Luận văn Phân tích, thống kê và dự báo doanh thu của tổng công ty thương mại Hà Nội

ốc về lĩnh vực công tác thuộc chức năng, nhiệm vụ của ban. * Tổ chức thực hiện, hướng dẫn theo dõi, kiểm tra, tổng kết việc thực hiện kế hoạch đề ra.Khi vắng mặt sẽ ủy quyền cho một cán bộ thay mặt lãnh đạo ban chỉ đạo công việc chung của ban. * Thẩm định và\ hoặc tham gia soạn thảo các văn bản quy phạm hành chính, quản lý quản trị của TCT để đảm bảo các hoạt động của TCT được hợp lệ, chuẩn xác và theo đúng luật pháp VN… + Ban tài chính kế toán và kiểm toán: * Lập kế hoạch tài chính, giúp tổng giám đốc thực hiện điều hành các hoạt động thu chi tài chính, quản lý các khoản thu nhập, chi phí trong toàn hệ thống. * Thực hiện công tác kế toán thanh toán, kế toán tổng hợp văn phòng công ty mẹ, kế toán lương, chi phí các trung tâm văn phòng công ty mẹ... Kiểm tra giám sát các khoản thu, chi tài chính, kiểm tra việc quản lý, sử dụng tài sản và nguồn hình thành tài sản, quản lý theo dõi, sử dụng vốn theo đúng quy định của pháp luật, đảm bảo nguyên tắc bảo toàn vốn và phất triển kinh doanh. * Lập và phân tích báo cáo tài chính định kỳ, tổng hợp, báo cáo quyết toán tài chính năm, phân tích các hoạt động kinh tế tài chính, dề xuất kịp thời các phương án, giải pháp tích cực phục vụ công tác kinh doanh và công tác quản trị kinh doanh. + Ban đối ngoại và tiếp thị: * Tham mưu giúp Tổng Giám đốc trong việc xúc tiến, quản lý hoạt động đối ngoại của TCT gồm đối ngoại trong nước và quốc tế. Thiết lập, duy trì, phát triển và khai thác các mối quan hệ, các mối liên kết với các Bộ, Ngành Trung ương, các TCT… Xây dựng, duy trì, phát triển mối quan hệ với tổ chức quốc tế, cơ quan ngoại giao, các đối tác nước ngoài nhằm giới thiệu, quản bá thương hiệu, thúc đẩy XNK, đầu tư và các hoạt động SXKD khác. Mở rộng môi trường giao dịch nhằm thúc đẩy hoạt động SXKD, XNK của TCT… + Ban quản lý khu công nghiệp Hapro * Thay mặt TCT chịu trách nhiệm thực hiện quản lý, kinh doanh, khai thác, bảo trì đất đai, tài sản, tài nguyên môi trường, các công trình hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp thực phẩm Hapro (bao gồm khu phụ trợ và cụm công nghiệp thực phẩm, khu di dân và đô thị) vừa phát huy hiệu quả vừa đảm bảo bền vững. * Tổ chức bảo vệ, giữ gìn trật tự an ninh trên địa bàn khu công nghiệp, bảo vệ an toàn tài sản được giao quản lý… + Trung tâm đầu tư và phát triển hạ tầng thương mại: * Quy hoạch, lập kế hoạch, chuẩn bị đầu tư, tổng hợp tình hình đầu tư, lập kế hoạch đấu thầu, tổ chức đấu thầu, triển khai thực hiện công tác chuẩn bị đầu tư.Trình phê duyệt dự án, nội dung thiết kế, phối hợp với các cơ quan tiến hành giải phóng mặt bằng, chuẩn bị dự án. * Triển khai giai đoạn thực hiện dự án, theo dõi, giám sát hợp đồng tư vấn. Đề xuất những giải pháp nâng cao chất lượng công trình và biện pháp xử lý… 3.2.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến doanh thu của TCT. 3.2.2.1 Các yếu tố nội tại của Tổng công ty. - Cơ chế quản lý và cấu trúc tổ chức của TCT: Cơ chế quản lý trong bất kỳ tổ chức nào cũng là cơ sở để tổ chức đó phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu, khai thác tính sáng tạo và đóng góp của các thành viên trong tổ chức đó vào công việc chung. Cấu trúc tổ chức của TCT sẽ giúp phối hợp các bộ phận của tổ chức hướng vào hoạt động chung và hoạt động kế toán, thống kê nói riêng. TCT hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con với 33 đơn vị thành viên, quy mô TCT lớn, dàn trải trên diện tích rộng khiến cho thông tin lưu chuyển chậm, việc liên lạc giữa các công ty thành viên với văn phòng TCT còn nhiều bất cập, công tác thống kê, kế toán, quyết toán găp những khó khăn nhất định. Nhưng quy mô rộng, số vốn chủ sở hữu lớn là một lợi thế của TCT trong việc mở rộng thị trường cạnh tranh với các đối thủ kinh doanh cùng ngành. - Nguồn nhân lực. Riêng tại văn phòng TCT, theo khảo sát: Tổng số CBCNV của văn phòng là 191 người; trong đó, số nhân lực có trình độ đại học trở lên là 144 người, số nhân lực tốt nghiệp khối kinh tế và quản trị kinh doanh 106 người,trong đó từ đại học Thương mại:20 người Đại bộ phận cán bộ công nhân viên là những người có kiến thức chuyên môn, tinh thần học hỏi cao, nhiệt tâm trong công việc, luôn đi lên trong công tác và lao động… đó là một tiềm lực, một lợi thế cạnh tranh của TCT. Bên cạnh đó tính chuyên nghiệp của một bộ phận cán bộ công nhân viên vẫn chưa được nâng cao, với suy nghĩ phiến diện khi làm việc tại một doanh nghiệp nhà nước, phong cách làm việc, thái độ và tác phong của bộ phận này là một trở ngại cho hoạt động SXKDcủa TCT trong thời kỳ hội nhập và phát triển từ đó gây những ảnh hưởng tới doanh thu của TCT. - Cơ sở vật chất. Với mục tiêu đảm bảo cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu đã cam kết với khách hàng,tiếp tục cải thiện nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, nâng cao hiệu lực và hiệu quả của công tác quản lý để tăng năng suất lao động và giảm chi phí…, TCT đã thực hiện việc tái tạo cơ cấu tổ chức bộ máy theo mô hình đã được tổ chức APMG tư vấn thiết kế, thực hiện việc quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000. Điều này thể hiện rõ trong việc đầu tư cho đào tạo, tư vấn xây dựng cơ bản, đổi mới công nghệ, trang thiết bị, cải tạo nhà xưởng, môi trường.. Trong lĩnh vực thương mại điện tử, TCT đã chú trọng phát triển hệ thống mạng gồm: 04 máy chủ, 150 máy trạm, 03 đường truyền ADSL, 01 đường truyền Leasedline ( cáp quang ); 18 website của TCT và các công ty thành viên… Hệ thống E- Hapro với trên 600 địa chỉ E – mail của các đơn vị và cán bộ TCT nhằm thực hiện trao đổi, báo cáo và chỉ đạo công việc trên mạng điện tử,… làm giảm đáng kể chi phí giấy tờ, hội họp. Tuy nhiên bên cạnh những điểm đã đạt được đó, TCT cũng có những hạn chế nhất định. TCT TM HN là một trong bốn doanh nghiệp bán lẻ lớn nhất VN, nhưng mặt bằng kinh doanh của TCT còn có những hạn chế, đa số các cửa hàng tiện ích, chuyên doanh của TCT đều có diện tích nhỏ,tính hệ thống không cao, số trung tâm, siêu thị chưa đủ sức cạnh tranh với DN nước ngoài như BIG C, METRO.. 