Chất lượng sản phẩm là một phạm trù kinh tế-kỹ thuật phức tạp chịu
ảnh hưởng bởi nhiều nhân tốkhác nhau. Tuy nhiên, đây là yếu tố quan trọng
tác động không chỉ tới quá trình tiêu thụ sản phẩm, mà nó còn có ý nghĩa
quyết định tới sự tồn tại và phát triển của nhiều doanh nghiệp trong cơ chế thị
trường.
77 trang |
Chia sẻ: lylyngoc | Lượt xem: 2728 | Lượt tải: 3
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Phân tích thực trạng chất lượng sản phẩm và một số biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của Nhà máy bia Đông Nam Á, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
. Do quy trình
50
công nghệ là hiện đại, nên việc chuẩn bị nhân sự được chuẩn bị sao cho phù
hợp với năng lực vận hành và khả năng thao tác.
Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm sau mỗi giai đoạn của quy trình
được thực hiện rất nghiêm túc. Phòng KCS có 8 người nhưng đều là những
người có trình độ tay nghề cao, được tổ chức kiểm tra một cách hợp lý kết
hợp chặt chẽ với các phòng ban khác bảo đảm quản lý chất lượng sản phẩm
một cách hiệu quả nhất.
Có thể đưa ra nhận xét chung về thực trạng quản lý chất lượng ở nhà
máy bia Đông Nam Á như sau:
Về phương diện quản lý chất lượng từng khâu nói riêng đều đảm bảo
tốt cho quá trình hình thành chất lượng sản phẩm tốt. Nhưng ngược lại ta
cũng cần nhìn nhận một số điểm không tốt. Sự thiếu đồng bộ trong việc chuẩn
bị các thiết bị máy móc bổ sung; tay nghề của người công nhân trực tiếp với
sản xuất nhiều khi được bố trí không phù hợp với yêu cầu của ( sản xuất )
công việc; ...
4. Tính toán các chỉ tiêu so sánh chất lượng ở nhà máy bia Đông Nam Á.
Để làm rõ hơn chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng sản phẩm, ta
đi phân tích một số chỉ tiêu sau:
* Đối với bia Halida;
Halida là sản phẩm được coi là bia của tầng lớp bình dân và khá giả.
Thị trường của sản phẩm này rất rộng được phổ biến tới mọi người dân.
Công tác sản xuất và quản lý được thực hiện trên cơ sở đảm bảo các chỉ tiêu
ban đầu đề ra. Ta đi xem xét một số năm thực hiện theo chỉ tiêu này.
Biểu 13: So sánh tiêu chuẩn bia Halida.
Các chỉ tiêu Tiêu chuẩn 1998 1999 2000
- Chỉ tiêu hoá học
+ Độ đường ban đầu (oS)
+ Hàm lượng cồn (% V)
+ hàm lượng CO2 (g/l)
+ Độ chua ( g/l)
+ Độ màu (EBC)
10,5
3,5
>3,5
< 1,71
78
10,50,2
3,30,2
>4,5
<1,53
68
10,50,2
3,30,2
>4,7
<1,53
6,58
10,50,2
3,30,2
>4,7
<1,53
6,58
- Chỉ tiêu vi sinh
+ Vi khuẩn hiếu khí
< 100 khuẩn
< 100 khuẩn
< 100 khuẩn
< 100 khuẩn
51
+ Vi khuẩn kị khí
+ Ecoli
+ Nấm men/ mốc
+ Vi sinh vật gây đục
+ Vi khuẩn gây bệnh
lạc/ 1ml bia
Không có
Không có
Không có
Không có
Không có
lạc/ 1ml bia
Không có
Không có
Không có
Không có
Không có
lạc/ 1ml bia
Không có
Không có
Không có
Không có
Không có
lạc/ 1ml bia
Không có
Không có
Không có
Không có
Không có
- Thời gian bảo quản tốt nhất 90 ngày 90 ngày 90 ngày 90 ngày
Nhìn vào biểu trên đây ta thấy, hầu hết các tiêu chuẩn chất lượng của
bia Halida là không thay đổi. Chỉ có diều hàm lượng CO2 tăng lên là do nhà
máy áp dụng hệ thống lên men khép kín làm cho lượng CO2 ít mất đi trong
quá trình lên me. Ưu đieemr cho công nghệ này là tiết kiệm được lượng khí
CO2 và làm tăng độ giải khát của sản phẩm.
* Đối với bia Carlsberg.
Là mặt hàng cao cấp tập trung người chủ yếu vào tầng lớp người có thu
nhập cao ở thành phố và thị xã lớn. Do vậy, chất lượng sản phẩm đòi hỏi cần
phải cao. Việc sản xuất được thực hiện trên cơ sở các chỉ tiêu yêu cầu của
hãng Carlsberg quốc tế. Có thể nói việc tiêu thụ bia Carlsberg chủ yếu tập
trung vào loại bia chai Carlsberg 330 ml. Do đó, công ty cần tập trung vào
loại sản phẩm này và khuyếch trương sản phẩm với những trang quảng cáo
thu hút người quan tâm và hấp dẫn hơn nữa.
Biểu 14: So sánh tiêu chuẩn bia Carlsberg.
Chỉ tiêu Tiêu chuẩn 1998 1999 2000
- Chỉ tiêu hoá học
+ Độ đường ban đầu (oS)
+ Hàm lượng cồn (% V)
+ hàm lượng CO2 (g/l)
+ Độ chua ( g/l)
+ Độ màu (EBC)
11
4
>3,5
< 1,71
78
11,50,2
3,80,2
>4,7
<1,53
68
11,50,2
3,90,2
>4,9
<1,53
78
11,50,2
3,90,2
>4,9
<1,53
78
- Chỉ tiêu vi sinh
+ Vi khuẩn hiếu khí
+ Vi khuẩn kị khí
+ Ecoli
< 100 khuẩn
lạc/ 1ml bia
Không có
Không có
< 100 khuẩn
lạc/ 1ml bia
Khô ng có
Khô ng có
< 100 khuẩn
lạc/ 1ml bia
Không có
Không có
< 100 khuẩn
lạc/ 1ml bia
Không có
Không có
52
+ Nấm men/ mốc
+ Vi sinh vật gây đục
+ Vi khuẩn gây bệnh
Không có
Không có
Không có
Không có
Không có
Không có
Không có
Không có
Không có
Không có
Không có
Không có
- Thời gian bảo quản tốt nhất 180 ngày 180 ngày 180 ngày 180 ngày
Cũng như sản phẩm Halida, sản phẩm Carlsberg cũng có hàm lượng
CO2 tăng lên đáng kể tạo thêm sự sảng khoái cho những người uống bia
Carlsberg. Độ chua được giảm nhiều để chống lại sự nhàm chán khi thưởng
thức và bảo quản được lâu hơn. Còn hầu hết các chỉ tiêu khác đều đạt những
yêu cầu đặt ra.
Cả 2 loại bia đều được sản xuất trên cùng 1 dây chuyền khép kín, tự
đông. Quá trình thực hiện được thao tác bởi các nút bấm tự động, do đó, chất
lượng của sản phẩm rất đồng đều, lượng bia vào chai, lon. Tuy nhiên, một số
công đoạn như lựa chọn, kiểm tra nguyên vật liệu: Malt, gạo hoặc bia
houblor, ... vẫn còn là thủ cong, do đó không thể tránh khỏi những sai sot. Hệ
thống bảo quản và các thiết bị bổ sung cho dây chuiyền còn thiếu đồng bộ
cung cấp ảnh hưởng không nhỏ tới sản phẩm sản xuất, đặc biệt là ở bia
Halida. Khâu rửa chai, lon trong công ty cũng được tự động hoá. Giám sát các
chai lon không đạt yêu cầu trên dây chuyền có 2 công nhân, nhưng nếu họ bị
phân tâm cũng ảnh hưởng tới chất lượng bia.
