Luận văn Phân tích thực trạng và đề xuất cải thiện vị thế của Công ty TNHH Hasa trên thị trường

ản phẩm của Công ty có chất lượng cao, kiểu dáng đẹp phục vụ và thoả món tối đa nhu cầu của khách hàng, tạo uy tín và hỡnh ảnh của Cụng ty trong tõm trớ của khỏch hàng. Đồng thời lắng nghe những phản ứng của họ nhằm hoàn thiện hơn nữa sự thoả món so với cỏc đối thủ cạnh tranh của Công ty. Chính những điều đó đó khẳng định năng lực cạnh tranh của Cụng ty là lớn. Hiện nay trên thị trường các đối thủ cạnh tranh có vị thế cao hơn Công ty do họ có thị phần cao hơn và bởi họ đó phỏt triển vào tất cả cỏc loại khỏch hàng mà đem lại hiệu quả cao. Bởi vậy, để tạo dựng được vị thế của mỡnh thỡ hoạt động kinh doanh của Công ty sẽ phải tấn công vào những đoạn thị trường đem lại hiệu quả cao mà các đối thủ cạnh tranh đó từng xõm nhập. * Xác định thị trường mục tiêu Do sản phẩm của Công ty đa dạng, đáp ứng nhiều nhu cầu khác nhau của khách hàng trên thị trường nên việc phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu của Công ty có vai trũ cực kỳ quan trọng. Thị trường tổng thể bao gồm một số lượng lớn khách hàng với nhiều đặc điểm khác nhau: nhu cầu, khả năng tài chính, nơi cư trú, thái độ và thói quen tiờu dựng. Chớnh vỡ vậy mà Cụng ty phải phõn đoạn thị trường khi xác định thị trường mục tiêu, với mỗi đoạn thị trường nên áp dụng chính sách Maketing sao cho phù hợp. Hiện nay Công ty phân đoạn thị trường theo tiêu thức địa lý và theo từng loại khỏch hàng. Thị trường tổng thể được Công ty chia thành: Thị trường miền Bắc và một phần Thị trường miền Trung. Phân đoạn thị trường theo tiêu thức địa lý: Vỡ trong hoạt động bán hàng của mỡnh Cụng ty chỉ hầu như bán hàng hoá cho một loại khách hàng duy nhất là các nhà bán buôn, do đó có rất nhiều mảng thị trường cũn trống mà Cụng ty Trịnh Thanh Hải / QTKDTHA / K33 - 19 - chưa xâm nhập vào. Các mảng thị trường mà Công ty chưa xâm nhập có thể chia thành hai lực lượng là các nhà bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng. Trong lực lượng các nhà bán lẻ thường bao gồm những nhúm khỏch hàng sau: - Các nhà bán lẻ thông thường là các hộ kinh doanh. - Cỏc siờu thị cú qui mụ khỏc nhau. - Các cửa hàng bách hoá tổng hợp tư nhân. - Các trung tâm thương mại chuyên kinh doanh hoặc kinh doanh nhiều loại mặt hàng. - Các đại lý bỏn lẻ. Việc xác định các nhà bán lẻ như trên sẽ giúp cho Công ty phân đoạn thị trường được tốt hơn. Đối với yếu tố phân bố về mặt địa lý thỡ sự phõn bố của cỏc nhà bỏn lẻ hộ kinh doanh dường như tập trung hơn so với sự phân bố của siêu thị, cửa hàng bách hoá tổng hợp. Theo tiêu thức địa lý thỡ cỏc nhà bỏn lẻ trờn thị trường nên được phân chia thành hai đoạn chính. Đoạn thị trường thứ nhất là tất cả các nhà bán lẻ trong phạm vi trung tâm thành phố, cụ thể là địa bàn các thành phố lớn như: Hà Nội, Hải Phũng,… riêng Thành phố Hà Nội Công ty đó xỏc định các nhà bán lẻ ở địa bàn Quận Hoàn Kiếm, Quận Hai Bà Trưng, Lê Duẩn, Giảng Vừ... Trong đoạn thị trường này sẽ gồm một số lượng lớn các nhà bán lẻ hộ kinh doanh, ngoài ra trong đoạn thị trường này cũn cú hai Trung tâm thương mại điện tử Điện Biên và Giảng Vừ. Đoạn thị trường thứ hai là các nhà bán lẻ trong phạm vi cũn lại của địa bàn các tỉnh thành trong miền Bắc và một phần miền Trung. Đoạn thị trường này, có số lượng không nhiều các nhà bán lẻ hộ kinh doanh và phân bố đều ở các khu vực. Một điều khác biệt rừ ràng giữa hai đoạn thị trường là sự chênh lệch rất lớn về số lượng. Cụ thể là đoạn thị trường thứ nhất có số lượng lớn hơn rất nhiều so với đoạn thị trường thứ hai. Đoạn thị trường thứ nhất hứa hẹn một lượng hàng hoá tiêu thụ lớn hơn nhiều so với đoạn thị trường thứ hai và hứa hẹn một tiềm năng lớn hơn trong khi đoạn thị trường thứ hai đũi hỏi một chi phớ quản lý khỏch hàng cao hơn. Tuy nhiên khả năng xâm nhập đoạn thị trường thứ Trịnh Thanh Hải / QTKDTHA / K33 - 20 - nhất sẽ thấp hơn đoạn thị trường thứ hai do sự cạnh tranh ở đoạn thị trường thứ nhất sẽ cao hơn nhiều so với ở đoạn thị trường thứ hai và sự đũi hỏi của đoạn thị trường thứ nhất cũng sẽ cao hơn. Công ty không chỉ phân đoạn thị trường theo tiêu thức địa lý mà cũn phõn đoạn thị trường theo từng loại khách hàng. Theo tiêu thức này thị trường tổng thể của Công ty được phân thành thị trường khách hàng tiêu dùng, thị trường khách hàng công nghiệp. Thị trường khách hàng tiêu dùng bao gồm những khách hàng mua sản phẩm của Công ty để phục vụ nhu cầu cá nhân hoặc hộ gia đỡnh. Đặc điểm của loại khách hàng này là lượng mua mỗi lần thường không nhiều, tần suất mua lặp lại thấp, nhưng số lượng khách hàng loại này rất lớn. Công ty xác định khách hàng sử dụng sản phẩm của mỡnh là những người có thu nhập khá trở lên. Thị trường khách công nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức mua sắm sản phẩm của Công ty để phục vụ nhu cầu của các tổ chức, doanh nghiệp. Công ty phân chia khách hàng công nghiệp là các nhà nghỉ, khách sạn và khách hàng là các cơ quan, doanh nghiệp. Sau khi phân đoạn thị trường Công ty sẽ tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu cho mỡnh. Do quy mụ của Cụng ty cũn nhỏ, nguồn vốn ớt nờn trong những năm đầu mới thành lập, Công ty đó chọn thị trường là các nhà bán buôn tại các tỉnh thành trong miền Bắc và một phần miền Trung làm thị trường mục tiêu. Việc lựa chọn này giúp Công ty tiết kiệm được chi phí vận chuyển hàng hoá, nhờ đó giá thành thấp, phù hợp với khả năng tài chính của người mua. Hơn nữa, tâm lý của người Việt Nam nói chung và người dân miền Bắc, miền Trung nói riêng rất chăm lo cho cuộc sống gia đỡnh. Mặc dự khả năng tài chính cũn hạn chế nhưng họ luôn có xu hướng tiết kiệm để mua sắm những vật dụng phục vụ cho cuộc sống hàng ngày như: tủ lạnh, máy giặt, điều hoà nhiệt độ, bàn là... Nắm bắt được tâm lý này, Cụng ty đó tập trung khai thỏc đoạn thị trường khu vực Bắc, Trung với những sản phẩm đa dạng, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Đặc biệt, những sản phẩm mang thương hiệu của Công ty và những sản phẩm do Công ty độc quyền phân phối đều là những sản phẩm tốt và có giá cả Trịnh Thanh Hải / QTKDTHA / K33 - 21 - rất cạnh tranh so với các sản phẩm của các hóng khỏc, do đó