Luận văn Phân tích tài chính tại trung tâm Viettel Sơn Tây, chi nhánh Viettel Hà Nội

0 1.817.757.839 19,23% 4. Lãi vay 0 0 0 0% 5. Lợi nhuận trước thuế 9.455.073.161 11.272.831.000 1.817.757.839 19,23% 6. Tỷ lệ số dư đảm phí (6) = 1 - (2a) / (1) 0,272 0,225 -0,047 -17,31% 7. Doanh thu hoà vốn (7) = (2b) / (6) 112.179.936.832 198.002.210.501 85.822.273.668 76,50% 8. Thời gian hoà vốn (8) = (7) / (1) * 360 275 287 12 4,52% 9. Đòn bẩy định phí DOL (lần) (9) = [(3) + (2)] / (3) 15,54 22,00 6,47 41,64% (Nguồn: Tổ tài chính trung tâm) Qua bảng trên ta thấy: Định phí trong năm 2014 có xu hướng tăng và tỉ lệ tương đối cao 45,96% tương ứng giá trị tăng là 14.041.349.225 đồng và tỷ lệ số dư đảm phí 68 thì ngược lại có xu hướng giảm, mặc dù tỉ lệ giảm rất ít nên doanh thu hoà vốn của trung tâm có xu hướng tăng cao. Năm 2014, doanh thu thuần tăng đồng thời doanh thu hoà vốn cũng tăng so với năm 2013 nhưng lại làm cho thời gian hoà vốn tăng. Do tốc độ tăng của doanh thu thuần lại thấp hơn tốc độ tăng của chi phí, trung tâm chưa có tác dụng của đòn bẩy định phí. Thời gian hoà vốn của trung tâm năm 2014 tăng so với năm 2013 là 12 ngày tương ứng tăng 4,52.Thời gian hoà vốn tăng là do tốc độ tăng của doanh thu hoà vốn (76,5 %) nhanh hơn tốc độ tăng của doanh thu thuần (68,86 %). Mức độ ảnh hưởng của đòn bẩy kinh doanh: Đòn bẩy kinh doanh phát huy tác dụng khi doanh thu vượt qua ngưỡng doanh thu hoà vốn. Đòn bẩy kinh doanh càng cao thì EBIT được tạo ra càng lớn, để phân tích mức độ ảnh hưởng của đòn bẩy kinh doanh tới lợi nhuận, ta sử dụng chỉ tiêu mức độ ảnh hưởng của đòn bẩy kinh doanh DOL. Từ số liệu bảng trên ta thấy mức độ ảnh hưởng của đòn bẩy kinh doanh năm 2013 là 15,54 lần ứng với tỷ trọng định phí trong tổng chi phí kinh doanh của trung tâm là 22,23%; năm 2014 là 22 lần ứng với tỷ trọng đinh phí trong tổng chi phí là 18,83%. Như vậy, mức độ ảnh hưởng của DOL năm 2014 tăng gần 6,47 lần so với năm 2013, tương ứng tăng 41,64. Nguyên nhân là do năm 2014 tốc độ tăng của EBIT là 19,23% thấp hơn tốc độ tăng của định phí là 45,96.Như vậy, năm 2013 nếu doanh thu tăng giảm 1 thì EBIT tăng giảm 15,54 ; năm 2014 nếu doanh thu tăng giảm 1 thì EBIT tăng giảm 22%. Mức độ ảnh hưởng của đòn bẩy kinh doanh năm 2014 cao hơn so với năm 2013. Điều này cũng gây ảnh hưởng đến lợi nhuận trước thuế và lãi vay (EBIT) khi doanh thu thay đổi. Mặt khác, tỷ trọng chi phí cố định năm 2014 có xu hướng thấp hơn so với năm 2013 (về số tuyệt đối tăng 14.041.349.225 đồng nhưng về tỉ trọng lại giảm 3,4%), làm cho mức độ tác động của đòn bẩy kinh doanh tăng. Thang Long University Libraty 69 2.2.3.2 Mức độ tác động của Đòn bẩy tài chính DFL (đòn bẩy nợ): Bảng 2.15: Đòn bẩy tài chính DFL Đơn vị tính: VNĐ CHỈ TIÊU Năm 2013 Năm 2014 Chênh lệch Tuyệt đối % 1. Doanh thu thuần 146.894.808.589 248.053.572.639 101.158.764.050 68,86% 2. EBIT 9.455.073.161 11.272.831.000 1.817.757.839 19,23% 3. Lãi vay 0 0 0 4. Lợi nhuận trước thuế (4) = (2) - (3) 9.455.073.161 11.272.831.000 1.817.757.839 19,23% 5. Đòn bẩy tài chính DFL (lần) (5) = (2) / (4) 1,00 1,00 0 0,0% (Nguồn: Tổ tài chính trung tâm) 2.2.3.3 Đòn bẩy tổng DTL Công thức tính: DTL = DOL * DFL Bảng 2.16: Đòn bẩy tổng DTL ĐVT: VNĐ CHỈ TIÊU Năm 2013 Năm 2014 Chênh lệch Tuyệt đối % 1. Đòn bẩy định phí DOL 15,54 22,00 6,47 41,64% 2. Đòn bẩy tài chính DFL 1,00 1,00 0 0,00% 3. Đòn bẩy tổng DTL (3) = (1) * (2) 15,54 22,00 6,47 41,64% (Nguồn: Tổ tài chính trung tâm) Qua bảng trên ta thấy: - Đòn bẩy tổng là kết quả tổng hợp của đòn bẩy định phí và đòn bẩy tài chính, do đó nếu trung tâm sử dụng đòn bẩy định phí và đòn bẩy tài chính cao thì chỉ số tác động nhiều về doanh thu sẽ gây ra tác động lớn về lợi nhuận. Chính vì thế trung tâm cần phải lựa chọn một mức độ sử dụng hợp lý để đem lai hiệu quả cao nhất. Tuy nhiên hệ số đòn bẩy tổng của trung tâm chính là hệ số đòn bẩy về định phí, do đó tác động của đòn bẩy định phí sẽ ảnh hưởng tới 70 toàn bộ hoạt động của trung tâm Tóm lại, nếu một trung tâm có hệ số đòn bẩy kinh doanh cao thì có thể sẽ gặp rủi ro rất lớn trong kinh doanh và đầu tư vì nó kéo theo hệ số đòn bẩy tổng cao. Điều này tiềm ẩn rủi ro cho việc dự báo chính xác doanh thu trong tương lai. 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ PHÂN TÍCH TÀI CHÍNH CỦA TRUNG TÂM VIETTEL SƠN TÂY Trung tâm Viettel Sơn Tây trực thuộc Chi nhánh Viettel Hà Nội, chịu trách nhiệm quản lý, khai thác và tổ chức kinh doanh các dịch vụ của Tập đoàn triển khai trên địa bàn Thị xã Sơn Tây. Trong quá trình hoạt động kinh doanh, trung tâm đã gặp những thuận lợi, khó khăn như sau: 2.3.1 Về thuận lợi - Có nguồn nhân lực dồi dào, nhiều kinh nghiệm và được đào tạo cơ bản: định hướng thu hút và phát triển chuyên sâu cũng là một yếu tố tạo nên sự thành công của người Viettel nói chung và Trung tâm nói riêng. Từ định hướng của tập đoàn cho xuống đến Trung tâm là phải xác định rõ vai trò đội ngũ nhân tài, đặc biệt là những người đứng đầu, chuyên gia đầu ngành, là lực lượng hạt nhân trong công cuộc cạnh tranh của Viettel. Cùng với đó, mô hình 2 chóp: chóp quản lý và chóp chuyên gia, giúp cho cơ hội của người giỏi thực sự phát huy được sở trường của mình trong công việc và thu hút được người tài vào cống hiến, phát triển cùng Viettel. Về tổ chức, bộ máy kỹ thuật đã hình thành hệ thống tiêu chuẩn thang bậc kỹ sư: xác định các mục tiêu phấn đấu, để đội ngũ kỹ thuật liên tục hoàn thiện và phát triển về chuyên môn; tạo ra một sự gắn kết lâu dài giữa người lao động và tổ chức. Mỗi chuyên ngành đều có các chuyên gia và kiến trúc sư đầu ngành phụ trách về chuyên môn. - Có lượng lớn khách hàng truyền thống: Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu Thang Long University Libraty 71 hiểu và phục vụ một cách riêng biệt đó chính là phương châm của Trung tâm. Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo. Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội, là khách hàng vì vậy trung tâm cam kết nỗ lực phục vụ khách hàng bằng những dịch vụ tốt nhất: các chương trình chăm sóc khách hàng cũng đã được triển khai chu đáo, đồng bộ như chăm sóc khách hàng Previlege, tặng quà khách hàng đặc biệt hằng tháng; tặng cước, tặng tin nhắn nhân các ngày lễ lớn, các tiện ích gia tăng như: Dịch vụ ứng tiền trước, Dịch vụ Pay 199, Anypay, Copy nhạc Imuzik, Dịch vụ thanh toán cước qua ngân hàng... Các tiện ích cộng thêm này đem lại sự tiện dụng cho người tiêu dùng cả trong sử dụng lẫn thanh toán. - Có uy tín trên thị trường viễn thông tại Việt Nam: Viettel là một trong những nhà cung cấp có nhiều sản phẩm và nhiều loại hình dịch vụ nhất. Sản phẩm và dịch vụ rất đa dạng. Viettel có những sản phẩm thì hướng tới đối tượng khách hàng theo độ tuổi, có sản phẩm lại hướng tới đối tượng theo mức thu nhập. Khi thị trường viễn thông hội tụ đến 8 nhà cung cấp dịch vụ di động: Vinaphone, Mobifone, Viettel, VN mobile, EVN Telecom, S-fone, Gtel mobile và Beeline thì người ta vẫn thấy được sự khác biệt của Viettel. Đó là: + Doanh nghiệp có số lượng thuê bao di động lớn nhất: Số lượng thuê bao của Viettel lên tới hơn 20 triệu thuê bao, chiếm trên 40% thị phần di động. + Doanh nghiệp có vùng phủ sóng rộng nhất: Hiện Viettel có khoảng 12.000 trạm thu phát sóng, không chỉ phủ sóng tại các thành thị mà sóng Viettel đã về sâu đến vùng nông thôn, vùng hải đảo xa xôi. Thuê bao di động Viettel có thể gọi đi bất cứ đâu, bất cứ thời điểm nào đều không sợ bị nghẽn. + Doanh nghiệp có giá cước cạnh tranh nhất: giá cước Viettel cung cấp rất hấp dẫn. Những gói cước của Viettel thật sự hấp dẫn và phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Bản thân nhân viên trực tổng đài giải đáp như chúng ta đã 72 thật sự hiểu ý nghĩa của từng sản phẩm Viettel đang cung cấp trên thị trường. + Doanh nghiệp có gói cước hấp dẫn nhất: những gói cước như Happy Zone, Homephone không cước thuê bao, Sumo sim hay “Cha và con” đều là những gói cước khác biệt mà không một doanh nghiệp viễn thông nào có. Chính nhờ những dịch vụ “nhất” đó đã mang lại uy tín cho Viettel trên thị trường viễn thông tại Việt Nam. - Có mạng lưới rộng khắp cả nước: Điều dễ nhìn thấy ở Viettel là đặc điểm quân đội và phong cách lính hiện hữu trong các tài sản vật thể, phi vật thể của nó. Trụ sở, nơi làm việc của Viettel khang trang, vững chắc nhưng không có vẻ xa hoa, hào nhoáng. Tuy nhiên, sản phẩm “hữu hình” mà Viettel rất quan tâm đầu tư là một hệ thống hạ tầng cho thực hiện hoạt động kinh doanh và thực hiện nhiệm vụ quốc phòng - an ninh quốc gia của Tập đoàn với hàng chục trạm BTS, phủ sóng không chỉ toàn bộ các thành phố, thị xã, thị trấn mà còn hầu hết các xã miền núi, vùng sâu, vùng xa. Cho đến nay, hệ thống cáp quang của Viettel đã kéo đến tận hầu hết các xã trên cả nước và sóng viễn thông của Tập đoàn đã phủ sóng trên 95% các đồn biên phòng. Hệ thống viễn thông của Viettel cũng phủ sóng xa 100 km ven toàn bộ bờ biển nước ta, có khả năng chống trọi với bão cấp 14, nâng khả năng ứng phó với thiên tai cho đồng bào ngư dân và phục vụ đời sống của người Việt trên các hải đảo, kể cả tại quần đảo Trường xa. - Trang thiết bị sản xuất hiện đại và đồng bộ: Để có thể mang lại những dịch vụ tốt nhất, hiện đại nhất và tối tân nhất cho khách hàng trong thời đại cạnh tranh gay gắt như hiện nay, Viettel đã không ngại ngần mạnh tay đầu tư dây chuyền máy móc hiện đại, đồng bộ, với những công nghệ tiên tiến nhất được nhập từ nước ngoài, một số khác do những kỹ sư giỏi của Tập đoàn phát minh, sáng tạo ra. Làm chủ khoa học - kỹ thuật, phát huy phong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật, với tinh thần dám nghĩ, dám làm, tích cực, chủ động, Thang Long University Libraty 73 cán bộ, công nhân viên Viettel trong những năm qua đã chủ động, linh hoạt, sáng tạo, tận dụng tối đa cơ sở vật chất của đơn vị, thực hiện tốt công tác bảo đảm kỹ thuật. Ðồng thời làm chủ các trang bị khí tài mới, khai thác, sử dụng bảo quản, các trang thiết bị khí tài tốt, bền, an toàn, tiết kiệm. Với phương châm tự học, tự làm thay vì thuê nước ngoài, đội ngũ cán bộ, công nhân viên kỹ thuật của công ty đã thật sự trưởng thành qua những thách thức và thất bại, làm chủ mọi hoạt động của mạng lưới kỹ thuật, từ khảo sát, thiết kế; lắp đặt và vận hành cho đến học tập nghiên cứu, thi tuyển ... Công ty đã tự lực tự cường, đẩy mạnh phong trào sáng kiến ý tưởng, mạnh dạn ứng dụng công nghệ thông tin trong điều hành quản lý doanh nghiệp. Phong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật đã thật sự đóng một vai trò quan trọng trong công tác kỹ thuật. 2.3.2 Về khó khăn - Khoa học công nghệ cho ra đời nhiều sản phẩm thay thế cạnh tranh với một số dịch vụ truyền thống của trung tâm; Thị trường ngành viễn thông hiện nay bao gồm nhiều loại hình dịch vụ khác nhau, trong đó có hai loại dịch vụ viễn thông chính là dịch vụ viễn thông di động và dịch vụ Internet. Trong giai đoạn vừa qua, do có sự cạnh tranh cao giữa các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông mà thị trường và khách hàng đã có điều kiện thuận lợi hơn trong việc tiếp cận với các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin, đưa giá dịch vụ viễn thông di động, Internet băng rộng về mức tương đương và khá thấp, giá cả của các dịch vụ do các nhà cung cấp khác nhau trên thị trường như Viettel, FPT, VNPTcạnh tranh nhau khá gay gắt. Đối với thị trường viễn thông, các cuộc đua về giá cước, cạnh tranh trong các sản phẩm dịch vụ gia tăng của các nhà mạng lớn đang diễn ra ngày càng gay gắt không chỉ giữa các nhà cung cấp trong nước mà còn với các nhà cung cấp nước ngoài. Mức độ cạnh tranh trên thị trường viễn thông Việt Nam được dự 74 báo còn khốc liệt hơn khi thị trường đã bước vào giai đoạn bão hòa và trên thị trường xuất hiện thêm nhiều nhà cung cấp dịch vụ mới. Chính những điều đó gây ảnh hưởng khá mạnh đến những dịch vụ hiện nay của Viettel. VD: (1) việc đưa Internet băng thông rộng của Trung tâm về khu vực Sơn Tây chậm hơn FPT, VNPT, Truyền hình cáp Việt Nam đã gây một khó khăn về việc tìm kiếm, cạnh tranh khách hàng. (2) Hiện nay cửa hàng bán đồ công nghệ: điện thoại, máy tính bảng, laptopcủa Viettel tại khu vực Sơn Tây chỉ có 1 cửa hàng, trong khi các doanh nghiệp khác như FPT, Thegioididong có tới 2-3 cửa hàng. - Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, đối thủ cạnh tranh có tiềm lực tài chính rất mạnh và tổ chức có hiệu quả; Bảng 2.17: Thị phần các nhà mạng Thực tế theo dõi hơn 10 năm triển khai cung cấp dịch vụ thông tin di động của Viettel (từ tháng 