3.2.2.2. Các yếu tố bên ngoài. Các nhân tố như thị trường, chính sách kinh tế, đối thủ cạnh tranh đã có sự thay đổi và tác động mạnh mẽ không chỉ tới TCT mà tới hệ thống các DN bán lẻ VN nói chung. Năm 2008, chỉ số phát triển bán lẻ toàn cầu của VN đã đứng vị trí thứ 1, trong khi năm 2007 VN đã là thị trường hấp dẫn thứ 4 trên thế giới (tụt một bậc so với năm 2006) sau Ấn Độ, Nga và Trung Quốc. VN đã trở thành một thị trường đầu tư hấp dẫn nhất thế giới, nhưng mặt trái của nó lại thể hiện sự yếu kém trong năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ VN.. Ngày 01/01/2009 VN chính thức mở cửa thị trường bán lẻ theo cam kết khi ra nhập WTO, đã có dự đoán cho rằng trong khoảng 10 năm nữa, mặc dù số lượng các DN bán lẻ mới vẫn được thành lập nhưng sẽ chỉ còn khoảng 20% DN bán lẻ của VN còn trụ lại được trước áp lực mở cửa thị trường phân phối bán lẻ và sự giảm dần của các rào cản gia nhập thị trường song song với việc xây dựng và hình thành một môi trường cạnh tranh ngày càng bình đẳng. Một dẫn chứng điển hình là nước láng giềng Trung Quốc đã thống kê có tới 30.000 DN bán lẻ và 10 triệu lao động bán lẻ không có việc làm do các nhà bán lẻ nước ngoài thành lập hàng chuỗi các địa điểm phân phối tại thị trường Trung Quốc.  Với tư cách là một trong 4 DN bán lẻ lớn nhất VN, TCT TM HN đã trở thành một DN có uy tín trong nước và trên thương trường quốc tế. Nhưng TCT vẫn cần phải khắc phục những điểm yếu chung của ngành công nghiệp bán lẻ VN như tính chuyên nghiệp, dịch vụ giao nhận kho vận logistics và sự liên kết. Bên cạnh đó, nguồn lực tài chính tuy không phải là mối lo lớn cũng là một vấn đề cần quan tâm khi các nhà đầu tư nước ngoài có nguồn vốn rất mạnh. Bên cạnh đó, khủng hoảng kinh tế hiện đang ảnh hưởng nặng nề tới các quốc gia trên phạm vi toàn cầu. Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF) dự báo tăng trưởng GDP toàn cầu sụt từ 5% năm 2007 xuống 3,9% năm 2008 và 3% năm 2009. Suy thoái kinh tế sẽ kéo theo nhu cầu tiêu thụ sụt giảm trên phạm vi toàn cầu đã ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình tiêu thụ hàng hoá của các DN trong đó có TCT TM HN ( tỷ lệ tăng doanh thu năm 2008 so với năm 2007 giảm 10 % ) 3.3. Kết quả điều tra trắc nghiệm vấn đề nghiên cứu và tổng hợp đánh giá của các chuyên gia. - Thông qua hình thức phiếu điều tra trắc nghiệm với đối tượng là 40 khách hàng mua sắm tại các siêu thị và cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng tiện ích tại các địa điểm: Số 5, số 111 Đường Lê Duẩn, số 353 Phố Huế, Số 51 đường Lê Đại Hành; số 35 Hàng Bông, số 45 Hàng Bồ, số 323 Nguyễn Văn Cừ, 176 Hà Huy Tập.. Ta có bảng tổng hợp sau: Bảng 1: Bảng tổng hợp điều tra trắc nghiệm. Các chỉ tiêu đánh giá Tổng hợp phiếu điều tra Ý kiến khách hàng đóng góp Cơ sở vật chất, mặt bằng kinh doanh - Vị trí địa lý: 60% cho rằng rất thuận lợi, 40% đánh giá bình thường. 60% khách hàng góp ý, vị trí địa lý đẹp nhưng mặt bằng kinh doanh không lớn, chỗ để xe là vỉa hè gây nhiều khó khăn.. (20% phê phán, phản đối chỗ để xe) - Mặt bằng quy mô 5% đánh giá rộng, 55 % bình thường, 40% nhỏ - Mật độ 5% đánh giá dày, 45% bình thường, 50% nhận xét mật độ thưa thớt - Cơ sở vật chất 75% đánh giá bình thường, 25 % nhận xét cơ sở vật chất chưa tốt Mặt hàng kinh doanh - Số lượng mặt hàng 7,5% cho rằng phong phú, 40% bình thường, 52,5% không phong phú Một số khách hàng góp ý siêu thị chưa tận dụng diện tích kinh doanh, mặt hàng không cập nhật dẫn đến thiếu hụt trong ngày - Chất lượng hàng 20% đánh giá rất tốt, 80 % bình thường. - Giá cả hàng 40% đánh giá đắt, 60% bình thường. Trình độ nhân viên - Thái độ phục vụ 10% cho rằng không thân thiện, 90% đánh giá bình thường Nhân viên tương đối trẻ nên khả năng xử lý chưa tốt, còn làm việc riêng và không tập trung trong công việc - Khả năng chuyên môn 25% đánh giá chuyên nghiệp, 65 % bình thường, 10% kém. - Ý thức công việc 27.5% đánh giá dày, 55% bình thường, 17.5% không tập trung Kết hợp với sự điều tra của cá nhân với đối tượng là các nhân viên kinh doanh tại các địa điểm trên và thực tế tại địa điểm em có nhận xét: Nhìn chung các cơ sở kinh doanh của TCT đáp ứng được phần nào đó yêu cầu chung của khách hàng, tuy nhiên bên cạnh đó còn tồn tại khá nhiều bất cập: - Về mặt bằng kinh doanh. Các địa điểm đặt siêu thị, cửa hàng chuyên doanh thường ở vị trí khá đẹp ( ngã tư trung tâm, đối diện ga…) tuy nhiên những địa điểm đó đều không có tầng hầm để xe hoặc nơi để xe riêng biệt, khách hàng gửi, lấy xe rất bất tiện; hầu hết các siêu thị có kho dự trữ hàng nhỏ, quy mô không lớn.. Về mặt hàng kinh doanh. Hàng hoá không cập nhật thường xuyên ( các hãng tới kiểm tra, nếu thiếu hàng sẽ bổ xung hoặc siêu thị thấy mặt hàng còn ít sẽ gọi đặt hàng, công việc này không thường xuyên và thường làm sau ngày nên có thể dẫn tới thiếu hụt cục bộ). Đa số khách hàng mua hàng hoá vì địa điểm gần và những mặt hàng cần ngay nhưng lại chọn Metro để mua hàng hoá với số lượng lớn do giá cạnh tranh hơn, mặt hàng phong phú; chọn Big C vì sự phong phú, đa dạng và tiện lợi hơn các siêu thị của Hapro… - Trình độ công nhân viên. + Tại thời điểm điều tra, số lượng khách hàng đến mua sắm không nhiều, nhân viên siêu thị có khả năng chuyên môn nhưng không cao, một số nhân viên làm việc riêng, nhân viên cửa hàng chuyên doanh còn mang tính chất chủ cửa hàng tạp hoá nhỏ… + Sự giám sát, quản lý của lãnh đạo cấp trên còn chưa sâu, sát tích cực; vẫn có những trường hợp đổi ca, nghỉ không đúng quy định gây ảnh hưởng tới hiệu quả SXKD. - Thông qua hình thức phỏng vấn kế toán trưởng, các nhân viên trong phòng quản lý tài chính em nhận thấy công tác thống kê doanh thu, kết quả kinh doanh của TCT cồn tồn tại những hạn chế nhất định: Quy mô của TCT là lớn, ngoài công ty mẹ là các công ty con, công ty liên kết và công ty có vốn của công ty mẹ, hình thức kế toán vừa hạch toán phụ thuộc vừa hạch toán riêng gây nhiều khó khăn trong công tác tổng hợp. Địa bàn hoạt động rộng với quy mô lớn, công tác kế toán còn nhiều thiếu sót mà không thể chỉnh sửa được ngay, sự quản lý, kiểm tra, giám sát chỉ ở một mức độ nhất định. Công tác thống kê kế toán, quyết toán còn chậm trễ (giữa tháng 2/ 2009, ban kế toán – tài chính vẫn chưa thể quyết toán xong năm 2008). 3.4 Phân tích thực trạng doanh thu của TCT TM HN 3.4.1. Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch doanh thu của TCT. - Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch tổng doanh thu theo nguồn hình thành. Hàng năm TCT phải đề ra kế hoạch doanh thu để làm mục tiêu phấn đấu và đánh giá kết quả kinh doanh của TCT. Căn cứ vào số liệu bảng kế hoạch và thực hiện doanh thu của TCT ta có bảng số liệu sau: Bảng 2 : Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch doanh thu theo nguồn hình thành ( số liệu doanh thu năm 2008) ĐVT: Tỷ VNĐ Nguồn hình thành Kế hoạch Thực hiện % HTKH Chênh lệch thực hiện – kế hoạch Ảnh hưởng tới tổng DTDN Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Số tương đối (%) (a) (1) (2) = (3) (4) = (5) = (3) – (1) (6) = (4) - 100 (7) = Doanh thu bán hàng 6.221,29 99,15 6.185,41 99,42 - 35,88 - 0,58 - 0,58 Doanh thu tài chính 37,34 0,59 24,406 65,36 - 12,934 - 34,64 - 0,20 Doanh thu khác 16,24 0,26 17,020 104,80 0,78 4,8 0,01 Tổng 6.274,87 100 6.226,836 99,23 - 48,034 0,77 0,77 Nhận xét: TCT chưa hoàn thành kế hoạch đề ra là 0.77% hay 48,034 tỷ đồng. Đi sâu vào phân tích từng nguồn hình thành ta thấy: Doanh thu bán hàng chiếm tỷ trọng rất lớn là 99,15% chỉ đạt 99,42%, chưa hoàn thành 0,58% hay 35,88 tỷ đồng nên làm cho tổng doanh thu giảm 0,58% so với kế hoạch đề ra. Doanh thu tài chính chiếm một tỷ trọng nhỏ là 0,59% đạt 65,36% , giảm 34,64% hay giảm 12,934 tỷ đồng so với kế hoạch đề ra, làm tổng doanh thu giảm 0,20%. Doanh thu khác chiếm tỷ trọng nhỏ nhất là 0,26 %, thực hiện đạt 104,8% hay vượt mức 4,8% tương ứng 0,78 tỷ đồng làm tổng doanh thu tăng 0,01% so với kế hoạch đề ra. Như vậy ta thấy TCT đã không hoàn thành kế hoạch đề ra do doanh thu bán hàng và doanh thu tài chính không đạt kế hoạch. Điều này ban quản lý TCT nên xem xét kỹ để đưa ra những giải pháp cụ thể. 3.4.2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới doanh thu của Tổng công ty. Phân tích biến động của doanh thu do ảnh hưởng của năng suất lao động và tổng số lao động Bảng 3: Phân tích biến động của doanh thu do sự ảnh hưởng của năng suất lao động và tổng số lao động: Chỉ tiêu 2007 ĐVT: Tỷ VNĐ 2008 Chỉ số (%) 1. Tổng doanh thu (theo giá thực tế) M 5.480,663 6.185,41 1,1286 2. Số lượng lao động (T) 6910 6790 0,9826 3.Tổng doanh thu (theo giá kỳ gốc) () 5.480,663 6.872,678 1,254 4. NSLĐ bình quân 1 nguời () 0,793.149 0,910.959 1,1485 5.NSLĐ theo giá gốc () 0,793.149 1,012.176 1,2761 Theo giá thực tế ta sử dụng hệ thống chỉ số ta có: Số tương đối:1,1286 = 1,1485 . 0,9826 Hay ( 112,86 %) = (114,85 %) . (98,26%) Số tuyệt đối: (6.185,41 - 5.480,663) = (0,910.959 - 0,793.149) . 6790 + (6790 – 6910) . 0,793.149 704,747 = 799,9299 – 95,1779 Nhìn vào kết quả trên ta thấy: Tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2008 so với năm 2007 tăng 12,86% tương ứng với số tiền là 704,747 (tỷ đồng) là do ảnh hưởng của các nhân tố: - Do năng suất lao động bình quân năm 2008 so với năm 2007 tăng 14,85% làm cho doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng 799,9299 (tỷ đồng) - Do tổng số lao động năm 2008 so với năm 2007 giảm 1,74% làm cho doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ giảm 95,1779 (tỷ đồng). Ngoài ra khi loại trừ ảnh hưởng của nhân tố giá ta sử dụng hệ thống chỉ số: Số tương đối:1,254 = 1,2761 . 0,9826 Hay ( 125,4 %) = (127,61 %) . (98,26%) Số tuyệt đối: (6.872,678 - 5.480,663) = (1,012.176 - 0,793.149) . 6790 + (6790 – 6910) . 0,793.149 1.392,015 = 1.487,1933 – 95,1779 Khi loại trừ ảnh hưởng của nhân tố giá ta thấy: Tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2008 so với năm 2007 tăng 25,4% tương ứng với số tiền là 1.392,015 (tỷ đồng) là do ảnh hưởng của các nhân tố: - Do năng suất lao động bình quân năm 2008 so với năm 2007 tăng 27,61% làm cho doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng 1.487,1933 (tỷ đồng) - Do tổng số lao động năm 2008 so với năm 2007 giảm 1,74% làm cho doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ giảm 95,1779 (tỷ đồng). Kết luận: Tuy số lao động của TCT năm 2008 giảm 120 lao động, nhưng năng suất lao động tăng lên đáng kể vì vậy doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng cao. Như vậy, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng là do năng suất lao động tăng. Số lao động mà TCT tiết kiệm được: = 6790 – 6910.1,254 = -1875 ( người) Vậy số lao động tiết kiệm được là 1875 (người). 3.4.3. Phân tích sự biến động doanh thu của Tổng công ty. 3.4.3.1. Phân tích tình hình biến động doanh thu theo nguồn hình thành. Căn cứ vào số liệu từ bảng cân đối kế toán, bảng cân đối số phát sinh ta có bảng số liệu sau: Bảng 4: Phân tích tình hình biến động doanh thu theo nguồn hình thành: ĐVT: Tỷ VNĐ Nguồn kinh doanh Năm 2007 Năm 2008 So sánh Tiền TT (%) Tiền TT (%) Tiền TL (%) TT (%) Doanh thu bán hàng hoá và cung cấp dịch vụ 5.480,663 99,34 6.185,41 99,33 704,747 12,86 - 0,01 Doanh thu tài chính 23,754 0,43 24,406 0,39 0,652 2,74 - 0,04 Doanh thu khác 12,568 0,23 17,02 0,28 4,452 35,42 0,05 Tổng 5.516,985 100 6.226,836 100 709,851 12,86 0 Qua bảng phân tích trên ta thấy doanh thu năm 2007 đạt 6.226,836 (tỷ đồng) tăng 709,851 (tỷ đồng) tương ứng với tỷ lệ 12,86 % so với năm 2007. Trong đó: - Doanh thu bán hàng năm 2008 đạt 6.185,41 tỷ đồng tăng 704,747 (tỷ đồng) tương ứng với tỷ lệ tăng 12,86 %, nhưng tỷ trọng doanh thu bán hàng giảm 0,01%. - Doanh thu tài chính năm 2008 đạt 24,406 (tỷ đồng) tăng 0,652 (tỷ đồng) tương ứng với tỷ lệ tăng 2,74 %, nhưng tỷ trọng doanh thu tài chính giảm 0,04 %. - Doanh thu khác năm 2008 đạt 17,02 (tỷ đồng) tăng 4,452 (tỷ đồng) tương ứng với tỷ lệ tăng 35,42 %, đồn thời tỷ trọng doanh thu khác tăng 0,05 %. 