đó thu hỳt được khách hàng và quảng bá được hỡnh ảnh của mỡnh trờn thị trường. Đến nay, những mặt hàng của Công ty đó trở nờn quen thuộc với người tiêu dùng và vị thế của Công ty đó được khẳng định trên thị trường miền Bắc và miền Trung. Để tăng quy mô hoạt động và phát triển thị trường, Công ty đó tập trung vào chuyờn mụn hoỏ theo sản phẩm đồng thời mở rộng thị trường ra khu vực phía Nam. Theo phương án này, Công ty có thể tập trung vào việc sản xuất các loại sản phẩm điện gia dụng mang thương hiệu Công ty và tiếp tục đẩy mạnh công tác phân phối độc quyền các sản phẩm của Maister’s. Công ty xác định các nhà bán lẻ ở các Trung tâm thành phố của cả ba miền Bắc, Trung, Nam là các đối tượng khách hàng nhiều tiềm năng. Việc lựa chọn các nhà bán lẻ nhằm mục đích giúp đưa các sản phảm của Công ty tiếp cận người tiêu dùng nhanh hơn. Đồng thời, việc chuyên môn hoá sản phẩm giúp tăng chất lượng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu người sử dụng. Việc lựa chọn thị trường mục tiêu giúp Công ty có cơ hội tăng doanh thu và lợi nhuận trong lĩnh vực mặt hàng điện gia dụng. II.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh * Các đối thủ cạnh tranh của công ty. Trong nền kinh tế hàng hóa vận động theo cơ chế thị trường thỡ bất kỳ một ngành hay một lĩnh vực kinh doanh nào cũng cú sự cạnh tranh trừ những ngành hay lĩnh vực chịu sự quản lý và bảo hộ của Nhà nước. Cường độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào qui mô của thị trường và mức độ hấp dẫn của thị trường đó. Đối với mảng thị trường hàng điện lạnh, điện gia dụng tại Việt Nam, một quốc gia đang phát triển, quy mô của thị trường là rất lớn và ẩn chứa trong đó những lợi nhuận tiềm năng có thể tạo ra sự hấp dẫn mạnh mẽ đối với các doanh nghiệp. Có một điều đáng tiếc là các doanh nghiệp nội địa chưa đủ khả năng về kĩ thuật, công nghệ có thể sản xuất ra hàng hoá trong lĩnh vực này để thoả món nhu cầu trong nước. Các sản phẩm trên thị trường Việt Nam chỉ gắn toàn nhón Trịnh Thanh Hải / QTKDTHA / K33 - 22 - hiệu của cỏc doanh nghiệp nước ngoài. Các doanh nghiệp Việt Nam chỉ tham gia thị trường bằng cách nhập khẩu hàng hoá nước ngoài và kinh doanh thị trường nội địa, các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực này chủ yếu trở thành những trung gian trong hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp nước ngoài. Hiện nay đó xuất hiện một số Cụng ty liờn doanh giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp nước ngoài trong lĩnh vực hàng hoá này. Các doanh nghiệp nước ngoài sẽ chuyển giao Công nghệ cho các doanh nghiệp Việt Nam và sản xuất hàng hoá ngay tại Việt Nam. Tuy nhiờn, tại cỏc Cụng ty này thỡ vốn đóng góp và công nghệ sản xuất và kinh doanh chủ yếu do phía nước ngoài đóng góp. Đối với Công ty TNHH Hasa, các mặt hàng điện lạnh và điện gia dụng do ba tập đoàn điện lạnh, điện gia dụng của Italia mang thương hiệu Bompany, Maister, Ocean cung cấp. Công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của một số lượng rất lớn các nhón hiệu hàng hoỏ khỏc. Càng ngày càng cú nhiều sản phẩm trong lĩnh vực này xõm nhập vào thị trường Việt Nam và các loại sản phẩm đến từ nhiều nước khác nhau ở Châu Á và Châu Âu. + Nhật Bản là quốc gia cú nhiều nhón hiệu nhất xõm nhập vào thị trường Việt Nam. Chúng ta có thể điểm qua các loại nhón hiệu sản phẩm điện lạnh , điện gia dụng có mặt trên thị trường Việt Nam. Đến từ Nhật Bản có cỏc nhón hiệu nổi tiếng và khụng nổi tiếng sau: National, Panasonic , Toshiba, Mitsubishi, Hitachi, Sanyo, Sharps... Ngoài ra cũn cú cỏc loại sản phẩm đến từ quốc gia Châu Á khác như Hàn Quốc có: LG, Samsung, Yongama,... Đài Loan có Tokin, Daikin; Thái Lan cú International. Khụng chỉ ở Chõu Á cỏc sản phẩm trong lĩnh vực này cũn đến từ các quốc gia Châu âu như Philip của Hà Lan; Gerneral của Mỹ; Moulinex của Pháp và Delonghi , Electrolux của Italia. Như vậy, có thể thấy rằng cạnh tranh trên thị trường hàng điện lạnh, điện gia dụng là rất gay gắt và sôi động. Những nhón hiệu trờn đây sẽ cạnh tranh gay Trịnh Thanh Hải / QTKDTHA / K33 - 23 - gắt với các sản phẩm mang nhón hiệu Bompani, Maister, Ocean. Tập đoàn Fox Spa Dir Bompani & C, Electa Spa, Samet Intertional sẽ phải cạnh tranh gay gắt để giành thị phần trên thị trường Việt Nam với các hóng điện lạnh của các nhón hiệu trờn. Với sự suy giảm lợi nhuận và doanh thu của việc kinh doanh cỏc sản phẩm này, cựng với sức ộp cạnh tranh thỡ khụng chỉ cỏc Cụng ty sản xuất chịu thiệt thũi mà cỏc Cụng ty trung gian trong hệ thống kênh phân phối các sản phẩm đó cũng sẽ phải chịu sự kém hiệu quả trong kinh doanh. Tuy nhiên, các Công ty thương mại trung gian trong kênh phân phối nói chung và Công ty TNHH Hasa nói riêng sẽ không thể coi các sản phẩm mang nhón hiệu cạnh tranh là đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Họ sẽ phải coi các Công ty thương mại trung gian phân phối có cấp độ giống mỡnh trong hệ thống phõn phối cỏc sản phẩm cạnh tranh làm đối thủ cạnh tranh. Thực tế trên địa bàn thành phố Hà Nội có rất nhiều các Công ty xuất nhập khẩu, Công ty điện tử, điện lạnh Công ty TNHH... tham gia vào việc nhập khẩu các hàng điện tử, điện lạnh, gia dụng từ các Công ty nước ngoài và kinh doanh trên thị trường nội địa. Như vậy, họ đó trở thành cỏc trung gian phõn phối cho cỏc Cụng ty, hóng điện tử, điện lạnh nước ngoài. Nhỡn chung, loại hỡnh cỏc Cụng ty xuất nhập khẩu, cỏc Cụng ty điện tử , điện lạnh như vậy đều trở thành đối thủ cạnh tranh của Công ty TNHH Hasa. Ta có thể điểm qua các Công ty như vậy gồm có: - Công ty điện tử Sao Mai kinh doanh cỏc sản phẩm mang nhón hiệu Panasonic, Electrolux và Philip. - Công ty điện tử , điện lạnh Hà Nội kinh doanh cho National, Panasonic, Moulinex. - Công ty phát triển XNK và đầu tư kinh doanh các loại sản phẩm mang nhón Rojirushi, Yongma. - Cụng ty XNK Hà Lõm kinh doanh cho National, Mitsubishi và Delonghi. - Cụng ty XNK tổng hợp 1 kinh doanh cho Sanyo, Sharp, Yongma, Moulinex. Trịnh Thanh Hải / QTKDTHA / K33 - 24 - - Công ty điện tử Giảng Vừ kinh doanh cho sản phẩm mang nhón hiệu Panasonic, National, Toshiba, International và Philips. - Công ty vật liệu điện và cơ khí kinh doanh cho