Luận văn Phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của tổng công ty xây dựng Sông Đà

t động marketing, công tác quảng cáo thương hiệu trong và ngoài nước thâm nhập sâu hơn vào thì trường trong và mở rộng thị trường ra ngoài nước.(S-T) Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bậc cao(W-O) Xây dựng đội ngũ thu thập thông tin dự báo và nghiên cứu thị trường(W-T) Kết hợp với chiến lược khác biệt hóa Tổng công ty yêu cầu tất cả các công con phải xây dựng chiến lược phát triển thị trường tạo ra sự riêng biệt nhưng không được xa rời mục tiêu cũng như chiến lược phát triển của Tổng công ty đã lựa chọn CHƯƠNG 4 CÁC KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ XÂY DỰNG Ở TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ Ở nước ta nói chung cũng như ở Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà nói riêng thì chiến lược và quản lý chiến lược phát triển thị trường còn hết sức mới mẻ. Về mặt lý thuyết còn nhiều tranh cãi, về mặt thực tiễn thì chưa được áp dụng một cách rộng rãi. ở nước ta, phạm trù chiến lược được biết đến thông qua sách báo, tạp chí, kinh nghiệm của một số Công ty hàng đầu thế giới. Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà là một đơn vị trực thuộc Bộ Xây dựng, Tổng Công ty có nhiệm vụ đáp ứng nhu cầu các công trình xây dựng, thuỷ điện lớn, đồng thời đem lại nguồn thu cho ngân sách Nhà nước. Để làm được điều đó đòi hỏi Tổng Công ty phải có được một chiến lược phát triển thị trường hoàn thiện, đương đầu với mọi nguy cơ trên thị trường, từ đó đẩy mạnh hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh đem lại hiệu quả kinh tế cao cho công ty,tạo công ăn việc làm và thu nhập cao cho cán bộ công nhân viên của tổng công ty,đồng thời xây dựng lên những công trình có chất lượng cho xã hội. 4.1. Các kết luận rút ra về thực trạng phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng công ty Sông Đà 4.1.1. Những thành công Qua phân tích thực trạng phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng ở Tổng Công ty Xây Sông Đà chúng ta thấy đạt được một số thành tựu nổi bật sau: Về mục tiêu chiến lược :Xác định được căn cứ xây dựng chiến lược phù hợp, đã xây dựng cho mình một số chỉ tiêu định lượng có tính quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển thị trường dịch vụ xây dựng của mình. Quan tâm đến phân tích một số yếu tố của môi trường kinh doanh như: Chính trị, luật pháp, khách hàng và nội bộ Tổng Công ty. Về phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng : Tổng công ty đã lựa chọn chiên lược tăng trưởng tập trung, tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm với khả năng nguồn lực sẵn có về con người, về tài chính đã quan tâm đến việc mở rộng thị trường, tìm kiếm việc làm, xác định các công trình xây dựng chủ yếu sẽ tham gia xây dựng và trong thực tế đã có những giải pháp để giành và giữ vững thị trường. Đơn cử trước đây chỉ tập trung xây dựng các công trình công cộng như thủy điện, thủy lợi, bưu điện, nhà máy, công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị, nay đã có chiến lược phát triển thị trường nhà ở như công trình chung cư tòa nhà hỗn hợp HH4 ở Mỹ Đình, Tòa nhà văn phòng và chung cư cao cấp ở đường Nguyễn Trãi và Trương Định Về nguồn lực dành cho phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng.Quan tâm đến việc tăng cường sức cạnh tranh của Tổng Công ty thông qua việc đổi mới cơ sở vật chất. - Đầu tư vào tăng năng lực và đổi mới thiết bị công nghệ. - Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật. - Đưa ra một số giải pháp có tính chiến lược như đấu thầu, tài chính tổ chức của Tổng Công ty. - Quan tâm tới việc tăng năng suất lao động nhờ cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân. - Đã bắt đầu chú ý đến chất lượng và quản lý chất lượng của Tổng Công ty. Về dự báo biến động của thi trường, đối thủ cạnh tranh Về dự báo sự biến động của thị trường, của đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp cũng đã được quan tâm, tuy nhiên việc thực hiện vẫn chưa thực sự đạt hiệu quả cao. Với những ưu điểm như vậy, chiến lược kinh doanh phát triển thị trường ở Tổng công ty Sông Đà đã đem lại một số kết quả sau: Hoàn thành mục tiêu, tiến độ đảm bảo, ngày 25 tháng 1 năm 2010 hội đồng quản trị và Tổng giám đốc đã tiến hành hội nghị tổng kết xây dựng Đảng,công tác sản xuất kinh doanh năm 2009 và biện pháp thực hiện nhiệm vụ năm 2010, gần 300 đại biểu là bí thư đảng ủy, chủ tịch hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, chủ tịch công đoàn của các ban điều hành, các công ty, nhà máy trực thuộc đã về dự nghe và thảo luận báo cáo tổng kết do Tổng giám đốc Dương Khánh Toàn trình bầy: Năm 2009 Tổ hợp Sông Đà đã hoàn thành các chỉ tiêu, nhiệm vụ của kế hoạch đặt ra cụ thể như sau: - Tổng giá trị sản xuất kinh doanh thực hiện: 20.780 tỷ/KHN 20.500 tỷ đồng đạt 102% tăng 13% so với thực hiện năm 2008(18.510 tỷ đồng); Doanh thu thực hiện 18.715 tỷ đồng/ kế hoạch năm 17.000 tỷ đồng, đạt 110% tăng 21% so với thực hiện năm 2008(15.715 tỷ đồng); Nộp nhà nước thực hiện 1.5452 tỷ đồng/ kế hoạch năm 800 tỷ đồng đạt 182%, tăng 99% so với thực hiện năm 2008(730 tỷ đồng); Thu nhập bình quân của 1 cán bộ công nhân viên thực hiện 4,23 triệu/ kế hoạch năm 3,6 triệu đồng đạt 118% tăng 27% so với thực hiện năm 2008(3,3 triệu đồng); Đặc biệt lợi nhuận trước thuế thực hiện 2.055 tỷ đồng/ kế hoạch năm 2009 900 tỷ đạt 228%, tăng 154% so với thực hiện năm 2008(810 tỷ đồng). - Hoàn thành mục tiêu, tiến độ, bảo đảm chất lượng xây lắp các công trình trọng điểm như: thủy điện Sơn La, Sê san 4, PlêiKrong, Bản Vẽ, Bình Điền; trong đó hoàn thành mục tiêu chống lũ Xekaman 3, Nậm Chiến, Hương Sơn,phát điện các tổ máy của thủy điện Bình Điền, Nậm Ngần, PlêiKrông, đưa trạm nghiền xi măng Hiệp Phước và nhà máy phôi thép Hải Phòng vào vận hành sản xuất. Đặc biệt đã hoàn thành cơ bản mục tiêu,tiến độ các hạng mục công trình tạo điều kiện để phát điện tổ máy 1 thủy điện Sơn La vào cuối năm 2010 4.1.2. Những tồn tại của phát triển chiến lược thị trường của Tổng công ty Sông Đà Bên cạnh những kết quả đạt được như trên, hiện nay trong quá trình xây dựng phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng Công ty còn có những tồn tại sau: - Các phản ứng của Tổng Công ty về cơ bản chưa được hình thành trên cơ sở phương pháp tư duy chiến lược mà chủ yếu dựa vào sự nhạy cảm trực giác của người lãnh đạo. Các yếu tố của chiến lược