Tóm lại, bằng nỗ lực của mình, trong thời gian qua, đội ngũ cán bộ,
công nhân viên nhà máy đã duy trì được chất lượng sản phẩm và nâng cao
hơn nữa. ĐIều này thể hiện rõ nỗ lực trong việc nghiên cứu, thử nghiệm, kiểm
tra, sàng lọc cũng như nâng cao tay nghề, đồng thời giảm tỷ lệ phế phẩm
xuống nhiều. Để rõ hơn ta xem bảng sau:
53
Biểu đồ 2: Tỷ lệ sản phẩm sai hỏng
tû lÖ phÕ phÈm
0.0046
0.0038
0.0032
0.0029
0
0.001
0.002
0.003
0.004
0.005
1997 1998 1999 2000 n¨m
tû lÖ phÕ phÈm
III. ĐÁNH GIÁ CHUNG TÌNH HÌNH QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM CỦA
NHÀ MÁY BIA ĐNA.
1. Thành tựu
Với phương châm không ngừng nâng cao chất lượng sảnphẩm, trên cơ
sở đó không ngừng phát triển thị trường, tăng thị phần, nâng cao hình ảnh, uy
tín sản phẩm và doanh nghiệp, tạo đà cho phát triển những năm tiếp theo, Nhà
máy bia ĐNA đã từng bước đạt nhiều thành tựu đáng kể trong quá trình sản
xuất kinh doanh. Sản phẩm của nhà máy được người tiêu dùng chấp nhận và
ngày càng có chỗ đứng vững trên thị trường. Để có được điều đó, nhà máy đã
không ngừng đổi mới và hoàn thiện về mọi mặt, trong đó có công tác quản lý
và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Những thành tích mà nhà máy đạt được trước tiên phải kể đến nhận
thức của ban lãnh đạo về công tác quản lý chất lượng. Nếu như trước đây
công tác quản lý chất lượng được xem xét đơn thuần là kiểm tra chất lượng
sản phẩm cuối cùng thì nay quản lý chất lượng sản phẩm được hiểu một cách
cặn kẽ, bảo đảm thực hiện một cách triệt để, toàn diện hơn ngay ở từng khâu,
từng bộ phận đến toàn bộ quy trình sản xuất kinh doanh. Với phương pháp
quản lý như vậy, chất lượng sản phẩm được nâng lên một cách rõ rệt, tỷ lệ
sản phẩm hỏng ( phế phẩm, kém chất lượng) giảm đi rất nhiều.
Cũng trên cơ sở đó, nhà máy đã tập hợp được đội ngũ cán bộ có trình
độ cao hơn so với khá nhiêu doanh nghiệp cùng ngành. Đội ngũ cán bộ quản
lý chất lượng sản phẩm cũng không ngừng tăng lên, hoàn thiện về chuyên
môn, kỹ năng, kinh nghiệm và trình độ quản lý ddaps ứng sự phát triển và đòi
54
hỏi của công tác quản lý chất lượng trong giai đoạn mới. Bên cạnh đó, đội
ngũ công nhân trực tiếp cũng được nâng cao về trình độ tiệp nhận công nghệ
nhằm đáp ứng yêu câù công việc khác nhau.
Trên cơ sở nâng cao chất lượng sản phẩm mà nhà máy đã đẩy nhanh
được tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Tốc độ tiêu thụ tăng 26.4% năm 1999 so với
năm 1998 lên 32,75% năm 2000 so với năm 1998. Điều đó, là làm doanh thu
tăng lên 21,76% từ năm 1998 đến năm 2000.
Hiện nay, nhà máy vẫn duy trì và hoàn thiện công tác quản lý chất
lượng nhằm nâng cao sản phẩm, khẳng địng uy tín của doanh nghiệp trên thị
trường giải khát. Ta có thể tin tưởng hơn nữa bởi sự nỗ lực và quyết tâm toàn
doanh nghiệp, trong tương lai nhà máy sẽ đạt nhiều thành tựu hơn nữa.
2. Tồn tại:
Bên cạnh những thành tựu đạt được kể trên ta cũng phải thừa nhận
những tồn tại vẫn còn xuất hiện.
Hệ thống các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm được xây dựng bởi hãng
Carlsberg quốc tế, do vậy, nhà máy mất khả năng chủ động trong việc nâng
cao chất lượng sản phẩm.
Thêm vào đó khâu kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu tuy đã có cố
gắng, song nhiều khi vẫn còn lơi lỏng, do đó vẫn còn có những phế phẩm
xuất hiện trong quy trình sản xuất. Điều này, có ảnh hưởng tới công tác tiêu
thụ, đặc biệt là xây dựng các chương trình quảng cáo xúc tiến tiêu thụ khó
khăn, bởi nhãn hiệu sản phẩm vẫn chưa thực sự hấp dẫn sự chú ý của
ngườitiêu dùng.
Bên cạnh việc tăng cường đầu tư vào máy móc thiết bị, đội ngũ công
nhân tuy được đào tạo và được hướng dẫn sử dụng máy móc thiết bị hiện đại
song khả năng vận hành máy móc vẫn còn hạn chế, chỉ dừng lại ở việc chấp
hành quy trình và phương pháp công nghệ, mà vẫn chưa phát huy được khả
năng sáng tạo, cải tiến chúng cho phù hợp với điều kiện của công ty. Đồng
thời đội ngũ công nhân vẫn chưa chính thức rõ vai trò của họ trong việc quản
lý chất lượng sản phẩm. Vì vậy, họ coi việc này là của nhà quản lý hay cán bộ
phòng KCS. Điều đó, ảnh hưởng không những trong từng bộ phận, mà còn
ảnh hưởng tới sự phối hợp (nhóm chất lượng) của từng công nhân, từng bộ
phận trong toàn bộ quy trình sản xuất.
55
3. Nguyên nhân tồn tại.
Những hạn chế trên đây chịu ảnh hưởng bởi nhiều nguyên nhân. Trước
hết là đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ cao nhưng chậm đổi mới trong tư
duy, phương pháp làm việc. Việc giáo dục, đào tạo, bồi dưỡng thiếu trọng
tâm, dễ gây ra hoang phí và thiếu chiều sâu đối với cán bộ quản lý, đặc biệt là
còn thụ động trong tìm tòi và đưa ra phương pháp quản lý hiện đại, áp dụng
ngay vào quá trình sản xuất và quản lý chất lượng.
Trang thiết bị được đầu tư với dây chuyền khép kín hiện đại. Song các
thiết bị đầu tư còn thiếu đồng bộ dẫn tới sự kém hiệu quả trong công tác quản
lý. Thêm vào đó, khó khăn về vốn cũng là nguyên nhân khiến cho việc đầu tư
còn chậm được thực hiện. Sản phẩm của Nhà máy hiện nay chịu sức ép cạnh
tranh với rất nhiều sản phẩm khác. Halida có bia Hà Nội và các loại bia địa
phương:Nada (Nam Định),Habada(Bắc giang),.... Carlsberg có heineken cạnh
tranh về chất lượng , Tiger cạnh tranh về giá cả,..... Mặt khác để đảm bảo kế
hoạch hàng năm, Nhà máy tập trung nâng cao sản lượng tiêu thụ, giảm giá
dẫn đến doanh thu không cao, làm cho người tiêu dùng có cáI nhìn phiến
diện, không tốt đối với sản phẩm của nhà máy.
Để giải quyết những hạn chế này nhà máy cần tập trung đưa ra những
giải pháp hữu hiệu hơn nữa nhằm tăng sản lượng tiêu thụ, mở rộng thị trường,
nâng cao uy tín của doanh nghiệp... Điều này phụ thuộc rất nhiều vào công tác
quản lý chất lượng sản phẩm đồng bộ trong quá trình sản xuất của Nhà máy.
PHẦN III
BIỆN PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM CỦA
NHÀ MÁY BIA ĐÔNG NAM Á
I - PHƯƠNG HƯỚNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA NHÀ MÁY BIA ĐÔNG
NAM Á.