3.4.3.2. Phân tích sự biến động của tổng doanh thu theo thời gian. Doanh thu của TCT có thể biến động khác nhau tuỳ theo từng giai đoạn, từng thời kỳ. Khi nghiên cứu biến động của doanh thu, bằng phương pháp dãy số thời gian ta có thể chỉ ra xu hướng biến động của doanh thu, quy luật tăng giảm, từ đó TCT sẽ xem xét tìm những biện pháp thúc đẩy tăng doanh thu. Vận dụng phương pháp dãy số thời gian, ta tính toán được các chỉ tiêu biểu hiện mức độ biến động của doanh thu trong bảng sau: Bảng 5: Bảng các chỉ tiêu phân tích sự biến động của doanh thu theo thời gian. ĐVT: Tỷ VNĐ Năm Doanh thu (y) 2005 4.033,125 _ _ _ _ _ _ _ 2006 4.480,048 446,923 446,923 1,11 1,11 0,11 0,11 40,331 2007 5.516,985 1.036,937 1.483,86 1,23 1,37 0,23 0,37 40,8 2008 6.226,836 709,851 2.193,711 1,13 1,54 0,13 0,54 55,17 Nhìn vào bảng phân tích tổng doanh thu của TCT giai đoạn 2005 – 2008 ta thấy : Những số liệu trên là dãy số thời gian, doanh thu bình quân trong giai đoạn này được xác định theo công thức: = (tỷ đồng) Lượng tăng giảm tuyệt đối bình quân: = 731,237 (tỷ đồng) Tốc độ phát triển bình quân: ( lần ) Tốc độ tăng giảm bình quân: = 1,155 – 1 = 0,155 ( lần ) = 15,5 (%) Qua kết quả trên ta nhận thấy: Trong giai đoạn 2005 – 2008 doanh thu của TCT tăng lên rõ rệt. Mức tăng mỗi năm khác nhau với những tốc độ khác nhau. Tốc độ phát triển bình quân 1,155 lần. Mức doanh thu bình quân mỗi năm đạt 5.064,2485 (tỷ đồng), tăng bình quân mỗi năm đạt 15,5% tương ứng số tiền là 731,237 (tỷ đồng). Trong đó: - Năm 2006: Doanh thu đạt 4.480,048 (tỷ đồng) tăng 446,923 (tỷ đồng) tương ứng với tỷ lệ tăng 11% so với năm 2005 và giá trị tăng 1% là 40,331 ( tỷ đồng). - Năm 2007: Doanh thu đạt 5.516,985 (tỷ đồng) tăng 1.036,937 (tỷ đồng) tương ứng với tỷ lệ tăng 23% so với năm 2006 và giá trị tăng 1% là 55,17 ( tỷ đồng). - Năm 2008 là năm mà nền kinh tế thế giới gánh chịu hậu quả nặng nề của cuộc khủng hoảng kinh tế. TCT TM HN cũng không nằm ngoài điều đó. Nhưng với nỗ lực của cán bộ công nhân viên, với sự bình tĩnh, kịp thời chỉ đạo của lãnh đạo TCT Doanh thu đạt 6226,836,985 (tỷ đồng) tăng 709,851(tỷ đồng) tương ứng với tỷ lệ tăng 13% so với năm 2007 và giá trị tăng 1% là 55,17 ( tỷ đồng). Nếu lấy năm 2005 làm gốc thì doanh thu của TCT sau 4 năm đã tăng so với năm 2005 là 54% tương ứng 2.193,711 (tỷ đồng). Kết quả đó là sự cố gắng của một tập thể lớn từ ban lãnh đạo tới công nhân TCT. Ngoài ra ta có thể sử dụng phương pháp hồi quy tương quan để biểu hiện xu hướng biến động của doanh thu theo thời gian.. Giá trị sản phẩm hàng hoá của TCT tăng theo cấp số cộng, xu hướng phát triển của nó tuân theo hàm xu thế tuyến tính với phương trình tổng quát: : Là mức độ xuất phát điểm đầu tiênvủa phương trình đường thẳng với biến t, nói lên mức độ ảnh hưởng của các nhân tố khác đối với doanh thu. : Là mức độ quy định độ dốc của đường thẳng hồi quy nói lên mức độ ảnh hưởng tăng hay giảm doanh thu khi t thay đổi. Bằng phương pháp bình phương nhỏ nhất chúng ta xác định được hệ phương trình chuẩn để tính các tham số trong hàm xu thế: ĐVT: Tỷ VNĐ Ta có bảng sau: Bảng 6: Bảng số liệu theo hàm xu thế Năm y = doanh thu tiêu thụ Thứ tự thời gian (t) yt 2005 4.033,125 1 1 4.033,125 2006 4.480,048 2 4 8.960,096 2007 5.516,985 3 9 16.550.955 2008 6.226,836 4 16 24.907,344 ∑ 20256,994 10 30 54.451,52 Từ bảng số liệu trên ta xác định được hệ phương trình chuẩn tìm các tham số của hàm xu thế như sau: Vậy phương trình hàm xu thế biểu diễn xu thế phát triển giá trị tổng sản lượng của công ty qua các năm có dạng: = 3.159,731 + 761,807 . t Qua phương trình trên ta điều chỉnh t để thấy rõ xu hướng tăng lên của doanh thu. 3.4.4. Dự báo doanh thu của Tổng công ty trong hai năm 2009, 2010. 3.4.4.1. Dự báo hàm xu thế (hồi quy tương quan). Chúng ta có thể dự đoán được chỉ tiêu doanh thu tiêu thụ của TCT trong giai đoạn 2009 – 2010 bằng cách dựa vào dãy số thời gian biểu hiện xu thế biến động của chỉ tiêu doanh thu tiêu thụ trong giai đoạn 2005 – 2008. Như ở phần trên, ta có phương trình hàm xu thế biểu diễn xu thế phát triển giá trị tổng sản lượng của công ty qua các năm có dạng: = 3.159,731 + 761,807 . t Mô hình dự đoán: (với h là tầm xa dự đoán) Theo mô hình dự đoán trên thì năm 2009 tương ứng với h=1. =6.968,766 (tỷ đồng) Năm 2010 tương ứng với h=2. =7.730.573 (tỷ đồng) Vậy doanh thu tiêu thụ của TCT sẽ tiếp tục tăng trong 2 năm tới nếu hoạt động kinh doanh của TCT không chịu tác động bất lợi nào của các nhân tố khách quan và chủ quan của bên ngoài. 3.4.4.2. Dự báo dựa vào lượng tăng(giảm) tuyệt đối bình quân. Từ phần 3.4.3.2 ta có công thức: Lượng tăng giảm tuyệt đối bình quân: = 731,237 (tỷ đồng) Ta có mô hình dự báo: (h= 1,2,3…) Trong đó là mức độ cuối của dãy số về doanh thu ( doanh thu năm 2008 = 6.226,836 tỷ đồng). Theo mô hình dự đoán trên thì doanh thu năm 2009 là: = 6.226,836 + 731,237 .1 = 6.958,073 (tỷ đồng) Doanh thu năm 2010 là: = 6.226,836 + 731,237 .2 = 7.689,310 ( tỷ đồng) 3.4.4.3 Dự báo dựa vào tốc độ phát triển trung bình: Ta có công thức:= 1,155 Mô hình dự đoán: Trong đó: : Là doanh thu năm 2005 : Là doanh thu năm 2008 h: Là tầm xa dự đoán Theo đó doanh thu năm 2009 sẽ là: = 6.226,836 . = 7.191,995 (tỷ đồng) =6.226,836 . = 8.306,755 ( tỷ đồng) Nhận xét qua dự đoán trên ta thấy: Kết quả dự đoán dựa vào lượng tăng giảm tuyệt đối bình quân và theo tốc độ phát triển bình quân không cho kết quả chính xác cao vì lượng tăng giảm tuyệt đối liên hoàn và tốc độ phát triển liên hoàn trong giai đoạn 2005 – 2008 không xấp xỉ bằng nhau và có sự biến động lớn, dự đoán doanh thu dựa vào hàm xu thế cho kết quả chính xác và phù hợp với xu thế phát triển doanh thu hơn. Tuy nhiên, trên thực tế doanh thu có thể tăng hoặc giảm phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau. Với tình hình kinh tế thị trường hiện nay ta thấy có nhiều những yếu tố tác động không tích cực tới sự tăng doanh thu của TCT: đó chính là hậu quả của khủng hoảng kinh tế mang tính chất toàn cầu, năm 2009 không chỉ là năm khó khăn của TCT mà còn của cả nền kinh tế quốc gia, bên cạnh đó với việc mở cửa thị trường bán lẻ ngày 01/01/2009, các nhà phân phối trong nước gặp những khó khăn khi phải cạnh tranh với những doanh nghiệp nước ngoài có sự chuyên nghiệp cao và vốn đầu tư lớn… Tuy vậy, khi có dự báo về kế hoạch phát triển trong tương lai, TCT có thể vạch ra phương hướng phát triển để đạt và vượt mục tiêu đề ra. Bên cạnh những thành quả đạt được thì TCT vẫn còn những vấn đề tồn tại chưa giải quyết được đòi hỏi cán bộ công nhân viên phải có những giải phấp kịp thời khắc phục và đảm bảo cho công ty hoạt động có hiệu quả hơn trong năm tiếp theo. Trong thời gian thực tập tại TCT TM HN, qua nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh, cùng với những kiến thức tích luỹ được trong quá trình học tập, em xin đưa ra một số giải pháp với hi vọng sẽ góp phần nâng cao được doanh thu trong hoạt động khinh doanh của TCT. Chương 4. Các kết luận và giải pháp nhằm làm tăng doanh thu của Tổng công ty Thương mại Hà Nội. 4.1 Các kết luận, đánh giá tình hình doanh thu của TCT. 4.1.1. Những kết quả đạt được. Trên cơ sở những phân tích ở chương 3 ta rút ra các kết luận sau: Năm 2008 là năm mà nền kinh tế thế giới