kinh doanh phát triển thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng Công ty được hình thành như một sản phẩm của phản xạ có điều kiện khi va chạm với thực tế môi trường kinh doanh. Nhìn chung, nó có tính chất kinh nghiệm có thể mô phỏng theo sơ đồ sau đây: Sơ đồ 3.14: Quá trình hoạch định chiến lược Va chạm với môi trường Trả giá Rút kinh nghiệm Điều chỉnh hành vi Xác định phương hướng hành động Có thể nói đây là hạn chế lớn nhất của Tổng Công ty trong quá trình hoạch định phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng. Hạn chế này được thể hiện rất rõ trong công tác thị trường mà cụ thể là công tác tiếp thị đấu thầu. Hiện nay, hoạt động tiếp thị đấu thầu của Tổng Công ty chưa được xác định đúng đắn vị trí, vai trò tầm quan trọng của nó đối với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường. Do đó chưa phát huy được thế mạnh và năng lực sở trường của Tổng công ty trong nền kinh tế thị trường. Và cái giá phải trả khá đắt cho thị trường ở phía Nam là một bài học kinh nghiệm cho Tổng công ty trong thời gian tới. Nguyên nhân một phần là trình độ cán bộ làm công tác tiếp thị đấu thầu còn hạn chế, tư tưởng bao cấp trông chờ vào giao việc còn nặng nề; phần khác là do: Tổng Công ty chưa xác định được cho mình một phương pháp khoa học trong tiếp thị đấu thầu. Cụ thể là sự chậm trễ trong việc nắm bắt các thông tin về các đối thủ tham gia đấu thầu do chưa tiến hành quá trình nghiên cứu dự báo và phân tích về môi trường bên ngoài cũng như chính các đối thủ cạnh tranh của mình lại thiếu linh hoạt trong xử lý tình huống... Kết quả là Tổng Công ty nhiều khi phải chấp nhận với giá quá eo hẹp hoặc nôn nóng tìm kiếm việc làm nên đã đại hạ giá dẫn đến thua lỗ. Hơn nữa do không nắm rõ tình hình tài chính của chủ đầu tư dẫn đến tiến độ công trình bị ngừng so với tiến độ thi công và tình trạng nợ đọng trong thanh toán. Hệ thống các mục tiêu của doanh nghiệp tuy đã được xác định nhưng chưa được hoàn chỉnh đầy đủ, chưa thể hiện được khát vọng của Tổng Công ty. Mục tiêu tăng trưởng có đề cập đến nhưng chưa được chú trọng thực hiện, mà mục tiêu chủ yếu của Tổng Công ty là giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, đảm bảo nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên. Mặt khác, mục tiêu đảm bảo duy trì mối quan hệ tốt với dư luận vẫn chưa được đặt ra. Ngoài ra, các căn cứ xây dựng mục tiêu mà Tổng Công ty đề ra chưa thực sự dựa trên những phương pháp khoa học, do vậy mà mục tiêu đề ra chỉ mang tính định hướng, chưa sát với thực tế. Việc hình thành các quyết định có tính chất chiến lược còn mờ nhạt chưa thực sự căn cứ vào kết quả phân tích môi trường. Môi trường vĩ mô chưa được đề cập một cách đầy đủ, các yếu tố như công nghệ, môi trường tự nhiên, lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ lãi suất chưa được đề cập đến. Môi trường ngành, Tổng Công ty mới chỉ đề cập đến khách hàng là chủ yếu còn việc phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp, các nhà cung cấp của Tổng Công ty, các đối thủ tiềm ẩn chưa hề được đề cập đến. Môi trường nội bộ trong doanh nghiệp cũng không được phân tích một cách đầy đủ, Tổng Công ty chưa đi phân tích khả năng tài chính, về khả năng tổ chức, khả năng cạnh tranh của mình để từ đó không thấy hết được điểm mạnh và điểm yếu của mình. Tổng Công ty chưa sử dụng ma trận BCG, SWOT, MC.KINSEY... trong phân tích môi trường để thấy được các cơ hội, nguy cơ đe dọa hoạt động phát triển thị trường trong tương lai của Tổng Công ty. - Chưa quan tâm đến sự phân bổ nguồn lực, vốn, nhân lực, công nghệ một cách tối ưu để thực hiện từng mục tiêu cụ thể. - Khi xây dựng chiến lược phát triển thị trường đã chưa đề ra được các chiến lược dự phòng trong các tình huống theo diễn biến môi trường. - Chưa xây dựng cho mình các phương hướng dự báo thích hợp, do vậy không đưa ra được những mục tiêu mang tính khả thi và chấp nhận được. Việc tổ chức thu thập xử lý thông tin môi trường kinh doanh còn rất hạn chế, đánh giá các điều kiện môi trường ở trạng thái tĩnh, tính dự báo còn rất thấp. Trình độ của đội ngũ cán bộ xây dựng và phát triển chiến lược còn thấp, nhất là những kiến thức về chiến lược kinh doanh phát triển thị trường còn chưa được nhận thức một cách đầy đủ. Chính điều này đã dẫn đến tình trạng là trong Tổng Công ty hiện nay chưa xuất hiện khái niệm chiến lược mà vẫn sử dụng khái niệm kế hoạch. Như vậy, nhìn một cách tổng quát, sự hình thành các yếu tố chiến lược phát triển thị trường trong sản xuất kinh doanh ở Tổng Công ty Xây Dựng Sông Đà nói riêng và trong hoạt động sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp nước ta nói chung là sự hình thành một cách tự phát với tư cách là những mảng bộ phận, những nội dung mang tính chiến lược ẩn dưới những kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn mà chưa được chắp nối, lắp ghép thành một chiến lược kinh doanh phát triển thị trường hoàn chỉnh. Và do vậy, độ tin cậy cũng như hiệu quả khi thực hiện rất thấp chưa đáp ứng được yêu cầu thực tiễn kinh doanh trong cơ chế thị trường. 4.1.3. Những nguyên nhân của tồn tại trong nghiên cứu phát triển chiến lược phát triển thị trường của Tổng công ty Sông Đà Xét về khách quan. Mặc dù nước ta chuyển sang cơ chế thị trường đã được gần 30 năm nhưng những lý thuyết về chiến lược kinh doanh phát triển thị trường vẫn chưa được du nhập mạnh mẽ vào nước ta. Điều này được lý giải bởi những lý do sau: - Đảng và Nhà nước ta trong những năm gần đây tuy đã có quan tâm đến việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở các Tổng Công ty cũng như các Công ty thành viên, nhưng do mới tiếp cận với phạm trù "chiến lược" mà Đảng và Nhà nước chưa có những chính sách, biện pháp hữu hiệu thúc đẩy sự du nhập của chiến lược kinh doanh phát triển thị trường. - Sau chiến tranh nền kinh tế nước ta đã trải qua hơn 10 năm cơ chế tâp trung, quan liêu, bao cấp. Do vậy, hiện nay các nhà lãnh đạo, các Tổng giám đóc cũng như các Giám đốc còn chịu ảnh hưởng nặng nề của nó, cho nên họ rất bảo thủ không chịu tiếp nhận các mới. - Các thông tin về chiến lược thị trường chưa được phổ biến một cách rộng rãi về các doanh nghiệp. Hiện nay ở hầu hết các sách báo tạp chí và các phượng tiện truyền thông chưa đề cập đến vấn đề này, mà chủ yếu là một số sách của nước ngoài đã được dịch và một số giáo trình của các trường đại học. - Việc nghiên cứu về chiến lược kinh doanh phát triển thị trường dịch vụ xây dựng ở các cơ quan nghiên cứu, các trường học chưa thực sự được quan tâm chú ý. Việc nghiên cứu ứng dụng vào các ngành kinh tế - kỹ thuật khác nhau chưa được triển khai và đặc biệt trong các ngành xây dựng vấn đề này chưa được đề cập đến. Xét về chủ quan. - Cán bộ lãnh đạo trong Tổng Công ty chưa thực sự chú ý đến vấn đề này, mà chủ yếu là tập trung vào các kế hoạch ngắn hạn. Chính do những nhận thức này mà công tác đào tạo bồi dưỡng những cán bộ quản lý nói chung và cán bộ quản lý chiến lược nói riêng chưa thực sự được quan tâm, ngân sách cho phát triển chiến lược còn hạn chế. - Mặt khác ngay trong đội ngũ cán bộ làm công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường dich vụ xây dựng của Tổng Công ty cũng chưa hiểu biết nhiều về vấn đề này, kiến thức về hoạch định chiến lược phát triển thị trường dịch vụ xây dựng của họ còn mơ hồ và không có tính lôgic khoa học. - Tổng Công ty còn thiếu hệ thống thông tin làm cơ sở cho việc phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng. - Mặt khác, do hầu hết các cán bộ lãnh đạo và các cán bộ làm công tác này đều là những người đã trải qua thời kỳ bao cấp cho nên ít nhiều tư tưởng ‘chủ quan duy ý chí” còn đọng lại và việc tự mình tìm con đường đi còn chưa thực sự vững vàng bởi trước đây luôn có Nhà nước vạch sẵn cho. 4.1.4. Dự báo thị trường và định hướng phát triển kinh doanh của Tổng công ty Sông Đà Vẫn tiếp tục tập trung vào phát triển thị trường dich vụ xây dựng với thế mạnh thi công xây lắp các công trình dân dụng công nghiệp, các công trình giao thông thủy lợi, thủy điện, bưu điện, công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp, các công trình đường dây, trạm biến thế điện. 4.2. Một số giải pháp phát triển triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng ở Tổng công ty Sông Đà 4.2.1. Xây dựng mô thức TOWS trong môi trường biến động để đề ra giải pháp phát triển chiến lược thị trường cho Tông công ty.Tổ chức tốt hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường, nâng cao năng lực của công ty trong đấu thầu các công trình Trước khi xây dựng chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp một trong những nhân tố dẫn đến sự thành công của Tổng công ty là phải nắm bắt được thông tin về thị trường đặc biệt là thông tin về các đối thủ cạnh tranh khi tham gia đấu thầu. Những thông tin chính xác kịp thời và đầy đủ là điều kiện cần và tiên quyết để xác định nhiệm vụ sản xuất và tổ chức sản xuất cho Tổng công ty. Thông tin sai lệch , chậm trễ hoặc không đầy đủ đã dẫn đến tình trạng phải chi phí rất nhiều thời gian công sức tiền của nhưng vẫn không đạt được kết quả mong muốn. Do không có thông tin đầy đủ về thị trường và thông tin về các đối thủ cạnh tranh trong nhiều trường hợp Tổng công ty đã mất cơ hội kinh doanh. Mặc dù Tổng công ty cũng đã gặt hái được nhiều thành công nhưng công tác thị trường còn yếu, chưa phát huy được thế mạnh và năng lực sở trường của Tổng công ty trong nền kinh tế thị trường đặc biệt là Tổng công ty đã phải trả giá khá đắt cho thị trường ở phía Nam. Để khắc phục những điểm yếu đó và vận dụng tối đa cơ hội của môi trường Tổng công ty cần phải thực hiện theo một số giải pháp sau: - Đầu tư, phát triển Công ty tư vấn mạnh có khả năng làm các hồ sơ đấu thầu, mời thầu trọn gói các công trình trong nước và quốc tế với chất lượng cao. - Củng cố và phát triển lực lượng làm công tác tiếp thị đấu thầu , đội ngũ cán bộ quản lý và điều hành dự án từ Tổng công ty đến các đơn vị thành viên, đảm bảo đủ về số lượng và mạnh về chất lượng có khả năng hoạt động ở tầm quốc tế. - Tăng cường mọi khả năng nghiên cứu và nắm bắt thông tin nhanh nhạy về thị trường. - Xây dựng tiêu chuẩn cán bộ quản lý, thi công và công nhân phù hợp với khu vực và thế giới; Đào tạo hệ thống ngành nghề có đủ trình độ và có bằng cấp, chứng chỉ theo thông lệ quốc tế. - Thực hiện quản lý chất lượng theo ISO 9000 trong xây lắp công trình và ISO 1400 về môi trường - Tìm mọi biện pháp để hạ giá thành sản phẩm. - Tăng cường tham gia dự thầu và làm thầu chính các dự án xây dựng cơ sở hạ tầng đô thị vốn vay ODA, cố gắng không thua trên sân nhà, từng bước vươn ra xây dựng tại thị trường Lào,Campuchia, Đài Loan, Trung đông - Tăng cường liên danh , liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước để tạo thêm sức mạnh trong cạnh tranh trên cơ sở bình đẳng , tôn trọng lẫn nhau, các bên cùng có lợi. - Định hướng, phân chia thị trường cho các đơn vị thành viên trên cơ sở sở trường và khả năng của từng đơn vị , tránh sự dàn trải, phân tán, lãng phí, khó quản lý chi phí và doanh thu. - Từng bước chiếm lĩnh thị trường phía Nam, nhưng phải hết sức thận trọng vì đây là khu vực kinh tế năng động nhất nước nhưng cũng tiềm ẩn nhiều bất trắc và rủi ro. 4.2.2. Lựa chọn chiến lược phát triển thị trường của Tổng công ty Sông Đà Trong phần trên chúng ta đã biết nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty là thâm nhập vào thị trường ngành xây dựng bằng sản phẩm chính là xây lắp với chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng trong thời gian tới vẫn là chiến lược tăng trưởng tập trung, thâm nhập thị trường và đa dạng hóa sản phẩm. 1. Mục tiêu dài hạn (từ nay đến năm 2020). Nhận thức rõ được những thuận lợi cũng như khó khăn thách thức của Đất nước, của ngành và của Tổng công ty trước khi bước vào thế kỷ XXI, căn cứ vào mục tiêu chiến lược 10 năm (2010-2020) cuả Đảng, chúng ta cần xác định định hướng và mục tiêu phát triển trong 10 năm tới cho Tổng công ty Xây dưng Sông Đà như sau: Định hướng: Xây dựng và phát triển Tổng công ty trở thành tập đoàn kinh tế mạnh lấy hiệu quả kinh tế, xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững. Thực hiện đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở duy trì và phát triển ngành nghề xây dựng truyền thống để đảm baỏ Tổng công ty xây dựng Sông Đà là một nhà thầu mạnh có khả năng làm tổng thầu các công trình lớn ỏ trong nước và quốc tế. Phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần quan trọng vào sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Mục tiêu: 1. Phấn đấu đạt mức tăng trưởng bình quân hàng năm từ 13-15%. 