Luận văn Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn Olam

đĩ là bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc: Bảng mơ tả cơng việc bao gồm các thơng tin về cơng việc: - Tên cơng việc LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TỒN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 12 - Nội dung tĩm tắt của cơng việc - Những phần việc chủ yếu cần phải làm - Trình tự thực hiện các phần việc đĩ - Tiêu chuẩn cần đạt được của từng phần việc - Điều kiện làm việc - Mối quan hệ trong cơng việc - Chế độ lương bổng, đào tạo Bảng tiêu chuẩn cơng việc là văn bản bao gồm các tiêu chuẩn về một sự thực hiện cơng việc đĩ: - Trình độ học vấn - Tuổi tác - Giới tính - Kỹ năng - Trình độ hiểu biết - Kinh nghiệm - Phẩm chất cá nhân và cá tính 4.2 Mục tiêu - Xác định cơng tác thực hiện - Thời gian cần thiết cơng việc hồn tất - Xác định nơi thực hiện cơng việc - Phương pháp để thực hiện cơng việc - Lý do để thực hiện cơng việc - Xác định tiêu chuẩn để thực hiện cơng việc 5. Đào tạo & phát triển 5.1 Mục đích Trong một tổ chức đào tạo và phát triển nhằm: - Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện cơng viêc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện cơng việc khơng đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận được cơng việc mới. - Cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên. - Tránh tình trạng quản lý lỗi thời “độc quyền, độc đốn” - Giải quyết các vấn đề tổ chức; đào tạo và phát triển cĩ thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 13 cơng đồn với nhà quản trị, đề ra chính sách về quản lý nguồn nhân sự một các cĩ hiệu quả. - Hướng dẫn cơng việc cho nhân viên mới. - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý chuyên mơn kế cận. - Thỗ mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. 5.2 Tầm quan trọng Đào tạo được sử dụng nhằm nâng cao nâng suất, hiệu quả làm việc cho nhân viên; sự cần thiết phải đào tạo được đặt ra khi nhân viên cĩ đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện cơng việc. Để xác định chính xác sự cần thiết phải đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu. - Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào (phân tích doanh nghiệp). - Đội ngũ lao động cần những kỹ năng nào để thực hiện tốt cơng việc (phân tích tác nghiệp). - Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì (phân tích nhân viên). Phân tích nhân viên Là đánh giá tình hình hoạt động của doanh nghiệp để tìm ra những thiếu sĩt, tồi tại, hạn chế của doanh nghiệp dưới gĩc độ quản lý nhân viên; loại phân tích này để doanh nghiệp xác định nguyên nhân nào làm hạn chế kết quả và năng lực làm việc của nhân viên, địi hỏi đánh giá đúng khả năng và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên. Phân tích tác nghiệp Là phân tích sự phù hợp giữa trình độ của nhân viên và yêu cầu cơng việc; phân tích tác nghiệp chú trọng xác định loại kỹ năng và hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt cơng việc; loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu nhân viên mới hoặc các cơng việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên. Sơ đồ 3: Quy trình đào tạo và phát triển Phân tích thực hiện cơng việc Khơng muốn làm hay khơng biết làm Do khơng nắm vững cơng việc, phổ biến tiêu chuẩn - Cải thiện chế độ tiền lương - Cải thiện bầu khơng LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 14 Nguồn : PGS.Ts Trần Kim Dung 12/09/2009 Human Resource Managemant NXB thống kê 6. Quan hệ nhân sự 6.1 Thõa ước lao động tập thể Là văn bản thỗ thuận giữa tập thể người lao động và người sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động. 6.2 Quá trình ký kết thỗ ước lao động Việc ký kết thỗ ước lao động được tiến hành theo trình tự bốn bước sau đây: - Các bên đưa ra yêu cầu và nội dung cần thương lượng. - Tiến hành thương lượng, trên cơ sở xem xét các yêu cầu và nội dung của mỗi bên. - Mỗi bên tổ chức lấy ý kiến về dự thảo thỗ ước và cĩ thể tham khảo ý kiến của liên đồn lao động. - Các bên hồn thiện dự thảo thỗ ước tập thể và tiến hành ký kết sau khi đại diện của hai bên nhất trí. 7. Xây dựng hệ thống tiền lương 7.1 Định nghĩa Trong thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới. Tiền lương cĩ thể cĩ nhiều tên khác nhau như: thù lao lao động, thu nhập lao động … LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 15 Ở Việt Nam, hiện nay cĩ sự phân biệt các yếu tố trong tổng thu nhập của người lao động từ cơng việc như: tiền lương (chỉ lương cơ bản), phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi. Theo quan điểm cải cách năm 1993, “tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỗ thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao dộng trong nề kinh tế thị trường”. 7.2 Cơ cấu tiền lương - Tiền lương cơ bản: tính đủ Nhu cầu sinh học, xã hội học Mức độ phức tạp, mức tiêu hao lao động trong điều kiện lao động trung bình - Phụ cấp lương: là khoản tiền lương trả cho người lao động để bù đắp cho điều kiện làm việc khơng ổn định, hoặc trong mơi trường làm việc đặc biệt mà chưa tính đến trong mức lương cơ bản. - Tiền thưởng: là khoảng tiền lương trả cho người lao động nhằm khuyết khít người lao động phấn đấu làm cơng việc tốt hơn. - Phúc lợi: căn cứ Quy định của Nhà nước Phong tục tập quán Mức độ tăng trưởng của nền kinh tế Khả năng tải chính của doanh nghiệp - Các khoảng phúc lợi: Bảo hiểm xã hội Tiền hưu trí Ngày nghỉ phép, nghỉ lễ An trưa, mừng sinh nhật Cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ Tham quan, nghỉ mát 7.3 Trình tự xây dựng hệ thống tiền lương Sơ dồ 4: Trình tự xây dựng các mức lương LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 16 Nguồn : PGS.Ts Trần Kim Dung 12/09/2009 Human Resource Managemant NXB thống kê 8. Kết luận Như vậy tất cả những gì đã nêu ở chương I đã phần nào giới thiệu các kiến thức, tư tưởng, kỷ năng cơ bản về quản trị nhân sự. Đĩ là một quá trình phức tạp từ vấn đề phân tích cơng việc, hoạch định nguồn nhân lực cho đến tuyển dụng, đào tạo và