Luận văn Phát triển hệ thống phân phối các sản phẩm trang trí nội thất, vật liệu xây dựng

hệ thống phân phối của công ty Nishu Viêt Nam 1. Kết quả kinh doanh của công ty Nishu trong thời gian qua 1.1.Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH NISHU Việt Nam được thành lập 9/5/2005 dưới hình thức là một công ty trách nhiệm hữu hạn có 2 thành viên trở lên,theo quyết định số 0102020413 ngày 9/5/2005 của sở đầu tư Thành Phố Hà Nội. Tên công ty : CÔNG TY TNHH NISHU VIỆT NAM Tên Giao dịch : NISHU VIỆT NAM COMPANY LIMITED Tên viết tắt : NISHU CO.,LTD Địa chỉ trụ sở chính : Số 516, Phố Hà Huy Tập, Thị Trấn Yên Viên, Gia Lâm , Hà Nội. Điện thoại : (04) 6.981.558/ 6.981.559 Fax : (04) 6.981.556 Email : nishu.com.vn Website : *Nghành nghề kinh doanh : - Buôn bán hàng tư liệu sản xuất. - Buôn bán hàng tiêu dùng. - Xây dựng dân dụng và công nghiệp. - Sản xuất vật liệu xây dựng, vật liệu trang trí nội, ngoại thất. - Sản xuất, gia công cơ khí. - Kinh doanh khách sạn , nhà hàng và du lich lữ hành nội địa (không bao gồm : kinh doanh quán bar ,phòng hát Karaoke,vũ trường ). - Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh. - Vận tải hàng hóa, vận chuyển hành khách. - Tư vấn đầu tư ( không bao gồm tư vấn pháp luật và tư vấn tài chính ) - Khảo sát địa hình, địa chất công trình đối với các công trình : Xây dựng dân dụng,công nhiệp,giao thông,thủy lợi…(Doanh nghiệp chỉ kinh doanh khi có đủ điều kiện theo quy định của pháp luật ). Công ty có 7 thành viên tham gia góp vốn. Công ty thành lập được 2 năm: - Tháng 5/2005 đến tháng 9/2005 công ty tiến hành xây dựng nhà xưởng và văn phòng, mua sắm trang thiết bị máy móc và cơ sở vật chất khác. - Tháng 10/2005 đến 12/2005 sản xuất thử và bắt đầu đưa sản phẩm của công ty ra thị trường. - Từ đầu năm 2006 đến nay : đưa toàn bộ sản phẩm của công ty ra thị trường thông qua hệ thống phân phối là các đại lý nội thành Hà Nội và các tỉnh thành. 1.2. kết quả kinh doanh năm 2006 Bảng 1:Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty Nishu Việt Nam. Đơn vị tính: Tr.VNĐ S T T Chỉ tiêu Năm 2006 Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 Cả năm 1 Doanh thu bán hàng 3.150 5.735 6.920 8.867 24.672 2 Các khoản giảm trừ 724 1.238 1.314 1.829 5.105 3 Doanh thu thuần 2.426 4.497 5.606 7.038 19.567 4 Giá vốn hàng bán 2.031 3.615 4.527 5.634 15.807 5 Chi phí QLKD 515 656 784 918 2.873 6 Chi phí tài chính 75 98 108 135 416 7 LN thuần từ HĐKD -195 128 187 351 471 8 Lãi khác 0 0 0 0 0 9 Lỗ khác 0 0 0 0 0 10 LN trước thuế -195 128 187 351 471 11 Thuế TNDN 0 0 0 0 0 12 Lợi nhuận sau thuế -195 128 187 351 471 Nguồn : Báo cáo KQKD 2006 của công ty Nishu Việt Nam Chú Thích : Công ty thuộc loại hình doanh nghiệp được miễn thuế TNDN trong 3 năm kể từ ngày đi vào hoạt động 1.3.Mặt hàng sản xuất chủ yếu của công ty NISHU Việt Nam Công ty TNHH NISHU sản xuất sản phẩm hàng hóa đa dạng về chủng loại,phong phú về mẫu mã.Chủ yếu gồm các mặt hàng sau: - Sơn dân dụng : sơn chống thấm đa năng nishu Ston,bột bả nishu PLAT,bột bả Aven,bột bả cao cấp NISHU,sơn lót nội (ngoại) thất chống kiềm Crysin,sơn phủ nội thất nishu Agat,sơn bóng trong suất nishu GLAT… - Sơn công nghiệp : Hệ sơn Epoxy gốc nước,hệ sơn PolyUrethane gốc nước, hệ sơn Acrylie gốc dầu, hệ sơn Epoxy không dung môi… - Sơn giao thông : Hệ sơn kẻ vạch đường hiệu giao thông, hệ sơn kẻ vạch đường nhiệt dẻo, hệ sơn biển báo tín hiệu giao thông… 1.4.Các hoạt động kinh doanh của công ty NISHU Việt Nam 1.4.1.Hoạt động tiêu thụ sản phẩm Sản phẩm của công ty được tiêu thụ thông qua hệ thống đại lý rộng khăp trong cả nước. Tính đến nay công ty đã mở được trên 70 đại lý có mặt hầu hết các tỉnh miền bắc ,miền trung (Đã vào tới phú yên),kể cả các tỉnh biên giới ,vùng xâu : Lao Cai,Hà Giang,Sơn La,Điện Biên… Quy trình bán hàng của công ty bao gồm : - Xem xét và sử lý các yêu cầu liên quan đến khách hàng : Phòng kinh doanh sẽ tiến hành nghiên cứu thị trường thu thập thông tin về khách hàng sau đó tiến hành phân loại khách hàng, đánh giá lựa chọn những khách hàng đủ tiêu chuẩn để tiến hành ký hợp đồng đại lý. Theo dõi hoạt động của đại lý để đưa ra quyết định duy trì hoạc thanh lý hợp đồng. - Quá trình bán hàng và thanh toán : Phòng kinh doanh khi nhận được phiếu yêu cầu của khách hàng sẽ chuyển cho giám đốc nhà máy, giám đốc nhà máy xem xét trong danh mục hàng tồn kho nếu không đủ đáp ứng sẽ đặt nhà máy , nếu đủ đáp ứng thì xác định lại với khách hàng về thông tin đặt hàng và lập kế hoạch thực hiện giao hàng.Khách hàng thanh toán tiền ngay hoạc trả sau. - Xem xét xử lý khiếu nại của khách hàng : Khi nhận được khiếu nại nhân viên kinh doanh, nhân viên kĩ thuật, trưởng phòng kĩ thuật chịu trách nhiệm kiểm tra xác định thông tin và tìm ra nguyên nhân, nếu lỗi thuộc về khách hàng thì trả lời khách hàng , nếu lỗi của công ty thì tiến hành thu hồi sản phẩm không phù hợp. 1.4.2.Hoạt động mua hàng Hoạt động mua hàng là một hoạt động rất quan trọng quyết định chất lượng sản phẩm của công ty. Để đảm bảo tính ổn định về chất lượng sản phẩm công ty cần thực hiện quá trình mua hàng một cách nghiêm túc chặt chẽ. Nguyên vật liệu phục vụ cho quá trình sản xuất của công ty được cung cấp bởi 2 nguồn : Trong nước và nhập từ nước ngoài. Quy trình mua hàng : gồm các bước - Đánh giá nhà cung cấp : Công ty đánh giá sơ bộ nhà cung cấp qua phiếu đánh giá sơ bộ nhà cung cấp ở lần mua đầu tiên hoạc đánh giá xếp hạng nhà cung cấp từ lần mua thứ hai trở đi qua phiếu đánh giá xếp hạng nhà cung cấp trên cơ sở : + Đảm bảo chất lượng sản phẩm mua phù hợp với yêu cầu của công ty. + Khả năng đáp ứng của nhà cung cấp về các yêu cầu giá cả, phương thức thanh toán, số lượng, thời gian giao hàng … - Kế hoạch mua : Trưởng BP mua lập kế hoạch mua theo định kỳ hàng tháng hoặc theo phiếu đề xuất mua đối với nguyên vật liệu cho sản xuất, trình BLĐ duyệt và chuyển cho bộ phận kế toán bản sao để theo dõi thanh toán và cân đối tài chính. - Tiến hành mua : Căn cứ kế hoạch mua, phiếu đề xuất mua được duyệt, bộ phận mua liên hệ với các nhà cung cấp thực hiện giao dich để tiến hành mua.