gánh chịu hậu quả nặng nề của cuộc khủng hoảng kinh tế. Nhưng doanh thu đạt 6226,836,985 (tỷ đồng) tăng 709,851(tỷ đồng) tương ứng với tỷ lệ tăng 13% so với năm 2007 và giá trị tăng 1% là 55,17 ( tỷ đồng). Trong đó tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2008 so với năm 2007 tăng 25,4% tương ứng với số tiền là 1.392,015 (tỷ đồng). Kết quả đó có được ngoài sự tác động tích cực của các nhân tố khác còn do sự sáng suốt bình tĩnh, kịp thời chỉ đạo của lãnh đạo TCT và sự nỗ lực hết mình của tập thể nhân viên TCT, nhờ họ mà năng suất lao động bình quân năm 2008 so với năm 2007 tăng 27,61% làm cho doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng 1.487,1933 (tỷ đồng) Có được điều này là do TCT đã thực hiện tốt công tác đào tạo nhân sự : Năm 2008 TCT đã điều động luân chuyển 131 cán bộ trong nội bộ, bổ nhiệm 78 lượt cán bộ, cử 36 cán bộ có kinh nghiệm quản lý làm đại diện vốn Nhà nước tại các Công ty con, Công ty liên kết. Tuyển dụng 115 lao động, tổ chức 17 lớp đào tạo và gửi đi đào tạo bồi dưỡng kiến thức cho 1068 lượt CBCNV. Bên cạnh đó TCT đã xây dựng được thương hiệu Hapromart, trong hơn 2 năm hình thành và phát triển, chuỗi Hapromart đã đưa vào hoạt động hơn 40 siêu thị và cửa hàng tiện ích tại Hà Nội và các tỉnh thành phía Bắc, đảm bảo phục vụ mọi nhu cầu thiết yếu của người tiêu dùng, tăng doanh thu cho TCT và tạo lợi thế cạnh tranh với các tập đoàn bán lẻ quốc tế. 4.1.2. Những tồn tại cần khắc phục. Doanh thu năm 2008 của TCT có tăng nhưng có những tồn tại ta nhìn nhận thấy rất rõ ràng là: Năm 2008, TCT chưa hoàn thành kế hoạch doanh thu đề ra là 0.77% hay 48,034 tỷ đồng.Trong đó, doanh thu bán hàng chiếm tỷ trọng rất lớn là 99,15% (giảm 0.01% so với 2007) chỉ đạt 99,42%, chưa hoàn thành 0,58% hay 35,88 tỷ đồng Tổng doanh thu đạt 6226,836,985 (tỷ đồng) tăng 709,851(tỷ đồng) tương ứng với tỷ lệ tăng 13% so với năm 2007 nhưng tỷ lệ tăng này nhỏ hơn tốc độ phát triển bình quân là 2,5% và giảm 10% so với năm 2007, nhỏ hơn lượng tăng giảm tuyệt đối bình quân là: 21,386 (tỷ đồng). Điều đó chứng tỏ tốc độ tăng doanh thu của TCT đang đi xuống. Ngoài những tác động của nhân tố môi trường bên ngoài như khủng hoảng kinh tế, sự thay đổi chính sách kinh tế của nhà nước để phù hợp với tiến trình ra nhập WTO thì còn có một số điểm tồn tại trong chính nội tại TCT đó là: Công tác điều hành , quản lý mạng lưới siêu thị, cửa hàng tiện ích của TCT còn chưa thực sự tốt, ảnh hưởng tới hiệu quả SXKD. Công tác đào tạo đã có những kết quả đáng khích lệ nhưng vẫn còn một bộ phận cán bộ công nhân viên có tay nghề chưa cao, chưa đạt đến sự chuyên nghiệp trong bán hàng, chưa chủ động trong công việc và ý thức cầu tiến không cao. Qua khảo sát cũng cho thấy cơ cấu mặt hàng của hệ thống bán lẻ chưa phong phú, chưa có được bộ sản phẩm đặc trưng, nguồn hàng chưa tập trung một mối, cơ sở hạ tầng logistic còn nhiều hạn chế, công tác luôn chuyển còn kém…hệ thống dịch vụ ăn uống phong cách và chất lượng dịch vụ chưa thực sự chuyên nghiệp… Bên cạnh đó, ngày 1/1/2009, mọi hạn chế đối với các công ty phân phối, bán lẻ 100% vốn nước ngoài đã được dỡ bỏ. Sự xuất hiện của các đối thủ đến từ nước ngoài sẽ giúp thị trường phong phú hơn, chuyên nghiệp hơn và người tiêu dùng có thêm nhiều cơ hội lựa chọn. Nhưng với các nhà bán lẻ nội địa, sức ép cạnh tranh sẽ ngày càng khốc liệt hơn. Sự ra đời của hệ thống siêu thị Hapro Mart,... thể hiện bước tiến ý tưởng của TCT trong việc thay đổi hệ thống bán lẻ manh mún cũ cho phù hợp với xu thế hiện đại. Tuy nhiên điều kiện mặt bằng khiến TCT gặp những khó nhăn khó có thể khắc phục: cũng là Hapro Mart nhưng có chỗ rất hoành tráng, nhưng cũng có nơi chỉ có khoảng hơn trăm mét vuông, thậm chí có nơi còn không có chỗ để xe cho khách. Trong khi ấy, sự có mặt của Big C, Metro hay Parkosn... tại Việt Nam và sự ãâm nhập của hàng loạt đại gia trong lĩnh vực phân phối bán lẻ như Dairy Farm (Singapore); Lotte (Hàn Quốc) Wal - Mart (Mỹ) và Carrefour (Pháp) trong thời gian tới sẽ khiến cho TCT gặp không ít khó khăn. 4.2. Dự báo triển vọng và các giải pháp nhằm làm tăng doanh thu của TCT trong giai đoạn sắp tới. 4.2.1. Dự báo triển vọng doanh thu của TCT. Năm 2009, Hapro đề ra kế hoạch tổng doanh thu đạt 6.734 tỷ đồng, tăng 8% so với năm 2008. Tổng kim ngạch xuất nhập khẩu đạt 247,5 triệu USD ( trong đó XK đạt 141 triệu USD). Kế hoạch đó phù hợp với thực tế và mô hình dự báo doanh thu theo hàm xu thế. Ngoài những mặt thuận lợi đã nêu tại phần 3.2.2.1 TCT còn có những mặt thuận lợi nhất định để thực hiện mục tiêu đề ra như về nguồn hàng cung cấp, mặt bằng kinh doanh và thị trường nội địa… Sau khi Hà Nội được mở rộng, tổng diện tích tự nhiên lên đến 334.470,02 ha, dân số là trên 6 triệu người sẽ là một thị trường tiêu thụ rộng lớn. Không chỉ có vậy, ngành chăn nuôi ở những huyện ngoại thành đã phát triển theo hướng sản xuất hàng hoá, với tổng sản lượng thịt hơi đứng đầu cả nước. Trong những năm gần đây, nhiều vùng sản xuất khép kín từ khâu cung cấp thức ăn đến chế biến sản phẩm tại chỗ đã được hình thành như khu chăn nuôi bò sữa ở Ba Vì, các trang trại nuôi lợn, gia cầm ở Phú Xuyên, Hoài Đức, Đan Phượng. Đây là điều kiện thuận lợi cho đơn vị trong việc khai thác lương thực, thực phẩm phục vụ nhu cầu cho các quận nội thành. Các huyện ngoại thành Hà Nội với gần 2000 làng có nghề thủ công và khoảng trên 90 vạn lao động nông thôn làm việc trong các làng nghề theo phương thức "ly nông bất ly hương". Đây là điều kiện thuận lợi cho Hapro trong việc khai thác nguồn hàng thủ công mỹ nghệ phục vụ xuất khẩu. Tại đây còn có nhiều công trình lớn của Quốc gia đã và đang được xây dựng trên vùng đất ngoại thành như: Chuỗi đô thị Miếu Môn - Xuân Mai - Hoà Lạc - Sơn Tây; Khu công nghệ cao Hoà Lạc; Khu đại học Quốc gia. Đường cao tốc Láng - Hoà Lạc; đường vành đai 4 và nhiều tuyến đường quốc lộ, đường sắt chạy qua. Đây là những điều kiện thuận lợi để xây dựng các trung tâm thương mại, siêu thị, cửa hàng chuyên doanh, tiện ích mang thương hiệu Hapro Mart - Hapro Food. Thị trường xuất khẩu chịu những ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế nhưng có một số khu vực sự ảnh hưởng là không lớn, bên cạnh những thị trường XK đã có, Hapro có thể tăng cường xâm nhập một số thị trường XK mới tại Trung Đông, Mỹ La tinh, châu Phi. Đẩy mạnh phát triển hệ thống bán lẻ theo hướng đầu tư chiều sâu, chuyên môn hóa; xây dựng quảng bá thương hiệu… Bên cạnh đó theo quy định tại Phụ lục số 01 Quyết định số 10/2007/QĐ-BTM: "Quyền phân phối của nhà ĐTNN gắn với quyền được lập cơ sở bán lẻ thứ nhất". Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là khi nhà đầu tư nước ngoài  đã được cấp phép thực hiện quyền phân phối sẽ đương nhiên được mở cơ sở bán lẻ ở bất cứ đâu trên địa bàn địa phương. Khi lập cơ sở bán lẻ thứ hai được xem xét dựa trên cơ sở kiểm tra nhu cầu kinh tế - ENT  (số lượng các cơ sở bán lẻ cùng mô hình hoạt động, cùng chủng loại mặt hàng trong phạm vi địa phương; sự ổn định của thị trường địa phương; mật độ dân cư trên địa bàn dự kiến đặt cơ sở bán lẻ; sự phù hợp của dự án đầu tư với quy hoạch của tỉnh, thành phố). Điều này là một lợi thế của DN VN và cũng là của TCT. Dựa vào những phân tích trên ta có thể thấy rằng trong các năm tới, nếu TCT phát huy tố những mặt mạnh của mình, TCT hoàn toàn có thể giữ vững tốc độ phát triển và tăng doanh thu, khẳng định vị thế của mình trên thị trường trong nước và quốc tế. 4.2.2. Các giải pháp nhằm làm tăng doanh thu của TCT. 4.2.2.1. Giải pháp về mặt bằng kinh doanh. Trong phần 3.3 ta thấy rằng: Các địa điểm đặt siêu thị, cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng tiện ích của TCT thường ở vị trí khá đẹp, tuy nhiên những địa điểm đó đều có quy mô không lớn, không có tầng hầm để xe hoặc nơi để xe riêng biệt, khách hàng gửi, lấy xe rất bất tiện, 100% khách hàng đánh giá về cơ sở vật chất, mặt bằng kinh doanh các siêu thị Big C, Metro cao hơn so với các siêu thị của TCT. Trong thời gian tới, bên cạnh việc tăng cường nắm bắt, tiếp cận với quy hoạch chung và quy hoạch phát triển ngành thương mại của Thành phố Hà Nội, để định hướng đầu tư, TCT nên khẩn trương triển khai xác định vị trí, xin đất để lập dự án xây dựng hệ thống bán lẻ thích hợp tại các khu đô thị tập trung đông dân cư. Hợp tác phát triển các hệ thống phân phối theo nhiều hình thức linh hoạt, đặc biệt quan tâm tới việc liên kết với các doanh nghiệp địa phương nhằm khai thác triệt để cơ sở vật chất và mạng lưới sẵn có của địa phương. Phối hợp với Ban chỉ đạo chương trình phát triển chợ, các huyện, thành phố triển khai thực hiện quy hoạch phát triển chợ, TTTM, siêu thị. Phát triển các cửa hàng tiện ích Hapro Mart, cửa hàng mang thương hiệu Bốn Mùa, Thủy Tạ, các cơ sở giết mổ gia súc gia cầm sạch, đảm bảo văn minh thương mại. TCT cũng nên tập trung nguồn lực để phát triển hệ thống bán lẻ theo hướng đầu tư chiều sâu, tập trung chuyên môn hoá, tạo sự khác biệt nhằm nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh. 4.2.2.2 Chính sách về vốn. Nguồn vốn của TCT là vốn nhà nước, tuy nhiên với tình hình hiện nay TCT cũng cần có những chính sách vốn hiệu quả. Kinh doanh siêu thị đòi hỏi một hệ thống hậu cần chuyên nghiệp từ nhập hàng cho đến các khâu chứa hàng, dự trữ và bảo quản. Một ví dụ cụ thể là để làm tốt về hậu cần, hệ thống siêu thị Metro đã phải đầu tư 20 - 25 triệu EUR để trang bị hệ thống cung ứng hàng. Theo đó, Metro cũng đã chi tới 800.000 EUR cho công tác huấn luyện liên quan đến nghiệp vụ mua, trưng bày, bán hàng và cách bảo quản. Tính chuyên nghiệp cũng đòi hỏi rất cao trong kênh phân phối hiện đại. Tại thời điểm tiến hành điều tra cá nhân em nhận thấy: Hệ thống siêu thị cửa hàng chuyên doanh và cửa hàng tiện ích của TCT phân phối với không đồng đều và có phần bất hợp lý trên địa bàn Hà Nội, hầu hết các siêu thị có kho dự trữ hàng nhỏ, quy mô không lớn, không hiện đại, việc cập nhật tình hình hàng hoá có những bất cập… TCT cần xác định một cách chính xác nhu cầu vốn tối thiểu cần thiết cho đầu tư xây dựng hệ thống phân phối, hoạt động kinh doanh… từ đó có biện pháp huy động vốn nhằm cung ứng vốn một cách đầy đủ kịp thời, tạo cho công ty một cơ cấu vốn linh hoạt tránh tình trạng gây thừa, lãng phí vốn hoặc thiếu vốn sẽ ảnh hưởng xấu đến quá trình hoạt động kinh doanh của công ty. 4.2.2.3 Hoàn thiện chính sách mặt hàng kinh doanh Hàng hoá không cập nhật thường xuyên ( các hãng tới kiểm tra, nếu thiếu hàng sẽ bổ xung hoặc siêu thị thấy mặt hàng còn ít sẽ gọi đặt hàng, công việc này không thường xuyên và thường làm sau ngày nên có thể dẫn tới thiếu hụt cục bộ). Đa số khách hàng mua hàng hoá vì địa điểm gần và những mặt hàng cần ngay nhưng lại chọn Metro để mua hàng hoá với số lượng lớn do giá cạnh tranh hơn, mặt hàng phong phú; chọn Big C vì sự phong phú, đa dạng và tiện lợi hơn các siêu thị của Hapro… là những kết luận của việc phân tích các dữ liệu sơ cấp. Điều này cho thấy chính sách mặt hàng kinh doanh của TCT còn tồn tại những hạn chế. TCT cần có một chính sách giá phù hợp, một tiêu chuẩn chất lượng hàng hoá nhất định và hệ thống các mặt hàng kinh doanh hợp lý nhằm cạnh tranh với các cửa hàng tạp hoá nhỏ lẻ và các đại siêu thị nhằm thu hút một lượng khách hàng lớn là những người tiêu dùng có thu nhập vừa và thấp. Bên cạnh đó, trên cơ sở những hàng rào kỹ thuật được phép áp dụng, Việt Nam chưa mở cửa thị trường bán lẻ ngay lập tức các mặt hàng thiết yếu như sắt thép, xi măng, phân bón sẽ lùi thời điểm mở cửa đến 3 năm sau. Mặt khác, có một số mặt hàng như lúa gạo, đường, thuốc lá và xì gà, dầu thô và dầu qua chế biến, dược phẩm, thuốc nổ, kim loại quý và đá quý, vật phẩm đã ghi hình trên mọi chất liệu (băng, đĩa...).... các doanh nghiệp nước ngoài không được quyền phân phối thì TCT cần nắm lấy cơ hội để phát triển hệ thống của mình nhằm mang lại lợi ích cho người tiêu dùng và tăng doanh thu. 4.2.2.4. Công tác đào tạo nguồn nhân lực. Trong mọi thời kỳ thì nguồn nhân lực là yếu tố quyết dịnh tới sự thành công hay thất bại của một DN. Tại thời điểm điều tra, số lượng khách hàng đến mua sắm không nhiều, nhân viên siêu thị có khả năng chuyên môn nhưng không cao, một số nhân viên làm việc riêng, nhân viên cửa hàng chuyên doanh còn mang tính chất chủ cửa hàng tạp hoá nhỏ… Địa điểm kinh doanh dàn trải, số lượng cán bộ còn hạn chế dẫn đến sự giám sát, quản lý của lãnh đạo cấp trên còn chưa sâu, sát tích cực; vẫn có những trường hợp đổi ca, nghỉ không đúng quy định gây ảnh hưởng tới hiệu quả SXKD. Từ những tồn tại đó TCT cần: Có chính sách nhân sự tích cực để khuyến khích ý thức làm việc của cán bộ công nhân viên trong TCT như: Nâng cao trình độ học vấn và