1. Những thuận lợi và khó khăn của nhà máy.
Trong qúa trình hoạt động sản xuất kinh doanh, nhà máy cũng đã gặt hái
được nhiều thành công, cũng như gặp phải nhiều hạn chế. Tuy nhiên, điều đó phụ
thuộc rất lớn vào những thuận lợi và khó khăn mà nhà máy vấp phải.
56
Có thể nói, hầu hết các trang thiết bị của nhà máy được đầu tư đều là
những công nghệ hiện đại, điều này bảo đảm cho các sản phẩm của nhà máy
có đủ điều kiện về chất lượng, đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Tuy nhiên,
do dây chuyền sản xuất là khép kín nên việc bảo đảm chất lượng của một
khâu có ảnh hưởng rất lớn đến toàn bộ hệ thống chất lượng.
Thêm vào đó, nhà máy có một đội ngũ cán bộ, công nhân viên ổn định,
cơ cấu hợp lý, có tay nghề cao do được đào tạo, bồi dưỡng nâng cao thường
xuyên. Tuy nhiên, trong khâu tiêu thụ, đội ngũ nhân viên có trình độ cao
không nhiều, lại ít kinh nghiệm. Do đó hoạt động trong khâu này còn thiếu
đồng bộ, kém hiệu qủa.
Mặc dù, sản phẩm của nhà máy có mặt rộng rãi ở nhiều tỉnh thành trên
cả nước, nhưng trên thực tế lượng tiêu thụ lại tập trung chủ yếu ở Hà Nội và
thành phố Hồ Chí Minh. Hình thức bao bì, mẫu mã sản phẩm ảnh hưởng lớn
tới việc tiêu thụ, chưa gây được ấn tượng, kém tính thuyết phục trong quảng
cáo. Bên cạnh đó, giá cả sản phẩm không linh hoạt cũng ảnh hưởng không
nhỏ tới việc thu hút khách hàng. Bởi việc định giá sản phẩm do Hội đồng
quản trị quyết định, được áp dụng cho cả năm tài chính trên phạm vi cả nước.
Một khó khăn của không ít các doanh nghiệp, đó chính là vốn. Đối với
Nhà máy Bia Đông Nam Á, cùng với việc mở rộng quy mô sản xuất và thị
trường tiêu thụ đòi hỏi phải có một số vốn nhất định, cần thiết. Nhưng vào
thời điểm này, việc huy động một số vốn lớn sẽ là rất khó, bởi cơ cấuvốn của
nhà máy không được hợp lý. Nguồn vốn vay chủ yếu là ngắn hạn, do vậy cần
phải giảm bớt nguồn vốn vay ngắn hạn và tăng lượng vốn vay dài hạn. Đồng
thời cần phải sử dụng các nguồn vốn khác sao cho tiết kiệm , hợp lý.
2. Mục tiêu và phương hướng sản xuất kinh doanh .
Mục tiêu và phương hướng sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp
có ý nghĩa rất quan trọng. Nó là kim chỉ nam để lập các kế hoạch tác nghiệp
và hoạt động trong một thời gian nhất định. Bên cạnh đó, nó còn cụ thể hoá
một số các biện pháp nhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh đã đề ra.
Nhằm khẳng định tầm vóc của mình,nhà máy bia Đông Nam á đã đưa
ra phương hướng cho hoạt động sản xuất kinh doanh : không ngừng nâng cao
chất lượng sản phẩm trên cơ sở không ngừng phát triển thị trường, tăng thị
phần, nâng cao tầm vóc, uy tín, hình ảnh của sản phẩm, của doanh nghiệp, để
tạo đà cho phát triển các năm tiếp theo.
57
Để thực hiện được định hướng mà hội đồng quản trị đã đề ra, một số
chủ trương biện pháp được cụ thể hoá như sau.
- Tổ chức nghiên cứu, dự báo xu hướng tiêu dùng của thị trường để có
hướng điều chỉnh các yếu tố cho phù hợp với điều kiện Việt Nam . Các sản
phẩm cần được cải tiến về mặt mẫu mã, bao bì, kích cỡ chất lượng sản phẩm
bảo đảm được các thông tin quảng cáo mà vẫn tạo được sự chú ý, hấp dẫn đối
với người tiêu dùng.
- Xác định phẩm cấp và thị trường mục tiêu của từng loại sản phẩm cho
phù hợp.
Calsberg được xác định là sản phẩm cao cấp đối với người tiêu dùng. Do
vậy ,cần định hướng phát triển nhằm vào đối tượng có mức thu nhập cao tập
trung ở các nhà hàng cao cấp, khách sạn hoặc được người tiêu dùng lựa chọn
trong những dịp lễ tết đặc biệt.
Halida là loại bia được tiêu thụ rộng rãi phổ biến trên thị trường. Do đó
việc mở rộng thị trường mục tiêu cho loại bia này được xem xét trên cơ sở
xây dựng chiến lược sản phẩm, chiến lược tiêu thụ sản phẩm và đặc biệt là
chính sách giá phù hợp với từng địa phương và nhóm khách hàng khác nhau.
Để cạnh tranh với các đối thủ nhằm tăng doanh thu và thị phần, doanh nghiệp
xác định giá bán của các sản phẩm như sau.
Biểu 15: Cơ cấu sản phẩm dự kiến
Tên sản phẩm.
Đơn giá
(1000Đ)
Lượng tiêu thụ
(thùng ,két)
Doanh thu
(1000Đ)
Halida lon 330 ml
Halida chai 330 ml
Halida chai 640 ml
Halida chai 500 ml
132
92
86
94
1492380
592410
823440
287640
196994160
54501720
70815840
27038160
Cộng tổng 3195870 349349800
Carlsberg lon 330 ml
Carlsberg chai 330 ml
Carlsberg chai 640 ml
168
145
118
421310
450760
411720
70780080
65360200
48582960
58
Cộng tổng 1283790 184723240
Tổng cả hai loại 4479660 534073120
Để có thể đạt được những con số đưa ra trên đây, song song với các hoạt
động xúc tiến, khuếch trương thì công tác quan trọng nhất vẫn là khâu đảm
bảo cho các sản phẩm sản xuất và có chất lượng. Do vậy, công đoạn kỹ thuật
sản xuất sẽ được kiểm soát chặt chẽ bảo đảm không có sản phẩm kém chất
lượng ra khỏi quy trình sản xuất .
- Cùng với các công việc đó nhà máy phải mở rộng hơn nữa mạng lưới
phân phối sản phẩm , xây dựng những chương trình quảng cáo hấp dẫn hơn
nữa. Các sản phẩm trong khi lưu chuyển cần phải được bảo quản một cách tốt
nhất có thể ,tránh được những sản phẩm quá hạn có thể làm mất uy tín của
nhà máy.
Nhà máy dự kiến trong năm tới sẽ đạt doanh thu là 534.073.120 nghìn
đồng. Các khoản chi phí bao gồm:
+ Chi cho hoạt động sản xuất kinh doanh
+ Chi cho nộp thuế( ngân sách)
+ Chi trả lãi vay ngân hàng.
+ Chi khác
Dự kiến tổng chi phí là 480.665.808 nghìn đồng. Như vậy lợi nhuận dự
kiến sẽ là 53.407.312 nghìn đồng (tương đương với 10% tổng doanh thu).
II. MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM CỦA NHÀ
MÁY BIA ĐÔNG NAM Á
1. Đổi mới kỹ thuật và công nghệ sản xuất
a/ Căn cứ đề xuất giải pháp :
Có thể nói, tiến bộ khoa học kỹ thuật là động lực của sự phát triển kinh
tế - xã hội. Đổi mới công nghệ là vấn đề tất yếu quy định sự tồn tại và phát
triển của các doanh nghiệp. Nó cho phép nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo
ra nhiều sản phẩm mới, tăng năng suất lao động, sử dụng hợp lý và tiết kiệm
nguyên vật liệu; nhờ đó tăng sức cạnh tranh, mở rộng thị trường, nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, đổi mới công nghệ không đơn thuần
chỉ là đổi mới máy móc thiết bị mà phải đổi mới cả kiến thức kỹ năng,
phương pháp công nghệ và tổ chức quản lý. Bất kỳ một công nghệ nào cũng
59
bị giới hạn khả năng hoạt động và quản lý, đặc biệt là chi phí cho đầu tư. Ban
đầu, chi phí để có được công nghệ là rất lớn, nhưng kết quả thu được lại thấp.