Đối với nguyên vật liệu mua cho sản xuất, nhà cung cấp phải có trong danh mục nhà cung cấp được duyệt.Công ty hạn chế mua hàng đối với các nhà cung cấp hạng ba,các trường hợp cần thiết phải được giám đốc công ty xét duyệt cụ thể. - Kiểm tra và xác nhận sản phẩm mua : + Kiểm tra sản phẩm mua tại công ty : Kiểm tra các yêu cầu về tên, chủng loại , quy cách sản phẩm, trọng lượng… + Kiểm tra sản phẩm mua tại cơ quan kiểm định bên ngoài công ty : Khi cần kiểm tra sản phẩm tại các cơ quan kiểm định bên ngoài, trưởng BP có yêu cầu cho lập phiếu yêu cầu kiểm tra thử nghiệm trình giám đốc ký duyệt. 1.4.3.Thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh Hiện tại chưa sử dụng hết công suất của máy móc thiết bị. Trong thời gian này công ty mới chỉ làm việc 1 ca trên 1 ngày. Trong năm 2006 công ty đã bán ra thị trường 700 Tấn sơn các loại và 720 Tấn bột bả vượt mức kế hoạch đã đề ra. Trong 1 năm hoạt động sản xuất kinh doanh công ty đã phải đương đầu với rất nhiều khó khăn thử thách : Sự cạnh tranh khốc liệt của các công ty kinh doanh cùng loại sản phẩm với thương hiệu đã xuất hiện lâu năm trên thị trường Việt Nam như : Joton , Kova…Mới ra măt trên thị trường nên hệ thống sản phẩm, thương hiệu của công ty còn khá mới mẻ với các đại lý cũng như người tiêu dùng…. Nhưng với tinh thần đoàn kết, sự làm việc nghiêm nhiệt tình của cả một tập thể,các chính sách phát triển phù hợp của ban lãnh đạo đã giúp công ty vượt qua khó khăn của giai doạn đầu khi mới thành lập. 2.Thực trạng hoạt động phân phối và hoạt động phát triển hệ thống phân phối của công ty Nishu Việt Nam 2.1 Thực trạng về hệ thống kênh phân phối của công ty Nishu Việt Nam 2.1.1.Mô hình cấu trúc kênh Sơ đồ 1 : mô hình cấu trúc kênh của công ty Nishu Việt Nam 1 1 2 3 (Nguồn : Phòng kinh doanh –công ty Nishu Việt Nam) Tham gia vào kênh 1 gồm có Công ty Nishu Việt Nam và người tiêu dùng : Công ty sẽ bán sản phẩm của mình trực tiếp cho người tiêu dùng. Tham gia vào kênh 2 gồm có Công ty Nishu Việt Nam,tổng đại lý,của hàng bán lẻ vật liệu xây dựng, người tiêu dùng : Sản phẩm của công ty đựoc bán cho các đại lý,các đại lý Công ty nishu Viêt Nam Tổng đại lý Cửa hàng bán lẻ vật liêu xây dựng Ngươì tiêu dùng bán cho các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng,ngừoi tiêu dùng sẽ mua sản phẩm của công ty qua các của hàng bán lẻ vật liệu xây dựng. Tham gia vào kênh 1 gồm có Công ty Nishu Việt Nam,của hàng bán lẻ vật liệu xây dựng và người tiêu dùng : Công ty sẽ bán sản phẩm của mình cho các của hàng bán lẻ vật liệu xây dựng,của hàng bán lẻ vật liệu xây dựng bán cho ngừơi tiêu dùng. Như vậy, tham gia vào hệ thống kênh phân phối ngoài công ty với tư cách là người lãnh đạo kênh còn có các trung gian khác như: tổng đại lý, cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng. Các tổng đại lý: là các trung gian của công ty trong quá trính phân phối sản phẩm. Họ tham gia vào quá trình đàm phán, thương lượng việc mua bán hàng hoá nhưng không sở hữu chúng. Lợi ích mà các tổng đại lý thu được là hoa hồng đại lý. Các đại lý của công ty là các tổ chức, cá nhân kinh doanh vật liêu xây dựng khi hội tụ đủ các điều kiện sau: - Có giấy phép đăng ký kinh doanh vật liệu xây dựng. - Có cửa hàng trưng bầy sản phẩm, có địa điểm kinh doanh ổn định Các nhà bán lẻ vật liêu xây dựng : là những tổ chức cá nhân nhận hàng của công ty hay qua các tổng đại lý sau đó bán trực tiếp cho người tiêu dùng. Lực lượng bán hàng lẻ này phát triển rất mạnh trong thời gian gần đây, hiện nay công ty một số lượng lớn cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc. Khách hàng: khách hàng của công ty hiện nay là các cá nhân, hộ gia đình và các công ty xây dựng. Tuy nhiên, các công ty xây dựng là lượng khách hàng lớn của công ty. Do vậy nhiệm vụ của công ty là phải không ngừng giữ vững và tăng cường loại khách hàng này vì đó là lượng khách hàng lớn của công ty. 2.1.2. Kết quả tiêu thụ sản phẩm của các dạng kênh của công nishu Việt Nam Để tìm hiểu cụ thể hơn về hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty nishu Việt Nam, chúng ta tiến hành phân tích kết quả tiêu thụ qua các kênh phân phối của công ty trong 4 quý năm 2006. Bảng 3: kết quả hoạt động các kênh phân phối năm 2006 đơn vị: Tr.VNĐ Quý Kênh I II III IV DT % DT % DT % DT % Kênh 1 Kênh 2 Kênh 3 315 2.047.5 787.5 10 65 25 458.8 4.014.5 1.261.7 8 70 22 415.2 5.051.6 761.2 6 73 11 620.69 6.650.25 1.596.06 7 75 18 Tổng 3.150 100 5.735 100 6.920 100 8.867 100 nguồn: báo cáo kết quả kinh doanh 2006 của công ty Nishu Việt Nam 2.2. Thực trạng về quá trình tổ chức hoạt động phân phối ở công ty Nishu Việt Nam a) Về công tác dự trữ hàng hoá Tại công ty, để tránh tình trạng thiếu hàng hoá có thể dẫn đến mất khách hàng, bỏ lỡ cơ hội, giảm uy tín của mình hoặc thừa hàng hoá có thể gây nên tình trạng tồn kho làm tăng chi phí lưu kho... công ty luôn tính toán nhi cầu của thị trường kết hợp với kế hoặc sản xuất đảm bảo cho công tác dự trữ hàng hoá có hiệu quả cao nhất, ứng phó kịp thời với nhu cầu biến động của thị trường . Tại các tổng đại lý việc quản lý cũng tương tự các tổng đại lý căn cứ vào nhu cầu của thị trường để đặt hàng ở công ty hoặc các chi nhánh. Tại các cửa hàng bán lẻ : do các tư nhân quản lý, do vậy việc quản ly dự trữ hàng hoá hầu như không được quan tâm hoặc qua tâm ít đến vấn đề này. b)Về hệ thống kho tàng Công ty hiện nay có một hệ thống kho với nhiều kho tách biệt để chứa thành phẩm và các nguyên vật liệu dành cho sản xuất. Diện tích kho khoảng 2000m2 các kho đặt ngay tại công ty, các kho được bố trí khô ráo thoáng mát thuận lợi cho việc bảo quản hàng hoá và việc theo dõi nhập xuất, tồn kho một cách chặt chẽ tránh hiện tượng thất thoát hàng hoá. c)Về phương tiện vận tải Phương tiện vận tải hiện nay của công ty là các xe ô tô các loai. công ty chưa có đội ngũ phương tiện vận tải riêng biệt. Việc vận chuyển sản phẩm do công ty thêu các phương tiện vận tải bên ngoài hoặc do các trung gian tự vận chuyển. Mỗi chuyến hàng công ty sẽ chi một khoản nhất định nhằm hỗ trợ cho các trung gian và tính theo đơn vị là tấn. 2.3 Thực trạng về hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối ở công ty. 2.3.1.Thực trạng hoạt động đánh giá các thành viên của kênh phân phối sản phẩm ở công ty nishu Việt Nam Mặc dù nhận thức được tầm quan trọng của công tác đánh giá các thành viên kênh nhưng do năng lực của lực lượng cán bộ cũng như điều kiện tài chính chưa cho phép nên việc