2. Phấn đấu để trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh với nhiều ngành nghề, nhiều sản phẩm khác nhau, với kinh nghiệm cạnh tranh cao. 3. Lấy hiệu quả kinh tế, xã hội làm thước đo chủ yếu và sự phát triển bền vững của Tổng công ty về chất: Đó là chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, uy tín của Tổng công ty trên thị trường trong và ngoài nước. 4. Duy trì và tiếp tục phát triển Tổng công ty là doanh nghiệp mạnh của ngành xây dựng có khả năng cạnh tranh, khả năng tổng thầu trọn gói các công trình lớn ở trong nước và quốc tế. 5. Phấn đấu tỷ trọng gía trị sản phẩm dịch vụ xây dựng là 45%-50% trong tổng giá trị SXKD của Tổng công ty. · Một số chỉ tiêu chủ yếu đến năm 2015: Tăng trưởng bình quân hàng năm từ 15-20%. Tổng giá trị SXKD khoảng 24.890 tỷ đồng. Doanh thu khoảng 22.400 tỷ đồng. Vốn kinh doanh bình quân năm từ 35.000 tỷ đến 40.000 tỷ đồng. Lợi nhuận bình quân từ 2000 tỷ đến 2500 tỷ đồng. Lao động bình quân hàng năm từ 30.000 đến 32.000 người. Thu nhập bình quân 1 người/ tháng từ 4.5 triệu đến 5 triệu đồng. * Mục tiêu thi công xây lắp. Trong nhiệm vụ kinh doanh xây lắp vẫn lấy xây dựng các công trình thuỷ lợi làm chủ đạo , đồng thời chú trọng tới việc thi công các công trình đường bộ để phát huy năng lực sẵn có về thiết bị đã đầu tư. Các công trình công nghiệp ,dân dụng và xây dựng hạ ttầng cơ sở được phát triển ở mức độ đồng đều. Về giá trị hàng năm khoảng 1.400 đến 1.800 tỷ đồng , chiếm khoảng 45% tổng giá trị sản xuất kinh doanh. Về cơ cấu giá trị thực hiện các dạng công trình trong thi công xây lắp . Kinh doanh xây lắp các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi giá trị chiếm khoảng 55% giá trị xây lắp hàng năm . Trong đó xây dựng các công trình thuỷ điện do Tổng công ty đầu tư chiếm khoảng 40%. Giá trị các công trình xây dựng công nghiệp , dân dụng chiếm 30% tổng gía trị xây lắp. Giá trị xây dựng các công trình cơ sở hạ tầng: Giá trị chiếm khoảng 15% tổng giá trị xây lắp. 2. Mục tiêu ngắn hạn (hàng năm). Đảm bảo thắng thầu các dự án thuỷ điện như Cửa Đạt, Bảo Lộc và một số dự án khác có công suất từ 50-100MW. Đảm bảo huy động vốn cho các công trình đã và đang xây dựng như thuỷ điện Cần Đơn, Nà Loà, Ry Ninh 2, Nậm Chiến, khu đô thị mới Mễ Trì Đầu tư thêm phương tiện, thiết bị thi công xây lắp tiên tiến, đầu tư con người gồm cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề. Tăng cường hoạt động tiếp thị đấu thầu. Khi xây dựng mục tiêu dài hạn cũng như ngắn hạn tổng Công ty cần phải chú ý quan tâm đến những vấn đề sau nhằm làm cho hệ thống mục tiêu đúng đắn và khoa học: + Mục tiêu phải cụ thể, nghĩa là nó phải được lượng hoá. + Mục tiêu phải linh hoạt, có thể thay đổi phù hợp với môi trường kinh doanh. + Đảm bảo tính khả thi, tức là phù hợp với năng lực nội tại của Công ty. + Phải nhất quán(thống nhất), giữa các mục tiêu không mâu thuẫn nhau. + Mục tiêu phải hợp lý. 4.2.3. Phát triển thị trường mục tiêu và phát triển maketing mix * Phát triển thị trường mục tiêu Tận dụng thế mạnh của công ty về vốn, nhân công, năng lực thiết bị và sự ưu đãi của chính phủ, tập trung và phát triển thị trường xây lắp các công trình thủy điện, nhà máy tại các khu công nghiệp, xây dựng nhà cao tầng tập trung ở các tỉnh miền Bắc Ở đây, Tổng công ty Sông Đà vẫn sử dụng phân đoạn thị trường, thị trường mục tiêu và định vị thị trường như trước, nhưng cần nâng cao chất lượng công trình xây dựng và điều kiện thi công * Phát triển sản phẩm: Ở Tổng công ty Sông Đà sản phẩm đặc trưng là sản phẩm về lĩnh vực xây lắp, hoạt động này chủ yếu tập trung vào công tác đấu thầu. Trong thời gian tới ,Tổng công ty cũng đã xác định được vai trò quan trọng của Phòng thị trường để chuyên lo công tác này. Tổng công ty Sông Đà cần tăng tỷ lệ sản lượng thực hiện từ công trình đấu thầu chiếm trong giá trị xây lắp lên 60%. Ngoài ra sản phẩm của Tổng công ty cần tăng cường đầu tư vào kinh doanh nhà ở như các toà nhà hỗn hợp và chung cư cao cấp ,đặc biêt ở thị trường miền Bắc như chung cư HH4- Mỹ Đình Hà Nội, tòa nhà trụ sở Tổng công ty-Nguyễn Trãi- Hà Nội, Chung cư 25 Tân MaiMột vấn đề quan trọng trong thời gian tới là phải nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua việc thu hẹp 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ đó là: Chất lượng dịch vụ phụ thuộc rất lớn vào cảm nhận và nhận thức của khách hàng. Nhận thức của khách hàng lại phụ thuộc vào năm khoảng cách nhận thực chất lượng sản phẩm. Điều đó có nghĩa thu hẹp năm khoảng cách này sẽ làm gia tăng chất lượng dịch vụ. * Khoảng cách thứ nhất: Sự khác biệt giữa dịch vụ khách hàng mong đợi với những hiểu biết của nhà quản lý về những mong đợi đó. Khoảng cách này có thể là những khó khăn chính trong phân phối dịch vụ mà khách hàng xem nó như có chất lượng cao. Nhìn chung những nhà quản lý phải hiểu biết nhiều về sự mong đợi của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ xây dựng về chất lượng công trình, tiến độ thi công... Về thực chất các nhà điều hành của Tổng công ty Sông Đà có thể không phải khi nào cũng hiểu trước được thuộc tính nào của dịch vụ là giá trị mong đợi và là chất lượng cao đối với khách hàng . Ở đây những thuộc tính gì Tổng công ty nên có để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Việc thực hiện những thuộc tính trên nên đạt ở mức độ nào để phân phối dịch vụ chất lượng cao. Khoảng cách giữa sự hiểu biết của nhà điều hành về sự mong đợi của khách hàng với sự mong đợi của khách hàng đòi hỏi Tổng công ty phải thu hẹp nhằm tăng cường sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ. * Khoảng cách thứ hai: Sự khác biệt giữa sự hiểu biết của nhà quản lý về sự mong đợi của khách hàng với các đặc tính chi tiết về chất lượng dịch vụ của Tổng công ty. Nhưng nguyên nhân cơ bản chi phối khoảng cách này được chia làm ba nhóm: nhóm nguyên nhân về nguồn lực, nhóm nguyên nhân về thị trường và nhóm nguyên nhân thuộc các nhà quản lý. Nhóm nguyên nhân nguồn lực có thể kể đến các yếu tố như lực lượng lao động, kỹ năng lao động, trang thiết bị và các nguồn tài nguyên khác. Các nhà điều hành của Tổng công ty Sông Đà cần hiểu rất rõ rằng đối với khách hàng, việc trả lời đúng và nhanh bộ phận nào, chi tiết nào bị hỏng là một yếu tố sống còn đối với chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, họ cũng thấy được để thiết lập những phân phối nhanh như thế là khó khăn vì thiếu những nhân viên được đào tạo cơ bản để có kỹ thuật chuyên môn cao. Nhóm những nguyên nhân bắt nguồn từ thị trường có thể kể đến những yếu tố như quy mô nhu cầu xây dựng , sự biến động của nhu cầu, hoặc những khó khăn về nguồn lực, sự thay đổi trong đặc điểm nhu cầu làm cho thuộc tính dịch vụ của Tổng công ty khác với nhận biết của các nhà quản lý đối với dịch