Yongma, International và Daikin. Có thể thấy rằng Công ty TNHH Hasa sẽ phải đối mặt với rất nhiều các đối thủ cạnh tranh với các hỡnh thỏi khỏc nhau. Trước sức ép của nhiều đối thủ cạnh tranh như vậy mà Công ty không có những hoạt động để mở rộng và chiếm lĩnh thị trường thỡ việc hoạt động kinh doanh của Công ty trong lĩnh vực này kém hiệu quả là tất yếu. Trước việc kinh doanh kém hiệu quả bởi sức ép của các đối thủ cạnh tranh thỡ Cụng ty TNHH Hasa cần phải xác định các vị thế của đối thủ cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, chiến lược kinh doanh của họ để có thể có được chiến lược cạnh tranh thích hợp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty. Trong lĩnh vực kinh doanh hàng điện tử, điện lạnh, gia dụng tại Việt Nam không có một Công ty nội địa nào tự sản xuất và kinh doanh mặt hàng này và việc kinh doanh chỉ được thực hiện bởi các Công ty sẽ cạnh tranh với nhau để chiếm thị trường và mở rộng kinh doanh. Vị thế cạnh tranh của một Công ty sẽ được xác định thông qua doanh số tiêu thụ hàng hoá và mức độ bao phủ thị trường của Công ty đó (bảng 5). Bảng 5: Tỷ phần thị trường của các đối thủ cạnh tranh theo doanh số. Cụng ty Thị phần theo doanh số (% ) Công ty điện tử Sao Mai 15,4 Công ty điện tử Hà Nội 14,6 Công ty phát triển XNK và đầu tư 6,3 Cụng ty XNK Hà Lõm 13,1 Cụng ty dịch vụ XNK & TM Hà Nội 9,7 Cụng ty XNK tổng hợp 1 10,3 Công ty điện tử Giảng Vừ 13,9 Trịnh Thanh Hải / QTKDTHA / K33 - 25 - Công ty vật liệu điện và dụng cụ cơ khí 5,4 Cụng ty TNHH Hasa 7,5 Cỏc Cụng ty khỏc 3,8 (Nguồn : Dự bỏo của phũng kinh doanh tổng hợp Cụng ty Hasa ) Theo bảng số liệu trên ta thấy các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực này được phân chia thành ba nhóm : + Nhóm đầu tiên là những Công ty có tỷ phần thị trường cao gồm: Công ty điện tử Sao Mai, Công ty điện tử điện lạnh , gia dụng Hà Nội, Công ty XNK Hà Lâm, Công ty điện tử điện lạnh , gia dụng Giảng Vừ. + Nhóm thứ hai gồm những Công ty có tỷ phần thị trường thấp hơn như Công ty dịch vụ XNK và thương mại Hà Nội, Công ty XNK tổng hợp 1 với mức thị phần là 10,3% thỡ Cụng ty TNHH Hasa cũng thuộc nhúm này. + Nhóm cuối cùng là những Công ty có thị phần thị trường rất thấp là Công ty phát triển XNK và đầu tư, Công ty vật liệu điện và vật liệu cơ khí. Theo cách phân chia này, nhóm thứ nhất có thể được coi là những Công ty dẫn đầu thị trường, nhóm thứ hai sẽ là những Công ty thách thức thị trường và nhóm cuối cùng sẽ là những Công ty theo sau thị trường. Cũng theo cách phân chia này, cộng với việc căn cứ vào nhón hiệu sản phẩm của từng đối thủ kinh doanh, Công ty TNHH Hasa phải xác định đối thủ cạnh tranh chính và đối thủ cạnh tranh chính đó sẽ là những Công ty có vị thế và là nhóm dẫn đầu thị trường. Những nhón hiệu của sản phẩm mà nhúm đối thủ cạnh tranh này kinh doanh được tiêu thụ với một số lượng rất lớn trên thị trường so với nhón hiệu sản phẩm của cỏc nhúm cũn lại, Cụng ty TNHH Hasa cũng đó phải chịu ảnh hưởng đó. Do đó trong chiến lược kinh doanh của mỡnh Cụng ty TNHH Hasa cần phải cú sự định hướng với nhóm đối thủ cạnh tranh chính đó được xác định. * Tỡnh hỡnh hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh. Cụng ty TNHH Hasa cú vai trũ là một Cụng ty thương mại, có chức năng như một trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh của Công ty đều có Trịnh Thanh Hải / QTKDTHA / K33 - 26 - hỡnh thỏi kinh doanh là nhập khẩu cỏc hàng hoỏ từ nước ngoài sau đó tiêu thụ trong thị trường nội địa theo các cách khác nhau. Tuy nhiên, tuỳ theo mục tiêu kinh doanh mà từng Công ty theo đuổi và nhóm khách hàng mục tiêu của mỗi Công ty mà khâu tiêu thụ của các đối thủ cạnh tranh và của Công ty là khác nhau. Có những Công ty sẽ theo đuổi bao phủ thị trường tối đa có thể, có những Công ty theo đuổi mục tiêu tối đa hoá lượng sản phẩm có thể tiêu thụ được. Có những Công ty bán hàng trọn gói cho những nhà bán buôn nội địa hoặc bán hàng thông qua những nhà bán buôn hoặc đôi khi bán trực tiếp đến người tiêu dùng... Thông thường các đối thủ cạnh tranh thực hiện việc lưu kho hàng hoá trong một hệ thống kho bói riờng của họ, sau đó họ mới thực hiện đưa hàng hóa tới khách hàng là những nhà bán buôn, những nhà bán lẻ... và nhỡn chung cỏc kờnh phõn phối của cỏc đối thủ cạnh tranh đều là các kênh phân phối có nhiều cấp độ. Với hỡnh thỏi như vậy thỡ cỏc đối thủ cạnh tranh thường đạt được mục tiêu bao phủ thị trường rộng hơn và có hiệu quả kinh doanh cao hơn so với Công ty TNHH Hasa. Tuy nhiên có một điều chắc chắn là hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh cũng như của Công ty TNHH Hasa có đạt hiệu quả cao hay không đều phụ thuộc vào việc chấp nhận cuối cùng từ phía người tiêu dùng đối với sản phẩm của từng Công ty. Hơn nữa, mức độ cạnh tranh trong nội bộ hệ thống kênh phân phối của một loại nhón hiệu là số lượng các trung gian trong cùng một cấp của kênh phân phối. Do trên thị trường có quá nhiều đối thủ cạnh tranh và nhiều loại nhón hiệu nờn hiệu quả kinh doanh của từng Công ty sẽ phân hoá theo từng loại sản phẩm và mức độ hiệu quả trong cạnh tranh của từng phương thức kinh doanh mà từng Công ty áp dụng. Trên thị trường hàng điện tử, điện lạnh, gia dụng hiện nay các sản phẩm mang nhón hiệu Panasonic, National, Philips được ưa chuộng và được tiêu dùng nhiều nhất. Gắn với điều đó thỡ những Cụng ty kinh doanh sản phẩm mang cỏc nhón hiệu này cú khối lượng sản phẩm tiêu thụ cao nhất như : Công ty điện tử điện lạnh , gia dụng Giảng Vừ, Cụng ty điện tử Sao Mai, Công ty điện tử điện Trịnh Thanh Hải / QTKDTHA / K33 - 27 - lạnh , gia dụng Hà Nội, Công ty XNK Hà Lâm... Tuy nhiên, Công ty điện tử điện lạnh, gia dụng Giảng Vừ chủ yếu nhập khẩu hàng tiờu thụ cho hệ thống cỏc cửa hàng riờng. Cụng ty này thường đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất trong lĩnh vực kinh doanh này cho dù đối với mỗi nhón hiệu trờn thị trường có hai hoặc ba Công ty tham gia. Căn cứ vào tỷ phần thị trường của các đối thủ cạnh tranh được tính toán theo doanh thu ta đó cú thể nhận thấy được hiệu quả hoạt động kinh doanh của từng đối thủ cạnh tranh trong từng thời điểm hiện tại. Những đối thủ cạnh tranh chính của Công ty TNHH Hasa