Luận văn Phương hướng và giải pháp nâng cao công tác quản lý lực lượng bán hàng của công ty TNHH Thương mại Việt Phú

y: - Với đại lý bán buôn và đại lý bán lẻ, doanh thu tương ứng trong năm 2001đã tăng so với năm 2000 tương ứng về số tương đối đều tănglà 67.1%,số tuyệt đối là 8364269 nghìn đồng và 6718269 nghìn đồng. Doanh thu tiếp tục tăng trong năm 2002. Đến năm 2003 thì doanh thu lại có xu hướng giảm nhẹ, nhưng đến năm 2004 lại tiếp tục tăng. Sở dĩ doanh thu và lợi nhuận tương ứng có sự biến động như vậy là vì trong các năm 2000; 2001; 2002 công ty có một vị thế rất tốt trên thị trường và đại lý bán buôn và bán lẻ là những khách hàng lớn của công ty. Đến năm 2003 trên thị trường đã xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh. Nhưng đến năm 2004 cùng 32 với sự nỗ lực của ban giám đốc và toàn bộ nhân viên trong công ty đã xây dựng và thực hiện rất tốt kế hoạch trong năm đó, và kết quả là công ty tiếp tục đạt được tốc độ tăng trưởng tốt. - Với khách hàng tiêu dùng trực tiếp: Đây không phải là đối tượng khách hàng chính của công ty. Mặc dù doanh thu và lợi nhuận tương ứng chiếm tỷ trọng rất nhỏ so với tổng doanh thu và lợi nhuận nhưng doanh thu và lợi nhuận tương ứng lại tiếp tục tăng nhanh trong các năm 2001, 2002, 2003, 2004 với tốc độ tăng bình quân mỗi năm là 25.08% mà đỉnh điểm là năm 2001 so với năm 2000 là 67.10%và năm 2003 so với năm 2002 tăng với tốc độ sấp sỉ 67,8%. Sở dĩ công ty có sự tăng trưởng như vậy là vì trên thị trường đã dần xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh nên công ty không những buộc phải mở rộng thị trường ra các tỉnh khác mà công ty cũng phải đẩy mạnh việc bán hàng cho những đối tượng khách hàng mới, trong đó có người tiêu dùng trực tiếp thông qua đội ngũ tiếp thị và bán hàng trực tiếp. Do đó mà doanh thu và lợi nhuận tương ứng liên tiếp tăng trong những năm qua. Và trong giai đoạn tới công ty vẫn tiếp tục tập trung vào đối tượng khách hàng này. 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH TM VIỆT PHÚ Chức năng chủ yếu của doanh nghiệp thương mại là thực hiện việc kinh doanh lưu chuyển hàng hoá bao gồm các khâu: Mua vào,dự trữ và bán ra nhằm phục vụ tiêu dùng xã hội. Trong quá trình lưu chuyển hàng hoá, tiêu thụ là khâu quan trọng nhất, là khâu trực tiếp thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Mua và dự trữ hàng hoá đóng vai trò quan trọng là nhằm làm cho việc tiêu thụ được thường xuyên liên tục và là một nhân tố đẩy mạnh tiêu thụ. Ngược lại, việc tiêu thụ tốt cũng tác động trở lại làm cho hoạt động 33 mua và dự trữ hàng hoá. Đối với bản thân doanh nghiệp hàng hoá có tiêu thụ được thì mới có thu nhập để bù đắp chi phí bỏ ra và hình thành kết quả kinh doanh. Thưc hiện tốt khâu tiêu thụ, hoàn thành kế hoạch tiêu thụ thì doanh nghiệp mới thu hồi được vốn, có điều kiện để quay vòng vốn tiếp tục quá trình kinh doanh. Ngược lại nếu hàng hoá không tiêu thụ được thì dẫn đến ứ đọng vốn, thu nhập không đủ để bù đắp chi phí dẫn đến thua lỗ và doanh nghiệp có nguy cơ lâm vào tình trạng phá sản. Một vấn đề vô cùng quan trọng trong khâu tiêu thụ chính là bán hàng, bởi vì bán hàng là khâu cuối cùng quyết định tới toàn bộ quá trình tiêu thụ. Chính vì vậy việc tổ chức lực lượng bán hàng là một vấn đề rất quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả bán hàng. Như vậy tổ chức lực lươợng bán hàng cũng đóng vai trò quan trọng cho sự tồn tại và phát triển không chỉ đối với doanh nghiệp thương mại mà còn đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào tiến hành sản xuất kinh doanh. 