vụ mong đợi của khách hàng. Nhóm những nguyên nhân bắt nguồn từ các nhà quản lý của Tổng công ty Sông Đà có thể kể đến như: Các nhà quản trị không định hướng chất lượng dịch vụ xây dựng theo sự mong đợi của khách hàng mà theo chủ quan của họ. Họ xác định các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ dựa trên sự võ đoán chủ quan. Sự bàng quang của các nhà quản lý cũng là yếu tố tạo nên khoảng cách nêu trên. Tổng công ty Sông Đà cần thu hẹp khoảng cách sự hiểu biết của nhà quản lý về dịch vụ mong đợi của khách hàng và xác định những đặc tính chi tiết về chất lượng sản phẩm của Tổng công ty nhằm tăng cường sự cảm nhận chất lượng dịch vụ của khách hàng. * Khoảng cách thứ ba: Sự khác biệt giữa các đặc tính chi tiết chất lượng dịch vụ được nhận biết với quá trình thực tế phân phối tới khách hàng. Mặc dù có thể có sự chỉ dẫn để thực hiện các dịch vụ được tốt và đối xử với khách hàng đúng đắn song chưa hẳn đã có những dịch vụ chất lượng cao. Ở đây cần phải nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ của các nhân viên Tổng công ty , bởi vì nó có tác động rất lớn đến chất lượng dịch vụ mà khách hàng cảm nhận được. Khoảng cách giữa những đặc tính, chi tiết chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp với quá trình thực tế phân phối sẽ ảnh hưởng tới sự nhận biết, đánh giá về chất lượng dịch vụ nhận được của khách hàng. * Khoảng cách thứ tư: Sự khác biệt giữa dịch vụ thực phản phối và cung cấp với những thông tin mà khách hàng nhận được qua hoạt động truyền thông về dịch vụ đó. Tổng công ty Sông Đà cần tăng cường hoạt động quảng cáo và những hình thức truyền thông khác của doanh nghiệp về dịch vụ ,bởi vì nó sẽ ảnh hưởng tới sự mong đợi của khách hàng mà còn tác động đến sự tiếp nhận của họ đối với dịch vụ được phân phối. Nói cách khác, những điều không nhất quán giữa phân phối dịch vụ và giao tiếp bên ngoài(truyền thông) dưới dạng phóng đại những lời hứa hoặc thiếu thông tin về phân phối dịch vụ có thể tác động tới sự tiếp nhận chất lượng dịch vụ của khách hàng. * Khoảng cách thứ năm: Sự khác biệt giữa dịch vụ mong đợi và dịch vụ thực tế nhận được. Vấn đề mấu chốt là Tổng công ty Sông Đà bảo đảm chất lượng dịch vụ là những giá trị khách hàng nhận được trong hoạt động chuyển giao phải đạt được hoặc vượt quá những gì mà khách hàng chờ mong trong hợp đồng xây dựng. Như vậy sự đánh giá chất lượng dịch vu xây dựng cao hay thấp phụ thuộc vào khách hàng đã nhận được những dịch vụ thực tế như thế nào trong bối cảnh họ mong đợi những gì. *Phát triển giá kinh doanh : Quyết định giá một quyết định rất quan trọng trong Marketing - mix vì: - Giá cả có ảnh hưởng rất lớn tới khối lượng hàng hoá, nó thường xuyên là tiêu chuẩn của việc quyết định mua của khách hàng.Có thắng thầu các công trình hay không giá cũng quyết định một phần. Đồng thời giá cả có tác động trực tiếp đến lợi nhuận của Công ty. Do vậy điều cần thiết mà Công ty phải xây dựng một chính sách giá phù hợp để tiến hành các hoạt động đấu thầu cũng như định giá bán các căn hộ của công ty đầu tư xây dựng cho người sử dụng giá dao động từ 22- 40 triệu/m2. Sơ đồ 3.15: Quy trình định giá của công ty Xác định mục tiêu định giá Phân tích lượng định các chi phí Phân tích giá thị trường Xác định vùng giá và mức giá dự kiến Quyết định phương pháp định giá Cơ cấu giá Báo giá và điều kiện thực hiện Xác định mục tiêu định giá: Để việc định giá thi công công trình có hiệu quả thì trước hết Công ty cần xác định mục tiêu định giá, xem các mục tiêu đó có phù hợp với nhau không và có phù hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp không? Mục tiêu định giá của Công ty: là để đạt được doanh số mong muốn, duy trì và phát triển thị phần và xâm nhập thị trường. - Phân tích, lượng định các chi phí: Đây là cơ sở để Công ty xác định giá sàn cho việc tính giá đấu thầu hoặc giá bán của mình. Vì vậy đòi hỏi Công ty cần lượng định, phân tích một cách chính xác các chi phí bao gồm: - Chi phí sản xuất sản phẩm: Chi phí mua nguyên vật liệu, tiền lương trả cho công nhân viên, ... - Chi phí hỗ trợ Marketing và phát triển sản phẩm: + Chi phí nghiên cứu và lựa chọn thị trường . + Chi phí quảng cáo. + Chi phí xúc tiến bán và các hoạt động yểm hộ khác. +Chi phí Marketing khác. - Phân tích giá thị trường: Phân tích giá thị trường là bước không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp kinh doanh. Trong nội dung này Công ty cần nghiên cứu phân tích giá đấu thầu và giá bán các căn hộ của các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước, đặc điểm của quan hệ cung cầu thị trường xây dựng... để từ đó làm cơ sở đưa ra mức giá đấu thầu xây dựng cũng như giá bán các căn hộ hay công trình sản phẩm của Công ty một cách hợp lý. - Quyết đinh chiến lược định giá: Xuất phát từ những phân tích trên mà Công ty quyết định chiến lược định giá cho thích hợp. - Xác định cơ cấu giá: Đây là việc mà Công ty cần làm trước khi báo giá cho khách hàng. Tính toán cơ cấu giá giúp cho Công ty phát hiện ra những chi phí không hợp lý có thể tiết kiệm được, cho phép so sánh tỷ mỉ với giá của đối thủ cạnh tranh ... Từ đó Công ty có những điều chỉnh lại cho phù hợp. *Phát triển phân phối . Một bộ phận quan trọng của chiến lược Marketing - mix là phân phối làm tốt công tác phân phối chính là đã góp phần thúc đẩy đưa sản phẩm đến người tiêu dùng. Các hoạt động phân phối thường phức tạp hơn và có ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các lĩnh vực khác trong Marketing - mix. Như đã trình bày ở trên, hầu hết sản phẩm của Công ty đó là xây lắp các công trình công cộng như thủy điện, nhiệt điện nên cần phát triển hệ thống phân phối ở quan hệ và công tác đấu thầu, còn đối với dịch vụ kinh doanh nhà ở thì thương bán trực tiếp cho người sử dụng chứ không thông qua bên trung gian nào cả. * Phát triển xúc tiến thương mại. Công cụ cuối cùng trong Mar - mix mà Công ty sử dụng để thúc đẩy đưa sản phẩm đến người sử dụng đó là xúc tiến thương mại. Xúc tiến thương mại trong kinh doanh ngày nay nó hết sức quan trọng bởi lẽ đây chính là việc truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp tới khách hàng để thuyết phục khách hàng mua sản phẩm. - Hiện nay hoạt động quảng cáo tại Tổng Công ty về sản phẩm của mình hầu như chưa có nhiều sự đầu tư. Gần như những công trinh thắng thầu đều do mối quan hệ. Công ty phải khẩn trương tiến hành hoạt động thông tin quảng cáo về uy tín, chất lượng của các công trình mình đã thi công