bố trí người cho phù hợp với cơng việc. Tất cả những vấn đề đĩ là những quyết định khĩ khăn mà các nhà Quản trị phải đối mặt. Qua đĩ khẳng định tầm quan trọng của QTNS. Trước khi tìm hiểu tình hình QTNS tại cơng ty Olam Việt Nam chúng ta cần cĩ cái nhìn tổng quát về tình hình hoạt động của cơng ty so với các doanh nghiệp khác cùng ngành, mơi trường làm việc, chiến lược kinh doanh trong QL NNL cơng ty như thế nào ở những năm gần đây và hiện tại của doanh nghiệp sẽ được trình bày ở chương II. CHƯƠNG II: Phân tích và đánh giá cơng việc Xem xét mức lương tối thiểu mà nhà nước ban hành Khảo sát mức lương thịnh hành trên thị trường Xác định lương cho mỗi gạch Mở rộng gạch thành nhiều bậc lương LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 17 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH OLAM I. Lịch sử hình thành, lĩnh vực hoạt động 1. Lịch sử hình thành Cơng ty TNHH Olam Việt Nam là cơng ty 100% vốn nước ngồi, trực thuộc cơng ty đa quốc gia Olam tại Singapore, với chức năng thu mua và chế biến các mặt hàng nơng sản phẩm xuất khẩu tại Việt Nam với vốn đầu tư ban đầu là 1,4 triệu USD. Đây là Cơng ty nước ngồi đầu tiên được cấp phép thuộc lĩnh vực này. Olam Việt Nam đă được Bộ Thương mại chọn là Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín năm 2004, đồng thời là doanh nghiệp uy tín các năm 2004, 2005, 2006. Chi nhánh Olam Việt Nam được đặt tại phường Long Bình, thành phố Biên Hịa, tỉnh Đồng Nai, Khu Cơng Nghiệp Long Bình ( LOTECO ) là một Liên Doanh giữa tập đồn thương mại và đầu tư Nhật Bản ( SOJITZ ) và cơng ty Thái Sơn, một cơng ty chuyên kinh doanh Bất Động Sản trực thuộc Bộ Quốc Phịng ( THASIMEX ). Tổng vốn đầu tư ban đầu của Liên Doanh là 41 triệu USD với vốn pháp định là 12.5 triệu USD, trong đĩ đối tác Nhật Bản gĩp 60% và đối tác Việt Nam 40%. Khu Cơng Nghiệp Long Bình được thành lập ngày 10 tháng 4 năm 1996 với mục đích phát triển khu cơng nghiệp và khu chế xuất tại thành phố Biên Hịa, tỉnh Đồng Nai. Năm 2003 Nhà máy gia vị Olam Việt Nam được thành lập tại khu cơng nghiệp Long Bình ( LOTECO ). Bắt đầu hoạt động chỉ với chuyền chế biến tiêu sạch. Hiện tại cơng ty đã phát triển sản xuất hàng hĩa theo tiêu chuẩn của Hiệp Hội Thương Mại Gia Vị Hoa Kỳ (ASTA ), chuyền làm sạch tiêu bằng hơi nước và các loại gia vị khác như quế nghiền. Chúng tơi tự hào là một trong những nhà xuất khẩu tiêu lớn nhất của Hội Thương Mại Gia Vị Hoa Kỳ tại thị trường Mỹ. Với khả LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 18 năng của mình chúng tơi mong muốn trở thành nhà cung cấp chất lượng cao những sản phẩm gia vị cĩ giá trị. Năm 2008 cơng ty đã thiếp lập thêm khả năng cung ứng sản phẩm tiêu tiệt trùng. Chúng tơi cũng cĩ các nhĩm kiểm tra chất lượng với 3 phịng thí nghiệm. Khởi sự ban đầu chỉ với 6 thành viên, tới thời điểm này chúng tơi đã phát triển thành một nhà máy và tổng cộng là 70 nhân lực. 2. Lĩnh vực hoạt động Là cơng ty – nhà máy chế biến gia vị, với những sản phẩm: tiêu, quế, gừng. Sản phẩm đạt chất lượng cao, cĩ thể nĩi 3 năm (2005 – 2007) vừa qua là giai đoạn mới của thời điểm của nghành Hồ tiêu Việt Nam. Về số lượng xuất khẩu 96.000 tấn năm 2005, 116.000 tấn năm 2006, 82.900 tấn năm 2007, với giá xuất khẩu thấp nhất 1.100 USD/tấn năm 2005, 1.500 USD/tấn năm 2006, 3.300 USD/tấn năm 2007, cho thấy số lượng năm cao nhất trong lịch sử của nghành Hồ tiêu thành nước xuất khẩu hàng đầu thế giới, chiếm trên 50% lượng xuất khẩu thế giới và thế giới đ nhìn Việt Nam với con mắt tơn trọng, lắng nghe v cng chia sẻ. Nguồn: Hiệp Hội Hồ Tiêu Việt Nam II. Bộ máy tổ chức, nhiệm vụ chức năng của các phịng ban 1. Sơ đồ tổ chức Giám Đốc Nhân Sự P.K P.Nghiên c u & Tổng Giám Đốc Giám Đốc Kỹ Thuật Phĩ Tổng Giám Đốc Quản Đốc Nhà Máy P.Ki m Sốt P. m B o LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 19 Nguồn: Cơng ty TNHH OLAM 2. Nhiệm vụ và chức năng GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH: Điều hành mọi hoạt động của Olam Việt Nam, cĩ trách nhiệm với mọi hoạt động kinh doanh của sản phẩm điều, cà phê, gạo, tiêu, gỗ. Ơng ta điều hành từ văn phịng thành phố Hồ Chí Minh của Olam Việt Nam, được sự hỗ trợ từ 4 phĩ giám đốc điều hành và một chuyên gia kiểm sốt tài chính. Ơng ta cũng tồn quyền quyết định về mọi vấn đề an tồn thực phẩm cho tất các sản phẩm được sản xuất/ cung ứng bởi Olam Việt Nam. GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH-NHÀ MÁY GIA VỊ: Điều hành mọi hoạt động liên quan đến các sản phẩm gia vị tại Việt Nam. Ơng ta được hỗ trợ từ phĩ giám đốc sản xuất và/ hoặc từ các trung tâm thu mua. Ơng ta cĩ trách nhiệm về mặt chất lượng an tồn thực phẩm cho những sản phẩm được sản xuất/ cung ứng bởi nhà máy chế biến gia vị. PHĨ GIÁM ĐĨC ĐIỀU HÀNH NHÀ MÁY: Chỉ huy mọi quá trình hoạt động bằng kinh nghiệm dày dặn cho từng sản phẩm riêng lẽ. Ơng ta cĩ trách nhiệm trong việc thu gom hàng hĩa và sản xuất. Những nhân viên thu mua, người chịu trách nhiệm sản xuất và những người đứng đầu từng bộ phận sẽ báo cho PGĐ nhà máy. Ơng ta cĩ trách nhiệm về mặt chất lượng an tồn thực phẩm cho những sản phẩm được sản xuất/ cung ứng bởi lĩnh vực quản lý của ơng. PHỊNG BÁN HÀNG: với 2 trưởng phịng bán hàng, 1 người tại Việt Nam và 1 người tại Hà Lan, 2 thư ký trình độ đại học và nhiệm vụ của họ gồm:  Tìm kiếm khách hàng và đem đến đơn đặt hàng mới  Ban hành và hướng dẫn việc giao hàng dựa trên đơn đặt hàng của khách hàng. LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 20 BỘ PHẬN SẢN XUẤT: Dưới sự quản lý của giám đốc kỹ thuật người Việt Nam và được hỗ trợ từ 3 trưởng điều hành cho 3 phân xưởng sản xuất tại nhà máy. Nhiệm vụ của họ gồm”  Tồn quyền tổ chức cho các hoạt động sản xuất tại xưởng  Theo dõi lịch sản xuất  Lập kế hoạch sản xuất  Thực hiện báo cáo sản xuất hằng ngày  Tính chi phí sản xuất tại Việt Nam PHỊNG GIAO VẬN: Với 5 nhân viên người Việt cĩ trình độ từ PTTH đến ĐH. Nhiệm vụ của họ gồm:  Nhập khẩu nguyên liệu và thiết bị  Nhận thành phẩm và xuất khẩu hàng đến khách hàng PHỊNG NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM: Dưới sự hướng dẫn trực tiếp từ giám đốc kỹ thuật người Việt Nam. Với 15 năm kinh nghiệm trong ngành cơng nghiệp gia vị. Người này sẽ hỗ trợ và hướng dẫn những kỹ thuật viên nhằm:  Làm mẫu chuẩn  SOP tiêu chuẩn kỹ thuật, yêu cầu vật liệu bao bì ( túi đựng, nhãn mẫu, hộp carton giấy…). Tiêu chuẩn an tồn và các thơng tin cần thiết khác. 3. Chiến lược kinh doanh và chiến lược QTNNL tại doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh: - Trong ngắn hạn: sản lượng xuất khẩu nhiều, tăng danh thu, giảm chi phí. Điều này thấy rõ trong quá trình sản xuất của Doanh nghiệp . Tăng chất lượng sản phẩm . Sản phẩm đa dang và theo yêu cầu của khách hàng . Nhân viên làm việc 8 tiếng/ ngày nhưng vẫn đạt được năng xuất. . Tiết kiệm mọi chi phí cĩ thể: chi phí vệ sinh nhà xưởng, sữa chữa máy mĩc thiết bị, hạn chế tái chế lại sản phẩm… - Trong dài hạn: mở rộng thị trường sang các nước Âu Mỹ, Trung Đơng LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 21 Để làm được điều này, Doanh nghiệp và các nhân viên phải phấn đấu rất nhiều, nhất là ở Doanh nghiệp. . Phải tạo ra mơi trường làm việc tốt: chế độ an tồn lao động, lương thưởng, thăng tiến trong cơng việc… . Phải cĩ chính sách để thu hút NNL . Quan tâm đến cuộc sống nhân viên . Thường xuyên lắng nghe ý kiến xây dựng cơng ty . Thay đổi cơ cấu tổ chức: cụ thể 4/ 2010 vừa qua, Doanh nghiệp đã thay dổi hầu heat nhân viên từ trình độ 12/ 12, trung cấp lên Cao đẳng, Đại Học ở vị trí supervisor, operator ( vận hành ), QC ( kiểm tra chất lượng), nhân viên xuất hàng, kho vật tư… Trong chiến lược kinh doanh, Doanh nghiệp đã thay đổi trước mắt về chiến lược QTNNL của mình, đĩ là: - Bộ mặt cong ty thay đổi: Trình độ nhân viên được nâng cao lên một tầm mới. - Tạo ra mơi trường làm việc mới trong tổ chức - Tạo cho nhân viên thoả mãn và xứng đáng trong việc trả long - Thay đổi trong cơ cấu tổ chức và quản lý nhân viên - Nhân viên với trình độ cao hơn sẽ ý thức và thúc đẩy nhân viên khác làm việc tốt hơn… III. Phân tích tình hình QTNNL tại doanh nghiệp Để tìm hiểu về QTNNL tại cơng ty, tơi xem xét những khía cạnh sau 1. Phân tích mơi trường làm việc, xác định mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp. a. Xác định mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất - Đối thủ cạnh tranh: nâng cao chất lượng, nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, tăng xuất khẩu, áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến và giảm giá thành…Để làm điều này doanh nghiệp phải đề ra mục tiêu riêng biệt cho các phịng ban để hồn thành mục tiêu chung. LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 22 - Trong nội bộ cơng ty: dựa trên mục tiêu chất lượng chung của cơng ty, các phịng ban, bộ phận liên quan đến hệ thống chất lượng và an tồn thực phẩm mà đặt ra các mục tiêu cần đạt như sau: Production Mục tiêu Hành động - Giảm số khiếu nại khách hàng về kim loại từ 3 trường hợp năm 2008 xuống cịn 1 trường hợp năm 2009 và 0 trường hợp năm 2010 trở đi. - Giảm số khiếu nại khách hàng về đá từ 1 trường hợp năm 2008 xuống cịn 0 trường hợp năm 2009 trở đi. - Giảm số khiếu nại khách hàng về dây Nylon từ 1 trường hợp năm 2008 xuống cịn 0 trường hợp năm 2009 trở đi. - Giảm tỷ lệ hàng tái chế vì lý do khơng đạt chất lượng , an tồn thực phẩm tại chuyền làm sạch tiêu từ 3.5% năm 2009 xuống cịn 3% năm 2010 và 2.5% năm 2011 trở đi. - Thêm nam châm trên chuyền làm sạch Tiêu đen từ 1 vị trí lên 4 vị trí; dây chuyền làm sạch tiêu trắng từ 1 lên 2 vị trí. - Thay lưới sàn tách đá, vệ sinh 2 lần/ tuần. - Gắn thêm 4 lưới cản dây ở các đầu nạp liệu; Thay lưới bồn nạp liệu kích thước lỗ từ 2.5cm xuống 1.5cm; kiểm tra và thơng spiral mỗi 30 phút. - Đào tạo cơng nhân vận hành khi nhận việc - Tái đào tạo sau 6 tháng - Phải cĩ hướng dẫn cơng việc cho tất cả quy trình sản xuất. Ware House 70% nguyên liệu tiêu lưu kho trong thời gian khơng quá 6 tháng và 100% khơng quá 1 năm. Luân chuyển hàng hố hợp lý, theo nguyên tắt First In, First Out. Procurement LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 23 Tăng tỷ lệ đánh giá khách hàng từ 60% năm 2008 lên 75% năm 2009 và trên 80% năm 2010 trở đi. Thực hiện đánh giá nhà cung cấp theo từng mùa vụ QA,QC Giảm số khiếu nại khách hàng về chất lượng và vệ sinh ATTP từ 10 trường hợp năm 2008 xuống 5 trường hợp năm 2009 và 1 năm 2011 trở đi Thực hiện kiểm sốt 100% chất lượng nguyên vật liệu đầu vào, kể cả bao bì đĩng gĩi, hàng hố trên chuyền và chất lượng hàng thành phẩm. Human Resource 100% trực tiếp tiếp xúc với sản phẩm phải cĩ trình độ tối thiểu 12/12 Sàng lọc khi tuyển dụng Và các mục tiêu này sẽ được định kỳ xem xét, đánh giá vào cuộc họp của ban lãnh đạo mỗi năm. b. Phân tích mơi trường làm việc của Doanh nghiệp: Mơi trường làm việc của Doanh nghiệp cũng chính là văn hố của cơng ty mà doanh nghiệp đang áp dụng cho tồn thể các phịng ban. Nhân viên làm việc hăng hái và trung thành trong cơng việc hay khơng, đĩ là do mơi trường mà cơng ty đem lại. Ta hãy xem xét về một số điều của ban lãnh đạo cơng ty đưa ra và hành động thực hiện. - Dành sự quan tâm đặc biệt tới việc đào tạo và tái đào tào LLN LĐ . Các trưởng ca, supervisor thường xuyên thăm hỏi và hổ trợ kỹ năng cơng việc. . Từ đĩ liệt kê danh sách nhân viên đạt yêu cầu và trình lên BLĐ để đào tạo nhân viên cao hơn về những kỹ năng ATTP hiểu rõ về chất lượng sản phẩm trong khâu sản xuất, trong hệ thống đảm bảo chất lượng. . Nhân viên mới vào sẽ được đào tạo và tái đào tạo để nắm rõ những quy trình sản xuất. LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 24 - Khuyến khích và ưu tiên thời gian, điều kiện cho các sáng kiến cải tiến hệ thống chất lượng và ATTP. Thơng thường việc khuyến khích và tạo điều kiện cho các sáng kiến của nhân viên được Doanh nghiệp lắng nghe và thực hiện ở các DNTN nĩi chung và ở bộ phận sản xuất nĩi riêng, thường khơng được họ chú trọng. Họ áp đặc việc cải tiến chất lượng và ATTP, các bộ phận và nhân viên phải thi hành và thực