đánh giá các thành viên của công ty mới chỉ dừng lại ở một số chỉ tiêu: số lượng cơ cấu tiêu thụ từng mặt hàng, tổng doanh số bán. Một số chỉ tiêu quan trọng khác như mức độ tồn kho, khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng, thái độ hợp tác của các thành viên, khả năng triển vọng của các thành viên kênh vẫn chưa được xem xét đến. Vì vậy, trong thời gian tới để cho hệ thống kênh phát triển và vận hành tốt thì công ty vẫn có biện pháp điều chỉnh công tác này. 2.3.2. Thực trạng hoạt động động viên các thành viên của kênh phân phối sản phẩm ở công ty Nishu Việt Nam Công ty luôn quan niệm rằng để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đựơc liên tục và có hiệu quả, việc hoàn thành tốt hoạt động phân phối sản phẩm là rất quan trọng. Mặt khác, để hoàn thành tốt hoạt động đó cần phải thường xuyên động viên các thành viên trong kênh kịp thời. Hiện nay công ty nishu Việt Nam đang áp dụng những hình thức động viên sau: Thứ nhất là hình thức trợ cấp cho các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng, tổng đại lý về các phương tiện bán hàng. Theo chính sách này mỗi tổng đại lý đều được cung cấp về các phương tiện bán hàng như: mẫu sản phẩm, biển quảng cáo...trị giá tối đa là 15 triệu đồng đối với tổng đại lý,7 triệu đồng đối với các của hàng bán lẻ. Thứ hai là hình thức thưởng theo doanh thu. Công ty coi đây là biện pháp mạnh nhất để khuyến khích các thành viên tích tìm kiếm khách hàng tăng doanh số, thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. Trong năm 2006 công ty ban hành các quy định thưởng đối với các tổng đại lý và các cửa hàng bán lẻ vật liêu xây dựng. Mức thưởng cụ thể như sau: - Đối với các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng có doanh thu đạt + 15-25 triệu được thưởng một triệu đồng + 25-40 triệu được thưởng 2 triệu đồng + 40-70 triệu được thưởng 3 triệu đồng +> 70 triệu được thưởng 4 triệu đồng - Đối với các tổng đại lý công ty áp dụng mức thưởng như sau: +Số tiền được tính thưởng đạt 100 triệu đồng thưởng 5% doanh thu +Số tiền được tính thưởng đạt >100 triệu đồng thưởng 6 % doanh thu +Số tiền được tính thưởng > 200 triệu đồng thưởng 7% doanh thu +Số tiền được tính thưởng > 300 triệu đồng thưởng 8 % doanh thu Thứ ba hình thức thực hiện trợ cấp chi phí vận tải cho các tổng đại lý và các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng. Đối với các thành viên có phương tiện vận tải chuyên trở hàng thì công ty thực hiện trợ cấp chi phí vận taỉ cho thành viên đó tuỳ thuộc vào khu vực thị trường. 2.4. Thực trạng về tính cạnh tranh trong hệ thống phân phối của công ty Nishu Việt Nan Mức độ cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: số lượng doanh nghiệp, sự khác biệt về sản phẩm, hàng rào gia nhập… Trong ngành sản xuất sơn và vật liệu xây dựng hiện nay với sự tham gia của rất nhiều doanh nghiệp nằm rải rác trên phạm vi cả nước. Điều đó dẫn đến trong ngành có sự cạnh tranh hết sức gay gắt và khả năng chiếm lĩnh thị trường của các doanh nghiệp bị hạn chế. Như vậy, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt đối với sản phẩm sơn và vật liệu xây dựng đã có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động phân phối sản phẩm của công ty Nishu Việt Nam. Khả năng mở rộng thị trường, chiếm lĩnh thị trường của công ty ngày càng khó khăn. Điều này dẫn đến một mặt công ty cần phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã sản phẩm, giảm giá thành. Mặt khác, các hoạt động trong phân phối sản phẩm của công ty phải được làm tốt hơn nữa. 2.5. Thực trạng hoạt động của các trung gian ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm của công ty Nishu Việt Nam Sự hiệu quả trong việc phân phối sản phẩm của một doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào sự lỗ lực của các trung gian. Do vậy có thể nói, nhân tố trung gian có ảnh hưởng lớn đến hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Hiện nay cấu trúc: nhà sản xuất ->trung gian-> người tiêu dùng tạo thành một chuỗi mắt xích trong hoạt động lưu thông. Các trung gian mà công ty Nishu Việt Nam sử dụng cho việc phân phối sản phẩm của mình đó là: các tổng đại lý, các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng. Hoạt động của các trung gian này là có thể nhận làm đại lý hay bán sản phẩm cho nhiều hãng khác. Họ sẽ tích cực hoạt động nếu như nó đem lại nhiều lợi ích hơn. Do vậy, khi một công ty nào đó động viên khuyến khích kịp thời những nỗ lực của họ thì họ sẽ tích cực đẩy mạnh hoạt động phân phối sản phẩm của hãng đó. Điều đó có thể nói các trung gian có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực phụ thuộc lớn vào khả năng quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp. Như vậy, các trung gian phân phối sản phẩm của công ty có ảnh hưởng lớn đến hoạt động tiêu thụ. Với đặc điểm của các trung gian mà công ty sử dụng càng thể hiện rõ điều đó hơn. các trung gian này cá ảnh hưởng tốt hay xấu lại phụ thuộc nhiều vào chính sách khen thưởng của công ty. Do vậy , để thực hiện tốt hoạt động phân phối sản phẩm của công ty, công ty cần chú trọng hơn đến chính sách động viên khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối. 3.Đánh giá thực trạng phát triển hệ thống phân phối của công ty Nishu Việt Nam 3.1.Kết quả đạt được. Bảng 4 :Doanh số bán của các kênh năm 2006 ( đơn vị tr.