11/2004) thì đến 90% các gói cước và mức giá cước cũng như thời gian điều chỉnh giá cước dịch vụ thông tin di động của Viettel đều gần như tương đồng với Vinaphone và MobiFone. Riêng các doanh nghiệp thông tin di động còn lại như SFONE; HT; Beeline do có năng lực yếu hơn nên thường có những mức cước khác hay những gói cước đặc thù. Thị phần của các nhà mạng 44% 35% 8% 8% 2%2%1% Viettel Mobifone Vinafone S-fone EVN Telecom HT Mobile BeeLine Thang Long University Libraty 75 Tuy nhiên, từ cuối năm 2013 và đặc biệt là từ năm 2014, khi VNPT, VinaPhone và MobiFone đồng loạt tái cơ cấu (riêng MobiFone còn tách hẳn khỏi VNPT) thì thị phần doanh thu của hai mạng này có sự thay đổi đáng kể. Hơn nữa, VinaPhone và MobiFone giờ đây đã trở thành hai nhà mạng độc lập. Những con số trên cho thấy cạnh tranh giữa Viettel với các doanh nghiệp trong ngành hiện nay đang rất khốc liệt. Hiện tại các doanh nghiệp chủ yếu cạnh tranh nhau khách hàng thông qua giá dịch vụ và các chương trình khuyến mãi nên Viettel cần phải có 1 chiến lược cạnh tranh thu hút khách hàng hợp lý để tăng thị phần trên thị trường. - Nguồn nhân lực còn chưa tương xứng với yêu cầu mới trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực. Có thể thấy rằng nhận thức, trách nhiệm của một số cấp uỷ, chỉ huy cơ quan, đơn vị trong Tập đoàn về vấn đề này chưa thật đầy đủ; hệ thống quy trình tuyển dụng, đào tạo, quản lý, sử dụng nguồn nhân lực đã có sự đổi mới nhưng chưa được chuẩn hoá, tính chuyên nghiệp chưa cao. Chính sách ưu đãi để thu hút, giữ gìn lao động có chất lượng cao và chuyên gia giỏi chưa thực sự hấp dẫn. Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực còn thiếu hụt trước yêu cầu phát triển nhanh của Tập đoàn, đặc biệt là nhân lực có năng lực cao ở các tỉnh vùng sâu, vùng xa; cơ cấu độ tuổi, giới tính của CB,NV chưa cân đối. Tình trạng sử dụng lao động không đúng ngành nghề đào tạo còn chiếm tỷ lệ đáng kể. Thêm vào đó, một bộ phận CB,NV có biểu hiện thoả mãn dừng lại, chưa tích cực học tập nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ được giao... 2.3.3 Về tổ chức bộ máy kế toán của trung tâm 2.3.3.1 Đánh giá chung về công tác kế toán của Tập đoàn Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel là một đơn vị kinh doanh, thực hiện hạch toán độc lập nên sử dụng hệ thống kế toán doanh nghiệp và báo cáo tài chính ban hành theo quyết định 167/2000/ QĐ - BTC ngày 25/10/2000. 76 Niên độ kế toán bắt đầu từ 01/01 hàng năm và kết thúc vào ngày 31/12 năm đó. Đơn vị tiền tệ sử dụng trong ghi chép kế toán là đồng Việt Nam, kí hiệu là (đ) .Nguyên tắc chuyển đổi các đồng tiền khác sang đồng tiền Việt Nam là theo tỷ giá thực tế do Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam công bố tại thời điểm phát sinh nghiệp vụ kinh tế để ghi sổ kế toán. Khi phát sinh chênh lệch tỷ giá, sử dụng tài khoản 413-“chênh lệch tỷ giá” để hạch toán. -Chứng từ sử dụng: Mọi nghiệp vụ kinh tế phát sinh đều được phản ánh vào các chứng từ kế toán. Các hoạt động nhập xuất đều được lập chứng từ đầy đủ. Đây là khâu hạch toán ban đầu, là cơ sở pháp lý để nhập, xuất kho hàng hóa. Trong quá trình kinh doanh, kế toán sử dụng các loại chứng từ :phiếu nhập, xuất ,phiếu thu, chi, hóa đơn giá trị gia tăng ... -Hình thức kế toán : Công ty áp dụng hình thức kế toán ghi sổ trên máy vi tính.Tất cả các hoạt động kinh tế phát sinh đều được phản ánh ở chứng từ gốc, đều được kế toán cập nhật vào máy theo các mã số quy định. Sau đó tự động máy sẽ tập hợp, phân loại, hệ thống hóa số liệu để vào sổ kế toán chi tiết có liên quan và lập chứng từ ghi sổ. Cuối cùng là sử dụng những sinh có liên quan đến TSCĐ, hàng hóa, vật tư, tính toán giá trị hao mòn, kịp thời phản ánh vào chi phí hoạt động trong kỳ. Đưa ra các giải pháp kiến nghị về biện pháp quản lý, nâng cao hiệu quả sử dụng TSCĐ, hàng hóa vật tư về mặt vốn tài chính cũng như hiện vật, nhằm tạo lập quỹ thanh toán nợ vì đơn vị trong giai đoạn đầu tư lớn, nguồn tài trợ chủ yếu là vốn vay. Với đặc thù của Viettel, mọi hoạt động đều tuân theo phong cách và kỷ luật của người lính, của quân đội, không những thế Viettel còn là một doanh nghiệp có tính linh hoạt, chuyên nghiệp trong xử lý nghiệp vụ về phương tiện vận chuyển, phương thức tính cước, viễn thôngTrung tâm nhận được sự chỉ đạo từ phía tập đoàn và chi nhánh, thường xuyên có những chính sách đổi mới, cải tiến phù hợp với xu thế phát triển chung hiện nay. Nhờ sự quan tâm, Thang Long University Libraty 77 chỉ đạo xát sao đó nhân viên trung tâm nói riêng và nhân viên tập đoàn nói chung luôn coi Viettel là ngôi nhà chung, luôn nỗ lực phấn đấu không ngừng nghỉ để đem lại hiệu quả cao trong công việc. Những kết quả mà trung tâm đạt được là do sự cố gắng, hoàn thiện trong công việc của tập thể cán bộ nhân viên, cùng với sự tuân thủ nghiêm túc các văn bản, hướng dẫn chỉ đạo liên quan đến kế toán tài chính của bộ máy kế toán từ chi nhánh xuống đến trung tâm. Bộ phân kế toán tại trung tâm đảm trách phần việc theo dõi hạch toán chi tiết hàng hóa, tiền lương, chi phí bằng tiền khác, tập hợp chi phí phát sinh, hợp lý hóa mọi số liệu tài chính liên quan đảm bảo thông tin tài chính cung cấp được lành mạnh, chính xác. 2.3.3.2 Ưu, nhược điểm về công tác kế toán tại trung tâm a, Ưu điểm - Tổ chức bộ máy kế toán Để hoàn thành tốt nhiệm vụ là ghi chép, phản ánh, lưu trữ, cung cấp thông tin, tài chính kịp thời, chính xác, phòng tài chính kế toán của trung tâm đã có những thành tựu, đóng góp đáng kể trong việc xác định một bộ máy kế toán phù hợp. Mô hình kế toán của trung tâm là mô hình vừa tập trung, vừa phân tán đã giúp cho công tác kế toán được thực hiện một cách có hiệu quả, phù hợp với đặc thù của trung tâm về quy mô, loại hình hoạt động, trình độ, khả năng quản lý cũng như phương tiện vật chất phục vụ cho công tác kế toán tại trung tâm. Với mô hình tổ chức như vậy, bộ máy kế toán đã thiết lập được các quan hệ: - Quan hệ chỉ đạo giữa tổ trưởng với các kế toán viên - Quan hệ phối hợp để ghi chép sổ sách, chuyển số liệu giữa kế toán các phần hành - Quan hệ đối chiếu, kiểm tra kế toán giữa các phần hành, giữa trung tâm với chi nhánh và với tập đoàn. 78 Cùng với sự nhiệt tình và tinh thần trách nhiệm cao trong công việc, dưới sự chỉ đạo kịp thời sát sao của đội ngũ quản lý, tập thể cán bộ công nhân viên của Trung tâm đã luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Sự phân công lao động hợp lý theo các phần hành cần thiết đã giúp các công việc được hoàn thành trong thời gian ngắn nhất với chất lượng tốt nhất. Tuy có sự phân nhiệm trong công việc nhưng toàn bộ công tác kế toán đều nằm trong một quy trình thống nhất được điều hành từ trưởng phòng nhằm cung cấp những thông tin tài chính hữu ích, nhanh chóng cho chi nhánh và tập đoàn. - Về tài khoản kế toán Trung tâm đang áp dụng danh mục hệ thống tài khoản kế toán theo quyết định 48/2006/QĐ-BTC ban hành ngày 14/09/2006 và hệ thống kế toán doanh nghiệp và báo cáo tài chính ban hành theo quyết định 167/2000 QĐ - BTC ngày 25/10/2000. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các đối tượng bên ngoài khi muốn sử dụng hệ thống báo cáo và hệ thống sổ kế toán của công ty. Ngoài hệ thống tài khoản theo quy định của Bộ tài chính, Viettel còn tổ chức một hệ thống tài khoản riêng, hạch toán phù hợp với tình hình thực tế, giúp cho công tác kế toán , hạch toán, theo dõi từng nghiệp vụ phát sinh được dễ dàng, chính xác. VD: Một số tài khoản được chi tiết thêm như TK 1121: Tiền gửi ngân hàng TK 11211: Tiền gửi VNĐ tại ngân hàng cổ phần quân đội MB TK 11212: Tiền gửi VNĐ tại ngân hàng BIDV . - Chứng từ kế toán và quy trình luân chuyển chứng từ Lập chứng từ kế toán theo quy định để hạch toán kế toán các nghiệp vụ phát sinh trong kỳ. Thang Long University Libraty 79 Đồng thời xây dựng được quy trình luân chuyển chứng từ hợp lý từ các đại lý, cửa hàngcho tới khi chứng từ được đưa lên đến trung tâm, chi nhánh. Do đó các nghiệp vụ kinh tế phát sinh được phản ánh đầy đủ trong sổ sách kế toán. Mặc dù trung tâm vừa hạch toán tập trung, vừa hạch toán phân tán nhưng đã quản lý và luân chuyển chứng từ khá tốt để đảm bảo hạch toán kịp thời, phù hợp các nghiệp vụ kinh tế phát sinh tại trung tâm và chi nhánh. - Sổ sách kế toán Trung tâm đã mở sổ kế toán chi tiết và tổng hợp để theo dõi hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý tài sản, tiền vốn , công nợ tại trung tâm theo quy định hiện hành.Mọi sổ sách kế toán được in ra từ phần mềm kế toán tài chính của Viettel. Việc sử dụng phần mềm đã giúp cho các kế toán viên giảm bớt khối lượng công việc ghi chép, kết chuyển, và bảo quản sổ sách. Hơn nữa, việc sử dụng phần mềm kế toán còn giúp cho kế toán mỗi phần hành có thể phối hợp, đối chiếu với nhau qua hệ thống phần mềm chung, đảm bảo độ chính xác, tiến độ kịp thời khi tổng hợp gửi về chi nhánh và tập đoàn. - Về chỉ đạo kiểm tra công tác kế toán Công tác kế toán được kiểm tra thường xuyên, định kì, tránh không để xảy ra những sai sót trọng yếu. - Thực hiện nghĩa vụ với NSNN: Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ kê khai, nộp thuế theo quy định. b, Nhược điểm - Về phần mềm kế toán: Phần mềm kế toán chưa có khả năng lập được một số báo cáo tài chính phù hợp theo quy định, chưa có chức năng tự nâng cấp theo các thay đổi mới nhất theo chế độ kế toán và chính sách tài chính của BTC và Nhà Nước. Chưa đảm bảo tính logic, cân đối nên vẫn còn sự chênh lệch số liệu giữa các bảng 80 - Về chứng từ kế toán: công tác tập hợp, kiểm tra, hoàn thiện chứng từ còn gặp nhiều khó khăn, thực tế khi hóa đơn, chứng từ do các bộ phận thực hiện tập hợp đưa xuống phòng tài chính thì phát hiện là chưa hợp lệ theo quy định như thiếu ngày tháng, địa chỉ, mã số thuế, chữ kí...Vì vậy, phòng tài chính chưa thể tập hợp chứng từ, duyệt và làm các bảng tổng hợp thanh toán với chi nhánh. - Về việc thanh quyết toán hợp đồng: Việc thanh quyết toán hợp đồng giữa trung tâm với chi nhánh và tập đoàn còn chưa thực hiện đúng như quy trình đã đề ra, hiện nay việc quyết toán còn chậm, còn dây dưa, nguyên nhân chủ yếu là do tập hợp chứng từ chậm, việc đôn đốc thanh toán tạm iwngs không dứt điểm, không tường xuyên - Về đội ngũ kế toán viên: Đội ngũ trẻ năng động nhưng chưa có nhiều kinh nghiệm nên không thể tránh khỏi những sai sót trong công việc. Khối lượng công việc nhiều, số lượng nhân viên còn chưa đáp ứng đủ nên còn tình trạng kiêm nhiệm dẫn đến hiệu quả công việc chưa cao. Thang Long University Libraty 81 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 Nội dung Chương 2 tập trung vào việc phân tích tình hình tài chính của Trung tâm Viettel Sơn Tây, Chi nhánh Viettel Hà Nội. Qua phân tích tình hình tài chính tại Trung tâm ngoài những điểm mạnh, ta thấy còn tồn tại một số vấn đề sau: - Công ty sử dụng chưa hết năng xuất và hiệu quả về tài sản của Trung tâm làm cho sức sinh lợi trên VCSH giảm; - Tốc độ tăng của giá vốn hàng bán, chi phí bán hàng và chi phí tài chính lớn hơn tốc độ tăng doanh thu nên đòi hỏi phải làm tốt công tác quản lý chi phí hơn nữa; - Việc quản lý hàng tồn kho chưa được tốt, lượng hàng hóa tồn kho trong năm 2014 quá nhiều, chiến dụng một lượng vốn quá lớn; - Công tác quản lý và thu hồi công nợ bán hàng còn chưa tốt; - Công ty đầu tư dàn trải quá nhiều, trong khi đó công tác quản lý về tài chính lại chưa theo kịp tốc độ phát triển của Trung tâm. Để đổi mới hoạt động tài chính của Trung tâm trong thời gian tới, chương tiếp theo tôi xin mạnh dạn đưa ra một vài biện pháp nhằm hoàn thiện tình hình tài chính, từ đó có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh của Trung tâm trong những năm tới. 82 CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH TẠI TRUNG TÂM VIETTEL SƠN TÂY 3.1 ĐỊNH HƯỚNG CỦA TRUNG TÂM ĐẾN NĂM 2020 3.1.1 Mục tiêu cụ thể trước mắt - Tiếp tục duy trì mức tăng trưởng cao, hoàn thành vượt mức kế hoạch và giữ vững vai trò chủ đạo trong lĩnh vực thiếp lập và cung cấp cơ sở hạ tầng viễn thông bãng rộng trên phạm vi cả nước. Ðặc biệt, bên cạnh đó còn đảm bảo tốt yêu cầu phục vụ nhiệm vụ chính trị, an ninh quốc phòng, phòng chống bão lụt giảm nhẹ thiên tai. - Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh với tính chủ động cao nhằm nghiên cứu, khai thác tối đa nhu cầu thị trường. - Phát triển hoạt động chãm sóc khách hàng bằng cách tạo ra sự gắn kết giữa nhà cung cấp dịch vụ. - Thường xuyên tổ chức các Hội thảo giới thiệu dịch vụ, tham gia triển lãm trưng bày sản phẩm, tìm kiếm đối tác. - Thườngxuyên tổ chức và phát động các phong trào