục, kiểm tra thao tác làm việc của từng công nhân, xây dựng khung biện pháp thưởng phạt công bằng cụ thể đối với các trường hợp thể hiện tiêu cực trong sản xuất. Lập kế hoạch về công tác đào tạo ngắn hạn cũng như lâu dài cho đội ngũ các bộ kỹ thuật và tồn thể công nhân về những nghiệp vụ, những phương pháp sản xuất mới, hiện đại nhằm ngày càng hồn thiện trong hoạt động sản xuất tại phân xưởng cụ thể: Giảm bớt những thủ tục quá rườm rà trong công tác quản lý Nâng cao trình độ tác nghiệp của công nhân thông qua việc tổ chức những buổi huấn luyện Đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý như: chủ quản, tổ trưởng trợ lý… một số kiến thức trong quản lý điều hành sản xuất theo qui trình công nghệ hiện đại Đào tạo đội ngũ thợ máy lành nghề để sửa chữa, bảo trì máy móc thiết bị một cách nhanh chóng và chất lượng nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị. Sử dụng người một cách hơp lý, tạo điều kiện thuận lợi cho công nhân viên traong lúc làm việc như: có xe đưa đón Chương 6: Kết luận – Kiến nghị 68 6.2.2 Công tác tổ chức quản lý sản xuất Cần lập kế hoạch cụ thể và chu đáo hơn cho khâu chuẩn bị sản xuất vì nhiệm vụ này có ảnh hưởng rất lớn đến tiến độ sản xuất cũng như tiến độ giao hàng Aùp dụng các cải tiến vào dây chuyền sẽ giúp cho công nhân có thao tác tác nghiệp nhanh hơn, chuẩn hơn, cũng như các cán bộ quản lý nắm rõ tình hình trên chuyền một các liên tục, có kế hoạch linh động để khắc phục khi xảy ra sự cố, giảm thiểu thời gian tổn thất do sản xuất bị đình trệ, đáp ứng được tiến độ sản xuất và tiến độ giao hàng, đem lại hiệu quả sản xuất cao hơn Trước khi thực hiện đề tài này tác giả đã cố gắng học hỏi tham khảo các phương án, các dạng đề tài tương tự. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu, phân tính phù hợp với thực tế để đề xuất các biện pháp đáp ứng được mục tiêu hiện tại mà công ty đang quan tâm. Tuy chưa thật sự đầy đủ và tồn diện do ảnh hưởng của điều kiện khách quan, chủ quan và do giới hạn về thờn gian, song mong rằng với những biện pháp đề ra sẽ mang lại những kết quả tốt hơn trên dây chuyền sản xuất tại phân xưởng sản xuất, đạt được mục tiêu của đề tài là tìm ra các biện pháp nhằm nâng cao năng lực sản xuất dây chuyền tại bộ phận khuôn sáp công ty Vision Internationl