Đ) 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 quý 1 quý 2 quý 3 quý 4 kênh1 kênh3 kênh2 Nhìn chung hoạt động phân phối sản phẩm của các kênh đều tương đối có hiệu quả. Trong đó kênh 2 hoạt động tốt nhất, doanh thu của kênh này tăng đều đặn hàng quý và luôn ổn định. Kênh 1có hiệu quả hoạt động không cao, doanh thu đạt được chiếm tỉ trọng thấp, tuy vậy cũng đang có xu hướng tăng dần. Kênh 3 là kênh có tiềm năng, tỉ trọng doanh thu đứng sau kênh 1 nhưng cần xem xét vấn đề doanh thu không ổn định giữa các quý để phát triển hết tiềm năng của kênh này. 3.2. một số hạn chế và nguyên nhân tồn tại. Trong hoạt động phân phối sản phẩm ở công ty nishu Việt Nam, kể khi thành lập lại, ngày càng tiến bộ và đạt được những thành công nhất định như doanh số bán liên tục tăng, hệ thống kênh phân phối ngày càng được mở rộng, vấn đề quản trị kênh phân phối được công ty ngày càng chú trọng hơn. tuy nhiên bên cạnh những mặt đã đạt được, hoạt động phân phối sản phẩm của công ty vẫn còn những hạn chế cần khắc phục: Thứ nhất, trong công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty chưa xác định rõ ràng các mục tiêu, yêu cầu cụ thể mà mỗi dạng kênh phân phối phải đạt được chẳng hạn đặt định mức doanh thu của kênh. Do vậy đã gây ra những khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả của kênh hoặc cho kết quả không chính xác ảnh hưởng đến công tác quản trị kênh của công ty. Nguyên nhân của vấn đề này là công ty chưa có một chiến lược phân phối hoàn chỉnh cũng như việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá nhằm xác định mục tiêu yêu cầu của mỗi dạng kênh. Tồn tại này có ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm của các thành viên trong kênh và đến công ty. Vì vậy, trong thời gian tới công ty cần tìm biện pháp khắc phục chúng nhằm hoàn thiện các dạng kênh mà công ty đã lựa chọn. Thứ hai, công tác tuyển chọn các thành viên kênh chưa thực sự chính xác. Điều này được thể hiện qua sự biến động doanh thu củat các kênh, sự tăng doanh thu của các kênh không đồng đều về mặt tương đối thể hiện việc tuyển chọn và sử dụng kệnh chưa hợp lý của công ty. Nguyên nhân của tâm đến một số yếu tố như chu kỳ sản phẩm sự tồn tại này là do công ty chưa quan, tính mùa vụ của việc tiêu thụ, khả năng quan hệ giao tiếp của các trung gian. Bởi vì sản phẩm của công ty có tính thời vụ ( vào dịp cuối năm, mùa khô ráo) do vậy việc phân phối sản phẩm của công ty cũng cần quan tâm đến yếu tố này để lựa chọn thành viên kênh phù hợp vơí từng thời điểm nhất định. Thứ ba, mặc dù công ty đã có những chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối như thưởng theo doanh số nhưng những chính sách này bước đầu tạo sự khuyến khích lớn với các trung gian, tuy nhiên nếu cứ áp dụng mãi thì dễ gây nên sự nhàm chán và có thể gây nên biểu hiện tiêu cực đối với các trung gian. Nguyên nhân là do công ty chỉ dựa vào những kinh nghiệm để thực hiện chính sách khuyến khích mà không áp dụng các phương pháp khoa học như phân tích tâm lý, những yêu cầu thiết thực của các trung gian phân phối. Điều này dễ dẫn đến sự trì trệ trong hoạt động phân phối sản phẩm mặc dù công ty vẫn áp dụng những chính sách động viên. Vì vậy, công việc cân thiết của công ty hiện nay là nghiên cứu bổ sung thêm những chính sách khuyến khích mới vừa mang tính khoa học vừa thoả mãn tốt nhất nhu cầu biến đổi của các thành viên kênh. Chương III : Một số giải pháp phát triển hệ thống phân phối của công ty Nishu Việt Nam 1. Mục tiêu kinh doanh của công ty Nishu Việt Nam trong thời gian tới - Mục tiêu thị trường trong năm 2007 phải được mở rộng gấp đôi so với thị trường năm 2006. Tất cả khu vực có khả năng phát triển lâu dài, bền vững phải xây dựng được hệ thống đại lý phù hợp. - Đội ngũ cán bộ kinh doanh, xúc tiến thương mại phải thường xuyên học tập, rèn luyện kiến thức. lắng nghe ý kiến phản hồi từ khách hàng nhằm đáp ứng những yêu cầu hợp lý của họ. - Chỉ tiêu kinh tế năm 2007 : Tổng doanh thu : tăng 160 - 170% so với năm 2006. Tổng lợi nhuận : tăng 150 - 160% so với năm 2006. Tổng số đại lý chính thức : tăng 180% so với năm 2006. - Hoàn thiện và sẵn sàng đáp ứng cho thị trường toàn bộ hệ thống sản phẩm của công ty đã được xác lập trong năm 2007 - Hoạt động sản xuất phải đáp ứng một cách tốt nhất theo yêu cầu của kinh doanh bao gồm : chủng loại sản phẩm, chất lượng và số lượng phù hợp với danh mục sản xuất đã công bố. 2.Định hướng trong hoạt động phân phối của công ty Nishu Việt Nam Nhận thức được những khó khăn, tồn tại của mình trong hoạt động phân phối sản phẩm công ty Nishu Việt Nam đã có những phương hướng hoạt động cụ thể nhằm phát triển phân phối sản phẩm của mình. Cụ thể: Thứ nhất, tích cực nghiên cứu một cách sâu sát và tỉ mỉ hơn nữa đối với hoạt động nghiên cứu thị trường. Đào tạo cán bộ, nhân viên có kiến thức nghiệp vụ về thị trường sâu hơn nhằm đảm bảo cho hoạt động nghiên cứu thị trường đạt hiệu quả cao. Mở rộng lĩnh vực, phạm vi nghiên cứu không nên chỉ dựa vào các đại lý, cửa hàng của công ty hay có thể tham khảo ý kiến của các chuyên gia nghiên cứu thị trường, bởi vì các trung gian có thể phản ánh không đúng, không đầy đủ các thông tinliên quan đến thị trường . Thứ hai, tiếp tục mở rộng thị trường cả chiều rộng lẫn chiều sâu xuống tận các tuyến huyện trong cả nước (đặc biệt là khu vực phía Bắc vì đây là thị trường trọng điểm của công ty về trước mắt cũng như lâu dài). Những thị trường chưa được mở, hoặc đã mở nhưng hoạt động chưa hiệu quả thì công tác tiếp thị của công ty phải tác động một cách có hiệu quả bằng cách tìm đại lý ký quỹ hoặc thế chấp mới. Đối với thị trường đã được mở, cán bộ tiếp thi cần có trách nhiệm thường xuyên qua lại thông báo chính sách gia cả, phát mẫu, động viên các cửa hàng, đại lý ủng hộ và tiêu thụ sản phẩm của công ty. Trong thị trường có tính cạnh tranh mạnh như hiện nay, nhằm tăng lợi thế cạnh tranh, chiếm thị phần lớn trên thị trường ... việc đẩy mạnh hoạt động phân phối sản phẩm là cần thiết. Làm được điều đó, phương hướng mở rộng thị trường cả chiều rộng lẫn chiều sâu của công ty Nishu Việt Nam là điều kiện cần để hoàn thiện hoạt động phân phối sản phẩm . Thứ ba, ngày càng hoàn thiện hơn nữa việc sử dụng linh hoạt các chương trình khuyến mại nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng. Thường xuyên đưa ra các mức thưởng cho các tổng đại lý cũng như các cửa hàng bán lẻ để tạo điều kiện và kích thích tâm lý phấn khởi cho họ khi tiêu thụ sản phẩm của công ty. Thứ tư, năng cao chất lượng các thành viên trong kênh phân phối, không ngừng nghiên cứu và lựa chọn các thành viên mới sao cho hoạt động phân phối đạt hiệu quả cao. Các thành viên có chất lượng tốt với dạng kênh phân phối phù hợp sẽ tạo nên hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh cho doanh nghiệp. Để nâng cao chất lượng của các thành viên thì công ty phải chú ý đến công tác tuyển chọn, đánh giá và động viên các thành viên kênh. Bên cạnh việc nâng cao chất lượng của các thành viên thì công tác không kém phần quan trọng mà công ty cần phải thực hiện là xác định đúng dạng kênh phù hợp với mình. Bởi vì nếu chúng ta coi điều kiện cần để có được hệ thống kênh hoàn chỉnh, đạt hiệu quả cao là các thành viên