thi đua cho CBCNV, lao động - Ðảm bảo tốt quản lý, vận hành và khai thác các kết nối kênh quốc tế và kết nối đồng cấp trong nước. - Quyết tâm xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng mạng lưới viễn thông tiên tiến, hiện đại, hoạt động hiệu quả, có dung lượng, tốc độ cao trên cơ sở hội tụ công nghệ và dịch vụ viễn thông tin học. - Phấn đấu hoàn thành vượt mức kế hoạch SXKD Tập đoàn, chi nhánh giao, đảm bảo tốt các yêu cầu phục vụ thông tin liên lạc cho hoạt động chỉ đạo điều hành của Ðảng, Nhà Nước và các cấp chính quyền. Thang Long University Libraty 83 - Triển khai sớm, hiệu quả yêu cầu của Tập đoàn, Chi nhánh về cơ chế phối hợp kinh doanh và sử dụng chung cơ sở hạ tầng giữa các đơn vị thành viên. Ðối với người lao động sẽ có những chính sách tư tưởng để tiếp tục thay đổi tư duy trong SXKD nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, gắn tinh thần trách nhiệm, hiệu quả công việc với cơ chế tiền lương. Trong công tác kinh doanh, kênh bán hàng đòi hỏi có sự chuyển biến mạnh mẽ từ thế bị động sang chủ động để khai thác tối đa nhu cầu thị trýờng và khả nãng đáp ứng dịch vụ của trung tâm. 3.1.2 Mục tiêu chiến lược - Mục tiêu của Viettel là năm 2020 trở thành một trong 20 công ty viễn thông lớn nhất thế giới và là một trong 10 công ty đầu tư ra nước ngoài lớn nhất. Muốn vậy, Viettel phải giữ được tốc độ tăng trưởng bình quân khoảng 15% đến 20%/năm. Phải xây dựng những tiêu chuẩn chuyên nghiệp hơn, sự linh hoạt phải được thực hiện trên cơ sở của sự chuyên nghiệp. - Chủ động hội nhập và phát triển, tiếp tục khắng định vai trò chủ đạo trong lĩnh vực viễn thông liên tỉnh, phấn đấu tãng trưởng liên tục, nãm sau luôn cao hơn năm trước, luôn hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra; - Không ngừng củng cố vị thế của trung tâm, của chi nhánh trên thương trường, xây dựng thương hiệu mạnh; - Nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm thỏa mãn tối ða nhu cầu ngày càng cao của khách hàng; - Ðổi mới công tác quản lý nhằm đạt được sự phát triển bền vững và đạt hiệu quả cao trong kinh doanh; - Ðội ngũ cán bộ công nhân viên của trung tâm có khả nãng đáp ứng tốt về các mặt hoàn thành nhiệm vụ trong tình hình mới với hiệu quả cao nhất, đáp ứng tốt nhu cầu hội nhập và phát triển của ngành viễn thông trong thời gian tới; 84 - Ðảm bảo tốt vấn đề thông tin liên lạc của nhân dân và các doanh nghiệp cũng như hoàn thành thốt nhiệm vụ an ninh, quốc phòng mà Ðảng và Chính phủ giao phó; - Ðạt tốc độ tăng trưởng nhanh và bền vững trong thời gian tới. 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN PHÂN TÍCH TÀI CHÍNH CỦA TRUNG TÂM VIETTEL SƠN TÂY Để tình hình tài chính của công ty được lành mạnh và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và tài sản, bên cạnh việc tiếp tục duy trì và phát huy những lợi thế sẵn có, theo em Trung tâm cần quan tâm khắc phục những mặt còn tồn tại bằng những giải pháp sau: 3.2.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Một trong những giải pháp đặc biệt quan trọng giúp trung tâm là cần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, cần có các chính sách hoàn thiện cơ chế hạch toán, từ hạch toán phụ thuộc sang hạch toán độc lập giữa trung tâm với Chi nhánh và Tập đoàn để trung tâm có thể chủ động trong việc huy động vốn. Nhận rõ vai trò, vị thế, vận hội mới, cũng như những khó khăn, thách thức đang đặt ra; được sự lãnh đạo, chỉ đạo trực tiếp của Tập đoàn, Chi nhánh nói chung và Trung tâm nói riêng đã định hướng phát triển sản xuất kinh doanh cho cả trước mắt và lâu dài, thực hiện SXKD đa ngành nghề, lấy bưu chính viễn thông là chủ đạo. Trong đó, phát triển mạng lưới- dịch vụ theo hướng Di động là khâu then chốt, băng thông rộng là nền tảng; đẩy mạnh phát triển mạng lưới trên cả nước với băng thông rộng dung lượng lớn, tính ổn định, bền vững cao, phấn đấu trở thành doanh nghiệp bưu chính viễn thông hàng đầu tại Việt Nam và có thương hiệu trên thế giới. Trên cơ sở qui hoạch tổng thể từng giai đoạn phát triển mạng lưới, trung tâm tiến hành lựa chọn và ứng dụng đúng công nghệ mới và dịch vụ kinh doanh, tin hóa các loại hình dịch vụ; Thang Long University Libraty 85 thực hiện nghiêm ngặt các quy trình, quy phạm kỹ thuật, không ngừng nâng cao chất lượng mạng lưới và các dịch vụ. Những năm qua, nhờ sự chỉ đạo và đầu tư của Tập đoàn, Trung tâm đã đẩy mạnh đầu tư xây dựng mạng lưới, phát triển thuê bao, mở rộng hoạt động kinh doanh các loại hình dịch vụ viễn thông, có công nghệ tiên tiến. Đây là khâu trọng tâm, có ý nghĩa quyết định quá trình phát triển của doanh nghiệp đến năm 2020 và những năm tiếp theo. 3.2.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả các khoản phải thu a) Đẩy nhanh tốc độ luân chuyển các khoản phải thu Từ phân tích các khoản phải thu ta thấy cuối năm 2014, các khoản phải thu tăng so với đầu năm và chủ yếu do phải thu khách hàng và phải thu nội bộ tăng lên. Vì vậy trung tâm cần có chính sách để đẩy mạnh việc thu hồi các khoản phải thu tránh tình trạng bị chiếm dụng vốn. Yêu cầu các bên đối tác cần thực hiện theo đúng hợp đồng thương mại đã ký kết giữa hai bên. Đẩy mạnh thu hồi các khoản phải thu giúp taọ ra nguồn tài chính cho tái sản xuất và cả hoaṭ đôṇg thanh toán công nơ ̣của trung tâm. b)Nâng cao hiệu quả các khoản phải thu - Nếu xác định chính sách tín dụng một cách hợp lý, mở rộng tiêu chuẩn tín dụng thì sẽ kích thích nhu cầu, tăng doanh số, tăng lợi nhuận. Bên cạnh đó, chi phí gắn với khoản phải thực hiện cũng tăng, tăng rủi ro. Do dó chính sách tín dụng cần được cân nhắc, xem xét trước khi thực hiện. - Trong những năm qua, mặc dù số vòng quay các khoản phải thu tăng nhưng tỷ lệ các khoản phải thu trên doanh thu cũng tăng lên, do đó trung tâm cần xem xét lại chính sách tín dụng của mình cho phù hợp. Cần xem xét các vấn đề sau: - Phân nhóm khách hàng: Căn cứ vào uy tín, khả năng thanh toán hiện tại, tính chất hoạt động và môi trường kinh doanh nhu lạm phát, lãi suất Ngân hàng để phân loại khách hàng một cách hợp lý. 86 - Xác định thời hạn tín dụng: đây là chỉ tiêu khách hàng rất quan tâm, khi xác định thời hạn tín dụng cần xem xét quan hệ của nó với lợi nhuận ròng tăng thêm và lượng vốn đầu tư tăng thêm để chi nhánh hoạt động bình thường. - Chính sách