có một hiệu quả kinh doanh cao. Bảng 6: Nhón hiệu và tỉ trọng hàng hoỏ của từng đối thủ cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh Nhón hiệu Công ty điện tử Sao Mai Panasonic (52%); Electrolux (17%); Philips (25%) Công ty điện tử Hà Nội Panasonic (27%); National (48%); Moulinex (36%) Cụng ty XNK Hà Lõm Sharp (24%); National (34%); Philip (36%) Công ty điện tử Giảng Vừ Panasonic (22%); National (27%); Toshiba (16%); Philip (26%); International (43%). (Nguồn : Phũng kinh doanh của cỏc đối thủ cạnh tranh) (%) : Tỉ trọng loại hàng hoá đó trong tổng sản phẩm của các đối thủ. Thông qua bảng 6, ta thấy Công ty điện tử Sao Mai kinh doanh chủ yếu các sản phẩm mang nhón hiệu Panasonic. Cỏc loại sản phẩm mang nhón hiệu National được tiêu thụ nhiều tại Công ty điện tử điện lạnh, gia dụng Hà Nội. Công ty XNK Hà Lâm kinh doanh nhiều các sản phẩm mang nhón hiệu Philips và Cụng ty điện tử điện lạnh , gia dụng Giảng Vừ cú một sự phõn bố đều hơn các loại nhón hiệu. Như vậy, chiến lược kinh doanh của Công ty điện tử Sao Mai và Công ty điện tử điện lạnh, gia dụng Hà Nội tập trung nguồn lực kinh doanh nhiều hơn vào một loại nhón hiệu. Cụng ty XNK Hà Lõm cú một sự phõn bố đều hơn giữa các nhón hiệu và cú sự phõn bố ngang bằng giữa cỏc nhón hiệu là Cụng ty điện tử điện lạnh, gia dụng Giảng Vừ. Tuy nhiờn hầu hết nhón hiệu mà cỏc Cụng ty Trịnh Thanh Hải / QTKDTHA / K33 - 28 - này kinh doanh đều được thị trường chấp nhận ở mức độ cao nên chưa có sự khác biệt lớn trong hiệu quả kinh doanh của các Cụng ty này. Do số lượng chủng loại sản phẩm của các nhón hiệu khỏc nhau nờn mỗi Cụng ty thường quản lý một danh mục sản phẩm khỏc nhau. Mỗi Cụng ty cú một danh mục sản phẩm rộng hay hẹp phụ thuộc vào nhón hiệu sản phẩm chớnh mà Cụng ty đó kinh doanh. Bảng 7: Số lượng chủng loại sản phẩm của một số nhón hiệu. Nhón hiệu Panasonic Electrolu x Philips Sharp National Toshiba Số chủng loại 33 - 35 32 - 35 42 - 45 32 - 35 36 - 40 25 - 28 ( Nguồn : Phũng kinh doanh của cỏc đối thủ cạnh tranh ) Thụng qua bảng 7 và căn cứ vào nhón hiệu chớnh của từng Cụng ty ta cú thể cho rằng Cụng ty điện tử điện lạnh, gia dụng Giảng Vừ sẽ cú một chủng loại sản phẩm rộng nhất và lần lượt sẽ là các Công ty: Công ty XNK Hà Lâm; Công ty điện tử Sao Mai và cuối cùng là Công ty điện tử điện lạnh, gia dụng Hà Nội. Như vậy, ta có thể thấy được về tỡnh hỡnh hoạt động kinh doanh và các loại nhón hiệu sản phẩm của từng đối thủ cạnh tranh chính và đây sẽ là một cơ hội để Công ty TNHH Hasa có thể tỡm ra điểm mạnh và yếu của từng đối thủ cạnh tranh từ đó có những hướng thiết lập chiến lược kinh doanh cho phù hợp. II.5. Đánh giá chung về thị trường của Công ty. * Xét về khả năng cung ứng của công ty Công ty TNHH Hasa hoạt động kinh doanh chủ yếu là phân phối hàng hoá cho các Công ty khác nên Công ty chỉ đóng vai trũ là nhà trung gian phõn phối. Vỡ vậy, Cụng ty khụng cú quyết định trong sản lượng cung ứng mà phụ thuộc vằo năng lực sản xuất của các tập đoàn mà Công ty tham gia phân phối. Ngày nay, phần lớn lượng sản phẩm hàng điện lạnh, điện gia dụng cung ứng trên thị trường là hàng nhập khẩu. Do vậy, Công ty phải đối mặt với sức ép cạnh tranh ngày càng lớn do sự tăng lên của các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, Trịnh Thanh Hải / QTKDTHA / K33 - 29 - số lượng sản phẩm mà Công ty cung ứng trên thị trường cũng không phải nhỏ. Để đánh giá về mức độ cung ứng của Công ty trên thị trường ta có thể xem qua bảng tỷ trọng nhập khẩu hàng hoá của Công ty trên địa bàn Hà Nội (bảng 8). Bảng 8: Tỷ trọng nhập khẩu hàng hoá của Công ty trên địa bàn Hà Nội Chỉ tiờu Đơn vị tính Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Giỏ trị nhập khẩu của cụng ty 1.000 USD 7.478 7.558 7.583 Tổng giỏ trị NK của TP Hà Nội 1.000 USD 338.800 345.117 352.686 Tỷ trọng của cụng ty % 2,21 2,19 2,45 (Nguồn: Phũng kế toỏn Cụng ty TNHH Hasa và niờn giỏm Cụng thương Hà Nội năm 2003) Việc tỷ trọng của Công ty so với tổng giá trị nhập khẩu toàn thành phố Hà Nội giảm trong năm 2002 đó thể hiện lượng sản phẩm mà Công ty cung ứng ở thời điểm đó giảm so với năm 2001. Nhưng đến năm 2003, lượng cung ứng có tăng lên. Điều này cho thấy xu hướng phát triển của Công ty và việc phát triển thị trường là hướng đi đúng đắn ở hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh. * Xét về hoạt động phát triển thị trường của công ty Những năm gần đây, Công ty TNHH Hasa không ngừng khai thác thị trường truyền thống và liên tục nghiên cứu để phát triển thị trường mới làm cho sản lượng tiêu thụ ngày càng tăng lên. Để đạt được những thành công trong chiến lược phát triển thị trường, Công ty đó tăng cường hoạt động chiếm lĩnh thị trường. Cụ thể trong quỏ trỡnh kinh doanh bộ phận tiờu thụ sản phẩm phải cú sự phối hợp chặt chẽ với cỏc bộ phận khỏc cú liờn quan làm sao để cả về chất lượng và số lượng đều phù hợp với thị trường mục tiêu. Về giỏ của sản phẩm cũng ở mức thớch hợp với thu nhập bỡnh quõn của người tiêu dùng. Ngoài ra, Công ty đó cú những dịch vụ hỗ trợ khỏch hàng ở thị trường mới nhằm tạo cho họ cảm giác an toàn, yên tâm về sản phẩm khi mua hàng, tạo ra mối quan hệ tốt với khách hàng. Trịnh Thanh Hải / QTKDTHA / K33 - 30 - Hệ thống bán hàng và kênh phân phối cũng như hoạt động xúc tiến quảng cáo của Công ty cũng được xem xét và cân nhắc để đảm bảo chất lượng, số lượng sản phẩm, đảm bảovề chi phí cho hoạt động xúc tiến trên thị trường mới. Tuy nhiên do nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan mà hoạt động phát triển thị trường hàng điện lạnh, điện gia dụng ở Công ty vẫn cũn những hạn chế nhất định. Điều này đũi hỏi Cụng ty cần nỗ lực hơn nữa để làm tốt chiến lược phát triển thị trường như : - Công tác nghiên cứu thị trường tuy đó được Công ty tiến hành song chưa thực sự đem lại hiệu quả, thông tin thu được chủ yếu nhờ vào khả năng của phũng kinh doanh mà khụng cú sự hỗ trợ của Cụng ty về thiết bị nghiờn cứu cũng như chi phí, tính trung thực của thông tin không được gắn với trách nhiệm và lợi ích của người nghiên cứu, thu thập thụng tin. - Việc xác định giá cả của sản phẩm dựa trên thu nhập bỡnh quõn. Song, hệ thống phõn phối cũng như hoạt động xúc tiến khuyếch trương