chất lượng thì điều kiện đủ là xác định dạng kênh phù hợp. 3.Giải pháp phát triển hệ thống phân phối của công ty Nishu Việt Nam 3.1.Không ngừng đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường và mở rộng thị trường mới Hiện nay, hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty còn một số mặt yếu kém. Do vậy, trong thơi gian tới để đẩy mạnh hoạt động phân phối sản phẩm, công ty cần phải thực hiện một số biện pháp sau: - Mở rộng phạm vi nghiên cứu thị trường : hiện nay công ty mới chỉ nắm bắt những thông tin của thị trường dựa vào các nhà phân phối của công ty. Do vậy, những thông tin về thị trường của công ty còn bị hạn chế như : thị hiếu người tiêu dùng, quy mô thị trường, phản ứng của các đối thủ cạnh tranh...Việc mở rộng phạm vi nghiên cứu là cần thiết đối với công ty hiện nay. - Tích cực tham gia các hôi trợ triển lãm một mặt nhằm quảng cáo sản phẩm mặt khác nhằm thu thập ý kiến từ người tiêu dùng. Hằng năm, công ty nên phối hợp với các đơn vị khác mở những cuộc hội nghị khách hàng, từ đó có thể đưa ra các biện pháp nhằm mở rộng hơn nữa thị phần của mình trên thị trường. - Đi sâu vào nghiên cứu thị trường theo từng khu vực, mỗi khu vực nên tổ chức thành một tổ nghiên cứu nhằm tập hợp thông tin về thị trường theo từng khu vực nhằm giảm nhẹ khối lượng công việc cho bộ phận Marketing của công ty, hoặc công ty nên mở rộng bộ phận Marketing của mình sao cho có thể đáp ứng được hoạt động nghiên cứu thị trường trong phạm vi cả nước. 3.2. Lựa chọn mô hình kênh phân phối phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty và lựa chọn hợp lý các phần tử trên hệ thống kênh phân phối. Hiện nay, các dạng kênh mà công ty đang sử dụng còn một số tồn tại, do đó nó sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty. Để khắc phục tình trạng này, trong thời gian tới, công ty nên sử dụng một số biện pháp sau: Thứ nhất, xác lập chiến lược phân phối cho toàn công ty. Công ty cần phải đưa ra các mục tiêu, yêu cầu, giải pháp thực hiện rõ ràng đối với từng khu vực thị trường làm cơ sở để lựa chọn tốt các dạng kênh của công ty sao cho phù hợp với đặc điểm của khu vực thị trường đó. Thứ hai, dựa vào tính thời vụ của nhu cầu cũng như cũng như chu kỳ sống của chủng loại sản phẩm mà công ty có thể chọn các dạng kênh ngắn dài khác nhau. Chẳng hạn, mùa khô ráo ( nhu cầu xây dựng cao) thì công ty nên sử dụng các dạng kênh dài và đa dạng hơn, mùa mưa thì công ty nên sử dụng dạng kênh ngắn sẽ phù hợp. Thứ ba, nghiên cứu và lựa chọn các dạng kênh phù hợp với đặc điểm sản phẩm cũng như thoả mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng. Công ty cần nghiên cứu các dạng kênh mà đối thủ cạnh tranh đang sử dụng và khách hàng ưa chuộng dạng kênh nào nhất, từ đó có biện pháp áp dụng cho công ty mình. Chẳng hạn, xu hướng của ngươì tiêu dùng hiện nay đối với mặt hàng này là thông qua các đại lý, cửa hàng bán lẻ thì công ty nên xây dựng hệ thống trung gian đa dạng hơn. Thứ tư, công ty nên xây dựng một hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại các khu vực thị trường nhỏ .Ngoài việc sử dụng các tổng đại lý ở các khu vực này công ty xây dựng hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm là cần thiết. Bởi vì các tổng đại lý thường phân phối sản phẩm cho nhiều hãng,do vậy khách hàng thường không có khẳ năng phân biệt sản phẩm khi vào các đại lý này. Sau khi lựa chọn các dạng kênh phù hợp với công ty, công việc tiếp theo mà công ty cần phải thực hiện đó là lựa chọn các thành viên của kênh. Việc tìm kiếm các thành viên công ty có thể thu thập các thông tin về các nhà trung gian qua báo chí,triển lãm hoặc qua môi giới…Tuy nhiên, để đảm bảo việc lựa chọn đó có hiệu quả thì công ty nên xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn lựa chọn các thành viên đó. Hiện nay, công ty cũng đã có những tiêu chuẩn lựa chọn nhưng chưa đủ.Trong thời gian tới công ty nên bổ sung một số tiêu chuẩn sau để có thể lựa chọn các thành viên một cách chính xác hơn. - Kinh nghiệm hoạt động thương mại của các trung gian. Đây là tiêu chuẩn rất quan trọng vì các trung gian có kinh nghiệm thì khẳ năng tiêu thụ sản phẩm của họ sẽ cao hơn. - Hình ảnh, danh tiếng của các trung gian. Đối với các nhà trung gian có uy tín, khách hàng sẽ tin tưởng hơn khi mua sản phẩm của họ. Điều đó gián tiếp làm tăng hình ảnh của công ty . - Quy mô của các trung gian. Nhìn chung quy mô của các trung gian càng lớn thì doanh số bán cuả họ càng cao. Mặt khác, các trung gian có quy mô lớn được trạng bị tốt hơn về cơ sở vật chất và có thế mạnh hơn các trung gian nhỏ khác. - Khả năng quản lý của các trung gian. Đó là khả năng tổ chức, điều hành và duy trì lực lượng bán hàng. Nhiều nhà quản lý cho rằng một thành viên có triển vọng sẽ không có giá trị nếu như chất lượng quản lý của nó tồi. Do vậy, đây là tiêu chuẩn quan trọng để lựa chọn các thành viên của kênh, điều đó cũng làm giảm nhẹ khối lượng công việc quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty . - Quan điểm, thái độ của các trung gian. Đây là yếu tố có liên quan mật thiết với các thành công về mặt dài hạn trong việc bán sản phẩm cho nhà sản xuất . Với các thành viên có quan điểm và thái độ tích cực thì hiệu quả của kênh sẽ ngày càng cao và ngược laị. giải pháp Giải quyết tốt các trên đây sẽ giúp cho công ty tìm ra các dạng kênh phù hợp cùng với các thành viên có khả năng. Điều đó sẽ tạo ra một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh cho công ty. 3.3. Không ngừng nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối nhằm đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm của công ty ngày càng mở rộng và phát triển hơn. 3.3.1. Hoàn thiện hơn nữa công tác đánh giá các thành viên của hệ thống kênh phân phối làm cơ sở cho hoạt động động viên, khuyến khích và giải quyết mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối. Các tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh phân phối mà công ty Nishu Việt Nam đang sử dụng đó là tổng doanh thu tiêu thụ, cơ cấu, sản lượng bán , việc đánh giá không thường xuyên. Mặt khác, công ty chưa có phương pháp đánh giá khoa học. Bởi vậy, kết quả đánh giá các thành viên chưa đạt độ chính xác cao, làm ảnh hưởng đến công tác khen thưởng và điều chỉnh trong hệ thống kênh. Để nâng cao chất lượng và hoàn thiện hơn nữacông tác đánh giá các thành viên của hệ thống kênh phân phối, công ty nên áp dụng một số biện pháp sau: Thứ nhất, tăng cường tần suất đánh giá. Công ty nên tiến hành đánh giá hàng tháng về tình hình hoạt động của các thành viên. Sau đó có thể đánh giá tổng hợp theo quí, năm. Việc đánh giá thừơng xuyên này sẽ tạo ra lượng thông tin cập nhật để người quản trị kênh ra quyết định chính xác. Thứ hai, công ty cần bổ sung một số tiêu chuẩn đánh giá như: - Khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng của các thành viên. Khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng là một nhân tố ảnh hưởng tới việc giữ khách hàng, củng cố và mở rộng thị trường cũng như nâng cao uy tín của công ty. Để xem xét khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng công ty cần quan tâm tới các yếu tố sau: + Số lượng nhân viên bán hàng của thành viên kênh liên quan đến dòng sản phẩm của công ty. + Trình độ, kinh nghiệm và những hiẻu biết kỹ thuật về sản phẩm của nhân viên. + Những phản ánh của khách hàng và các thành viên khác về họ. + Số lượng phương tiện kỹ thuật và vận tải mà họ có. - Triển vọng tăng trưởng của các thành viên kênh. Triển vọng tăng trưởng là khả năng phát triển mở rộng thị phần của các trung gian. Nó là một tiêu chuẩn quan trọng mà công ty cần phải đưa vào hệ thống các chỉ tiêu đánh giá của mìnhvì nếu triển vọng tăng trưởng của các thành viên tốt thì khả năng phát triển hệ thống kênh phân phối cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty sẽ khả quan hơn và ngược lại. Để đánh giá triển vọng tăng trưởng của các thành viên có thể sử dụng các câu hỏi: + Tình hình hoạt động của các thành viên có thể đáp ứng được yêu cầu tiêu thụ của công ty dự tính tiêu thụ cho vùng của thành viên đó không? + Thành viên có khả năng thích ứng và đáp ứng sự mở rộng thị trường có thể xảy ra ở khu vực của nó hay không? + Nhân viên bán hàng có phải không chỉ tăng về số lượng mà còn có nghiệp vụ, trình độ ngày càng tăng hay không? + Thành viên của kênh có chiến lược phát triển dài hạn không? - Thái độ của các thành viên kênh. Thái độ tích cực của các thành viên đối với công ty và các sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức như là một tiêu chuẩn hoạt động của thành viên kênh. Để đánh giá thái độ của các thành viên công ty cần xem xét các vấn đề sau: + Mức độ hợp tác của họ trong các chương trình khuyến mại, quảng cáo của công ty đối với khách hàng như thế nào? + Chất lượng, số lượng thông tin mà họ cung cấp cho công ty về khách hàng, sản phẩm và đối thủ cạnh tranh của công ty. + Sự hợp tác của họ với các thành viên khác trong việc thực hiện chức năng phân phối. Thứ ba, công ty cần xây dựng một phương pháp đánh gia khoa học hơn. Công ty có thể xây dựng cho mình phương pháp đánh giá thông qua các bước sau: Bước 1: xác định các tiêu chuẩn đánh giá dựa theo mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn như: 1.Mức doanh thu; 2.Khả năng và và chất lượng phục vụ khách hàng; 3. Thái độ của các thành viên kênh; 4. Triển vọng của thành viên. Bước2: Xác định mức độ quan trọng cuả các tiêu chuẩn và có thể xây dựng các mức độ quan trọng như sau: Tiêu chuẩn 1 2 3 4 Mức độ quan trọng 0.5 0.25 0.15 0.1 Bước 3: Điểm số của các tiêu chuẩn đối với các thành viên được đánh giá và xếp hạng theo thang điểm từ 0-10 điểm. Bước 4: Mức độ quan trọng được nhân với số điểm của các tiêu chuẩn. Bước 5: Cộng các kết quả bước 4 ta được tổng số diểm đánh giá một thành viên của hệ thống kênh phân phối . 3.3.2.Xây dựng và thực hiện các hình thức thích hợp nhằm thực hiện công tác động viên khuyến khích các thành viên của hệ thống kênh phân phối. Qua đánh giá được thực trạng công tác động viên các thành viên của kênh ở công ty Nishu Việt Nam cũng còn một số bất cập. Để hoàn thiện công tác này chúng ta cần thực hiện các biện pháp như sau : Thứ nhất công ty cần áp dụng quy trình động viên như sau : -Tìm hiểu nhu cầu và những trở ngại của các thành viên kênh. Đây là một việc rất quan trọng và có ý nghĩa trong quá trình động viên các thành viên kênh. Bởi vì chỉ khi nào ta tìm hiểu họ mong muốn gì ? Họ gặp trở ngại gì và nguyên nhân của nó? thì mới có thể tìm ra các giải pháp thích hợp để giúp đỡ và động viên họ để khích thích họ họ hoàn thành nhiệm vụ được giao. Công việc tìm hiểu nhu cầu cũng như trở ngại của các thành viên công ty có thể tiến hành như : tiếp xúc trực tiếp, dùng một số phiếu điều tra hoặc thuê các công ty nghiên cứu thị trường tiến hành. - Đáp ứng nhu cầu, giúp đỡ giải quyết khó khăn của các thành viên kênh. Công ty căn cứ vào các nhu cầu và trở ngại phát hiện ở trên và khả năng của công ty để giải quyết chúng. Thứ hai, đi đôi vối việc duy trì các hình thức khuyến khích cũ, công ty cần bổ sung thêm một số hình thức khuyến khích mối như : -Tăng cường hơn nữa công tác quảng cáo khuyến mại người tiêu dùng, số lượng người tiêu dùng sẽ ngày càng tăng nhanh nếu công tác quảng cáo khuyến mại được thực hiện tốt. Do đó, công tác công tác này có tác dụng khuyến khích gián đối với các thành viên của kênh . - Khuyến khích các thành viên cung cấp thông tin bằng cách thưởng cho những ai cung cấp cho công ty những thông tin về khách hàng, sản phẩm, các thành viên khác cũng như các đối tượng cạnh tranh. Mức thưởng căn cứ vào tính hữu ích của thông tin mà họ cung cấp . - Khuyến khích các thành viên luôn có sáng kiến mở rộng thị trường và phương pháp bán hàng mới. Ngoài các phương pháp thưởng theo doanh số công ty cần có hình thức khuyến khích khác đối với đối tượng này như : tổ chức thăm qua, nghỉ mát, các món quà riêng hay mới họ đến thăm công ty nhằm thắt chặt mối quan hệ - Công ty cần tổ chức cuộc họp hội nghị khách hàng định kỳ. Đây là nơi gặp gỡ trao đổi kinh nghiệm của các trung gian đồng thời họ có thể phản ánh những khúc mắc khó khăn của họ trong khâu phân phối sản phẩm cho công ty. 3.3.3 Xây dựng và thực hiện những biện pháp nhằm giải quyết tốt các mâu thuẫn phát sinh giữa các thành viên của hệ thống kênh phân phối . Những mâu thuẫn trong hệ thống khênh phân phối của công ty Nishu Việt Nam không phải là quá lớn. Tuy nhiên, nếu không chú ý giải quyết những mâu thuẫn này dễ nẩy sinh ra mâu thuẫn trầm trọng hơn làm ảnh hưởng dòng chảy sản