Khi ổn định được sản xuất, hiệu quả của việc đổi mới được phát huy thì kết
quả thu được sẽ tăng lên. Tuy nhiên, đến một lúc nào đó công nghệ lại dần bị
lạc hậu bởi sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì nó lại là nhân tố làm kìm
hãm quá trình sản xuất. Do vậy, việc đổi mới công nghệ phải được thực hiện
một cách thường xuyên theo chu kỳ nhất định của đời sống công nghệ.
Cũng như các doanh nghiệp khác, nhà máy bia Đông Nam Á tuy được
đầu tư dây chuyền sản xuất mới, nhưng vẫn có những thiết bị bổ xung vẫn
chưa được đồng bộ, hạn chế về phương pháp công nghệ và kỹ năng vận hành.
Do đó, để đảm bảo cho chất lượng luôn được ổn định thì cần phải đầu tư thêm
các trang thiết bị mới phục vụ, bổ xung cho dây chuyền sản xuất chính. Điều
quan trọng hơn ở đây là vốn đầu tư cho các trang thiết bị này huy động như
thế nào. Thêm vào đó, để có thể đạt được các mục tiêu kinh doanh đặt ra : mở
rộng thị trường thì việc đầu tư và sử dụng các thiết bị này là rất quan trọng và
cần thiết.
b/ Nội dung và điều kiện áp dụng biện pháp :
Dưới sự tác động mạnh mẽ của thị trường trong và ngoài nước, nhà máy
buộc phải nghiên cứu, tính toán để lựa chọn trang thiết bị, công nghệ phù hợp
với nhu cầu tiêu dùng sản phẩm, đảm bảo đầu tư hoàn vốn nhanh từ quá trình
sử dụng sau này. Để có thể thực hiện việc đầu tư này, công ty có thể huy động
vốn trên các nguồn khác nhau bằng các phương án:
- Đa dạng hoá nguồn vốn vay :
Trong những năm qua, nhà máy huy động chủ yếu từ nguồn vốn vay
ngắn hạn của các tổ chức tín dụng, ngân hàng; do vậy việc sử dụng còn kém
hiệu quả, trả lãi suất cao, thời gian lại ít. Biện pháp đưa ra nhằm khắc phục
khó khăn này là đa dạng hoá các nguồn vốn vay, tìm những nguồn vay đảm
bảo được lãi suất thấp, các điều kiện vay thuận lợi, thời hạn vay dài… Đặc
biệt trong thời gian tới nhà máy cần hạn chế nguồn vay ngắn hạn, tăng lượng
đầu tư dài hạn. Ngoài ra, nhà máy có thể huy động thêm vốn bằng cách kết
nạp thêm các thành viên góp vốn mới.
- Tận dụng chính sách trả chậm trong những phương thức mua bán và
thanh toán.
Thông thường, khi mua trang thiết bị công nghệ, nhà máy nên tính toán
các phương án khác nhau nhằm tìm ra phương án khả thi nhất, đảm bảo có thể
60
tận dụng tối đa số tín dụng trả chậm từ phía đối tác. Số tiền trả chậm tương
đối lớn so với vốn đầu tư đổi mới của các doanh nghiệp Việt Nam. Do đó,
doanh nghiệp nào tận dụng tốt sẽ không những đảm bảo thực hiện tốt quá
trình đầu tư mà sẽ góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp
mình.
- Huy động từ nội bộ doanh nghiệp :
Đây là nguồn chủ yếu mà nhà máy cần khai thác nhiều hơn nữa. Có thể
huy động góp thêm từ các cổ đông, cán bộ công nhân viên hay việc sử dụng
tiết kiệm các tài sản trong công ty như đẩy nhanh vòng quay của vốn lưu
động để giảm bớt gánh nặng trong việc trả lãi vay; tính toán tỷ lệ khấu hao tài
sản cố định hợp lý, đảm bảo sản xuất kinh doanh có lãi và đúng quy định
pháp luật của Nhà nước.
Trên đây là một số giải pháp cụ thể nhằm giải quyết khó khăn về vốn
cho đầu tư trang thiết bị công nghệ. Tuy nhiên, không chỉ đầu tư trang thiết bị
mà nhà máy cần đổi mới tư duy và cách thức tổ chức quản lý sao cho có sự
phối hợp một cách đồng bộ, nhịp nhàng, linh hoạt giữa công nghệ và con
người. Trong quá trình đổi mới, cần phải bảo đảm :
- Nắm vững khai thác và sử dụng triệt để những thiết bị đã có và được
bổ xung thêm
- Nghiên cứu, tiếp thu, chọn lọc và dần tìm ra các giải pháp khắc phục,
bảo dưỡng, tu sửa máy móc, thiết bị, tránh phụ thuộc quá nhiều vào đối tác
chuyển giao công nghệ.
- Đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý và đội ngũ công nhân
kỹ thuật có đủ khả năng tiếp thu, đánh giá và dự đoán xu hướng phát triển của
các trang thiết bị phù hợp với yêu cầu và điều kiện thực tế, đem lại hiệu quả
cao.
2. Biện pháp bảo đảm chất lượng nguyên vật liệu :
a/ Căn cứ đề xuất giải pháp :
Nguyên vật liệu - đối tượng lao động chủ yếu trong qúa trình sản xuất- là
yếu tố cơ bản cấu thành nên sản phẩm. Do những đặc tính của sản phẩm chịu
ảnh hưởng rất lớn vào chất lượng các nguyên vật liệu đưa vào quy trình sản
xuất. NVL tốt đáp ứng đầy đủ các yêu cầu kỹ thuật cùng với một trình độ nhất
định về công nghệ, tay nghề và quản lý là cơ sở để tạo ra các sản phẩm có
chất lượng cao. Vấn đề đặt ra là phải tổ chức tốt công tác cung ứng nguyên
61
vật liệu trong mỗi doanh nghiệp một cách hợp lý đáp ứng nhu cầu cho sản
xuất kinh doanh về số lượng, chất lượng, thời gian và chi phí …
Đối với nhà máy bia Đông Nam Á, sản phẩm được sản xuất từ một dây
chuyền cho nên chất lượng sản phẩm có thể nói là như nhau trong một mẻ. Do
đó, việc đảm bảo chất lượng không tốt các nguyên vật liệu sẽ ảnh hưởng lớn
tới chất lượng sản phẩm cuối qui trình. Thêm vào đó, hầu hết các loại nguyên
vật liệu : Malt, Houblon, đều phải nhập từ nước ngoài, các nguyên liệu khác :
gạo và vật liệu phụ được mua trong nước. Đối với các nguyên vật liệu nhập từ
nước ngoài cần phải được xem xét cẩn thận, kiểm tra chặt chẽ về chất lượng
trước khi nhập. Các nguyên liệu trong nước cũng cần phải kiểm tra một cách
kỹ lưỡng. Việc đảm bảo chất lượng cho các nguyên liệu còn phụ thuộc vào
rất nhiều yếu tố, đặc biệt là công tác bảo quản. Vì vậy, để đảm bảo cho quá
trình sản xuất diễn ra liên tục không bị gián đoạn thì cần có lhệ thống kho dự
trữ một cách hợp lý, tránh dự trữ quá nhiều hoặc quá ít ảnh hưởng tới chi phí,
quy mô và phương tiện bảo quản.
b. Nội dung và điều kiện áp dụng biện pháp.
- Bảo đảm nguồn vốn lưu động cần thiết cho hoạt động mua sắm
nguyên vật liệu. Cần lập ra kế hoạch mua sắm cụ thể trên cơ sở nghiên cứu và
tính toán nhu cầu tiêu dùng và khả năng sản xuất của nhà máy trong kỳ. Từ
đó, ta có thể xác định được mức vốn lưu động sử dụng trong kỳ.