chiết khấu giảm giá: Nhằm mục đích để khách hàng trả tiền trước tiền hàng, nhằm giảm nhu cầu tài trợ vốn cho đơn vị, tăng doanh số hàng bán ra. Tỷ lệ chiết khấu bắt buộc phải lớn hơn chi phí cơ hội vốn khách hàng bán ra. Vấn đề quan trọng là trung tâm cần thường xuyên thu thập thông tin về chính sách tín dụng của các đối thủ cạnh tranh về vốn, giá cả, chất lượng hàng hóa... để đưa ra thời hạn tín dụng và tỷ lệ chiết khấu phù hợp với từng đối tượng khách hàng. - Trung tâm cần đưa ra những chính sách, biện pháp thu hồi, các khoản nợ mà các đại lý, khách hàng đang chiếm dụng. 3.2.3 Giải pháp tăng khả năng sinh lời Khả năng sinh lời năm 2014 tăng so với 2013 nên trung tâm cần phải có biện pháp duy trì đà tăng trưởng và tiếp tục làm cho tăng lên. Muốn tăng khả năng sinh lời đơn vị phải tăng sản lượng và tiết kiệm chi phí. Để tăng sản lượng cần nâng cao chất lượng dịch vụ, phải chú trọng phát triển dịch vụ mới cùng với việc đưa ra thị trường các dịch vụ giá trị gia tăng, trung tâm cần đưa ra nhiều giải pháp nhằm chăm sóc và thu hút khách hàng. Hiện nay chúng ta có thể thấy, có rất nhiều nhà mạng viễn thông khác đang cạnh tranh gay gắt với Viettel nói chung và với Trung tâm Viettel Sơn Tây nói riêng, việc chăm sóc để thu hút khách hàng, để tạo nên nhiều lợi nhuận sẽ là điều kiện bắt buộc với Trung tâm hiện nay. 3.2.3.1 Tăng sản lượng Để tăng sản lượng Trung tâm cần phát triển mạnh các dịch vụ khai thác các sản phẩm khác biệt có lợi thế, tập trung khai thác triệt để thế mạnh các sản Thang Long University Libraty 87 phẩm hiện có. Đa dạng hóa, tăng cường chất lượng đối với các dịch vụ, nâng dần tỷ trọng thu dịch vụ trong tổng nguồn thu. Duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm tín dụng đúng theo tiêu chuẩn, mở rộng loại hình dịch vụ, ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại vào việc phát triển dịch vụ nhằm cung cấp cho khách hàng những tiện ích tốt nhất, nhanh nhất. Tăng cường hợp tác, mở rộng quan hệ với các cơ quan, đơn vị trên địa bàn nhằm đưa những dịch vụ tốt nhất đến họ một cách sớm nhất, loại dần các đối thủ cạnh tranh hiện nay trên thị trường, không ngừng nâng cao chất lượng, số lượng của dịch vụ, áp dụng mức cước linh hoạt và ưu đãi đảm bảo có sức cạnh tranh cho khách hàng thường xuyên, lâu năm của Trung tâm. 3.2.3.2. Giảm chi phí - Triệt để tiết kiệm chi phí quản lí chi tiêu đúng theo định mức của Trung tâm và Tập đoàn đã đề ra; - Thực hiện kế hoạch tài chính theo nguyên tắc dự chi đầy đủ và dự thu cẩn thận; - Giảm các khoản chi điện nước, dịch vụ một cách hợp lí nhất. 3.2.4 Giải pháp tăng doanh số hàng bán ra - Trung tâm cần tiếp tục duy trì tốt các mối quan hệ kinh tế sẵn có phát triển và tìm kiếm các đối tác mới để đảm bảo được số lượng hàng bán ra đúng với kế hoạch với mức giá cạnh tranh phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của thị trường. - Tăng cường công tác quản lý bán hàng. Cần căn cứ vào hợp đồng kinh tế để tiến hành tốt công tác chuẩn bị. Trước khi xuất hàng cần kiểm tra chặt chẽ mặt hàng, số lượng, phẩm chất... để đảm bảo phù hợp với hợp đồng đã ký, tránh tình trạng khách hàng từ chối thanh toán, và đảm bảo uy tín lâu dài cho trung tâm. - Tăng năng suất bán hàng của nhân viên tại các điểm kinh doanh được 88 cải thiện rõ rệt qua từng ngày. Trước các nhân viên đều thực hiện công tác giấy tờ bằng tay, chẳng hạn ghi hóa đơn, làm báo cáo bán hàng bằng tay, nay đổi qua sử dụng hệ thống máy tính bảng, nhập liệu trực tiếp vào hệ thống thông qua 3G, thì đã tiết kiệm được nhiều thời gian, chi phí. Qua đó trung tâm cũng dễ dàng quản lý kết quả kinh doanh cũng như các chỉ số kinh doanh như hàng tồn kho, doanh thu, công nợ trên thị trường rất chính xác theo thời gian thực. Họ có thể dễ dàng lấy được báo cáo kinh doanh để có được sự phân tích hiệu quả, từ đó có thể đưa ra những quyết định kinh doanh rất nhanh chóng và chính xác. Bất cứ lúc nào, bất cứ thời điểm nào, các cấp từ nhân viên đến lãnh đạo đều có thể biết được kết quả kinh doanh trong ngày hôm đó của toàn công ty trên toàn quốc, hoặc bất kỳ thời điểm nào trong năm, tháng, tuần 3.2.5 Giải pháp không ngừng nâng cao và phát triển nguồn nhân lực - Nâng cao trình độ học vấn và trình độ chuyên môn cho từng cá nhân người lao động. Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ và khả năng của mỗi loại hình lao động để có kế hoạch đào tạo cho từng đối tượng lao động, thông qua đào tạo mới và đào tạo lại. Tổ chức cho các cá nhân cùng phát triển và nâng cao tay nghề bằng việc thường xuyên cho các cán bộ công nhân viên đi học thêm các khóa học về nghiệp vụ để bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ tay nghề trong kinh doanh. - Các lớp đào tạo cần đa dạng hóa hình thức và phương pháp đào tạo, đẩy mạnh các hình thức đào tạo tại chỗ, dào tạo từ xa, tiến hành xã hội hóa công tác đào tạo giúp cán bộ công nhân viên có đủ trình độ theo kịp sự phát triển của nền kinh tế và giúp đơn vị có đủ năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. Thang Long University Libraty 89 - Có kế hoạch xây dựng đội ngũ cán bộ nguồn, cán bộ kế cận đúng trình tự, phát triển nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn tốt và kinh nghiệm thành cán bộ quản lý; Với tốc độ phát triển nhanh, bền vững, chỉ trong một thời gian ngắn, Viettel đã trở thành một mạng viễn thông hoàn chỉnh, phục vụ việc khai thác đa dịch vụ, đóng góp tích cực cho nền kinh tế quốc dân. Việc Viettel tham gia thị trường viễn thông đã tạo tiền đề, tạo điều kiện để các doanh nghiệp khác kinh doanh dịch vụ viễn thông, tạo bước đột phá, tạo sự cạnh tranh lành mạnh, phá thế độc quyền doanh nghiệp, làm giảm giá cước viễn thông, tăng sức cạnh tranh cho nền kinh tế đất nước. 3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ CỦA TRUNG TÂM VỚI TẬP ĐOÀN 3.3.1 Cho phép Trung tâm thực hiện hạch toán độc lập Sau nhiều năm hoạt động trên thị trường, với hơn một trăm nhân viên và các cộng tác viên ở khắp khu vực Sơn Tây, cùng với sự phát triển không ngừng về doanh thu, chất lượng, khách hàng của Trung tâm Viettet ngày một đông, phong cách làm việc tận tình, chuyên nghiệp, cùng với đội ngũ nhân viên có đủ khả năng, tâm huyết có thể theo dõi được sản lượng, doanh thu, công nợ, hàng hóa lưu chuyển