thông qua công tác quảng cáo tuyên truyền nhằm mở rộng đối tượng khách hàng ra ngoài biên giới Viêt Nam. - Để làm tốt công việc này, Công ty cần phải quan tâm không ngừng đến việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý và đặc biệt là đội ngũ cán bộ trực tiếp làm nghiệp marketing. Muốn vậy, Công ty cần có kế hoạch đào tạo bổ xung cũng như bồi dưỡng nghiệp vụ cho lực lượng làm công tác này. Công ty nên tổ chức đào tạo trình độ ngoại ngữ cho mọi cán bộ trong Công ty, đặc biệt là đội ngũ trực tiếp tiến hành thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường xúc tiến công tác đấu thầu, kinh doanh nhà ở... Trong điều kiện cho phép, Công ty có thể mời các chuyên gia kinh tế, chuyên gia về marketing bât động sản, đấu thầu, quản lý chất lượng công về đào tạo cho cán bộ chuyên trách của Tổng công ty. 4.2.4. Hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý kinh doanh, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Hoàn thiện cơ chế tổ chức,đổi mới quản lý kinh doanh. - Dựa trên các chính sách, chế độ hiện hành của Nhà nước để sửa đổi điều lệ tổ chức và hoạt động, qui chế tài chính và các văn bản qui địng nội bộ khác cho phù hợp, tạo sự thông thoáng ,năng động trong SXKD. - Xây dựng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9000. - Tổ chức lại các đơn vị xây dựng xây lắp đủ mạnh và hoàn chỉnh để có thể tự mình tổ chức các công trình riêng biệt và hạch toán độc lập, tự chịu trách nhiệm trước pháp luật và Tổng công ty. - Tổ chức các đơn vị chuyên ngành: SX vật liệu cơ bản, SX điện năng và cơ quan thương mại dịch vụ. - Tổ chức lại cơ quan quản lý điều hành của Tổng công ty theo chuyên môn sâu gồm các phòng : Xây dựng, công nghiệp, năng lượng, thương mại dịch vụ, văn phòng tổng hợp, nhân sự, tài chính kế toán và phòng kiểm toán nội bộ. Mỗi phòng đều tham gia quản lý toàn diện ngành chuyên môn của mình bơỉ các ban nhiệp vụ kế hoạch, đầu tư, thị trường, công nghệ , lao động, pháp lý - Sắp xếp lại hệ tống kiểm soát nội bộ để đảm bảo hiệu lực kiểm tra giám sát các đơn vị thành viên những chức năng không được chồng chéo, bộ máy phaỉ gọn nhẹ. Phải có sự thống nhất , đồng nhất về chương trình giữa hệ thống kiểm soát của chuyên môn với hệ thống kiểm tra các cấp của Đảng và các tổ chức quần chúng. Tăng cường sự kiểm tra, giám sát nhưng không được gây khó khăn, ách tắc cho sản xuất kinh doanh của đơn vị , lấy ngăn ngừa khuyến cáo làm mục đích chính. Sai phạm phát hiện trong quá trình kiểm tra phải được xử lý kịp thời. - Tập huấn cán bộ theo cơ cấu tổ chức mới, biên soạn giáo trình học tập cho từng cấp quản lý. - Việc sắp xếp tổ chức bộ máy của Tổng công ty và các đơn vị thành viên phải đảm bảo nguyên tắc giữ vững sự ổn định để phát triển , không làm đồng loạt ngay một lúc mà chỉ làm từng bước , phù hợp với điều kiện thực tế và yêu cầu của công tác quản lý SXKD. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Xây dựng và phát triển nguồn lực con người Sông Đà mạnh về mọi mặt đủ về số lượng với trình độ học vấn và tay nghề cao, có năng lực quản lý , có năng lực sáng tạo và ứng dụng công nghệ mới , lao động với năng suất chất lượng và hiệu quả ngày càng cao. * Trước hết Tổng công ty cần phải chú trọng việc tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ trong viêc lập chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty. Để có được đội ngũ cán bộ có được kiến thức và năng lực trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh, Tổng Công ty cần phải thực hiện các giải pháp sau: + Đào tạo và bồi dưỡng kiến thức về chiến lược kinh doanh cho đội ngũ cán bộ cao cấp trong Tổng Công ty và các cán bộ ở Phòng Kế hoạch. Để làm được việc này phải tiến hành trích một phần trăm trong lợi nhuận của Tổng Công ty để thuê chuyên gia có trình độ về chiến lược kinh doanh hoặc gửi họ đi học lớp về chiến lược kinh doanh. + Có cơ chế khuyến khích về vật chất cũng như về tinh thần đối với đội ngũ cán bộ đó như được thưởng hoặc trả tiền đi học. + Tuyển dụng những sinh viên hoặc cán bộ có kiến thức trình độ trong việc xây dựng chiến lược. Đây là một biện pháp rất quan trọng đối với Tổng Công ty, bởi vì nếu thiếu con người thì mọi ý tưởng của Tổng Công ty cũng đều bỏ đi. * Bên cạnh việc đào tạo đội ngũ cán bộ trong việc lập chiến lược,Tổng Công ty hiện nay cần phải có các giải pháp phát triển con người : - Xây dựng kế hoạch chiến lược phát triển nguồn lực con người đến năm 2015. Kế hoạch này phải gắn và đồng bộ với kế hoạch chiến lược phát triển Tổng công ty. - Thực hiện nguyên tắc Đảng thống nhất lãnh đạo công tác cán bộ và quản lý đội ngũ cán bộ theo nguyên tắc tập trung dân chủ. Xây dựng và làm tốt công tác qui hoạch, đào tạo cán bộ vừa đáp ứng yêu cầu trước mắt, vừa đáp ứng yêu cầu lâu dài. - Thực hiện đa dạng hoá hình thức và phương thức đào tạo: vừa đào tạo mới, vừa đào tạo lại; vừa tự đào tạo, vừa tuyển dụng mới; vừa đào tạo trong nước, vừa đào tạo nước ngoài. - Gắn việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ với việc đào tạo trình độ chính trị và trình độ ngoại ngữ. - Nâng cấp trường đào tạo của Tổng công ty để vừa làm nhiệm vụ đào tạo cán bộ quản lý, vừa làm nhiệm vụ đào tạo công nhân kỹ thuật. Gắn đào tạo lý thuyết với thực tê sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Đổi mới và nâng cấp chất lượng đội ngũ giáo viên. tất cả các kỹ sư và công nhân chuyên nghiệp phải có trình độ lý thuyết và thực hành đạt tiêu chuẩn chung trong từng ngành nghề. Tất cả các công nhân chuyên nghiệp phải qua đào tạo ở cấp trung học kỹ thuật, được trả lương theo ngành bậc kỹ thuật, không bị giới hạn ở cấp trung học hay đại học. - Tạo mọi điều kiện và khuyến khích cán bộ công nhân viên tự học để nâng cao trình độ. Tự học là một điểm yếu của Tổng công ty cần phải khắc phục. - Đào tạo đội ngũ cán bộ điều hành dự án , cán bộ quản lý cơ sở công nghiệp. 