hiện. Cơng ty Olam Việt Nam cũng như thế: áp đặc những mục tiêu chất lượng, bộ phận sản xuất phải thực thi, nhân viên khơng được phát huy sáng kiến hay của mình. - Ban hành chính sách phúc lợi ưu Việt: nơi làm việc sạch sẽ, an tồn và tiện lợi, chế độ lương thưởng, trợ cấp xứng đáng cho cơng nhân viên. Hiện tại Doanh nghiệp đã khơng thực hiện đúng mục này: nơi làm việc quá ơ nhiễm, bụi bậm, khơng an tồn sức khoẻ khi làm việc lâu dài. Các thiết bị bảo hộ lao động khơng đầy đủ tiện nghi, chế độ phụ cấp trợ cấp trong mơi trường ơ nhiễm chưa cĩ, lương nhân viên cịn thấp, nhân viên phân xưởng sản xuất tăng năng xuất chất lượng sản phẩm nhưng chưa được thưởng xứng đáng… - Cơng bố rộng rãi về mục tiêu ATTP nhằm giúp cho tồn thể cơng nhân viên nắm vững và phấn đấu đạt mục tiêu của Ban lãnh đạo đề ra. Về Doanh nghiệp: đây là điều cần thiết, nếu khơng cơng bố về mục tiêu ATTP, về mức chất lượng thì bộ phận sản xuất và nhân viên sản xuất sẽ khơng biết mình làm gì, làm như thế nào là đúng. Về nhân viên: dựa vào mục tiêu đề ra mà luơn phấn đấu đạt mục tiêu để cĩ cơ hội thăng tiến và thay đổi mức lương cao hơn cho mình. Như vậy, với 4 mục mà Doanh nghiệp đưa ra chỉ cĩ 2 mục một và bốn, cơng ty đang thực hiện. Điều này sẽ khơng tạo được sự nhiệt thành và cố gắng của nhân viên. Doanh nghiệp cần quan tâm hơn ở mục hai và ba, điều này rất quang trọng giúp Doanh nghiệp đạt được mục tiêu, chất lượng, sản lượng và lịng trung thành của nhân viên (kết quả kiểm tra 2009 tại Olam: số lượng nhân viên làm việc ở bộ phận sản xuất khơng quá 2 năm), mới như thế Doanh nghiệp mới cĩ thể tiến xa hơn nữa và cạnh tranh với các DN khác cùng ngành. Vì vậy, Ban lãnh đạo cơng LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 25 ty cần thực hiện nghiêm chỉnh về sự cam kết của mình, để thu hút NNL tốt làm giàu cho chính mình. 2. So sánh tình hình hoạt động của Doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác cùng ngành. Tình hình chung của đất nước: Tỷ trọng xuất khẩu hồ tiêu Việt Nam trong 3 năm 2007-2009 và bảng đánh giá tình hình xuất khẩu Hồ Tiêu của các Doanh nghiệp liên quan Châu Lục Tỷ trọng Châu Mỹ 13 % Châu Á 36 % Châu Âu 41% Châu phi 10 % CC DOANH NGHIỆP XUẤT KHẨU HỒ TIU TỪ NĂM 2007 - 2009 Tấn Stt Năm Doanh nghiệp 2005 2006 2007 Tổng VPA 82,269 100,615 68,757 251,641 1 Phc Sinh 6,059 9,946 10,708 26,713 2 Olam 9,586 10,105 5,338 25,029 3 Pitco 5,613 9,247 5,252 20,112 4 Intimex HCM 8,026 8,153 5,184 21,363 5 Nedspice 5,479 6,569 4,884 16,932 6 Ngơ Gia 5,910 6,812 4,362 17,084 7 Hapro 4,831 6,208 3,747 14,786 8 Haprosimex 3,964 8,394 3,727 16,085 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 26 N guồ n: Hiệ p hội Hồ Tiê u Việ t Na m C ơng ty gia vị (SP ICE) OLAM đ đạt những thành tựu như thế là do áp dụng máy mĩc thiết bị hiện đại trong từng thời điểm. Cĩ hai bước nhảy vọt đáng kể. - Từ năm 2006-2007 sản lượng tăng từ 7.500 T/năm lên 10.000 T/năm. Lý do: p dụng cơng nghệ mới bằng cch trang bị hệ thống lm sạch tiu bằng hơi nước. - Từ năm 2008-2009 sản lượng tăng từ 11.000 T/năm lên 13.500 T/năm. HCM 9 Generalexim 753 2,471 3,154 6,378 10 Petec 4,744 7,525 3,051 15,320 11 XNK Intimex 5,586 3,769 3,048 12,403 12 Thạnh Lộc 480 2,640 2,315 5,435 13 Simexco Daklak 3,417 4,073 1,923 9,413 14 Kraal 3,330 3,128 1,912 8,370 15 Maseco 2,625 1,762 1,449 5,836 16 KSS Việt Nam 1,311 1,311 17 Trường Lộc 871 686 973 2,530 18 Trn Chu 747 956 1,703 19 Thanh H 4,212 2,961 875 8,048 20 Generalimex 827 827 21 Vilexim 1,401 675 822 2,898 22 Vinaharris 751 2,669 731 4,151 23 Nơng sản Long Gia 659 659 24 Vegetexco 1,279 1,516 471 3,266 25 An Phc 287 427 714 26 Thái Gia Sơn 281 281 27 Vĩnh Hiệp 110 189 299 .. …. … … … … LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 27 Lý do: p dụng cơng nghệ tiệt trng v nghiền cũng như quảng bá thêm một số mặt hng mới. - Năm 2010 dự kiến sẽ tăng cao vì nhu cầu sử dụng gia vị thế giới ngy cng tăng cũng như mỡ rộng thêm một số thị trường mới qua Châu Phi và Bắc Âu. Quý I: từ tháng 1-4 đ xuất được 4.950T Nguồn : Từ factory director Olam Hình 1.2: Biểu đồ thể hiện Sản lượng xuất khẩu cơng ty Olam Hiện nay cơng ty đang tiến hành nhập them thiết bị mới để mở rộng sản xuất, thêm một dây chuyền làm sạch tiêu và dự kiến 1 năm nữa sẽ hồn thành. Điều này hứa hẹn một sản lượng lớn được xuất khẩu với tốc độ nhanh hơn, cạnh tranh được và làm chủ về giá cả so với các đối thủ khác, doanh thu của cơng ty cũng sẽ tăng, lúc đĩ NLĐ sẽ cĩ nhiều thuận lợi hơn trong cuộc sống. 3. Phân tích hệ thống lương và thăng tiến trong Doanh nghiệp Thang bảng lương: Năm Sản lượng (Tấn) 2006 7.500 2007 10.000 2008 11.000 2009 13.500 Dự kiến 2010 15.000 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 SL (tan) 2006 2007 2008 2009 Du kien 2010 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 28 - Doang nghiệp tuyển dụng nhân viên trình độ Trung cấp, Cao đẳng, Đại học với mức lương cịn thấp, chưa tương xứng với nhu cầu và đời sống của NLĐ. Hiện nay giá cả lên cao, chi phí sinh hoạt cá nhân: điện nước, phịng trọ…đang tăng lên theo thời gian, mức lương tăng theo thâm niên làm việc khơng đáp ứng nhu cầu của NLĐ. Doanh nghiệp cần xem xét lại - Mức tính tăng lương hàng năm là 5% quá ít so với tình hình xuất khẩu, doanh thu của cơng ty. Lương CN được tăng hàng năm Với cách tính này, cơng nhân làm việc gần 10 năm mới cĩ thể đạt được mức lương cao nhất. Trong khi cơng nhân gắn bĩ làm việc khơng quá 2-3 năm. Điều này dẫn đến nhiều hạn chế. Doanh nghiệp cần xem xét lại. . Thang bảng lương cĩ hợp lý khơng ? . Cĩ thể thu hút và giữ NNL cĩ tay nghề giỏi hay khơng ? . Mình được lợi gì trong hệ thống lương này ? . Cĩ đảm bảo NLĐ làm việc trong khi sản xuất khơng ? . Cĩ chấp nhận rủi ro trong khi cơng nhân bỏ việc ngang hay khơng ? . Và làm thế nào khắc phục hậu quả khi năng xuất và chất lượng khơng đạt do lỗi cơng nhân mà nguyên do cũng là do chế độ cơng việc của cơng ty. = LCB+ LCB*5% LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 29 - Việc xét tăng lương 5% năm/ lần và thời gian để xét tăng lương là 1 năm. Như vậy là chưa hợp lý, quá lâu để cĩ thể tăng được vài chục ngàn. NLĐ sẽ bỏ việc và thay đổi cơng việc rất nhiều, nhưng nếu tăng từ 10% trở lên, tình hình sẽ khác hơn. Tại sao khi tuyển dụng, NLĐ biết mức lương hiện tại như thế mà vẫn làm việc cho Doanh nghiệp? . NLĐ biết mức lương nhưng khơng biết việc tăng lương như thế nào . NLĐ chưa cĩ cơng ăn việc làm . Chờ cơ hội mới trong khi cố gắng học hỏi kinh nghiệm . Tranh thủ những thời gian nhàn rỗi . NLĐ muốn khẳng định mình trong nhiều lĩnh vực hoạt động . Tạo ra doanh thu để trang trãi chi phí tạm thời . Và những lý do khách quan khác Như vậy, việc NLĐ làm việc cho cơng ty chưa hẳn chính sách NNL thu hút được NLĐ mà NLĐ xoay sở trước mắt cho cuộc sống. Tuy nhiên Doanh nghiệp vẫn cĩ thể lợi dụng về mặt này để kiếm lợi nhuận từ những người làm việc mới, điều đĩ vẫn tốt nhưng về lâu dài khơng đảm bảo cơng ty sẽ tồn tại. NHẬN XÉT Doanh nghiệp đang từng bước thay đổi cơ cấu tổ chức và quản lý của mình, thay đổi nhân viên với trình độ cao hơn nhưng việc thực hiện rất chậm, chưa triệt để, chưa thay đổi mức lương để thu hút NNL. Mơi trường làm việc ơ nhiễm, bụi bậm, bảo hộ an tồn lao động chưa phù hợp và tiện nghi trong cơng việc. BLĐ ( ban lãnh đạo) ban hành và cam kết thực hiện về mơi trường làm việc, chế độ phúc lợi ưu Việt, tạo điều kiện cho các sáng kiến của nhân viên…nhưng khơng thực hiện đúng. So với các Doanh nghiệp khác cùng ngàng, cơng ty Olam đứng thứ 2 về xuất khẩu Hồ Tiêu trong cả nước, điều này chứng tỏ Doanh nghiệp biết tiếp cận và áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất. LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 30 Về chế độ trợ cấp, phụ cấp, thưởng lương vẫn chưa được Doanh nghiệp chú trọng, hoạt động kinh doanh cĩ lợi nhuận cao nhưng chưa cĩ chính sách thay đổi hệ thống lương để khuyến khích NLĐ. Hệ thống lương bậc lương cịn thấp, chưa phù hợp với thị trường Cơng ty khơng cĩ chính sách thu hút NLĐ Khơng lắng nghe ý kiến NLĐ, nên giữa NLĐ và doanh nghiệp cĩ nhiều mâu thuẫn. NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM KHẮC PHỤC Triệt để thay đổi NNL hiện cĩ, với trình độ học vấn cao, làm việc cĩ trách nhiệm và biết khuyến khích người khác làm việc. Tái tạo lại mơi trường làm việc: sạch sẽ-thống bằng cách lắp đặt thêm hệ thống hút bụi, quạt thơng giĩ ở trong phân xưởng sản xuất, thiết bị bảo hộ lao động đầy đủ và tiện nghi hơn, con người cởi mở… BLĐ cơng ty phải làm gương về những quyết định của mình trước tồn thể cơng nhân, chấp hành thực hiện nghiêm chỉnh và khơng ngừng làm tăng uy tính và trách nhiệm làm đúng bổn phận của mình. Thường xuyên và nghiên cứu phát triển sản phẩm và tiếp cận Khoa học kỹ thuật vào sản xuất phù hợp, hiệu quả để cạnh tranh với các Doanh nghiệp khác. Cần cĩ chế độ trợ cấp-phụ cấp trong mơi trường làm việc độc hại, thưởng theo năng lực năng xuất làm việc. Thay đổi hệ thống lương từ 5% lên 10%/ năm và tăng lương 2 lần/ năm. Xây dựng chính sách đặc biệt để thu hút NLĐ giỏi như: 3 tháng kiểm tra năng lực xét tăng lương, được đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu và thăng chức, trợ cấp phụ cấp đặc biệc, được thưởng hoa hồng khi cơng ty cĩ lợi nhuận tốt, được đưa đi đào tạo nước ngồi… Biết lắng nghe ý kiến của NLĐ nhằm tạo ra mơi trường thân thiện giữa NLĐ và chủ Doanh nghiệp, từ đĩ đưa ra những quyết định phù hợp. Doanh nghiệp cần biết chia sẽ quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới, giảm bớt gánh nặng trong cơng tác quản lý và thúc đẩy tạo điều kiện cho các sáng kiến trong cơng tác tổ chức và quản lý phát huy. LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 31 TĨM LẠI Chương II nêu lên những hiện trạng QL NNL trong doanh nghiệp, những điều doanh nghiệp chưa thực hiện được và những giải pháp doanh nghiệp cần xem xét lại, để tạo ra mơi trường làm việc cĩ năng xuất, đem lại doanh thu cao nhất cho tổ chức, và xây dựng đội ngũ nhân viên cĩ tay nghề, gắn bĩ lâu dài cho cơng ty. CHƯƠNG III: CÁC BIỆN PHÁP XÂY DỰNG QUẢN TRỊ NGUỒN LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 32 NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 1. Cơ sở của các giải pháp Cơng ty Olam Việt Nam là một trong những nhà máy chế biến gia vị trong cả nước, với nhiều chi nhánh và kinh doanh nhiều danh mục sản phẩm hàng nơng sản, đang từng bước phát triển phát triển và mở rộng thị trường. Đặc biệt đưa ngành Hồ Tiêu Việt Nam vào tầm thế giới, đứng đầu thế giới về xuất khẩu, và Olam nhanh chĩng hồ nhập vào cơng cuộc Cơng Nghiệp Hố-Hiện Đại Hố Đất Nước. Tuy nhiên trong quá trình hoạt động trong cơng ty cịn cĩ nhiều bất cập, hạn chế: thiết bị cơng nghệ khoa học kỹ thuật cao nhưng mơi trường làm việc khơng đảm bảo sức khoẻ, chế độ phụ cấp, trợ cấp chưa được đề cập, NNL cĩ trình độ cịn thấp, chưa cĩ chính sách hổ trợ và thu hút NNL, chính sách lương thưởng chưa xứng đáng nên chưa đảm bảo đội ngũ NNL trong cơng ty. Những điều này, nếu khơng được giải quyết, sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất và mục tiêu lâu dài của cơng ty. Do vậy, việc xem xét lại chính sách NNL cơng ty và thay đổi cơ cấu tổ chức và quản lý trong cơng ty là những yêu cầu rất cần thiết hiện nay. 2. Yêu cầu đối với đánh giá kết quả QTNNL Vai trị của dánh giá kết quả hoạt động QTNNL Nếu khơng đo lường kết quả hoạt động QTNNL, nhiều tổ chức coi hoạt động QTNNL là chức năng “xa xỉ” cĩ thể cắt bớt hoặc loại bỏ khi tổ chức gặp khĩ khăn. Khi đĩ, bộ phận nhân lực sẽ hoạt động rất khĩ khăn, kết quả hoạt động QTNNL bị hạn chế do họ thường cảm thấy: - Cán bộ quản lý trực tuyến là những người khơng hiểu gì về QTNNL, khơng quan tâm đến QTNNL theo cách chuyên nghiệp. - Chỉ cĩ thể dựa vào sự hổ trợ, giúp đỡ của TGĐ để vượt qua những trở ngại từ các cán bộ quản lý bộ phận trong việc thực thi các chính sách, chương trình, hoạt động QTNNL. LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 33 - Muốn từ bỏ các chương trình hoạt động QTNNL hoặc thực hiện mà khơng cĩ sự tham