trong toàn hệ thống chỉ cần bằng các thao tác trên phần mềm. Với bề dày kinh nghiệm hoạt động trên thị trường với trí tuệ và tâm huyết của đội ngũ cán bộ nhân viên, Trung tâm Viettel Sơn Tây đang nỗ lực phấn đấu cùng Chi nhánh Viettel Hà Nội để doanh thu không ngừng khởi sắc, chất lượng không ngừng được nâng cao, xứng đáng với sự chọn lựa của các khách hàng và ngôi vị doanh nghiệp viễn thông hàng đầu Việt Nam. Quan trọng hơn cả, Trung tâm muốn trong thời gian tới, sẽ là một trong số những trung tâm đầu tiên trong Tập đoàn được phép thực hiện hạch toán độc lập. Có như vậy sẽ tạo điều kiện cho Trung tâm chủ động, sáng tạo hơn trong công việc, có thể 90 tự mình làm những công việc mà trước đây nằm trong thẩm quyền của Tập đoàn như: tự xác định chi phí tính thuế, thu nhập tính thuế, tự chịu trách nhiệm kê khai, nộp thuế 3.3.2 Hỗ trợ đào tạo, nâng cao trình độ cán bộ, công nhân viên Thời gian tới, xu thế toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế thế giới sẽ diễn ra ngày càng mạnh mẽ, sâu rộng; cạnh tranh sẽ gay gắt hơn, nhất là trong lĩnh vực hoạt động của Tập đoàn. Vấn đề nguồn nhân lực chất lượng cao vì thế sẽ càng có ý nghĩa quan trọng, quyết định đối với mọi doanh nghiệp... Trước bối cảnh đó, Đảng uỷ Tập đoàn về chiến lược phát triển nguồn nhân lực đã xác định mục tiêu: “Xây dựng Viettel trở thành một tổ chức có môi trường lành mạnh để thu hút, xuất hiện, đào tạo và sử dụng nhân tài. Phải tạo sự phát triển nhảy vọt về chất lượng nguồn nhân lực, tạo ra năng lực cốt lõi, là yếu tố khác biệt và mang lại lợi thế, năng lực cạnh tranh, để đáp ứng tốc độ tăng trưởng cao”; phấn đấu đến năm 2020, Tập đoàn có nguồn nhân lực được chuẩn hoá về số lượng, chất lượng, cơ cấu, bảo đảm "tinh, gọn, hiệu quả”, có tính chuyên nghiệp cao; đưa tỷ lệ chuyên gia cao cấp, giỏi của Tập đoàn đạt từ 5% trở lên; nhân lực có trình độ sau đại học chiếm 1,5% trở lên; đại học trên 40%; cao đẳng, trung cấp, thợ lành nghề đạt 50% trở lên; trình độ ngoại ngữ từ bằng C trở lên đạt 30% (trong đó có 15% thành thạo một ngoại ngữ)... Để đạt được mục tiêu trên, trước hết, cấp uỷ, chỉ huy các cấp và mọi cán bộ, nhân viên Tập đoàn cần tăng cường quán triệt, nâng cao nhận thức, trách nhiệm đối với công tác xây dựng, phát triển nguồn nhân lực. Quán triệt sâu sắc quan điểm chỉ đạo về phát triển nguồn nhân lực của Đảng uỷ Tập đoàn, gắn kết chặt chẽ chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược SXKD; phát huy vai trò, trách nhiệm của cả hệ thống; nhất là cấp uỷ, chỉ huy các cấp và các cơ quan chức năng. Các cơ quan, đơn vị cần đẩy mạnh thực hiện các giải pháp trong kế hoạch, chương trình hành động phát triển nguồn nhân lực Thang Long University Libraty 91 đã được Tổng Giám đốc phê duyệt; chú trọng nghiên cứu kỹ đặc điểm, nhu cầu từng loại đối tượng lao động, dự báo xu hướng phát triển để tham mưu cho Đảng uỷ, Ban Giám đốc về xây nguồn nhân lực, phù hợp với mô hình tổ chức của Tập đoàn theo quy hoạch nguồn nhân lực cho cả trước mắt và lâu dài. Hai là, tiếp tục đổi mới quy trình, nâng cao hơn nữa chất lượng và tính chuyên nghiệp trong công tác tuyển dụng lao động. Những năm tới, nhu cầu tuyển dụng nhân lực của Tập đoàn sẽ tiếp tục tăng cao. Vì vậy, cấp uỷ, chỉ huy các cấp cần quan tâm lãnh đạo, chỉ đạo thực hiện tốt công tác tuyển dụng - khâu đầu tiên có ý nghĩa quyết định chất lượng nguồn nhân lực. Tập đoàn tiếp tục nghiên cứu, bổ sung, hoàn thiện cơ chế tuyển dụng, xây dựng và đưa vào áp dụng bộ quy trình chuẩn trong tuyển chọn cho từng đối tượng cụ thể. Trước mắt, tiếp tục tổ chức thi tuyển vào các vị trí chức danh, thực hiện đồng bộ các biện pháp về chính sách đãi ngộ để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao; nhất là đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, điều hành giỏi và chuyên gia đầu ngành. Cấp uỷ, chỉ huy các cơ quan, đơn vị cần chủ động rà soát, sắp xếp lại số lao động đang làm trái ngành nghề đào tạo, xây dựng quy hoạch đội ngũ CB,NV cả trước mắt và lâu dài, làm cơ sở để tuyển dụng theo phân cấp. Trong tuyển dụng, phải bám sát nhiệm vụ SXKD, biên chế tổ chức, thực hiện đúng quy trình và các tiêu chí đã ban hành, bảo đảm dân chủ, công khai, minh bạch; gắn phát triển số lượng với nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (cả trình độ học vấn và kinh nghiệm nghề nghiệp); trong đó, đặt chất lượng lên hàng đầu; gắn yêu cầu về năng lực chuyên môn với bản lĩnh chính trị; bảo đảm cơ cấu hài hoà về độ tuổi, giới tính, ngành nghề của nguồn nhân lực... Bên cạnh đó, phải tổ chức bộ máy chuyên trách tìm kiếm nguồn nhân lực chất lượng cao; duy trì và phát huy hiệu quả của “Quỹ Ngô Bảo Châu” trong việc đỡ đầu, thu hút tài năng Việt; tích cực tạo nguồn và mở rộng nguồn tuyển 92 chọn, chú trọng đối tượng là sinh viên giỏi trong các học viện, nhà trường, các cá nhân đạt giải trong các kỳ thi quốc gia, quốc tế để xây dựng đội ngũ chuyên gia giỏi trên các lĩnh vực hoạt động của Tập đoàn. Ba là, đẩy mạnh công tác đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao chất lượng toàn diện nguồn nhân lực. Tổ chức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn theo hướng chuyên sâu, chuyên nghiệp hoá đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ SXKD và QP-AN trong thời bình và khi có chiến tranh. Trước mắt, Tập đoàn thực hiện đa dạng hoá và kết hợp chặt chẽ các loại hình, hình thức đào tạo, bồi dưỡng ở tất cả các cấp; khuyến khích CB,NV nêu cao tinh thần tự học tập thông qua thực tiễn công tác; tiếp tục đẩy nhanh tiến độ xây dựng Viện nghiên cứu phát triển và Trường Đại học Viettel, để tiến tới tự đào tạo, bảo đảm nguồn nhân lực có chất lượng cao cho Tập đoàn trong tương lai; xây dựng Trung tâm đào tạo Viettel thành một đơn vị đào tạo nội bộ chuyên nghiệp; đồng thời, tăng cường liên kết đào tạo với các cơ sở đào tạo, dạy nghề ở trong và ngoài nước. Tập đoàn tiếp tục tạo nguồn ngân sách cho công tác đào tạo nhân lực (2% doanh thu mỗi năm) và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn này. Hằng năm, các cơ quan, đơn vị phải xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cho từng đối tượng CB, NV; kết hợp giữa đào tạo với đào tạo lại theo chức danh; chú trọng bồi dưỡng kiến thức trong các lĩnh vực hoạt động và ngành