vẫn cũn nhiều điểm chưa hợp lý làm cho Cụng ty khụng chủ động được trong chiến lược phát triển thị trường. * Tiềm năng phát triển thị trường của công ty Do hoạt động kinh doanh của Công ty chủ yếu là trung gian phân phối cho các Công ty nước ngoài nên Công ty TNHH Hasa có 1 lợi thế là độc quyền kinh doanh các sản phẩm mang nhón hiệu như: Maister, Bompani tại miền Bắc. Dựa vào lợi thế hiện thời, Công ty đó tận dụng 1 cỏch triệt để nhằm tạo hiệu quả tối đa cho hoạt động kinh doanh của mỡnh. Bờn cạnh đó, do Công ty đó nắm bắt được nhu cầu của thị trường nên đó tỡm cỏch nghiờn cứu, xõm nhập vào cỏc thị trường có triển vọng nhằm phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm. Để đạt được điều đó Công ty chủ yếu dựa vào các thế mạnh: - Thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng văn minh, lịch sự, niềm nở, luôn lấy chữ tín “Khách hàng là thượng đế” đặt lên hàng đầu. Trịnh Thanh Hải / QTKDTHA / K33 - 31 - - Công ty đó cú nhiều hoạt động nâng cao chất lượng của các dịch vụ trước và sau bán hàng . - Có chính sách giá linh hoạt được áp dụng cho từng đối tượng khách hàng. Tuy vậy giá cả của Công ty được ổn định ở các đại lý vỡ đều bán một mức giá do Công ty quy định. - Một điểm mạnh góp phần tạo nên triển vọng của Công ty trong chiến lược phát triển thị trường là Công ty có một đội ngũ nhân viên có trỡnh độ kỹ thuật cao, kinh nghiệm, sáng tạo và nhiệt tỡnh. Mặt khỏc, Cụng ty đang hoạt động trong lĩnh vực đầy tiềm năng với nhu cầu dự tính là 41 triệu sản phẩm mà trong thực tế cả nước ta có trên dưới 100 doanh nghiệp lắp ráp và nhập khẩu loại sản phẩm này. - Công ty có thị trường truyền thống phía Bắc với tỷ trọng tiêu thụ chiếm 70% sản phẩm nhập khẩu. - Uy tớn của nhón hiệu Bompani, Maister, Hasamitsu được đồng nghĩa với những sản phẩm cao cấp có chất lượng hoàn hảo. Vỡ vậy mà nú tạo cho cỏc sản phẩm của Cụng ty một lợi thế cạnh tranh đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh khác không sánh được. - Sản phẩm và chất lượng sản phẩm: Các sản phẩm của Công ty đều là những sản phẩm có chất lượng rất cao, mẫu mó kiểu dỏng hiện đại sang trọng so với các sản phẩm cùng loại khác trên thị trường. Điều này cùng với danh tiếng của nhón hiệu Mitsu, Bompani tạo nờn một ưu thế cạnh tranh lớn cho Công ty trên thị trường. * Điểm yếu của Công ty trên thị trường - Cụng ty cú qui mụ vừa và nguồn vốn cũn hạn chế nờn gặp nhiều khú khăn trong việc cạnh tranh với các đối thủ có quy mô lớn trong việc chiếm lĩnh thị trường. - Số lượng cán bộ và nhân viên cũn hạn chế (khoảng 100 người) nên chưa dàn trải được trên toàn thị trường. Số cán bộ có có trỡnh chuyờn mụn trong việc giới thiệu và bỏn sản phẩm chưa nhiều, do đó chưa đẩy mạnh được công tác Trịnh Thanh Hải / QTKDTHA / K33 - 32 - kiểm soát và quảng bá hỡnh ảnh của Cụng ty trờn thị trường. Qua bản Tổng kết số lượng năm 2002 - 2003 cho thấy: Trong số 80 người năm 2002 và 95 người năm 2003 số tốt nghiệp đại học tương ứng là 27 người và 24 người. Đây là con số không thấp nhưng cũng không quá cao. Hơn nữa với 27 người năm 2002 và 24 người năm 2003 ta thấy số cán bộ trỡnh độ đang giảm dần. Đây cũng là điều Công ty cần lưu ý bởi trong khi Cụng ty càng phỏt triển, số cỏn bộ cụng nhõn ngày càng tăng lên mà trỡnh độ lại giảm xuống. Điều này chứng tỏ môi trường làm việc của Công ty có thể không bằng một số Công ty khác hoặc số cỏn bộ trỡnh độ đến tuổi nghỉ hưu đang tăng mà đội ngũ kế cận lại chưa tương xứng. Trỡnh độ trung cấp chỉ có 39 người (năm 2002) và 41 người (năm 2003), đây là con số thấp chưa qua đào tạo. Điều này chứng tỏ trỡnh độ công nhân viên của Công ty chưa cao hoặc Công ty đang sản xuất những mặt hàng đũi hỏi quỏ nhiều lao động phổ thông. - Giỏ bỏn trờn thị trường của hầu hết cỏc mặt hàng của Cụng ty cũn hơi cao so với thu nhập bỡnh quõn của người tiêu dùng Việt Nam và so với các sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh. Chính điều này là nguyên nhân chính làm cho khả năng cạnh tranh của các sản phẩm của Công ty trên thị trường cũn thấp, mặc dự đó là những sản phẩm có chất lượng rất cao. Nguyên nhân của việc này là do các sản phẩm được thiết kế, chế tạo với công nghệ và tiêu chuẩn rất cao, mặt khác hầu hết các sản phẩm của Công ty đều là hàng nhập khẩu nên phải chịu một biểu thuế cao (hiện tại đang là 50%). - Hơn nữa, mức độ rộng lớn của kênh phân phối của Công ty mới chỉ dừng ở mức trung bỡnh so với nhiều đối thủ cạnh tranh. Điều này đó làm giảm khả năng cung cấp hàng hoá tới tay người tiêu dùng của Công ty. - Các hoạt động quảng cáo giới thiệu cho sản phẩm chưa được Công ty chú trọng. Các chương trỡnh khuyến mại cho khỏch hàng đó cú nhưng chưa được tổ chức thường xuyên, mới chỉ dừng loại ở mức độ nhỏ. Trịnh Thanh Hải / QTKDTHA / K33 - 33 - PHẦN III : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM CẢI THI ỆN VỊ THẾ CỦA CÔNG TY TRÊN THỊ TRƯỜNG Qua thực tế tỡnh hỡnh hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Hasa những năm qua cho thấy: Mặc dù hoạt động sản xuất kinh doanh trong điều kiện khó khăn và biến đổi của nền kinh tế trong và ngoài nước, nhưng do sự nỗ lực của cán bộ, công nhân viên toàn Công ty đó đạt được những kết quả nhất định, đưa hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ chỗ lói thấp đến lói cao, tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động cũng như tinh thần lao động của mọi người trong doanh nghiệp ngày càng cao và yên tâm công tác hơn, góp phần hoàn thành kế hoạch và mục tiêu mà Công ty đó đề ra, để từ đó có những đóng góp nhất định cho nền kinh tế quốc dõn và toàn xó hội. * Trong giai đoạn tới, Công ty xác định thị trường mục tiêu của Công ty không chỉ là những nhà bán buôn, mà cũn mở rộng tới cỏc nhà bỏn lẻ ở cỏc Trung tõm của ba miền Bắc, Trung, Nam. Cỏc sản phẩm phục vụ nhu cầu thiết yếu người tiêu dùng, đặc biệt là các sản phẩm như: điều hoà, tủ lạnh, máy giặt, bàn là..., những mặt hàng chủ đạo của Công ty, cần được Công ty tập trung sản xuất và quảng bá mạnh mẽ. Tuy nhiờn, khi phõn tớch sõu vào tỡnh hỡnh thực tế của Cụng ty, ta thấy vẫn cũn nhiều tồn tại và khó khăn. Xuất phát từ nhận thức trên cũng như thực trạng của Công ty hiện