gia phối hợp các cán bộ quản lý trực tuyến. - Đo lường kết quả hoạt động QTNNL bằng các tiêu chí “ảo” hoặc khơng thuyết phục cho cán bộ quản lý trực tuyến như: chi phí cho đà tạo, số lượng các khố đào tạo đã thực hiện. Theo Casio, để làm sáng tỏ vai trị của đánh giá kết quả hoạt động QTNNL cần do lường: Các chi phí, tổn thất liên quan đến việc quản lý kém cỏi NNL của tổ chức, thể hiện: - Tổn thất do nhân viên nghỉ việc, vắng mặt, đi trễ, lãn cơng - Tổn thất do bị kiện ra tịa do đối xử với nhân viên sai Luật - Tổn thất do khơng tuân thủ quy trình, yêu cầu đối với an tồn, bảo hộ dẫn tới tai nạn lao động. - Tổn thất do tranh chấp lao động, đình cơng, bãi cơng - Tổn thất do tuyển người khơng cĩ nâng lực, phẩm chất phù hợp hoặc khơng tuyển được người cĩ năng lực phù hợp để thực hiện các nhiệm vụ chiến lược của tổ chức. - Tổn thất do thực hiện các chương trình đào tạo khơng hiệu quả Vì vậy, những lợi ích trong việc quản lý con người khéo léo và thơng minh thơng qua các chương trình động viên, khuyến khích nhân viên, các kết quả đĩng gĩp của sáng kiến, cải tiến…và đĩng gĩp của QTNNL vào việc thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. Hiểu được tầm quan trọng của QTNNL, từ đĩ ta cĩ những giải pháp cơ bản để xây dựng QTNNL đạt hiệu quả, giữ được nhân viên, nhân viên trung thành với doanh nghiệp. 3. Các giải pháp cơ bản để xây dựng QTNNL tại doanh nghiệp a. Hiện tại chính sách NNL cơng ty cĩ gì ? - NNL cơng ty: + 90% nhân sự làm việc tại cơng ty cĩ bằng Trung cấp + 8% bằng Cao Đẳng LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 34 + 2% bằng Đại Học - Về Đào tạo và phát triển : + Đào tạo: Nhân viên khi vào làm việc sẽ được trực tiếp làm việc tại bộ phận mình ứng tuyển. Trong quá trình học hỏi, nhân viên tự học về cơng việc qua quan sát và được sự giúp đỡ của supervisor, và sau 6 tháng làm việc sẽ được cơng ty kiểm tra và bổ sung kiến thức về ATTP tại Nhà Máy. + Nhân viên tự phát triển kỹ năng làm việc của mình qua kinh nghiệm sản xuất hàng hố, học hỏi người đi trước, tuy nhiên nhân viên khơng cĩ khả năng lên chức, lên bặc vì chính sách cơng ty khơng cĩ, cũng như lên lương tuỳ theo quyết định của BLĐ hàng năm. - Trong tư tưởng BLĐ cĩ quan niệm là: NNL người Việt Nam dồi dào, thiếu hiểu biết, người nào trụ được làm việc cho cơng ty, họ sẽ làm giàu cho mình, cịn người nào khơng trụ được thì cứ đi. Mức lương giữa Factory Director và managerment cách nhau một trời một vựt (nguồn từ Factory director Olam). Chính vì thế cơng ty khơng cĩ chính sách thu hút NLĐ giỏi và duy trì NNL của mình. Họ thường xuyên thơng báo tuyển dụng nhân viên và lưu giữ hồ sơ và gọi họ khi cơng ty cần. - Khơng cĩ phương pháp đánh giá mức độ năng lực nhân viên, cũng như mức độ hồn thành cơng việc cụ thể, khơng thưởng khi nhân viên làm việc quá sức (sản xuất sao cho đạt được bao nhiêu tấn/ tháng). - Mơi trường làm việc ơ nhiễm, khơng cĩ trợ cấp độc hại, ngồi trợ cấp khoảng tiền cơm, BHXH, BHYT, điều này cũng ảnh hưởng đến NNL cơng ty. - Trong tất cả lý do trên: Nhân viên chỉ hài long về thời gian làm việc của mình, thời gian làm việc thoả mái, vào làm việc đúng giờ nhưng trong khi làm việc được ra ngồi thư giãn, được ra về ăn trưa và nghỉ trưa trước khi vào làm việc trở lại lúc 13h. Hiệu Quả Mà Chính Sách Cơng Ty Mang Lại: - Tiết kiệm được chi phí đào tạo nhân viên - Trả lương nhân viên thấp - Nhân viên mới làm giàu cho mình trong khi họ đang thực tập - Nhân viên cĩ thời gian thoả mái trong làm việc LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 35 - Danh thu Doanh nghiệp cao từ đĩ đầu tư máy mĩc thiết bị khoa học mới vào trong sản xuất, máy mĩc dần thay thế NLĐ. Tuy Nhiên Về Mặt Lâu Dài: - Doanh nghiệp sẽ khơng cĩ một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp làm việc - Nhân viên cĩ thời gian làm việc thoả mái nhưng tinh thần làm việc trễ nãi, khơng cố gắng. - Khơng cĩ lương thưởng sẽ khơng cĩ động lực cho nhân viên hồn thành cơng việc tốt. - Khơng cĩ chế độ làm việc tốt: như mơi trường làm việc, được đào tạo và phát triển, được nâng bặc tăng lương…sẽ khơng duy trì được NNL. Chính vì thế, cơng ty cần phải xây dựng lại tồn bộ cơ cấu tổ chức của mình: đội ngũ NNL trong cơng ty, cơng tác đào tạo, đánh giá năng lực nhân viên, mà cĩ những mức lương thưởng xứng đáng. b. Đối với việc xây dựng đội ngũ NNL trong cơng ty Để hồn thành nhiệm vụ như đã nêu trên (những giải pháp khắc phục trước mắt) Olam Việt Nam cần hồn thiện cơ cấu tổ chức. Tuy nhiên để cơ cấu tổ chức cĩ thể phát huy hiệu quả thì vấn đề mấu chốt trong giai đoạn này là Olam phải tiếp tục đổi mới và nâng cao chất lượng cơng tác tổ chức và quản lý nhằm xây dựng đội ngũ nhân viên cĩ trình độ và phẩm chất đạo đức, cĩ lối sống lành mạnh; cĩ tư duy đổi mới, sáng tạo, cĩ kiến thức chuyên mơn, nghiệp vụ đáp ứng với yêu cầu nhiệm vụ trong giai đoạn hiện nay. Đội ngũ nhân viên phải đồng bộ, biết khuyến khích nhân viên khác làm việc, họ khơng chỉ thuần thục trong thực hiện nhiệm vụ được giao mà cịn phải hết sức nhạy bén với mọi sự thay đổi cĩ thể xảy ra. Trên cơ sở đĩ, BLĐ cơng ty cần tiếp tục bổ sung những kiến thức cho mình, xây dựng những chính sách phù hợp hơn,thu hút những người cĩ trình độ, năng lực trong và ngồi tỉnh như: - Phụ cấp lương và trợ cấp: Nĩ bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho NLĐ khi họ đang làm việc trong mơi trường khơng ổn định hoặc khơng thuận lợi ảnh hưởng đến sức khoẻ: chất độc hại, nguy hiểm, làm ngồi giờ, điện thoại, xăng xe đi đường, an tồn lao động…tiền phụ cấp cĩ ý nghĩa khuyến khích NLĐ thực hiện tốt cơng việc trong những điều kiện khĩ khăn, phức tạp hơn của thị trường. LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 36 - Tiền thưởng: Là một loại kích thích vật chất cĩ tác dụng rất tích cực đối với NLĐ trong việc phấn đấu thực hiện cơng việc tốt hơn. Doanh nghiệp cĩ thể áp dụng những cách sau: . Thưởng năng suất, chất lượng . Thưởng tiết kiệm: NLĐ sử dụng tiết kiệm các loại vật tư, nguyên liệu cĩ tác dụng giảm giá thành sản phẩm mà vẫn đảm bảo chất lượng. . Thưởng sáng kiến: Phương pháp làm việc mới, cải tiến sản phẩm… . Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của Doanh nghiệp . Thưởng tìm được nơi cung ứng tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới . Thưởng đảm bảo ngày cơng: áp dụng khi NLĐ làm việc với số ngày cơng vượt mức quy định. . Thưởng về lịng trung thành, tận tâm với Doanh nghiệp - Phúc lợi : Ngồi các chế độ phúc lợi hiện cĩ: BHXH, BHYT, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa do Doanh nghiệp đãi thọ. Doanh nghiệp cần thêm chế độ: hưu trí, trợ cấp cho nhân viên cĩ hồn cảnh khĩ khăn hoặc đơng con, quà tặng vào dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên,… - Cơ hội thăng tiến, đươc đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu Ngày nay, khi cuộc sống của NLĐ đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn hố chuyên mơn của NLĐ được nâng cao, NLĐ đi làm khơng chỉ mong muốn cĩ các yếu tố vật chất như lương căn bản, thưởng, trợ cấp, phúc lợi mà cịn muốn được cĩ những cơ hội thăng tiến tronbg nghề nghiệp, được thực hiện những cơng việc cĩ tính chất thách thức, thú vị,… Ở một số nước cơng nghiệp phát triển trên thế giới đã áp dụng khái niệm trả cơng lao động bao hàm các yếu tố vật chất lẫn các yếu tố phi vật chất đã mang lại sự thoả mãn cho NLĐ tại nơi làm việc và hiệu quả cơng việc được nâng lên cao. c. Đối với cơng tác đào tạo và đào tạo lại tại Doanh nghiệp Tổ chức các lớp nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên, cơng nhân về ATTP trong chế biến và sản xuất, khi đĩ cơng ty sẽ mất phần chi phí đào tạo nhưng bù lại Doanh nghiệp sẽ cĩ một đội ngũ cơng nhân viên cĩ trình độ sâu hơn, hiệu quả cơng việc cao hơn. . Mục tiêu của giải pháp LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 37 Nâng cao khả năng làm việc của nhân viên . Nội dung và các bước thực hiện giải pháp Hồn thiện sơ đồ quy trình đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo-> lựa chọn nội dung đào tạo-> lựa chọn phương pháp đào tạo-> thực hiện cơng tác đào tạo-> đánh giá kết quả đào tạo. - Xác định nhu cầu đào tạo: Muốn xác định nhu cầu đào tạo thì Doanh nghiệp cần trả lời được câu hỏi tại sao phải đào tạo, những nguyên nhân nào dẫn đến hiệu quả làm việc của nhân viên thấp. Để trả lời câu hỏi trên thì Doanh nghiệp phải phân tích các vấn đề sau: • Phân tích Doanh nghiệp: bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như chất lượng thực hiện cơng việc, các loại chi phí… nhằm xác định các hình thức đào tạo . • Phân tích tác nghiệp: xác định loại kỹ năng nào cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt cơng việc, chú trọng xem nhân viên cần làm gì để thực hiện tốt cơng việc. • Phân tích nhân viên: chú trọng các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên nhằm xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng kiến thức nào cần quan tâm. Phân tích nhân viên địi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và những kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên - Lựa chọn nội dung đào tạo : Là xem xét nhân viên của cơ quan cần những kiến thức, kỹ năng nào để tổ chức thực hiện đào tạo. Lựa chọn nội dung đào tạo phải hướng theo kết quả phân tích nhu cầu đã trình bày ở trên. Các nội dung mà cơng ty cĩ thể lựa chọn đào tạo cho nhân viên là: + Hướng cơng việc cho nhân viên mới + Đánh giá thực hiện cơng việc + Quá trình tuyển chọn nhân viên + Điều khiển, sử dụng trang bị máy mĩc mới + Xây dựng nhĩm, đội + Kiến thức về sản phẩm + Động viên, khuyến khích LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 38 + An tồn lao động + Nâng cao chất lượng + Xử lý số liệu - Lựa chọn phương pháp đào tạo Đây là một cơng việc cũng khơng kém phần quan trọng, nĩ gĩp phần vào việc thành cơng hay thất bại của quá trình đào tạo, Doanh nghiệp nên phân chia đối tượng học tập khác nhau để tiến hành lựa chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp. Đối với cấp quản trị thì lựa chọn phương pháp đào tạo nào, đối với nhân viên thì lựa chọn phương pháp đào tạo nào. - Thực hiện cơng tác đào tạo ° Đối với cấp quản trị + Phương pháp hội nghị: trong đĩ cĩ các thành viên cĩ chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Ưu điểm của phương pháp này là các thành viên tham gia khơng nhận thấy mình đang được đào tạo mà họ nghĩ rằng họ đang giải quyết vấn đề khĩ khăn trong hoạt động hàng ngày của họ. + Phương pháp đào tạo tại bàn giấy: là một phương pháp mơ phỏng trong đĩ càc thành viên được cấp trên giao cho một số hồ sơ giấy tờ và các hồ sơ này khơng được sắp xếp theo thứ tự học viên được yêu cầu xem xét và sắp xếp xử lý cho hợp lý. Ưu điểm của phương pháp này là giúp cho nhà quản trị giải quyết vấn đề đúng thủ thục, biết cách làm việc một cách khoa học. + Phương pháp nghiên cứu tình huống: thường đựơc áp dụng để nâng cao năng lực quản trị, mỗi học viên được giao ban mơ tả tình huống, yêu cầu đối với các học viên là nâng cao, phân tích các tình huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn đề. Ưu điểm của phương pháp này là giúp các học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn. ° Đối với nhân viên + Hướng dẫn tại nơi làm việc: nhân viên được phân cơng làm việc với những nhân viên cũ đã cĩ trình dộ chuyên mơn cao và cĩ nhiều năm kinh nghiệm. Nhiệm vụ của nhân viên mới là xem và học các cơng việc mà người hướng dẫn làm. Ưu điểm của phương pháp này là giúp học viên nắm được vấn đề một cách thực te. LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 39 - Đánh giá kết quả đào tạo Việc đánh giá là một phần quan trọng của quá trình đào tạo, nĩ là một phần hết sức quan trọng của mọi hoạt động về nguồn nhân sự. Khi đánh giá kết quả đào tạo thì Doang nghiệp nên đánh gía vào 2 vấn đề sau: - Thứ nhất là học viên được những gì sau khố đào tạo bằng cách cho học viên làm những cơng việc cụ thể và đánhgiá trên kết quả thực hiện. - Thứ hai là chi phí bỏ ra cho quá trình đào tạo, vấn đề này cơng ty nên cân nhắc xem xét giữa chi phí bỏ ra và kết quả