4.2.5. Đổi mới công nghệ luôn là một giải pháp có tính then chốt Đổi mới công nghệ quyết định sự chuyển biến về khả năng chất lượng hoạt động của Tổng công ty. Đầu tư đổi mới công nghệ , tăng năng suất nâng cao chất lượng sản phẩm để từ đó tăng khả năng cạnh tranh của Tổng công ty. Tổng công ty luôn cần phải mạnh dạn đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao tay nghề của người lao động và cán bộ quản lý kỹ thuật. Tổng công ty cần thực hiện các vấn đề sau: - Tận dụng triệt để số thiết bị sau khi hoàn thành các công trình trọng điểm của Nhà nước. Điều động linh hoạt để giảm bớt chi phí mua mới. - Hiện đại hoá các thiết bị thi công ngành đường bộ, đường hầm. - Nghiên cứu cải tiến, tự chế tạo các thiết bị chuyên dùng. - Tự chế tạo các thiết bị, dụng cụ phục vụ công tác xây lắp: máy bơm, máy hàn, que hàn, giàn giáo, ván khuôn, dụng cụ cầm tay, hàng bảo hộ lao động Muốn vậy, Tổng công ty nên có các biện pháp như: + Tích cực tìm kiếm và huy động mọi nguồn vốn đầu tư. - Nguồn vốn do ngân sách Nhà nước cấp - Nguồn vốn từ các nguồn khác như vốn vay của ngân hàng, vốn vay của nước ngoài, vốn có được do hợp tác xã liên doanh, liên kết với các công ty khác, hoặc huy động vốn từ các doanh ngiệp thành viên và của cán bộ công nhân viên. + Tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân nên thực hiện chiến lược phát triển con người. Do đó phải thực hiện giải pháp: - Cử người đi đào tạo , tiếp thu công nghệ theo từng chuyên đề ở nước ngoài theo chương trình đổi mới công nghệ , đầu tư chiều sâu của Tổng công ty. - Hợp tác chặt chẽ với các viện khoa học, trung tâm nghiên cứu ứng dụng, các trường đại học để nghiên cứu ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất, chế thử và thử nghiệm sản phẩm mới. 4.2.6.Hoàn thiện chiến lược nghiên cứu phát triển thị trường và xây dựng thương hiệu, văn hóa cho Tổng công ty Sông Đà. * Phát triển chiến lược nghiên cứu phát triển thị trường: - Thành lập bộ quản lý và phát triển chiến lượng thị trường chuyên nghiệp , chuyên nghiên cứu dự báo thị trường bài bản chính quy, thu thập thông tin đầy đủ, chính xác , dự báo đúng các biến động của thị trường, đối thủ cạnh tranh, xu hướng đầu tư, xu hướng của thị trường giúp ban lãnh đạo xây dựng và điều chỉnh chiến lược phát triển thị trường linh hoạt và kịp thời trước những biến động của thị trường tránh thiệt hại và tận dụng các cơ hội của thị trường. - Xây dựng kế hoạch tiếp thị đấu thầu và phát triển thị trường theo định hướng của Tổng công ty. * Phát triển chiến lược thương hiệu và văn hóa Tổng công ty: Thương hiệu tốt là lợi thế cạnh tranh rất lớn, thương hiệu thể hiện niềm tin của khách hàng đối với công ty.Để xây dựng thương hiệu thì toàn bộ các bộ các thành viên của công ty đều phải nỗ lực trong các nhiệm vụ của mình đem lại kết quả và hiệu quả cao thông qua chất lượng của công trình cao, các dịch vụ tốt... Đăng ký thương hiệu ở trong nước và quốc tế. Có kế hoạch quang cáo xúc tiến thương mại trong nước và quốc tế. Thường xuyên phát động các phong trào sáng kiến, cái tiến kỹ thuật, tiết kiệm chi phí, xây dựng môi trường làm việc sôi nổi, đoàn kết,gắn bó trong đơn vị.Xây dựng và áp dụng các nội quy, quy chế, chính sách thưởng phạt hợp lý, thúc đẩy tinh thần làm việc hăng say trong toàn bộ Tổng công ty. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp,văn hóa công sơ chuẩn,tác phong làm việc công nghiệp hiệu quả, may đồng phục cho toàn bộ các thành viên của Tổng công ty. 4.3. Các kiến nghị vĩ mô *Về luật pháp và quản lý nhà nước - Đổi mới cải cách thủ tục hành chính , cơ chế quản lý trong đấu thầu các dự án đầu tư xây dựng các công trình thủy điện, công trình công nghiệp - Đảm bảo tính thống nhất trong quản lý. Doanh nghiệp tồn tại và hoạt động trong hệ thống các quy định, quy phạm, chịu sự tác động quản lý của nhiều cơ quan, ban ngành. Do đó nếu có sự chồng chéo thậm chí trái ngược nhau trong quản lý sẽ tạo thành mạng lưới chằng chịt mà muốn qua được phải tìm cách luồn lách, dẫn đến tiêu cực nảy sinh * Về thị trường và sản phẩm dịch vụ - Tạo dựng một thị trường dịch vụ xây dựng lành mạnh .Đây là cơ sở để các doanh nghiệp hoạt động theo chiều hướng tích cực: Giảm chi phí, hạ giá thành, xóa bỏ cách làm ăn chụp giật, mưu lợi riêng. - Phát triển hệ thống thông tin thị trường, công bằng với tất cả doanh nghiệp và khuyến khích cạnh tranh lành mạnh. - Kiểm tra, giám sát chặt chẽ chất lượng các công trình nhằm nâng cao trách nhiệm của các nhà thầu với chất lượng các công trình. * Về tài chính và đầu tư - Áp dụng cơ chế lãi suất linh động: Các ngân hàng cho Tổng công ty vay vốn, Tổng công ty thực hiện kế hoạch trả nợ với lãi suất theo mặt bằng chung tại thời điểm trả tiền chứ không cố định như trong khế ước vay để tránh rủi ro cho cả hai bên cho vay và đi vay - Nâng cao tính chủ động trong đầu tư vốn, tránh ỷ lại và phụ thuộc quá nhiều vào Bộ xây dựng. KẾT LUẬN Trong bất cứ giai đoạn nào, thời kỳ nào của cơ chế thị trường thì xây dựng và phát triển chiến lược cũng luôn luôn cần thiết và không thể thiếu được với hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là phát triển chiến lược thị trường đó là sự tồn tại và phát triển đối với doanh nghiệp. Đối với Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà cũng vậy, phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng luôn đóng một vai trò quan trọng, trong sự phát triển của Tổng Công ty. Thông qua một hệ thống các mục tiêu, mô hình chiến lược chủ yếu mà xác định, tạo dựng một bức tranh toàn cảnh về cách thức, biện pháp, mà Tổng Công ty sẽ phải thực hiện vươn tới trong tương lai. Ngày nay, với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, sự bùng nổ của thông tin cùng với các yếu tố bất ngờ xảy ra liên tiếp đối với nền kinh tế của mỗi quốc gia, nên việc hoạch định các chiến lước kinh doanh đúng đắn là rất cần thiết. Do vậy, ngành xây dựng cũng như các ngành khác trong nền kinh tế quốc dân muốn có sự phát triển bền vững thì cũng cần có đường lối chiến lược kinh doanh phát triển thị trường đúng đắn và phải luôn hoàn thiện chiến lược kinh doanh sao cho phù hợp với từng thời kỳ, từng giai đoạn. Thông qua chiến lược kinh doanh xây dựng các bước hành động một cách khoa học, dự đoán trước cơ hội và rủi ro có thể gặp phải và phương hướng giải quyết. Đặc biệt đối với Tổng Công ty Xây Dựng Sông Đà kinh doanh trên nhiều lĩnh vực mà trong tương lai sẽ gặp rất nhiều rủi ro, khi đó phát triển chiến lược thị trường một cách hoàn thiện sẽ giúp cho Tổng Công ty có khả năng và biết ứng phó với mọi tình huống ở mọi nơi, mọi lúc từ đó khẳng định được vị thế của Tổng Công ty trên thương trường. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh hàng năm từ năm 2006- 2009 của Tổng công ty Sông Đà. 2. Báo cáo Chính trị của Ban chấp hành Đảng bộ Tổng công ty Xây dựng Sông Đà (2005- 2009) Báo cáo tình hình tài chính của Tổng công ty đến thời điểm ngày 31/12/2009 3. Các báo kinh tế đô thị và xây dựng,quy hoạch xây dựng các số năm 2008, 2009 4. Định hướng và mục tiêu phát triển 5 năm (2010-2015) của Tổng công ty Sông Đà 5. Định hướng và mục tiêu phát triển 10 năm (2010- 2020) của Tổng công ty Xây dựng Sông Đà. 6. Định hướng của Tổng công ty Xây dựng Sông Đà về mục tiêu chủ yếu sản xuất kinh doanh 2005- 2009. 