nay, tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện vị thế thế của Công ty trên thị trường: 1. Nâng cao hơn nữa công tác quản trị doanh nghiệp Qua quỏ trỡnh sản xuất kinh doanh của Công ty cho thấy với qui mô vừa nên Công ty có tính năng động cao, dễ đáp ứng với sự thay đổi của thị trường. Để Công ty liên tục phát triển mạnh, tạo công ăn việc làm cho nhiều lao động hơn nữa, đũi hỏi cụng tỏc quản lý ngày một hoàn thiện hơn. - Lónh đạo Công ty cùng các phũng ban tham mưu, các tổ chức trong Công ty cần nghiên cứu tỡm hiểu, đánh giá xác định, xây dựng chiến lược mục Trịnh Thanh Hải / QTKDTHA / K33 - 34 - tiêu sản xuất kinh doanh, đề ra các biện pháp để thực hiện kế hoạch đó theo từng giai đoạn cụ thể. Định rừ cỏc giai đoạn phát triển cụ thể cho Công ty cũng như từng đơn vị thành viên. Muốn làm được như vậy thỡ lónh đạo Công ty cùng với các phũng ban chức năng phải không ngừng nỗ lực tỡm hiểu, nghiờn cứu thị trường trong và ngoài nước để từ đó lập ra kế hoạch chung, đúng đắn cho công ty, cũng như có được kế hoạch cụ thể cho từng thành viên. Các mục tiêu được đề ra có thể là dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn tuỳ thuộc vào khả năng của Công ty cũng như nhu cầu thị trường. - Trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay Cụng ty phải tỡm ra những mặt hàng đáp ứng được nhiều tập tính của khách hàng khác nhau. Để tỡm được điều này Công ty cần có một đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật giỏi, hăng say, năng động. Như vậy chính sách khuyến khích thúc đẩy đói ngộ hợp lý của Cụng ty cho nhõn viờn là vụ cựng cần thiết. - Ban lónh đạo Công ty cần phối hợp nhiều hoạt động trong từng khâu lónh đạo cụ thể và trong lĩnh vực lónh đạo Công ty chung toàn Công ty để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp và tạo lập sinh khí mới cho toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Cần áp dụng các biện pháp lónh đạo dân chủ, khuyến khích mọi người cùng tự giác thi đua phát huy tốt nhiệm vụ của mỡnh. Ngoài việc ra chỉ thị duy trỡ kỷ luật trong cụng ty, Ban giỏm đốc cần phải biết động viên lên từng bộ phận sản xuất kinh doanh và con người, khuyến khích động viên, khen thưởng trực tiếp để họ tự giác phát huy làm việc giúp Công ty đạt được mục tiêu chung đồng thời tạo bầu không khí lành mạnh trong Công ty. - Cụng ty nờn thường xuyên tuyển chọn bổ sung nhân lực kịp thời vào những vị trí cũn thiếu, nhất là những vị trớ nhằmn khai thỏc và tỡm hiểu thị trường. Khi tuyển chọn nhân lực, phải tuyển theo phương pháp công khai, khách quan đúng yêu cầu. Cần kết hợp tuyển chọn với thường xuyên đào tạo các nguồn lực trong Công ty tổ chức các cuộc giao lưu học hỏi giữa các đơn vị thành viên với nhau và với các đơn vị bạn để cùng nhau chia sẻ học tập lẫn nhau. Điều này không những có lợi về chuyên môn mà tinh thần của cán bộ Trịnh Thanh Hải / QTKDTHA / K33 - 35 - công nhân viên cũng được nâng lên rất nhiều giúp họ làm việc hăng say hơn nữa, tạo ra nhiều hướng đi đúng đắn cho công ty trên thị trường. 2. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và cải thiện chính sách đầu tư Với nguồn vốn cũn hạn chế, việc sử dụng vốn cú hiệu quả và một chính sách đầu tư hợp lý là rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn là yêu cầu cấp thiết đảm bảo cho Công ty hoạt động kinh doanh thắng lợi trong nền kinh tế thị trường. Hiện nay, Công ty đang sử dụng nhiều nguồn khác nhau nhưng việc sử dụng các nguồn vốn đó chưa mang lại hiệu quả cao. Do vậy Công ty cần có phương thức đổi mới như liên doanh, liên kết, cổ phần hoá... để tạo thêm nguồn vốn. Công ty nên cổ phần hoá theo sự chỉ đạo của cấp trên để thu hút được nguồn vốn lớn từ việc cổ phần hoá, như vậy dễ dàng hơn trong việc tỡm nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh. + Đối với vốn cố định là bộ phận chiếm tỷ trọng lớn trong Công ty, cần bố trí các dây truyền sản xuất hợp lý, khai thác tối đa công suất của máy móc thiết bị, sử dụng triệt để diện tích kinh doanh, giảm chi phí khấu hao trong giá thành sản phẩm nâng cao trách nhiệm quản lý tài sản cố định tại các bộ phận, các đơn vị trực tiếp kinh doanh trong Công ty để đảm bảo an toàn và phát triển vốn cố định một cách hiệu quả. + Đối với vốn lưu động: Xác định đúng nhu cầu vốn lưu động cần thiết tăng số vũng chuyển vốn trỏnh ứ đọng vốn để quá trỡnh sản xuất kinh doanh thụng suốt và hiệu quả. Tổ chức tốt quỏ trỡnh thu mua nguyờn vật liệu hợp lý trong mựa khan hiếm trỏnh bị ép giá. Đồng thời phải tiêu thụ sản phẩm 1 cách phù hợp, tránh ứ đọng vốn lâu dài. Quản lý chặt chẽ vốn tiờu dựng nguyờn vật liệu để giảm chi phí trong giá thành sản xuất mà chất lượng vốn đảm bảo. Tránh phí sản xuất, lưu thông bằng cách quản lý tốt lao động. Tăng cường kỷ luật trong sản xuất kinh doanh, quan hệ tốt với bạn hàng. Để củng cố và mở rộng thị trường, đồng thời thực hiện tốt công việc kinh doanh, Công ty cần tăng tỷ lệ đầu tư một cách hợp lý (khoảng từ 8 đến Trịnh Thanh Hải / QTKDTHA / K33 - 36 - 10%) theo kinh nghiệm của các Công ty đó phỏt triển trước đây và chủ yếu tập trung cho các trung tâm kinh tế, đồng thời có sự đầu tư thích đáng cho lĩnh vực mang lại hiệu quả kinh doanh. Chính sách đầu tư của Công ty nên linh hoạt hơn, tạo điều kiện để hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực hàng điện lạnh, điện gia dụng được phát triển, làm nền tảng để phát triển nền kinh tế nước nhà. 3. Nâng cao chất lượng lao động Với số lượng cán bộ cũn hạn chế, Cụng ty cần cú cỏc chớnh sỏch ưu đói để thu hút nguồn nhân lực có trỡnh độ. Việc mở rộng đội ngũ cỏn bộ làm cụng tỏc bỏn hàng, quảng bỏ sản phẩm và tỡm hiểu thị trường giúp Công ty có thể kiểm soát được những thị trường ở khu vực xa. Để Công ty ngày một phát triển, sản phẩm ngày càng cao đũi hỏi đội ngũ cán bộ, công nhân viên phải có chuyên môn nghiệp vụ, sự năng động trong sản xuất kinh doanh. Hơn nữa, do hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty mở rộng sang một số lĩnh vực, thị trường cho nên lực lượng lao động trong Công ty phải phát triển phù hợp với tỡnh hỡnh sản xuất kinh doanh trong điều kiện mới. Vỡ vậy, Cụng ty cần cú lực lượng trẻ, có trỡnh độ thay thế số người mà do tuổi tác, sức khoẻ hoặc chuyên