- Thiết lập đội ngũ nhân viên thu mua có trình độ, có kinh nghiệm,
trung thực am hiểu tình hình giá cả của nguyên vật liệu trên thị trường và
những yêu cầu của mỗi loại nguyên vật liệu cần mua.
- Cần phân định rõ trách nhiệm, nghĩa vụ của các phòng ban trong
công tác cung ứng nguyên vật liệu cụ thể.
+ Bộ phận cung ứng:
Lập kế hoạch tiến độ cung ứng, tính toán nguyên vật liệu cần dùng, dự
trữ và mua sắm, chi tiết đối với từng chủng loại.
Tổ chức cấp phát nguyên liệu cho các phân xưởng, bộ phận sản xuất,
thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ đối với việc cáp phát nguyên vật liệu đảm
bảo nhanh chóng, kịp thời và hiệu quả.
+ Bộ phận kỹ thuật.
Cần ban hành hệ thống các mức tiêu dùng nguyên vật liệu: Kiểm tra
kiểm soát chất lượng nguyên vật liệu trong quá trình thu mua, bảo quản và
cung ứng.
62
+ Phòng Tài chính:
Bảo đảm đầy đủ nguồn tài chính cho công tác thu mua, cung ứng.
Xác định rõ trách nhiệm của người thu mua, thời gian mua, chất lượng,
số lượng nguyên vật liệu sử dụng.
* Xác định khối lượng nguyên vật liệu cần mua.
- Căn cứ vào định mức tiêu dùng nguyên vật liệu và khối lượng sản
phẩm mỗi loại sẽ sản xuất trong kỳ, xác định khối lượng mỗi loại nguyên vật
liệu cần dùng theo công thức sau:
n
i
iitd mQM
1
*
Trong đó: Mtd: Khối lượng nguyên vật liệu tiêu dùng
Qi: Khối lượng sản phẩm loại i
mi: Mức tiêu dùng nguyên vật liệu cho một đơn vị sản
phẩm loại i.
Đối với các nguyên vật liệu không có mức tiêu dùng thì được xác định
theo công thức:
n
i
ittitd hMM
1
%*
Trong đó: Mtti: Khối lượng nguyên vật liệu tiêu dùng
%hi: Phần trăm tăng giảm sản lượng so với kỳ trước của
sản phẩm loại i
- Xác định nguyên vật liệu dự trữ.
Trong nhiều trường hợp để bảo đảm cho quá trình sản xuất diễn ra liên
tục, đồng thời đáp ứng kịp thời các đơn đặt hàng của khách thì cần có một
lượng nguyên vật liệu dự trữ nhất định, nhằm phòng tránh các rủi ro trong quá
trình cung ứng:
ndt TmM *
Trong đó: Mdt: Lượng nguyên vật liệu dự trữ thường xuyên
m: Mức tiêu dùng nguyên vật liệu một ngày đêm
Tn: Thời gian dự trữ thường xuyên
63
Sau khi xác định được các tiêu thức trên đây, để xác định được khối
lượng nguyên vật liệu cần mua, cần xác định được lượng nguyên vật liệu tồn
kho đầu kỳ (Ođk).
Khối lượng nguyên vật liệu cần mua được xác định theo công thức:
Mcm = Mtd + Mdt = Mtd + Ock - Ođk
Trong đó:
Mcm: Khối lượng nguyên vật liệu cần mua
Ođk: Lượng tồn kho đầu kỳ
Ock: Lượng dự trữ cuối kỳ.
Để đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu, nhà máy Bia Đông Nam Á cần
đầu tư thêm vào hệ thống kho dự trữ, các thiết bị, công cụ sử dụng để kiểm
tra, kiểm soát chất lượng sản phẩm. Hệ thống kho cần phải bảo đảm đầy đủ
ánh sáng, nhiệt độ, thông thoáng và thuận tiện cho việc cung ứng, kiểm tra và
các hoạt động khác trong kho (đảm bảo 3 dễ: dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra).
3. Biện pháp về quản lý chất lượng sản phẩm.
a. Căn cứ đưa ra giải pháp.
Nếu như kỹ thuật công nghệ và nguyên vật liệu đầu vào được coi là
"phần cứng" của quá trình sản xuất, thì công tác quản lý chất lượng được coi
là "phần mềm". Quản lý chất lượng sản phẩm không dừng lại ở các khâu, các
bộ phận, cá nhân, mà nó bao gồm toàn bộ quy trình sản xuất, con người... Nếu
như công tác quản lý chất lượng được thực hiện tốt thì nó sẽ là yếu tố chính
đảm bảo cho sản phẩm có đầy đủ các đặc tính thoả mãn nhu cầu của người
tiêu dùng. Tuy nhiên việc quản lý chất lượng sản phẩm phụ thuộc rất nhiều
vào tổ chức lao động, con người, phương pháp sản xuất. Tổ chức lao động
chính là việc sắp xếp một cách có khoa học những công việc phù hợp với
từng công nhân, cán bộ nhằm đảm bảo thực hiện đúng các phương pháp sản
xuất.
Công tác quản lý chất lượng ở Nhà máy Bia Đông Nam Á đã có những
thay đổi lớn. Việc áp dụng phương pháp sản xuất mới cũng đã góp phần thực
hiện tốt công tác này. Bên cạnh những gì đạt được thì vẫn còn có những biểu
hiện cho sự lơi lỏng việc quản lý chất lượng. Sự phối hợp thiếu đồng bộ giữa
các khâu còn hạn chế, chưa chặt chẽ. Việc tổ chức lao động vẫn chưa phát
huy hết khả năng sáng tạo trong công việc của mỗi cá nhân. Các công nhân
còn chưa thực sự quan tâm nhiều đến chất lượng sản phẩm, nhiều khi họ chỉ
64
đảm bảo song công việc mà không chú ý tới việc có thực hiện theo đúng quy
trình hay không.
b. Nội dung và điều kiện áp dụng biện pháp.
Quản lý chất lượng cần phải thực hiện một cách đồng bộ, nhịp nhàng.
Các khâu, các bộ phận cần tự quản lý chất lượng trong khâu của mình, điều
này sẽ góp phần tạo ra một sản phẩm hoàn chỉnh tới tay người tiêu dùng. Để
quản lý chất lượng tốt, thì ngay từ khâu đầu là nghiên cứu, thiết kế sản phẩm
cho đến khi bán được hàng cần phải thực hiện một cách đầy đủ và chặt chẽ.
Các biện pháp cụ thể có thể được thực hiện trong Nhà máy Bia Đông Nam Á.
- Thay đổi cách nhìn nhận của cán bộ, công nhân viên của nhà máy về
chất lượng và quản lý chất lượng sản phẩm. Điều này cho phép kiểm tra, đánh
giá chính xác về sản phẩm, mức độ cho phép và nguyên nhân dẫn đến sự sai
sót của sản phẩm.
- Thiết lập hệ thống các chỉ tiêu chất lượng cho từng khâu, từng bộ
phận. Đây là căn cứ để xác định sự phù hợp của sản phẩm theo thiết kế, công
thức sản xuất. Là cơ sở cho việc tăng cường kiểm tra, giám sát các bộ phận,
các khâu trong quy trình sản xuất.