trình độ chuyên môn cho từng cá nhân người lao động. TCT cũng căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ và khả năng của mỗi loại hình lao động để có kế hoạch đào tạo cho từng đối tượng lao động, thông qua đào tạo mới và đào tạo lại. TCT tổ chức cho các cá nhân cùng phát triển và nâng cao tay nghề, có thể sử dụng được máy móc hiện đại. Bằng việc thường xuyên cho các cán bộ công nhân viên đi học thêm các khoá học về nghiệp vụ để bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ tay nghề trong kinh doanh. Các lớp đào tạo cần đa dạng hoá hình thức và phương pháp đào tạo, đẩy mạnh các hình thức đào tạo tại chỗ, đào tạo từ xa, tiến hành xã hội hoá công tác đào tạo giúp cán bộ công nhân viên có đủ trình độ theo kịp sự phát triển của nền kinh tế và giúp TCT có đủ năng lực cạnh tranh với các DN nước ngoài… Có kế hoạch xây dựng đội ngũ cán bộ nguồn, cán bộ kế cận đúng trình tự, phát triển nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn tốt và kinh nghiệm thành cán bộ quản lý. Bên cạnh đó TCT cũng cần chú ý vào việc xây dựng các chính sách khuyến khích cán bộ công nhân viên tự học với sự hỗ trợ thêm của công ty. Đồng thời công ty cũng nên có kế hoạch phát triển nguồn cán bộ có trình độ chuyên môn tốt, kinh nghiệm và phẩm chất đạo đức tố thành cán bộ quản lý. TCT có thể áp dụng một số biện pháp khen thưởng, động viên và giúp đỡ để khuyến khích ý thức và hiệu quả làm việc của cán bộ công nhân viên. 4.2.2.5. Xây dựng tốt chương trình TCT điện tử. Với mô hình lớn, dàn trải TCT bộc lộ những yếu kém trong khâu thông tin dẫn tới những điều bất lợi trong sản xuất kinh doanh. Với bước đầu xây dựng hệ thống thông tin điện tử TCT đã có những thành công, tuy nhiên để đáp ứng được với nhịp độ thị trường hiện nay, TCT cần: Thực hiện triệt để việc điều hành, tác nghiệp, trao đổi thông tin qua hệ thống thông tin nội bộ; Xây dựng hệ thống dữ liệu phục vụ cho tra cứu thông tin, văn bản một cách nhanh chóng..; Triển khai ứng dụng thương mại điện tử trong một số lĩnh vực hoạt động mới, xây dựng mới và nâng cấp các phần mềm phục vụ cho hoạt động SXKD và quản lý DN. 4.2.2.6. Xây dựng phương án sản xuất kinh doanh hợp lý. Qua các phân tích dữ liệu thứ cấp ta nhận thấy: Doanh thu năm 2008 của TCT không hoàn thành kế hoạch đề ra, tốc độ phát triển doanh thu chậm lại, doanh thu bán hàng vẫn có vị trí quan trọng nhất nhưng tỷ trọng đang giảm dần trong cơ cấu doanh thu…Những lý do đó đòi hỏi TCT cần xây dựng một phương án kinh doanh hợp lý trong giai đoạn hiện nay. TCT phải quan tâm tới việc cung ứng các sản phẩm như thế nào, tiêu thụ hàng hoá ra làm sao, giá cả như thế nào để nhằm huy động được mọi nguồn lực (vốn, kỹ thuật, lao động…) vào hoạt động kinh doanh để có nhiều thu nhập, lợi nhuận lớn. Trong điều kiện kinh tế thị trường quy mô và tính chất ngành nghề kinh doanh không phải do chủ quan từ phía TCT mà do thị trường quyết định. Khả năng nhận biết dự đoán thị trường và nắm bắt thời cơ là những yếu tố quyết định thành công hay thất bại của TCT. Các phương án kinh doanh phải đươc xây dựng trên cơ sở tiếp cận thị trường, nói cách khác TCT phải xuất phát từ yêu cầu của thị trường để quyết định chất lượng, giá cả của các sản phẩm hàng hoá cung cấp cho khách hàng. 4.3 Các đề xuất, kiến nghị. 4.3.1 Đối với nhà nước. Từ 1/1/2009, VN mở cửa cho các DN 100% vốn nước ngoài vào thị trường bán lẻ. Ngay dự thảo Đề án tổ chức thị trường bán lẻ của Bộ Công Thương cũng chỉ ra rằng, thị trường bán lẻ VN phát triển không bền vững, dễ bị tổn thương trước tác động của giá thị trường thế giới và những đột biến về cung cầu trong nước... Theo các chuyên gia, hệ thống bán lẻ của VN đã và đang bộc lộ rõ 3 điểm yếu rất cơ bản cần phải khắc phục ngay, đó là tài chính, hậu cần và tính chuyên nghiệp. để đảm bảo cho sự phát triển bền vững của các DN trong nước vẫn cần có sự hỗ trợ tích cực từ Chính phủ và các cơ quan quản lý. Chính phủ và các cơ quan quản lý cần tập chung giúp đỡ các DN điển hình để tạo sự bứt phá thành các đầu tàu, tạo ra một hệ thông phân phối mạnh làm nòng cốt cho việc bình ổn thị trường, tăng cường năng lực cạnh tranh trong quá trình hội nhập và mở cửa về lĩnh vực phân phối. Mặt khác cần có một quy hoạch tổng thể cho ngành phân phối, tránh đầu tư chồng chéo gây lãng phí. Không những không phát huy được nội lực mà còn triệt tiêu lẫn nhau.. Thách thức lớn đối với các nhà phân phối VN lúc này là phải cạnh tranh không cân sức với các tập đoàn quốc tế có sức mạnh về tài chính, thế mạnh về công nghệ quản lý, thương hiệu và kinh nghiệm. Trong khi các tập đoàn này dễ dàng đầu tư hàng chục triệu USD để xây dựng các siêu thị rộng vài ha và thậm chí sẵn sàng chịu lỗ để thu hút khách hàng thì các nhà phân phối VN đang gặp khó khăn về nguồn vốn, nhân lực và công nghệ khi triển khai các dự án. Vì vậy, Nhà nước cần sớm xây dựng định hướng, chiến lược cho sự phát triển của hệ thống phân phối cả về hạ tầng thương mại, hệ thống pháp lý, đào tạo nhân lực... tạo môi trường ổn định cho DN phát triển. Bên cạnh đó, cần có chính sách ưu đãi, khuyến khích DN trong nước đầu tư đổi mới và mở rộng hệ thống phân phối bằng các nguồn vốn ưu đãi trong các chương trình phát triển, có chính sách ưu đãi về thuế và đất đai, đổi mới công nghệ cũng như được hỗ trợ về thông tin thị trường, dự báo giá cả và xúc tiến thương mại. Bên cạnh đó: Hiệp hội bán lẻ VN cần phát huy vai trò là cầu nối để kết nối các DN, tập trung nâng cao năng lực cạnh tranh của các DN bán lẻ và là kênh thông tin hữu ích để trao đổi giúp các DN trong cùng Hiệp hội tận dụng những cơ hội và vượt qua mọi thách thức 4.3.2. Đối với doanh nghiệp. Trong những năm vừa qua, TCT đã áp dụng nhiều biện pháp nhằm thúc đẩy sự tăng trưởng hoạt động SXKD. Tăng cường đầu tư cho kinh doanh, chủ động tìm kiếm các thị trường đầu vào và thị trường đầu ra để đạt được hiệu quả cao nhất ….