môn không đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ mới. Để làm được như vậy, việc không ngừng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công nhân viên là yêu cầu cấp thiết trước mắt và là mục tiêu lâu dài đối với Công ty. Có như vậy, Công ty mới có thể đứng vững và phát triển được trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay. 4. Nõng cao mẫu mó, chất lượng sản phẩm và tính cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường Nắm bắt được tâm lý của người Việt Nam, đặc biệt là những người có thu nhập cao ưa sử dụng sản phẩm nước ngoài, Công ty tập trung đẩy mạnh việc phân phối độc quyền các sản phẩm của Maister’s. Mặc dù giá cả cũn tương đối cao so với sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh, nhưng chất lượng Trịnh Thanh Hải / QTKDTHA / K33 - 37 - sản phẩm được thừa nhận, do đó Công ty có thể đàm phán với nhà cung cấp để phân phối những sản phẩm ngày một tốt hơn đến tay người tiêu dùng. Với bộ phận là khỏch hàng cú thu nhập trung bỡnh, Cụng ty tập trung vào cải tiến mẫu mó và chất lượng các sản phẩm do Công ty sản xuất. Chỉ có chất lượng sản phẩm cao và mẫu mó và giỏ thành phự hợp với yờu cầu của khỏch hàng mới được thị trường chấp nhận. Bên cạnh yếu tố mẫu mó, chất lượng sản phẩm, giá cả cũng là yếu tố quyết định đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Chính vỡ vậy, Cụng ty TNHH Hasa phải cú chiến lược để hoàn thiện chính sách giá. Như chúng ta đó biết, sản phẩm điện lạnh, điện gia dụng ngày nay không chỉ là sản phẩm mang tính chất phục vụ đời sống mà đối với thị trường Việt Nam nó cũn là những vật dụng cú giỏ trị mang tớnh chất trang trớ. Với chớnh sỏch bỏn sản phẩm giỏ rẻ, cú thể đây là sự cạnh tranh lớn đối với các đối thủ khác song chính sách giá rẻ dễ làm cho người tiêu dùng có ý niệm tiêu cực về chất lượng sản phẩm. Vỡ vậy với sản phẩm trờn thị trường tiền ẩn Công ty nên đặt giá phải chăng so với trung bỡnh, khụng nờn quỏ cao hoặc quỏ thấp. 5. Mở rộng và đa dạng hoá các kênh phân phối trên thị trường Cỏc kờnh phõn phối chiếm vị trớ quan trọng trong việc cung cấp hàng hoá của Công ty đến tay người tiêu dùng. Do đo, Công ty cần xây dựng những chiến lược mở rộng và đa dạng các kênh phân phối. Công ty cần có sự ưu đói với cỏc nhà phõn phối (bao gồm cả bỏn buụn, bỏn lẻ). Cụng ty cú thể nõng cao mức hưởng lợi nhuận luỹ tiến theo số hàng bán ra cho các kênh phân phối này. Bên cạnh đó, Công ty cần đầu tư chăm sóc các kênh phân phối này bằng những hỡnh thức như đầu tư vào các của hàng bán buôn, bán lẻ có uy tín tại địa phương, có sự hướng dẫn các nhà phân phối trong việc giới thiệu sản phẩm. Công ty cũng cần bố trí những cán bộ đảm trách việc bảo hành có tay nghề cao tại các cửa hàng lớn, có uy tín để phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng nhất, đáp ứng được yêu cầu và chiếm lĩnh được niềm tin của khách hàng. Nên đúc rút kinh nghiệm qua những lần sửa chữa, bảo hành sản phẩm, kịp thời rút Trịnh Thanh Hải / QTKDTHA / K33 - 38 - ra kinh nghiệm về sản xuất cho Công ty trong việc lắp ráp và cho đối tác trong việc sản xuất. Cỏc dịch vụ hỗ trợ cỏc nhà phõn phối nhằm xỳc tiến cụng tỏc chiếm lĩnh thị trường của Công ty cũng cần được coi trọng. Cũng như các Công ty khác, Công ty TNHH Hasa cũng có hoạt động cung cấp sản phẩm tận nơi theo yêu cầu của khách hàng. Hỡnh thức này được áp dụng với những khách hàng mua với số lượng lớn hoặc đặt hàng tại công ty. Để đảm bảo về chất lượng sản phẩm trong quá trỡnh vận chuyển, Cụng ty nờn ký hợp đồng vận chuyển với các Công ty vận tải. Việc sử dụng dịch vụ vận chuyển như vậy có thể vận dụng được tính chuyên môn và giảm chi phí cho việc đầu tư tài sản cố định. Đồng thời tạo điều kiện cho khách hàng không phải lo lắng về vấn đề điều động phương tiện của mỡnh hay đi thuê nơi khác. 6. Hoàn thiện hoạt động quảng cáo tr ên thị trường Công ty TNHH Hasa có gần 13 năm tham gia vào hoạt động kinh tế và đó thu được những kết quả đáng mừng. Tuy nhiên không thể bằng lũng với những gỡ đó đạt được Công ty cần phải vươn lên phát triển hơn nữa. Đây cũng là mong muốn của giám đốc và toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty và phù hợp với quy luật phát triển kinh tế. Để hoạt động kinh doanh có hiệu quả, Công ty cần hoàn thiện hơn nữa hoạt động quảng cáo - một trong những cách giới thiệu tốt nhất trong thương mại để có thể quảng bá và khẳng định uy tín của Công ty với các bạn hàng về hàng hoá và dịch vụ, các ưu đói về thủ tục thanh toỏn, dịch vụ vận chuyển... Một chính sách quảng cáo tốt trước hết là là cho khách hàng biết đến Công ty, khẳng định vị trí uy tín làm cho khách hàng tin tưởng vào khả năng sản xuất kinh doanh của Công ty như vậy sẽ tăng sự lựa chọn cho khách hàng đối với những chủng loại, mặt hàng hoặc dịch vụ mà Công ty có thể đáp ứng. Trong thời gian qua, Công ty đó cú những bước phát triển tốt về mọi mặt. Tuy nhiên, dường như Công ty chưa chú trọng đến hoạt động quảng cáo. Đó cú những Cụng ty dành cho marketing 40% doanh thu như hóng Coca cola, nhưng Trịnh Thanh Hải / QTKDTHA / K33 - 39 - Công ty TNHH Hasa không thể dành chừng đó tiền cho hoạt động quảng cáo. Điều đó không có nghĩa là Công ty không cần quảng cáo. Nhưng vấn đề đặt ra là Công ty sẽ lựa chọn phương tiện quảng cáo nào để có thể đảm bảo hiệu quả và tiết kiệm được chi phí. Với thực tế của công ty, khách hàng của Công ty chủ yếu là các tổ chức, doanh nghiệp và các cá nhân. Vỡ vậy, quảng cỏo của Cụng ty phải đảm bảo hai yếu tố đó là tính rộng rói (đối tượng nhận tin rộng rói) và đảm bảo điều đó Công ty có thể quảng cáo trực tiếp qua các catalogue, các ấn phẩm, báo, tạp chí ... cho khách hàng của mỡnh. Các phương tiện quảng cáo có thể là: + Tham gia cỏc hội chợ triển lóm. + Gửi thư trực tiếp tới các tổ chức, các Công ty và các cá nhõn kinh doanh lớn. + Qua tạp chí chuyên nghành như báo doanh nghiệp, tập san chuyên ngành. Sự bùng nổ của công nghệ thông tin cùng với nền kinh tế đó cú những bước phát triển là những lý do của số lượng máy vi tính được nối mạng. Hầu hết các tổ chức doanh nghiệp và rất nhiều cá nhân truy cập mạng internet mỗi ngày. Điều này gợi ý cho Cụng ty cú thể sử dụng phương pháp quảng