- Tổ chức tốt công tác quản lý chất lượng thông qua việc thành lập các
nhóm chất lượng trong từng khâu, từng giai đoạn công việc. Nhóm chất lượng
là một nhóm người lao động cùng làm công việc giống nhau một cách đều
đặn và tự nguyện nhằm xác minh phân tích và giải quyết các vấn đề liên quan
đến chất lượng sản phẩm hay xử lý các vấn đề trục trặc ở các công đoạn, quá
trình chế tạo, chế biến sản phẩm. Mỗi nhóm được thành lập từ 3 - 15 người
tham gia một cách tự nguyện bao gồm: Các thành viên, người lãnh đạo, người
hỗ trợ hoặc điều phối và ban quản lý. Hoạt động của nhóm chất lượng được
thực hiện một cách đều đặn tập trung vào việc xác minh phân tích, giải quyết
những vấn đề có liên quan đến công tác và đề xuất, kiến nghị những giải pháp
cho ban quản lý, hoặc tự thực hiện các giải pháp nếu điều kiện có thể. Điều
này cho phép giảm tỷ lệ phế phẩm ở các công đoạn sản xuất đồng thời thúc
đẩy cải tiến kỹ thuật, quy trình công nghệ, nâng cao được chất lượng sản
phẩm, trong khi chi phí bỏ ra để đào tạo kiến thức cho nhóm chất lượng là
không đáng kể, mà lại làm tăng doanh thu cho nhà máy từ việc nâng cao tỷ lệ
chính phẩm (thường là 0,5%).
Giả sử mỗi nhóm có khoảng 7 - 8 người, chi phí đào tạo lại 1 lần thì
tổng chi cho nhóm sẽ khoảng từ 25 đến 30 triệu đồng. Trong khi đó, doanh
65
thu dự kiến năm tới là 523.073.120 nghìn đồng. Như vậy, nếu thành lập nhóm
thì doanh thu sẽ tăng lên đạt 536.743.485,6 nghìn đồng. Như vậy, ta sẽ thấy
được tác dụng của biện pháp là rất lớn, không những doanh thu của doanh
nghiệp tăng lên mà chất lượng sản phẩm được nâng cao cũng là điều kiện đảm
bảo cho nhà máy nâng cao cũng là điều kiện đảm bảo cho nhà máy nâng cao
uy tín, tạo lòng tin đối với khách hàng, có điều kiện nâng cao mức sống cho
công nhân viên trong nhà máy.
4. Biện pháp về nhân sự.
a. Căn cứ đưa ra giải pháp.
Con người là chủ thể của một quá trình, hoạt động kinh tế - xã hội, là
nhân tố cơ bản quyết định sự thành bại, được và không được, tốt hay xấu...
của một hoạt động, hay một thực thể nào đó. Đào tạo và bồi dưỡng cho người
lao động chính là cơ sở để thực hiện chiến lược "Phát huy nhân tố con người
trong sản xuất" của Đảng và Nhà nước đề ra. Trong doanh nghiệp, lao động
và chất lượng lao động được xem là nhân tố cơ bản quyết định trực tiếp đến
chất lượng sản phẩm. Do vậy, để chất lượng sản phẩm được nâng cao, cần
phải nâng cao được chất lượng lao động. Công việc đào tạo và bồi dưỡng cần
phải được thực hiện một cách thường xuyên, phù hợp với các yêu cầu công
việc cụ thể.
Đội ngũ cán bộ, đặc biệt là cán bộ kỹ thuật là lực lượng quan trọng
hàng đầu quyết định đến chất lượng sản phẩm và hiêụ quả sản xuất kinh
doanh của Nhà máy Bia Đông Nam Á. Bên cạnh đó, đội ngũ cán bộ công
nhân viên cũng có những ảnh hưởng không nhỏ tới việc đảm bảo chất lượng
sản phẩm. Tỷ lệ bình quân bậc thợ 4/7 có thể đánh giá là tương đối cao so với
"mặt bằng" của các công nhân lao động. Tuy nhiên, số lượng người có trình
độ cao chưa nhiều chỉ mới chiếm trên 10%. Phòng KCS - kiểm tra chất lượng
sản phẩm của nhà máy gồm 8 người trong đó có một chuyên gia nước ngoài
phụ trách khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm và nghiệm thu sản phẩm. Nói
chung, nhân sự trong nhà máy có trình độ tương đối đồng đều, đặc biệt là lao
động trực tiếp. Tuy vậy, vẫn có những biểu hiện của sự yếu kém về năng lực
công tác, đặc biệt là về quản lý chất lượng. Do đó, vẫn còn có những phế
phẩm mặc dù rất nhỏ, không đáng kể.
66
b. Nội dung và điều kiện áp dụng biện pháp.
Với đội ngũ công nhân sản xuất trực tiếp tương đối cao thì trình độ
nhận thức và tay nghề có ảnh hưởng lớn tới chất lượng sản phẩm. Đào tạo và
giáo dục là biện pháp chủ yếu để nâng cao chất lượng lực lượng lao động này.
Đào tạo là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng giúp người lao động thực hiện
các chức năng và nhiệm vụ một cách tự giác và có am hiểu hơn về công việc
của họ. Giáo dục là biện pháp tác động về mặt tâm lý, tinh thần nhằm nâng
cao ý thức kỷ luật lao động, thái độ làm việc và trách nhiệm trong công việc.
Để công tác giáo dục đào tạo có hiệu quả nhà máy cần lập kế hoạch đào tạo
trên cơ sở đánh giá laị thực trạng đội ngũ cán bộ, công nhân viên và yêu cầu
của các công việc cụ thể cho từng người, từng bộ phận trong nhà máy.
* Các hình thức:
- Mở các lớp bồi dưỡng ngắn hạn, gửi đi học ở các lớp, trường quản lý,
kỹ thuật...
- Tuyên truyền và tập huấn bởi các chuyên gia nhằm vận động người
lao động thực hiện tốt quy chế và kỷ luật lao động, cần xử lý nghiêm các vi
phạm.
- Xây dựng tác phong làm việc theo phương pháp hiện đại, xoá bỏ lề lối
làm việc cũ.
* Nội dung:
Giáo dục đào tạo cần tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:
- Trang bị kiến thức về chuyên môn, quản lý và các phương pháp quản
lý chất lượng sản phẩm hiện đại.
- Công tác lập kế hoạch trong công ty, tiếp cận các phương pháp lập kế
hoạch mới không dừng lại ở các con số chỉ tiêu về giá trị, sản lượng sản xuất
mà cần phải bao quát cả hiệu quả sản xuất kinh doanh sau mỗi kỳ.
- Đào tạo nâng cao trình độ cho các cán bộ, lập và kiểm tra hệ thống
chất lượng sản phẩm và quản lý nó như thế nào có hiệu quả nhất. Bảo đảm
các chỉ tiêu chất lượng đưa ra phù hợp với yêu cầu thực tiễn, đáp ứng được
cạnh tranh trên thương trường, mà vẫn bảo đảm tiết kiệm, hiệu quả và thoả
mãn nhu cầu của khách hàng.
* Chi phí cho công tác giáo dục đào tạo.
- Chi đào tạo cho công nhân bình quân 1.000.000 đ/người/năm
67
Bao gồm: + Chi trả lương công nhân trong thời gian học tập.
+ Chi cho giáo viên, cán bộ đào tạo.
+ Chi cho phương tiện, công cụ giảng dạy.
+ Chi cho nhân viên tổ chức và quản lý đào tạo.
+ Chi tiền đi lại, ăn ở cho cán bộ đào tạo.
- Chi phí tăng lương theo bậc thợ.
Giả sử chi cho 50 công nhân bình quân 1 triệu đồng/người/năm và chi
tăng theo bậc thợ là 20.000 đồng/người/tháng. Doanh thu dự kiến sẽ tăng
0,5% từ hiệu quả của công tác đào tạo. Chi phí sẽ bao gồm:
+ Chi đào tạo: 50 x 1 tr.đ = 50 tr.đồng
+ Chi cho tổ chức đào tạo: 5 tr.đồng
+ Chi phí tăng lương theo bậc: 20.000 x 50 x 12 = 12 tr.đồng.
Tổng chi sẽ là 67 tr.đồng.
Doanh thu như đã tính ở trước là: 536.743,4856 tr.đồng.
Hiệu quả sẽ là: 2.670,3656 - 67 = 2.603,3656 triệu đồng.
Việc bồi dưỡng và đào tạo cho đội ngũ cán bộ quản lý tuy không tác
động trực tiếp đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm nhưng nó có ảnh hưởng
rất lớn tới việc cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm sau này. Thêm vào
đó, nó góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của toàn công ty, nâng cao
năng lực cạnh tranh và vị thế của công ty trên thị trường.