mang lại cĩ xứng đáng hay khơng, đối chiếu so sánh lại những lần đào tạo trước để rút kinh nghiệm cho lần sau. d. Đối với cơng tác đánh giá kết quả và quản lý hiệu quả thành tích làm việc của nhân viên. ° Mục tiêu của giải pháp - Nâng cao năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên, dự báo về nguồn nhân lực trong tương lai . - Đánh giá kết quả làm việc nhằm khuyết khích tinh thần làm việc của nhân viên. - Thơng qua việc đánh giá nhà quản trị cĩ thể điều chỉnh năng lực, chuyên mơn phù hợp với cơng việc. - Cung cấp những thơng tin phản hồi cho nhân viên quản lý - Tạo điều kiện để nhân viên thăng tiến ° Nội dung và các bước thực hiện giải pháp Trong quá trình hoạt động Doanh nghiệp cần tạo điều kiện để cán nhân viên phát huy tối đa năng lực của mình, đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của nhân viên, khuyến khích thi đua bằng những chính sách khen thưởng hợp lý. Quy trình đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích của nhân viên cĩ thể chia ra làm 6 bước: 1. Xác định mục tiêu cơng tác của cá nhân căn cứ vào mục tiêu chung của cơng ty. 2. Xác định tiêu chuẩn đánh giá căn cứ vào nội dung chính của cơng việc . 3. Tiến hành đánh giá căn cứ vào thành tích khối lượng và chất lượng cơng việc . LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 40 4. Trao đổi với nhân viên về thành tích của họ căn cứ vào kết quả đánh giá . 5. Vạch ra kế hoạch sửa đổi, căn cứ vào kết quả đánh giá và cuộc trao đổi với nhân viên. 6. Chỉ đạo sửa đổi căn cứ vào kế hoạch sửa đổi ° Phương pháp sau đây cơng ty cĩ thể áp dụng: Phương pháp lập bảng điểm đánh giá: căn cứ vào chất lượng, kiến thức, tính sáng tạo , độc lập … để cho điểm, điểm tiêu chuẩn đánh giá thường là 5 điểm khi nhâm viên thực hiện tốt và điểm 1 nếu nhân viên cĩ thành tích quá kém. Các yếu tố Điểm đánh giá Giải thích Khối lượng cơng việc hồn thành Tốt Khá Trung bình Yếu Khá Chất lượng thực hiện cơng việc Tốt Khá Trung bình Yếu Kém Tinh thần, thái độ, hành vi, tác phong Tốt Khá Trung bình Yếu Kém Tổng hợp kết quả Tốt Khá Trung bình Yếu kém LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 41 Phương pháp so sánh cặp: theo kết quả so sánh trong bảng, các nhân viên sẽ được đánh giá theo thứ tự tăng dần từ A->B->C->D. Nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên D bị đánh giá kém nhất. A B C C Tổng hợp A 3 4 3 10 B 1 3 1 5 C 0 1 0 1 D 1 1 4 6 Cần tổ chức cung cấp thơng tin phản hồi cho nhân viên sau quá trinh đánh giá nhằm kích thính nhân viên làm việc tốt hơn. Trình tự cung cấp thơng tin phản hồi: + Gợi ý nhân nêu ra những tồn tại hiện cĩ tại cơng ty + Bổ sung những tồn tại mà nhân viên chưa nêu + Cùng nhau tìm ra nguyên nhân của tồn tại + Cùng nhau tìm ra giải pháp khắc phục + Gợi ý nhân viên tự cam kết về thời hạn hay giải pháp sửa chữa các sai sĩt, các tồn tại. Để thực hiện được việc đánh giá này cần thành lập một bộ phận đánh giá kết quả làm việc của nhân viên với những tiêu chuẩn sau: + Tốt nghiệp đại học, Cao Dẳng + Cĩ kinh nghiệm làm vịêc từ 2 năm trở lên + Năng động, nhiệt tình trong cơng việc + Đánh giá khách quan Hiệu Quả Do Giải Pháp Mang Lại Tạo ra mơi trường làm việc mới, đem lại lợi ích cho nhân viên và Doanh nghiệp, đảm bảo và duy trì được NNL trong cơng ty. Thay đổi cơ cấu tổ chức và quản lý Kiểm tra và nâng cao hiệu quả cơng việc hiên tại của nhân viên, giúp nhân viên tiếp tục phát huy thành tích của mình. LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 42 Rút kinh nghiệm để cải tiến việc đánh giá sau này Khơi dậy tính tích cực, sáng tạo của nhân viên Tạo điều kiện cấp trên và cấp dưới hiểu nhau hơn Cĩ lợi cho việc kiểm tra và điều chỉnh cơng tác quản lý nguồn nhân lực của cơng ty. KẾT LUẬN Chương III là quá trình tổng hợp và đánh giá cơng tác QTNNL tại cơng ty Olam. Từ những cơ sở hiểu biết về QTNNL, những mặt hạn chế về NNL ở cơng ty, mà ta đưa ra những giải pháp khắc phục, đến những mục tiêu cụ thể cần thực hiện. 4. Khuyến nghị Nội dung của đề tài này nhằm tìm hiểu các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Doanh nghiệp với nục đích: trong chừng mực nào đĩ cĩ thể nêu lên một số điểm mạnh cần phát huy cũng như các điểm yếu cần khắc phục từ hoạt động quản trị nguồn nhân sự của cơng ty nhằm giúp Doanh nghiệp hồn thiện hơn nữa cơng tác quản trị nguồn nhân lực của mình. Với mục tiêu trên, do sự giới hạn về thời gian thực hiện cũng như kiến thức, tơi xin đưa ra một số khuyến nghị sau: - Doanh nghiệp nên cải thiện cơ cấu tổ chức, phân chia rõ trách nhiệm quyền hạn của từng bộ phận, tránh tình trạng bố trí người vào những việc khơng phù hợp với khả năng của họ. - Tạo cơ hội cho những nhân viên cĩ năng lực nhằm kích thích nhân viên thực hiện cơng việc tốt hơn và phát triển khả năng tiềm tàng trong nhân viên. - Quan tâm hơn nhiều đối với cán nhân viên để giữ họ làm việc lâu dài. - Khơng ngừng nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên TÀI LIỆU THAM KHẢO LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 43 1. Trần Kim Dung. 1993 “ phương pháp phân phối thu nhập và trả lương hợp lý trong các Doanh nghiệp ngồi quốc doanh”. Phát triển kinh tế. Đại học kinh tế Tp HCM. 2. Trần Kim Dung 2005. Nhu cầu, sự thoả mãn nhân viên và cam kết ban lãnh đạo. 3. Trần Kim Dung 2005. Đo lường mức độ thoả mãn với cơng việc trong điều kiện ở Việt Nam. Tạp chí phát triển khoa học cơng nghệ. Đại học quốc gia Tp HCM 12/2005. 4. Tổng liên đồn lao động Việt Nam. Luật cơng đồn Hà Nội 5. Swierczech F.W 1997. Bài giảng cho chương trình của SAV “Quản trị nguồn nhân lực” tại Tp HCM 1997. 6. Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính PHủ. Hệ thống thang lương, bản lương kèm theo nghị định này. 7. Đặng Dức Sang ,1976 và 1996. Tìm hiểu luật lao động Việt Nam Nhà xuất bản Chính Trị Quốc Gia Hà Nội. 8. Clinton J. Bài giảng Tại chương trình đào tạo Kinh tế Fulbright “Quản trị chiến lược” 1996 Tp HCM. 9. Hppt://www.workforce.com 10. Hppt://online.onetcenter.org 11. Hppt://www.expertss.com 12. Hppt://www.salary.com