cáo trên mạng internet một trong những hỡnh thức quảng cỏo cú chất lượng cao nhất, đối tượng rộng và nhanh nhất đối với khách hàng. Phương pháp này cũng tạo điều kiện thuận lợi cho những khách hàng ở xa có thể trao đổi mua bán hàng hoá một cách dễ dàng, nhanh chóng tiết kiệm được chi phí giao dịch. Công ty có thể chọn giải pháp gửi thư điện tử trực tiếp tới các địa chỉ trên mạng hoặc thiết kế quảng cáo trên trang web của Công ty. Ngoài ra hiện nay có địa chỉ website bản tin thị trường là một trang web miễn phí dành cho khách hàng truy cập vào trang web này và đây là một cơ hội mà Công ty có thể tận dụng. Ngoài ra, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cũng liên quan đến xuất nhập khẩu nên Công ty có thể đăng ký quảng cỏo trờn tạp chớ Hải Quan, cỏc tạp chớ chuyờn ngành XNK, cỏc tạp chớ thương mại. Việc quảng cáo này Trịnh Thanh Hải / QTKDTHA / K33 - 40 - tác động đến khách hàng cả trong và ngoài nước, có thể mang đến cho Công ty những hợp đồng mới với giá trị kinh tế cao. 7. Xõy dựng duy trỡ hệ thống thụng tin kịp thời, hiệu quả Để có giải pháp cho những thách thức của môi trường về thông tin với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trước sự biến động nhanh chóng của thị trường hiện nay. Công ty phải xây dựng cho mỡnh một hệ thống thụng tin trong và ngoài Cụng ty đảm bảo thông suốt. Đặc biệt hệ thống thông tin nội bộ phải được kết nối khắp các phũng ban, phõn xưởng thuộc Công ty. Hệ thống thụng tin này rất quan trọng nú gắn liền cỏc phũng ban với cỏc bộ phận sản xuất kinh doanh, giỳp ban giỏm đốc biết tỡnh trạng sản xuất của Cụng ty một cỏch nhanh nhất, chớnh xỏc nhất, từ đó đẩy nhanh quá trỡnh sản xuất... Bờn cạnh đó, thông tin từ môi trường bên ngoài cũng được duy trỡ và phát triển mạnh hơn. Những thông tin này bao gồm thông tin về đối thủ cạnh tranh biến động thị trường, nhu cầu khách hàng, tiến bộ khoa học kỹ thuật... Chúng phải được cập nhật thường xuyên để cung cấp cho ban lónh đạo và các bộ phận khác trong Công ty trong việc xử lý tỡnh huống kinh doanh và vạch ra kế hoạch kinh doanh cũng như vạch chiến lược phát triển công ty. - Trong quỏ trỡnh tổ chức cụng tỏc phỏt triển thị trường, các hoạt động dịch vụ hỗ trợ trước, trong và sau khi bán hàng cũng phải được Công ty chỳ ý tới như: hỗ trợ khách hàng trong việc chuyên chở hàng, dịch vụ bảo hành, sửa chữa sản phẩm, hoạt động khuyến mói. 8. Một số kiến nghị đối với Nhà nước về cơ chế chính sách nhằm tạo điều kiện cho Công ty TNHH Hasa phát triển thị trường + Về việc cấp giấy phộp nhập khẩu: Như đó đề cập ở trên, Công ty TNHH Hasa chủ yếu là nhập khẩu các mặt hàng điện lạnh, điện gia dụng theo nhu cầu tiêu dùng trong nước. Bộ thương mại quy định phải có hợp đồng cụ thể thỡ mới cấp giấy phộp nhập khẩu. Với quy định này, trên thực tế Công ty Hasa gặp nhiều vướng mắc vỡ hoạt động chủ yếu của Công ty là nhập khẩu hàng hoá. Bởi vậy, thủ tục hành chính của Trịnh Thanh Hải / QTKDTHA / K33 - 41 - nhà nước cần thật nhanh gọn, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. + Về chớnh sỏch thuế: Chớnh sỏch thuế đối với hàng điện lạnh, điện gia dụng cũn nhiều bất hợp lý. Nhà nước cần điều chỉnh lại các quy định về thuế như: thuế nhập khẩu nhằm tạo sự ưu tiên khi các Công ty chưa có nguồn cung cấp đầu vào ở trong nước với giá rẻ. Thuế lợi tức quá cao làm cho Công ty gặp khó khăn trong việc đầu tư mới để phát triển hoạt động kinh doanh nhằm phát triển thị trường. Luật thuế cần hoàn chỉnh một cách đồng bộ để tránh đánh thuế một cách trùng lặp. + Hỗ trợ về vốn: Chính phủ cần có các cơ chế cho vay ưu đói đối với các Công ty cú hỡnh thức kinh doanh như Công ty TNHH Hasa. Được như vậy Hasa mới có thể chủ động về nguồn vốn kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh và có điều kiện xâm nhập, mở rộng thị trường trong nước. Trịnh Thanh Hải / QTKDTHA / K33 - 42 - KẾT LUẬN Trong suốt quỏ trỡnh hoạt động và phát triển, Công ty TNHH Hasa đó khụng ngừng vươn lên tự khẳng định mỡnh trờn thị trường cạnh tranh gay gắt. Doanh thu và lợi nhuận không ngừng tăng lên trong những năm qua. Tuy nhiên, tỷ lệ lợi nhuận và mức doanh thu so với nguồn vốn bỏ ra vẫn cũn những hạn chế. Công ty đang phải đối mặt với sự thay đổi chóng mặt của thị trường kinh doanh nên kết quả kinh doanh chưa phát triển mạnh, dẫn đến hiệu quả chưa cao. Qua nghiờn cứu về tỡnh hỡnh thị trường và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao vị thế của Công ty trên thị trường, tôi thấy rằng các giải pháp này không những giúp cho Công ty có thể tồn tại và phát triển, mà cũn giỳp Cụng ty tăng nhanh vũng quay vốn, tăng doanh thu và lợi nhuận. Từ đó sẽ giúp Công ty cải thiện tốt hơn tỡnh hỡnh kinh doanh và nõng cao vị thế của Công ty trên thị trường. Quỏ trỡnh thực tập tại Cụng ty TNHH Hasa, tụi đó chọn đề tài này làm chuyên đề tốt nghiệp. Tôi đó tỡm hiểu và phõn tớch thực trạng hoạt động kinh doanh và tỡnh hỡnh thị trường của Công ty nhằm chỉ ra những thành công và những mặt cũn tồn tại. Từ đó đưa ra giải pháp nhằm nâng cao vị thế của Công ty trên thị trường trong thời gian tới. Một lần nữa tôi xin trân trọng cảm ơn PGS. TS. Ngô Thị Hoài Lam và tập thể ban lónh đạo Công ty TNHH Hasa đó giỳp đỡ tôi hoàn thành tốt chuyên đề này. Trịnh Thanh Hải / QTKDTHA / K33 - 43 - TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Quản trị Marketing - Philip Kotler 2. Giỏo trỡnh Marketing căn bản - Philip Kotler 3. Quản trị hệ thống sản phẩm - TS. Trương Đỡnh Chiến, GS - TS. Nguyễn Văn Thường. 4. Giỏo trỡnh chiến lược kinh doanh và phỏt triển thị trường - Đại học kinh tế Quốc Dõn 5. Tài liệu thống kờ thuộc Bộ cụng nghiệp 6. Tạp chớ Kinh tế phỏt triển số 67 - 2002, 45 - 2003. 7. Báo cáo tổng kết năm 2000 - 2003, Tổng cục thống kê 8. Tỡnh hỡnh và kết quả kinh doanh 2000 - 2005, phũng kế toỏn Cụng ty TNHH Hasa. 9. Thời bỏo kinh tế Việt Nam. 10. Niờn giỏm cụng thương Hà Nội 2003 Trịnh Thanh Hải / QTKDTHA / K33 - 44 - PHẦN NHẬN XẫT 1. Nhận xột của cụng ty TNHH Hasa …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… ………………………………………………………… Trịnh Thanh Hải / QTKDTHA / K33 - 45 - 2. Nhận xột của giỏo viờn hướng dẫn …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………