Để đánh giá công tác giáo dục đào tạo cần thường xuyên kiểm tra chất
lượng, tay nghề của công nhân viên thông qua các cuộc thi tay nghề nhằm
tăng tính đoàn kết, học hỏi lẫn nhau. Song song với đó, cần có những hỗ trợ
của các phòng ban trong công ty. Bên cạnh đó, cần có chế độ khen thưởng,
phạt, động viên kịp thời đối với người thực hiện và nhằm nâng cao ý thức
trách nhiệm và kỷ luật lao động của người thực hiện. Các cán bộ lãnh đạo cần
quan tâm hơn nữa, đi sâu tìm hiểu tâm lý của từng người để có thể tổ chức sắp
xếp các công việc phù hợp với năng lực của từng người, khuyến khích sự
sáng tạo của họ trong công việc.
68
KẾT LUẬN
Chất lượng sản phẩm là một phạm trù kinh tế- kỹ thuật phức tạp chịu
ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố khác nhau. Tuy nhiên, đây là yếu tố quan trọng
tác động không chỉ tới quá trình tiêu thụ sản phẩm, mà nó còn có ý nghĩa
quyết định tới sự tồn tại và phát triển của nhiều doanh nghiệp trong cơ chế thị
trường.
Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, đặc biệt là khi
Việt Nam tham gia các khối kinh tế trong khu vực và trên thế giới đó là đổi
mới nhận thức về chất lượng sản phẩm và quá trình quản lý chất lượng sản
phẩm. Tuy nhiên, qúa trình thay đổi nhận thức về quản lý chất lượng sản
phẩm không phải dễ dàng giải quyết được. Nó đòi hỏi phải có sự đầu tư thích
đáng không chỉ trong việc cải tiến, mua sắm thiết bị máy móc mà còn cả trong
đầu tư, đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao nhận thức và năng lực chuyên môn của
cán bộ, công nhân viên. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm trong một doanh
nghiệp cần phải có sự phối hợp đồng bộ, nhịp nhàng từ cấp lãnh đạo, quản lý
cho tới các công nhân viên của Nhà máy. Không chỉ dừng lại ở phạm vu
doanh nghiệp các cơ quan, các bộ ngành và các chính sách kinh tế của Nhà
nước cần phải phối hợp, hỗ trợ và động viên được các doanh nghiệp nâng cao
chất lượng sản phẩm của mình.
Để đẩy nhanh quá trình hội nhập kinh tế, các doanh nghiệp Việt Nam
cần phải hết sức khẩn trương tìm tòi, nghiên cứu để tìm ra hướng đi riêng cho
chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp mình. Thông qua đổi mới chuyển giao
công nghệ, tiến bộ khoa học kỹ thuật, đổi mới công tác quản lý, nâng cao
trình độ tay nghề lao động... chúng ta tin tưởng rằng, trong tương lai không xa
các doanh nghiệp Việt Nam sẽ đưa ra các sản phẩm có mẫu mã đẹp, chất
lượng cao, giá cả hợp lý được người tiêu dùng chấp nhận, đồng thời có khả
năng cạnh tranh với các loại hàng nhập ngoại.
Qua thời gian nghiên cứu và tìm hiểu tại Nhà máy bia Đông Nam Á đã
giúp em rất nhiều trong việc làm sáng tỏ những lý luận đã được trang bị tại
trường. Cùng với kiến thức lý luận cộng với cơ sở thực tiễn tại Nhà máy, em
đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao và hoàn thiện sản phẩm
của Nhà máy. Hy vọng, sẽ góp một phần nhỏ của mình trong việc hoàn thiện
69
sản phẩm của Nhà máy. Lời cuối cho em bày tỏ lời cảm ơn tới các thầy, cô
cũng như các cán bộ của Nhà máy đã giúp em hoàn thành bài viết này.
PHỤ LỤC 1: SƠ ĐỒ BỘ MÁY QUẢN LÝ NHÀ MÁY
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
Giám đốc
marketing
Giám đốc
tài chính
Giám đốc
nhân sự
Giám đốc
kỹ thuật
p. kỹ thuật
p.KCS
px. cơ
điện
px. công nghệ
px đóng gói
p. xnk p. bán
hàng
kho hàng
qc
p. bảo vệ
p. y tế
p. tổ chức
p. marketing P. tài
chính
p. hành
chính
70
PHỤ LỤC 2: SƠ ĐỒ QUY TRÌNH CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT BIA
NGUYÊN LIỆU
XAY
NẤU
ĐƯỜNG HOÁ
LỌC ÉP
ĐUN SÔI
LẮNG
LÀM LẠNH
LÊN MEN
LỌC BIA LÀM
;svmjk
NẠP CO2
BIA TƯƠI
NƯỚC ĐÃ XỬ
LÝ
BÃ HÈM
HOA HOUBLON
XÁC HOA
THU HỒI CO2
TẠP CHẤT
RỬA LON CHIẾT ION
GHÉP MÍ ĐÓNG
NẮP
THANH TRÙNG
ĐÓNG HỘP
CHIẾT CHAI
GHÉP NẮP
THANH TRÙNG
KTRA ĐỘ DÀY
DÁN NHÃN
RỬA CHAI
NƯỚC ĐÃ XỬ LÝ 1
LẦN
NƯỚC ĐÃ XỬ LÝ 1
LẦN
KTRA ĐỘ DÀY
71
PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN NHÀ MÁY BIA ĐÔNG NAM Á
NĂM 1999
Tài sản MS Đầu kỳ Cuối kỳ
A. TSLĐ VÀ ĐẦI TƯ NGẮN HẠN 100 18.453.444.100 72.180.044.300
I. Tiền 110 3.219.398.000 17.290.000.000
1. Tiền mặt tại quỹ
2. Tiền gửi ngân hàng
111
112
643.879.600
2.575.518.400
4.940.000.000
12.350.000.000
II. Các khoản phải thu 130 5.902.806.000 17.277.551.200
1. PhảI thu của khác hàng
2. Trả trước cho người khác
3. Phải thu nội bộ
4. Các khoản phải thu khác
131
132
133
138
2.112.838.000
1.459.276.000
1.279.460.000
1.051.232.000
4.325.958.000
6.001.704.800
2.669.921.800
4.2979.966.600
III. Hàng tồn kho 140 4.101.188.000 34.766.732.000
1. Nguyên vật liệu tồn kho
2. CC, DC trong kho
3. Chi phí sản xuất kinh doanh dở dang
4. Thành phẩm
142
143
144
145
1.480.024.000
152.152.000
2.226.952.000
242.060.000
20.111.728.000
62.244.000
12.607.868.000
1.948.892.000
IV. TàI sản lưu động 150 5.230.052.100 2.845.761.100
1. Tạm ứng
2. Chi phí trả trước
151
152
2.092.020.840
3.138.031.260
1.897.174.067
948.587.033
B. TSCĐ VÀ ĐẦU TƯ DÀI HẠN 200 203.972.031.900 224.815.126.900
I. Tài sản cố định 210 22.423.839.900 218.272.590.900
1. Tài sản cố định hữu hình
- Nguyên giá.