Để đảm bảo chi phí đầu vào, ổn định giá cả hàng hoá, tăng sức canh tranh của sản phẩm.. Bên cạnh những thành tựu to lớn đã đạt được, TCT vẫn có một số tồn tại, yếu kém chưa khắc phục được. Nhiều yếu tố chưa ổn định, thiếu bền vững, thiếu cơ sở cho sự phát triển lâu dài và là thách thức lớn đối với TCT trong quá trình phát triển đi lên. Nhưng nhìn chung, những tồn tại đó hầu hết là do các yếu tố khách quan bên ngoài gây ra. Qua nghiên cứu kết quả SXKD của TCT trong những năm vừa qua, chúng ta đã thấy được phần nào những thành tựu cũng như hạn chế của TCT trong hoạt động SXKD. Với những hiểu biết của cá nhân em xin đưa ra một số kiến nghị nhằm khắc phục một số tồn tại trước mắt của TCT, góp phần nhỏ bé của mình vào việc xây dựng kế hoạch SXKD của TCT để có thể đạt kết quả cao hơn nữa trong những năm tới. - Chính sách sản phẩm Để các sản phẩm có thể bán chạy trên thị trường, cạnh tranh tốt với những DN nước ngoài thì trước hết phải có sự thay đổi ngay trong chính sách sản phẩm hàng hoá của TCT. Bên cạnh việc TCT cần giữ gìn chất lượng sản phẩm, không ngừng nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm, đưa chất lượng sản phẩm của TCT đạt tiêu chuẩn quốc tế thì TCT cần phải xây dựng hệ thống hàng hoá phong phú, hợp mới thị yếu của người tiêu dùng. Để làm được điều đó TCT cần: + Tiến hành phân tích, đánh giá sản phẩm. Phân tích, đánh giá ưu - nhược điểm của sản phẩm so với yêu cầu của thị trường và so với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, thái độ của người tiêu dùng đối với sản phẩm… Từ đó, Công ty sẽ có những biện pháp hoàn thiện, nâng cao chất lượng, mẫu mã… cho phù hợp với nhu cầu trên thị trường, phát huy những mặt mạnh, khắc phục những hạn chế để có thể cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh và dành được thị phần ổn định trên thị trường. + Nâng cấp cải tiến những thiết bị đã cũ, đầu tư thêm máy móc thiết bị hiện đại với công nghệ cao phục vụ hoạt động SXKD của TCT. Đồng thời TCT cũng nên chú trọng vào việc đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ, tay nghề cho người lao động. - Về chính sách giá. Giá cả là một trong những nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động SXKD. Giá cả gây ra tác động lớn đối với khách hàng, ảnh hưởng đến mức tiêu thụ sản phẩm của TCT. Vì vậy, chính sách giá cả rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của TCT nhất là khi các DN nước ngoài sẵn sàng chấp nhận lỗ bước đầu để thu hút khách hàng . TCT cần căn cứ vào quy chế quản lý giá của Nhà Nước, mức giá thống trị thị trường, cơ cấu chi phí, yêu cầu mục đích thâm nhập thị trường để xác định vùng giá của mình. Từ việc xác định vùng giá, TCT có thể xác lập và lựa chọn được vùng giá tối ưu, việc tiến hành xây dựng cơ cấu giá giúp TCT tính toán chi tiết mức giá bán để quyết định mức giá bán phân biệt… phát hiện những chi phí có thể tiết kiệm được trong vận chuyển, bốc xếp, phân phối. - Cuối cùng là công tác thúc đẩy lượng sản phẩm bán ra TCT cần áp dụng một số biện pháp sau: + TCT cần xác lập phương án vận chuyển lưu thông hàng hoá hợp lý. Phân bổ, điều chỉnh việc phân phối hàng hợp lý phát huy khả năng tự vận chuyển các cửa hàng tiện ích…, đảm bảo việc vận chuyển hàng hoá kịp thời đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, không để tình trạng thiếu hàng xảy ra. Điều này cũng làm giảm chi phí kinh doanh cho TCT, tạo lòng tin cho khách hàng và tạo thương hiệu cho TCT... + TCT cần tổ chức hội nghị khách hàng qua đó có thể nắm bắt được nguyện vọng, thị hiếu luôn thay đổi của khách hàng, vừa giới thiệu được sản phẩm của TCT đặc biệt là các sản phẩm mới lại vừa thắt chặt được mối quan hệ với khách hàng truyền thống, thiết lập mối quan hệ với khách hàng mới… + Tăng cường các phương pháp tiếp thị hiệu quả, quảng bá hàng hoá tới người tiêu dùng… BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ĐỘC LẬP – TỰ DO – HẠNH PHÚC. PHIẾU ĐIỀU TRA TRẮC NGHIỆM Để phục vụ cho đề tài luận văn: “Phân tích thống kê và dự báo doanh thu của Tổng công ty Thương mại Hà Nội”, tôi có nhu cầu tìm hiểu, khảo sát tình hình hoạt động kinh doanh của Tổng công ty. Sau đây là một số nội dung cần sự đóng góp giúp đỡ của ông (bà). Rất mong được sự giúp đỡ của ông ( bà) để đề tài luận văn được hoàn thiện. Đánh giá của quý khách hàng về cơ sở vật chất, mặt bằng kinh doanh của siêu thị, cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng tiện ích của Hapro. Vị trí địa lý. □ a. Rất thuận lợi . □ b. Bình thường. □ c. Không thuận lợi. 2. Diện tích mặt bằng, quy mô kinh doanh □ a. Rất rộng. □ b. Bình thường. □ c. Nhỏ. 3. Mật độ ( số lượng trên một diện tích) □ a. Rất dày. □ b. bình thường. □ c. Thưa thớt. 4. Cơ sở vật chất trong siêu thị, cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng tiện ích. □ a. Rất hiện đại . □ b. Bình thưòng. □ c. Chất lượng chưa tốt. 5. Góp ý của quý khách hàng về cơ sở vật chất của siêu thị, của hàng chuyên doanh, cửa hàng tiện ích. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… II. Đánh giá của quý khách hàng về mặt hàng kinh doanh. 1. Mặt hàng kinh doanh của siêu thị, cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng tiện ích. □ a. Rất nhiều, đa dạng □ b. Bình thường □ c. Ít, không phong phú 2. Chất lượng các mặt hàng. □ a. Rất tốt. □ b. Bình thường . □ c. Dưới mức bình thường. 3. Giá cả mặt hàng. □ a. Đắt. □ b. Thích hợp. □ c. Rẻ. 4. Sự sắp xếp các mặt hàng. □ a. Rất khoa học, hợp lý, tiện lợi. □ b. Bừa bộn, không khoa học. 5. Góp ý của quý khách hàng về mặt hàng kinh doanh của siêu thị, của hàng chuyên doanh, cửa hàng tiện ích. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… III. Đánh giá của quý khách hàng về nhân viên. 1. Thái độ phục vụ khách hàng. □ a. Nhiệt tình, chu đáo. □ b. Bình thường. □ c. Không thân thiện, thờ ơ… 2. Khả năng chuyên môn của nhân viên. □ a. Rất chuyên nghiệp. □ b. Bình thường. □ c. Kém. 3. Ý thức công việc. □ a. Rất chăm chỉ. □ b. Bình thường. □ c. Không tập trung… 4. Góp ý của quý khách hàng về nhân viên của siêu thị, của hàng chuyên doanh, cửa hàng tiện ích. …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….... IV. Một số câu hỏi: 1. Lý do ông bà chọn siêu thị, cửa hàng của Hapro? ............................................................................................................................................................................................................................................................................................ 2. Ông bà có thường xuyên đi Metro, Big C? Đánh giá chung nhất của ông bà về siêu thị của Hapro so với các siêu thị trên? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 3. Những góp ý của ông bà với Hapro? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Rất cảm ơn ông ( bà ) đã hợp tác.