nghề SXKD mới của Tập đoàn. Nội dung đào tạo, bồi dưỡng phải bảo đảm toàn diện, nhằm nâng cao cả kiến thức chuyên môn, bản lĩnh chính trị, đạo đức nghề nghiệp, tác phong công tác, xây dựng “phong cách Viettel” phù hợp yêu cầu phát triển trong tình hình mới. Bốn là, chú trọng thực hiện các giải pháp về quy hoạch, sắp xếp, sử dụng, đổi mới công tác quản lý nhân sự và các chính sách đãi ngộ, để thu hút, giữ gìn, phát triển nguồn nhân lực. Các cơ quan, đơn vị thực hiện quy hoạch theo hướng “động” và “mở” (mỗi chức danh quy hoạch nhiều người và một người Thang Long University Libraty 93 có thể quy hoạch vào một số chức danh có khả năng đảm nhiệm); chủ động phát hiện, đào tạo có định hướng đối với cán bộ trẻ có triển vọng và mạnh dạn bổ nhiệm, trao quyền trên các cương vị lãnh đạo, quản lý. Trong bố trí sử dụng, quán triệt và thực hiện đúng quan điểm “Vì việc xếp người, không vì người xếp việc”; duy trì thường xuyên việc luân chuyển, thi tuyển, để tạo động lực và môi trường cạnh tranh lành mạnh cho mọi CB,NV phấn đấu vươn lên; đồng thời, đẩy mạnh việc cải tổ và nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý nhân sự các cấp, tăng cường phân cấp quản lý cho cơ sở; kết hợp chặt chẽ công tác tư tưởng với công tác tổ chức, quản lý con người với quản lý công việc; bổ sung, hoàn thiện tiêu chí chuẩn cho từng vị trí chức danh làm cơ sở để phân loại, phân lớp CB,NV hằng năm. Tập đoàn nên áp dụng phương thức đánh giá, phân loại lao động theo tiêu chuẩn quốc tế hằng năm, từng đơn vị cần chủ động sàng lọc và kiên quyết đưa ra khỏi biên chế theo đúng quy định của pháp luật những lao động không đạt yêu cầu. Bên cạnh đó, Tập đoàn tiếp tục nghiên cứu đổi mới chính sách tiền lương, tiền thưởng phù hợp với sự phát triển; thực hiện trả lương cho CB,NV dựa trên hiệu quả công việc và theo thị trường lao động; có chính sách ưu tiên tạo môi trường làm việc khác biệt (có chất lượng cao), mức lương khác biệt cho đội ngũ chuyên gia và các tài năng; hỗ trợ kinh phí cho CB,NV học tập nâng cao trình độ chuyên môn;, quan tâm đúng mức đến các vấn đề cấp bách, như: nhà ở, cổ phiếu, cổ phần... để CB,NV yên tâm gắn bó với Tập đoàn, góp phần xây dựng Tập đoàn vững mạnh, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ SXKD và phục vụ QP- AN trong thời kỳ mới. 94 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Dựa vào những định hướng và mục tiêu phát triển của Trung tâm Viettel Sơn Tây, Chi nhánh Viettel Hà Nội từ nay đến năm 2020, căn cứ các nguyên nhân tồn tại mà luận văn đã nêu tại Chương 2. Để cải tiến công tác tài chính tại Công ty, trong Chương 3 luận văn đã đưa ra một số giải pháp về mặt tài chính: - Giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh - Giải pháp nâng cao hiệu quả các khoản phải thu - Giải pháp tăng khả năng sinh lời - Giải pháp tăng doanh số hàng bán ra - Giải pháp không ngừng nâng cao và phát triển Và một số kiến nghị của trung tâm với Tập đoàn Viettel - Cho phép Trung tâm thực hiện hạch toán độc lập - Hỗ trợ đào tạo, nâng cao trình độ cán bộ, công nhân viên Ngoài ra Trung tâm cần phải kết hợp các giải pháp khác để hỗ trợ cho hoạt động tài chính của Trung tâm đạt được kết quả cao nhất. Thang Long University Libraty 95 KẾT LUẬN Xu hướng toàn cầu hóa đang diễn ra nhanh và rộng khắp trên thế giới, Việt Nam cũng không nằm ngoài xu hướng đó. Đặc biệt, ngành Công nghệ thông tin càng cần sớm hiện đại hoá, gia tăng liên doanh, liên kết trong kinh doanh. Là một đơn vị thành viên trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội sau hơn 10 năm xây dựng và phát triển, Chi nhánh Viettel Hà Nội là một đơn vị kinh doanh có khoa học và tổ chức cao. Với số liệu tài chính đã phản ánh đầy đủ các nội dung hạch toán, đáp ứng yêu cầu công tác quản lý doanh nghiệp, sự vận dụng hình thức lâp̣ kế hoac̣h chung một cách sáng tạo có hiệu quả phù hợp với xu hướng chung của cơ chế thị trường hiện nay. Trong thời gian thực hiện luận văn tốt nghiệp, đề tài đã giải quyết được các vấn đề sau:  Hệ thống hoá lý luận về phân tích tình hình tài chính ở doanh nghiệp  Phân tích tình hình tài chính của trung tâm Viettel Sơn Tây năm 2013, 2014  Đề xuất một số một số giải pháp nhằm hoàn thiện phân tích tài chính của trung tâm Viettel Sơn Tây Do thời gian nghiên cứu có hạn nên luận văn không tránh khỏi khiếm khuyết. Tác giả rất mong sự quan tâm góp ý của các thầy cô giáo, các bạn bè và dồng nghiệp để luận văn hoàn thiện hơn. Xin chân thành cám ơn! 96 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguyễn Tấn Bình (2005), Phân tích hoạt động doanh nghiệp, Nhà xuất bản Thống kê. 2. Bộ Tài Chính (2004), Tài liệu bồi dưỡng kế toán trưởng doanh nghiệp 3. Bộ tài chính (2006), Chế độ kế toán doanh nghiệp, Nhà xuất bản Tài chính. 4. TS.Trương Đình Chiến (2002), Giáo trình Quản trị Marketing trong doanh nghiệp, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. 5. PGS.TS. Nguyễn Văn Công (2005), Chuyên khảo về báo cáo tài chính và lập, đọc, kiểm tra, phân tích báo cáo tài chính, nhà xuất bản Tài chính. 6. GS.TS. Ngô Thế Chi - PGS.TS. Nguyễn Trọng Cơ (2008), Giáo trình phân tích tài chính doanh nghiệp, Nhà xuất bản Tài chính. 7. PGS.TS Nguyễn Trọng Cơ, PGS.TS Nghiêm Thị Thà (2009) Phân tích tài chính doanh nghiệp, Lý thuyết và thực hành, NXB Tài chính 8. Luật doanh nghiệp và các văn bản hướng dẫn thi hành (2014), Nhà xuất bản Chính trị quốc gia, Hà nội. 9. TS. Phan Đức Dũng (2006), Kế toán chi phí giá thành, Nhà xuất bản Thống kê. 10. TS Vũ Kim Dũng, TS Cao Thuý Xiêm (2003), Giáo trình Kinh tế quản lý, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. 11. GS.TS Đặng Đình Đào - GS.TS Hoàng Đức Thân (2003), Giáo trình Kinh tế thương mại,Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. 12. TS Phạm Văn Được - Đặng Thị Kim Cương ( 2007), Phân tích hoạt động kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động-Xã hội 13. PGS.TS. Phạm Thị Gái (2004), Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. Thang Long University Libraty 97 14. GS.TS. Nhà giáo ưu tú Ngô Đình Giao (1997), Quản trị kinh doanh tổng hợp trong các doanh nghiệp, Nhà xuất bản Khoa học kỹ thuật, Hà Nội. 15. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2003), Luật kế toán. 98 Thang Long University Libraty