- Hao mòn
211
212
213
22.423.839.900
27.670.360.000
5.246.52.100
218.272.590.900
236.088.790.900
-17.816.200.000
II. Chi phí XDCB dở dang 230 181.548.192.000 6.542.536.000
72
Cộng tài sản 222.425.476.000 296.995.171.200
Nguồn vốn MS Đầu kỳ Cuối kỳ
A. NỢ PHẢI TRẢ 300 144.378.416.000 173.574.355.000
I. Nợ ngắn hạn 310 144.378.416.000 173.574.355.000
1. Vay ngắn hạn
2. Phải trả cho người bán
3. Người mua trả tiền trước
4. Thuế vàa các khoản phải nộp
5. Các khoản phải trả công nhân viên.
6. Các khoản phải trả nộp khác
311
313
314
314
315
316
139.426.560.00
902.538.000
968.240.000
2.223.494.000
574.028.000
283.556.000
120.426.384.600
3.215.940.00
4.553.484.400
38.881.752.000
3.347.344.000
3.149.440.000
B. NGUỒN VỐN CHỦ SỞ HỮU 400 78.047.050.000 123.420.816.200
I. Nguồn vốn quỹ 410 76.428.716.000 122.470.360.200
1. Nguồn vốn kinh doanh
2. Quỹ phát triển kinh doanh
3. Quỹ dự trữ
4. Lãi chưa phân phối
5. Quỹ khen thưởng phúc lợi
6. Nguồn vốn XDCB
411
414
415
146
147
148
67.122.324.000
692.938.200
1652.152.000
3.074.960.000
1.105.176.800
4.281.120.000
92.427.740.200
12.458.300.000
849.920.000
4.212.980.000
8.240.300.000
4.281.120.000
II. Nguồn kinh phí 420 1.618.334.000 950.456.200
1. Quỹ quản lý cấp trên
2. Nguồn kinh phí sự nghiệp
422 539.448.000
1.078.896.000
212.456.200
738.000.000
Cộng nguồn vốn 222.425.476.000 296.995.171.200
73
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Quản trị chất lượng - Nguyễn Quang Toản - NXB Thống kê, 1995.
2. Quản trị chất lượng - Tại Thị Kiều An, Ngô Thị Ánh, Viện ĐHQG TP. Hồ
Chí Minh, 1998.
3. Quản lý chất lượng là gì? - Trần Quang Tuệ - NXB Lao động, 1999.
4. Quản lý chất lượng trong công nghiệp - Lê Khắc - NXB Khoa học kỹ
thuật, 1976.
5. Quản trị chất lượng theo phương pháp Nhật Bản - Kaôru Txikawa - NXB
Khoa học kỹ thuật, 1991.
6. Quản lý chất lượng đồng bộ - J.S Oakland - NXB Thống kê, 1994.
7. Thời báo kinh tế năm 1998, 1999, 2000.
8. Luận văn tốt nghiệp K37, K38.
9. Tài liệu của Nhà máy bia Đông Nam Á.
74
MỤC LỤC
Trang
Lời nói đầu.....................................................................................................1
Phần I. Cơ sở lý luận về chất lượng sản phẩm ............................................2
I-Chất lượng sản phẩm và các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm.3
1. Khái niệm về chất lượng sản phẩm. .....................................................3
2. Phân loại chất lượng sản phẩm ............................................................7
a) Phân loại chất lượng theo hệ thống ISO 9000. ................................ 7
b) Phân loại theo mục đích công dụng của sản phẩm. ......................... 8
3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. ...............................8
a) Nhóm nhân tố khách quan ............................................................. 8
b) Nhóm các nhân tố chủ quan.......................................................... 11
4. Các chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm .......................................14
a) Nhóm các chỉ tiêu không so sánh được......................................... 14
b) Nhóm chỉ tiêu có thể so sánh được ............................................... 15
II- Quản lý chất lượng sản phẩm............................................................... 16
1. Một số quan điểm về quản lý chất lượng sản phẩm và các giai đoạn
phát triển nhận thức về quản lý chất lượng sản phẩm. .......................16
a) Một số quan điểm về quản trị chất lượng sản phẩm ...................... 16
b) Các giai đoạn phát triển nhận thức về quản lý chất lượng sản
phẩm ............................................................................................ 17
2. Nội dung công tác quản lý chất lượng trong doanh nghiệp. ...............19
a) Quản lý chất lượng trong khâu thiết kế. ........................................ 19
b) Quản lý chất lượng trong khâu cung ứng nguyên vật liệu đầu
vào ............................................................................................... 20
c) Quản lý chất lượng khâu sản xuất. ................................................ 21
d) Quản lý chất lượng trong và sau khi bán....................................... 22
3. Các công cụ sử dụng trong quản lý chất lượng sản phẩm ..................23
a) Biểu đồ luồng ............................................................................... 23
75
b) Mô hình Ishikawa (mô hình xương cá) ......................................... 24
c) Biểu đồ Pareto .............................................................................. 25
d) Các mô hình phân tán. (Biểu đồ tán xạ)....................................... 27
4. Một số mô hình quản lý chất lưọng....................................................27
a) Mô hình quản lý chất lượng sản phẩm toàn diện........................... 27
b) Mô hình tổ chức quản lý chất lượng ISO-9000............................. 29
III-Tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng sản phẩm ..................... 31
1.Cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam ..................31
2.Vai trò của việc nâng cao chất lượng sản phẩm ..................................32
Phần II. Phân tích thực trạng chất lượng sản phẩm của nhà máy bia
đông nam Á.....................................................................................34
I. Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của nhà máy bia đông nam á ảnh hưởng tới
chất lượng sản phẩm............................................................................. 34
1. Quá trình hình thành và phát triển của nhà máy bia Đông Nam Á. ....34
2. Đặc điểm về tổ chức bộ máy quản lý. ................................................36
a. Nhiệm vụ của một phòng ban chính của nhà máy. ........................ 36
b. Đặc điểm lao động của nhà máy. .................................................. 37
3. Đặc điểm về quy trình công nghệ chế biến sản phẩm.........................39
4. Đặc điểm về vốn kinh doanh. ............................................................43
a. Tài sản cố định.............................................................................. 43
b. Tài sản lưu động. .......................................................................... 44
II. Phân tích thực trạng CLSP của nhà máy bia Đông nam Á.................... 44
1. Kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhà máy .....................44
2. Tình hình sản phẩm và chất lượng sản phẩm của nhà máy.................47
3. Thực trạng quản lý chất lượng sản phẩm của nhà máy ......................49
4. Tính toán các chỉ tiêu so sánh chất lượng ở nhà máy ........................50
III. Đánh giá chung tình hình quản lý chất lượng sản phẩm của Nhà
máy bia ĐNA. .......................................................................................53
1. Thành tựu ..........................................................................................53
2. Tồn tại: ..............................................................................................54
3. Nguyên nhân tồn tại...........................................................................55
Phần III. Biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của Nhà máy Bia
Đông Nam Á ...................................................................................55
I - Phương hướng sản xuất kinh doanh của Nhà máy Bia Đông Nam Á. .. 55
1. Những thuận lợi và khó khăn của nhà máy. .......................................55
2. Mục tiêu và phương hướng sản xuất kinh doanh ..............................56
II. Một số biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của nhà máy bia Đông
Nam Á.................................................................................................. 58
1. Đổi mới kỹ thuật và công nghệ sản xuất ............................................58
a/ Căn cứ đề xuất giải pháp :............................................................. 58
b/ Nội dung và điều kiện áp dụng biện pháp : ................................... 59
2. Biện pháp bảo đảm chất lượng nguyên vật liệu :................................60
a/ Căn cứ đề xuất giải pháp :............................................................. 60
76
b. Nội dung và điều kiện áp dụng biện pháp. .................................... 61
3. Biện pháp về quản lý chất lượng sản phẩm. .......................................63
a. Căn cứ đưa ra giải pháp. ............................................................... 63
b. Nội dung và điều kiện áp dụng biện pháp. .................................... 64
4. Biện pháp về nhân sự.........................................................................65
a. Căn cứ đưa ra giải pháp. ............................................................... 65
b. Nội dung và điều kiện áp dụng biện pháp. .................................... 66
Kết luận........................................................................................................68
Phụ lục 1: Sơ đồ bộ máy quản lý Nhà Máy............................................. 696
Phụ lục 2: Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất bia.................................. 707
Phụ lục 3: Bảng cân đối kế toán Nhà máy bia Đông Nam Á năm 1999 .. 718
Danh mục tài liệu tham khảo......................................................................70
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- Luận văn- Phân tích thực trạng chất lượng sản phẩm và một số biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của Nhà máy bia Đông Nam Á.pdf