7. Đỗ Hoàng Toàn, Mai Văn Bưu, Đoàn Thị Thu Hà (1999) Giáo trình Quản lý kinh tế- Tập 1. Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật. 8. Đào Duy Huân (1996), Chiến lựoc kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường, Nhà xuất bản giáo dục 1996. 9. Gary D. Smith, Dany R.Anold, Bobby G.Bizzell (1997), Chiến lược và sách lược kinh doanh –– Nhà xuất bản Thống kê. 10. Harold Koontz, Cyril Odonnell, Heinz Weihrich (1988) Những vấn đề cốt yếu của Quản lý- Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật. 11. Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Hiền (1999), Chiến lựơc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, Nhà xuất bản giáo dục. 12. Nguyễn Thị Liên Điệp - Phạm Văn Nam (1997), Chiến lược và chính sách kinh doanh , Nhà xuất bản Thống kê . 13. Nguyễn Thành Độ, Giáo trình chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp - Nhà xuất bản Giáo Dục. 14. Philips Kotler (2001), Quản trị Marketing. PHỤ LỤC Phụ lục số : 01 Phiếu xin ý kiến chuyên gia (mẫu) Kính thưa quý ông bà, tôi là học viên cao học hiện đang thực hiện luận văn Thạc sỹ kinh tế về đề tài ” Phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà” tại Trường đại học Thương mại Hà nội, với mục đích nghiên cứu và không nhằm mục đích kinh doanh. Kính mong quý ông bà vui lòng dành chút thời gian qúy báu của mình để trả lời giúp tôi một số câu hỏi sau: Sau đây là các phát biểu liên quan đến các vấn đề: Sự ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành xây dựng Việt Nam. Xin qúy vị trả lời bằng cách đánh dấu khoanh tròn một con số ở từng dòng, thể hiện sự lựa chọn của qúy vị theo tiêu chuẩn dưới đây: Hoàn toàn không quan trọng It quan trọng Quan trọng trung bình Khá quan trọng Rất quan trọng Chọn 1 Chọn 2 Chọn 3 Chọn 4 Chọn 5 Sự ổn định về chính trị- xã hội có ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của ngành xây dựng Việt Nam ... 1. 2. 3. 4. 5 Tốc độ tăng trưởng của GDP cao có ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của ngành xây dựng Việt Nam.. 1. 2. 3. 4. 5 Tỷ lệ lạm phát cao có ảnh hưởng xấu đến kết quả sản xuất kinh doanh của ngành xây dựng của Việt Nam.. 1. 2. 3. 4. 5 Suy thoái kinh tế toàn cầu có ảnh hưởng xấu đến kết quả SXKD của DN ngành xây dựng Việt Nam....... 1. 2. 3. 4. 5 Hệ thống pháp luật ngày càng ổn định có ảnh hưởng tốt đế kết quả SXKD của DN ngành xây dựng Việt Nam......1. 2. 3. 4. 5 Các yếu tố văn hóa, xã hội, giáo dục có ảnh hưởng tốt đến kết quả SXKD của các DN ngành xây dựng Việt Nam...1. 2. 3. 4. 5 Sự phát triển của KHCN có ảnh hưởng tốt đến kết quả SXKD của các DN ngành xây dựng Việt Nam....1. 2. 3. 4. 5 Hoạt động cung ứng nguyên vật liệu không tốt có ảnh hưởng xấu tới kết quả SXKD của các DN ngành xây dựng Việt Nam ....1. 2. 3. 4. 5 Các đối thủ cạnh tranh quốc tế gia tăng áp lực canh tranh lên ngành xây dựng Viêt Nam ......1. 2. 3. 4. 5 Mức độ thâm dụng vốn của ngành xây dựng VN đang tăng lên có ảnh hưởng tốt đế kết quả SXKD của ngành XD Việt Nam.......1. 2. 3. 4. 5 Năng lực của hệ thống QTDN có ảnh hưởng cùng chiều đối với kết quả SXKD của DN ngành XD Việt Nam....1. 2. 3. 4. 5 Năng lực Marketing và bán hàng càng cao có ảnh hưởng tốt đến kết quả SXKD của ngành XD Việt Nam.......1. 2. 3. 4. 5 Chất lượng công trình cao ảnh hưởng tốt đến kết quả SXKD của DN ngành XD Việt Nam........1. 2. 3. 4. 5 Năng xuất lao động có ảnh hưởng tốt đến kết quả SXKD của DN ngành XD Việt Nam.......1. 2. 3. 4. 5 Giá bán công trình hợp lý có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của DN ngành XD Việt Nam............1. 2. 3. 4. 5 Người LĐ được đào tạo, và hướng dẫn công việc chu đáo có ảnh hưởng tốt đến kết quả SXKD của DN ngành XD VN.......1. 2. 3. 4. 5 Chế độ tiền lương, khen thưởng hợp lý có ảnh hưởng tốt đến kết quả SXKD của DN ngành XD VN......1. 2. 3. 4. 5 Cơ cấu vốn, lao động hợp lý có ảnh hưởng tốt đến kết quả SXKD của DN ngành XD VN.......1. 2. 3. 4. 5 Khả năng,năng lực tài chính của DN có ảnh hưởng tốt đến kết quả SXKD của DN ngành XD VN.................................................1. 2. 3. 4. 5 Xây dựng môi trường văn hóa DN, đoàn kết, tương trợ nhưng có tính cạnh tranh có ảnh hưởng tốt đến kết quả SXKD của DN ngành XD VN.........................................................................1. 2. 3. 4. 5 Thương hiệu của DN có ảnh hưởng tốt đến kết quả SXKD của DN ngành XD VN.........................................................................1. 2. 3. 4. 5 Kỹ năng điều hành, QT có ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của DN ngành XD VN.................1. 2. 3. 4. 5 Năng lực tài chính có ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của DN ngành XD VN.....................1. 2. 3. 4. 5 Chất lượng nguồn nhân lực có ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của DN ngành XD VN......................................1. 2. 3. 4. 5 Khả năng ứng dụng KHKT có ảnh hưởng tốt đến năng lực cạnh tranh của DN ngành XD VN...........................1. 2. 3. 4. 5 Khả năng cạnh tranh giá thấp có ảnh hưởng tốt đến năng lực cạnh tranh của DN ngành XD VN.. ..........................1. 2. 3. 4. 5 Sử dụng các quan hệ không chính thức có ảnh hưởng xấu đến năng lực cạnh tranh của DN ngành XD VN.........1. 2. 3. 4. 5 Hiểu biết về thị trường có ảnh hưởng tốt đến năng lực cạnh tranh của DN ngành XD VN.. ................1. 2. 3. 4. 5 Xin vui lòng cho biết quý vị hiện đang là: Nhà quản lý DN Giảng viên ĐH, cao đẳng Nghiên cứu sinh kinh tế Khác. Xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của quý vị. Phụ lục 02: Phiếu điều tra nội bộ (mẫu) Đơn vị: Tổng công ty sông đà Thời gian:10/2/2009 đến 10/2/2010 Nội dung điều tra: Đánh giá hoạt động nghiên cứu thị trường. TT Câu hỏi Kết quả nhận được Có Không 1 Công ty có tiến hành nghiên cứu thị trường dịch vụ xây dựng không? x 2 Công ty có lực lượng nhân viên tiến hành nghiên cứu thị trường dịch vụ xây dựng không x 3 Công ty có hệ thống và nguồn thông tin về thị trường dịch vụ xây dựng không? x 4 Công ty có sử dụng nguồn lực bên ngoài để tiến hành nghiên cứu thị trường dich vụ xây dựng không? x 5 Công ty có chính sách rõ ràng trong việc phát triển chiến lược phát triển thị trường dịch vụ xây dựng không? x