phẩm trong hệ thống kênh, giảm uy tín của công ty. Do vậy, để giải quyết tất cả các mâu thuẫn còn tồn tại thì công ty cần giải quyết tốt những tồn tại sau: - Trong việc lựa trọn địa điểm đặt các tổng đại lý, cửa hàng bán lẻ không được đặt quá gần nhau, giải quyết vấn đề này đồng nghĩa với việc công ty giải quyết được mâu thuẫn đó là sự tranh giành chiếm lĩnh khu vực giữa các tổng đại lý cửa hàng bán lẻ với nhau . - Kiểm soát chặt chẽ mức giá bán của các tổng đại lý, chi nhánh, phân định rõ địa bàn hoạt động của họ. Công ty cần phải tăng mức phạt đối vối những trung gian cố tình bán phá giá hay bán ở ngoài vùng được giao hoạc có thể loại bỏ nếu như thành viên đó gây lên những mâu thuẫn sâu sắc hơn - Kiểm soát chặt chẽ hoạt động của các tổng đại lý các cửa hàng bán lẻ buộc họ phải thực hiện và đảm bảo quyền lợi cho các thành viên cấp dưới, chẳng hạn các tổng đại lý và đảm bảo quyền lợi cho các cửa hàng bán lẻ - Kiểm soát chặt chẽ việc vận chuyển tránh tình trạng để hàng giữa đường nhằm kiếm phần chênh lệch hoặc hưởng do doanh thu. Để cho giải pháp này phát huy tác dụng tốt công ty cần nghiên cứu kỹ lưỡng nguyên nhân của các mâu thuẫn. Chỉ khi các nguyên nhân này được tìm hiểu một cách chính xác mới có thể áp dụng được các giải pháp phù hợp công ty nên thành lập riêng một nhóm tại phòng kinh doanh chuyên tìm hiểu và xử lý các xung đột trong kênh giải pháp sẽ góp phần làm hạn chế các mâu thuẫn trong kênh, tăng cường hợp tác hướng các thành viên vào các mục đích chung đó là hiệu quả phân phối của hệ thống. 3.4.Tổ chức các hình thức đào tạo bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ cán bộ quản lý kênh và lực lượng tiếp thị của công ty. Hiện nay, quy mô thị trường của công ty đang ngày càng phát triển mạng lưới phân phối ngày càng mở rộng. Do đó việc quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty ngày càng khó khăn và phức tạp, trình độ của các cán bộ quản lý kênh đòi hỏi ngày càng cao. Mặt khác, ở công ty các cán bộ được đào tạo cơ bản tốt nhưng không có khiến thức kinh nghiệm chuyên sâu về vấn đề này để khắc phục tồn tại, công ty cần phải: - Mở các lớp học tại công ty mời các chuyên gia giỏi ở các trường đại học về giảng dậy - Cử các cán bộ trẻ đi đào tạo, nâng cao trình độ quản lý kênh. - Có chính sách tốt với cán bộ đi học, đặc biệt là cơ hội thăng tiến sau này. Đối với lực lượng tiếp thị và bán hàng của công ty cần phải đào tạo tốt bởi vì đây là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nơi thu thập những thông tin phản ánh từ khách hàng. Do vậy trong công tác tuyển dụng hay đào tạo, công ty cần chú ý và đặt ra những yêu cầu cần thiết đối với lực lượng này như: + Hiểu biết cặn kẽ về công ty, sản phẩm, đặc tính kỹ thuật của sản phẩm. + Phải biết khai thác, gợi mở nhu cầu của khách hàng, biết thu thập thông tin từ phía khách hàng . + Phải linh hoạt, lịch sự, có khả năng phân biệt khách hàng, muốn vậy phải hiểu biết tâm lý khách hàng, nắm bắt được những sở thích của họ. + Phải có nghệ thuật bán hàng, khéo léo quảng cáo cho sản phẩm của công ty, nhấn mạnh vào ưu thế sản phẩm của công ty so với các đối thủ cạnh tranh. Công tác đào tạo là hoạt động phải đầu tư lượng kinh phí. Vì vậy, để giải pháp này phát huy hiệu quả phải cung cấp đầy đủ kinh phí cho hoạt động đào tạo. Mặt khác, khi cử cán bộ đi đào tạo sẽ gây nên hiện tượng thiếu cán bộ tạm thời, do đó công ty cần có kế hoạch phân công nhân viên khác hoàn thành công việc của họ. Giải pháp trên được áp dụng sẽ góp phần nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ kinh doanh, làm cho hoạt động của kênh cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả ngày càng cao. 3.5. Áp dụng đồng bộ các chính sách Marketing nhằm không ngừng nâng cao và hỗ trợ cho hoạt động phân phối sản phẩm của công ty. Nếu chỉ xét đến các chính sách phân phối của công ty mà không có sự tương hỗ của các chính sách khác như chính sách sản phẩm, giá cả, các chính sách quảng cáo tiếp thị và khuyến mại thì quá trình phân phối không thể thực hiện được hoặc nếu có thực hiện cũng không đem lại hiệu quả cao. Với sản phẩm chất lượng tốt mà giá cả hợp lý, không được quảng cáo giới thiệu với khách hàng thì chưa chắc đảm bảo thành công trên thị trường. Bởi vậy, công ty cần có sự phối hợp đồng bộ giữa các chính sách này để có thể tạo uy tín và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. 3.5.1.Không ngừng áp dụng các chính sách giá cả linh hoạt mềm dẻo phù hợp với chu kỳ sống của chủng loại sản phẩm và nhu cầu của người tiêu dùng. Để đẩy mạnh hoạt động phân phối của mình, trong chính sách giá cả sản phẩm của công ty cần thực hiện một số vấn đề sau: - Giảm giá dần dần theo giai đoạn của chu kỳsống của chủng loại sản phẩm. Bởi vì khi công ty đưa ra những mẫu mã, chủng loại sản phẩm mới rất dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước do vậy cần áp dụng chính sách giá cả giảm dần nhằm thu hút khách hàng. - Công ty nên áp dụng chính sách giá cả phân biệt đối với các vùng khác nhau là giữa thành thị và nông thôn để tăng khả năng tiêu thụ ở các khu vực thị trường có mức thu nhập thấp. - Công ty cần có chính sách khuyến khích các nhà trung gian thanh toán tiền sớm bằng cách tăng tỷ lệ chiết khấu cao hơn cho họ. Đây là biện pháp nhằm khuyến khích các thành viên đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ và hoàn thành sớm công nợ hơn. Thực hiện các giải pháp này việc khó khăn đối với công ty và làm ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty nếu như công ty không có chiến lược cắt giảm chi phí sản xuất, chi phí vận tải, chi phí dự trữ… Do vậy, trong thời gian tới để giúp cho công ty có thể chủ động đưa ra chính sách giá cả linh hoạt thì công ty cần thực hiện các giải pháp sau: Thứ nhất, tìm cách làm tiết kiệm chi phí sản xuất trong quá trình sản xuất của công ty vẫn có một số công đoạn còn lãng phí như tình trạng phế phẩm nhiều, hao hụt nguyên vật liệu …Do vậy, công ty cần tìm ra giải pháp thích hợp nhằm hạn chế sự lãng phí này. Thứ hai, lập một hệ thống kho trung chuyển. Sản phẩm từ công ty sẽ được chuyển đến cái kho này căn cứ vào nhu cầu thị trường của từng khu vực. Bởi vì chi phí vận chuyển mà công ty phải chi ra khá lớn ảnh hưởng rất lớn đến giá thành. Như vậy, nếu như doanh nghiệp thực hiện tốt các biện pháp cắt giảm chi phí này sẽ là điều kiện tiền đề đảm bảo cho doanh nghiệp chủ động xây dựng chiến lược giá cả cho sản phẩm của mình nhằm đẩy mạnh hơn nữa hoạt động phân phối sản phẩm và không ngừng nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty. 3.5.2.Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, luôn luôn có sự thay đổi mẫu mã, làm phong phú chủng loại sản phẩm đáp ứng tối đa nhất nhu cầu của khách hàng nhằm đẩy mạnh hoạt động phân phối sản phẩm cho công ty. Công ty phải luôn coi chính sách sản phẩm là xương sống của chiến lược kinh doanh của mình. Muốn vậy, công ty phải luôn theo đuổi chính sách đa dạng hoá sản phẩm, đa dạng hoá là cách tốt nhất để thoả mãn nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng. Sản phẩm phải nêu bật được thế mạnh của công ty. Song song với mẫu mã, chủng loại thì chất lượng sản phẩm là một vấn đề mà công ty cần quan tâm. 3.5.3.Tăng cường chính sách quảng cáo, tiếp thị và khuyến mại nhằm đảm bảo xu hướng phát triển tất yếu của thị trường. Chính sách quảng cáo. Hiện nay ở công ty ngân sách dành cho quảng cáo còn tương đối thấp công ty cần có sự bổ sung thêm để có những chương trình quảng cáo có hiệu quả hơn vào những dịp lễ tết hoặc những kỳ có sự kiện thể thao… kết hợp với việc quảng cáo trên truyền hình, truyền thanh thì công ty có thể bỏ vốn để tài trợ cho những chương trình này. Hình thức quảng cáo này rất có hiệu quả trong việc tác động đến quyết định mua sắm của người tiêu dùng đồng thời nâng cao vị trí của công ty trong sự nhận biết của khách hàng. Các hình thức quảng cáo mà công ty nên áp dụng thường xuyên là quảng cáo trên báo chí, các tờ rơi phát tại điểm bán hàng, ngoài ra công ty cần khai thác triệt để chức năng quảng cáo qua các tổng đại lý và các cửa hàng bán lẻ dưới hình thức hỗ trợ cho họ các biển quảng cáo, đồng thời công ty cần thường xuyên hơn nữa tham gia các hội trợ triển lãm hàng công nghiệp, hàng Việt nam chất lượng cao với những tờ quảng cáo, catalog giới thiêụ sản phẩm và công ty nhằm tăng cường, hỗ trợ các mối quan hệ và ký kết các hợp đồng. Các chính sách tiếp thị và khuyến mại. Để nâng cao hiệu quả của hoạt động phân phối , bên cạnh những chính sách tiếp thị và khuyến mại mà công ty đang sử dụng, công ty cần bổ sung thêm một số chính sách mới như: - Khuyến mại giảm giá cho người tiêu dùng và những thời điểm mà không phải là mùa xây dựng hay thời điểm mà sức mua có xu hướng giảm. -Tặng quà cho những khách hàng mua nhiều và thường xuyên. -Tăng cường các hoạt động tổ chức bốc thăm trúng thưởng mở các hoạt động xổ số với mức thưởng hấp dẫn hơn. - Có mức hoa hồng, chiết khấu hấp dẫn đối với các nhà môi giới trong việc công ty nhận được các hợp đồng từ các công trình xây dựng. - Cử cán bộ nhân viên tiếp thị đi sâu vào các công trình, các khu vực xa xôi để tiếp thị sản phẩm của công ty. Bổ sung thêm cán bộ đối với các khu vực thị trường bởi vì lực lượng này hiện nay của công ty còn rất mỏng. - Xây dựng các tấm biển cỡ lớn đặt ở các khu vực thị trường nhằm xây dựng tiềm thức cho người tiêu dùng về sản phẩm của công ty. Như vậy, việc áp dụng đồng bộ chính sách Marketing sẽ tạo điều kiện cho hoạt động phân phối đạt hiệu quả cao hơn. Làm được điều đó phải có sự nỗ lực thực hiện của toàn bộ cán bộ công nhân viên công ty bởi vì các chính sách này là chiến lược phát triển của công ty cả trong ngắn hạn và dài hạn. 4.Điều kiện để thực hiện các giải pháp - Công ty nên thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo lại,nâng cao hoặc tổ chức một số cán bộ đi học chuyên sâu về thị trường,không ngừng nâng cao trình đội ngũ cán bộ thị trường của công ty. - Công ty nên phối hợp tốt các thành viên kênh phân phối trong hoạt động nghiên cứu thị trường.Bởi vì, các nhà trung gian thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, họ có những thông tin rất hữu ích về nhu cầu cũng như thị hiếu của khách hàng. - Bổ sung kinh phí cho hoạt động nghiên cứu thị trường. Để đảm bảo cho hoạt động nghiên cứu thị trường được hoạt động tốt thì vấn đề đầu tiên đó là kinh phí hoạt động.Công ty nên đưa ra một mức kinh phí nhất định để đầu tư cho hoạt động nghiên cứu thị trường. - Trong hoạt động giải quyết mâu thuẫn phát sinh giữa các thành viên trong kênh công ty cần nghiên cứu kỹ lưỡng nguyên nhân của các mâu thuẫn. Chỉ khi các nguyên nhân này được tìm hiểu một cách chính xác mới có thể áp dụng được các giải pháp phù hợp công ty nên thành lập riêng một nhóm tại phòng kinh doanh chuyên tìm hiểu và xử lý các xung đột trong kênh giải pháp sẽ góp phần làm hạn chế các mâu thuẫn trong kênh, tăng cường hợp tác hướng các thành viên vào các mục đích chung đó là hiệu quả phân phối của hệ thống. Kết luận Hoạt động phân phối sản phẩm có vai trò rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nó là định hướng chiến lược phát triển của công ty cả trong ngắn hạn lẫn dài hạn. Nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của công ty trên thương trường. Một mặt, hoạt động phân phối sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp tới công ty như: quyết định đến kế hoạch hoá sản xuất, khả năng mạnh hay yếu về tài chính, ảnh hưởng tới mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận của công ty, vị thế và danh tiếng của công ty trên thương trường…Mặt khác, hoạt động phân phối sản phẩm còn là thực hiện chức năng của doanh nghiệp đối với xã hội, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của con người nhằm thực hiện tốt xu hướng phát triển chung trong xã hội. Do vậy, trong thời gian vừa qua cũng như trong thời gian tới công ty đặc biệt quan tâm đến hoạt động phân phối sản phẩm của mình và trên thực tế công ty đã xây dựng cho mình một chiến lược phân phối tương đối hoàn chỉnh đối với mạng lưới phân phối rộng khắp trong cả nước hoạt động quản trị mạng lưới phân phối cũng như các chính sách hỗ trợ cho nó cũng được công ty ngày càng chú trọng hơn. Tuy nhiên, trong hoạt động phân phối của công ty vẫn còn một số hạn chế trong công tác nghiên cứu thị trường, lựa chọn và quản trị kênh… Tài Liệu tham khảo - Giáo trình Marketing căn bản _ĐH KTQD - Quản trị kênh Marketing _ĐH KTQD - Quy trình quản lý chất lượng ISO 9001 : 2000_Nishu Việt Nam - Báo cáo kết quả kinh doanh 2006 _Nishu Việt Nam…