2.2.1. Về công tác xây dựng lực lượng bán hàng tại công ty TNHH TM Việt Phú: Công ty Việt Phú mua hàng của các nhà sản xuất sau đó bán cho người tiêu dùng, là trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Do đó hoạt động bán hàng đóng vai trò quan trọng bậc nhất đối với sự thành bại của công ty. Chính vì vậy việc xây dựng lực lượng bán hàng cũng chính là việc phân nhỏ thị trường để phục vụ. Công ty tổ chức việc phân phối hàng hoá thông qua các đại lý và các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các cửa hàng gửi mẫu tại các thị trường ở ba miền Bắc, Trung, Nam. Tuy nhiên các khu vực bán hàng còn hay xảy ra nhiều mâu thuẫn giữa các đại lý và các cửa 34 hàng gửi mẫu. Ở thị trường miền Trung và miền Nam còn xảy ra hiện tượng các cửa hàng, đại lý chưa thu hút hết những khách hàng gần nhất, dẫn đến tình trạng các cửa hàng phân phối đan xen, lẫn lộn trên các khu vực của nhau, gây lãng phí do tốn kém chi phí vận chuyển và khả năng đáp ứng nhu cầu nhanh của khách hàng cũng bị hạn chế. 2.2.2.Đặc điểm đội ngũ bán hàng của công ty Đội ngũ bán hàng của công ty hầu như đều được trải qua quá trình huấn luyện tại công ty về những kỹ năng bán hàng, kiến thức về lịch sử hình thành và phát triển của công ty, các mục tiêu nhiệm vụ của lực lượng bán hàng, họ được cung cấp những kiến thức về mặt hàng kinh doanh của công ty và một quy trình tổ chức bán hàng. Bảng 10:QUY MÔ VÀ KẾT CẤU NHÂN VIÊN BÁN HÀNG. ( Người) Chỉ tiêu Năm 2000 2001 2002 2003 2004 Số lượng 32 35 38 50 58 Kết cấu Nam 20 21 23 32 38 Nữ 12 14 15 18 20 Công việc Bán hàng tại cửa hàng 20 23 25 28 33 Bán hàng dã ngoại 12 12 13 22 25 *Nguồn từ phòng nhân lực công ty TNHH TM Việt Phú qua các năm 2000, 2001, 2002, 2003, 2004 35 Qua bảng số liệu trên ta thấy số lượng nhân viên bán hàng đều tăng: Năm 2001 tăng so với năm 2000 về số tương đối là 9,4%, về số tuyệt đối là 3 người. Năm 2002 tăng so với năm 2001 về số tương đối là 8,5%, về số tuyệt đối là 3 người. Năm 2003 so với năm 2002 về số tương đối là 31,6%, về số tuyệt đối là 12 người. Năm 2004 tăng so với năm 2003 về số tương đối là 16%,về số tuyệt đối là 8 người. Số nhân viên bán hàng đều tăng qua các năm là do xuất phát từ nhu cầu của công ty, đó là phục vụ cho mục tiêu chiếm lĩnh thị trường đồng thời tăng doanh thu và trên cơ sở đó tăng lợi nhuận. Tuy nhiên, lực lượng bán hàng của công ty hiện nay còn tồn tại nhiều vấn đề như: trình độ nhân viên của một số cửa hàng tương đối thấp, họ chưa nhanh nhẹn trong việc tìm kiếm khách hàng, theo dõi những biến động của thị trường, quản lý nhân viên, cũng như các thao tác nghiệp vụ khác. 2.2.3. Quy mô lực lượng bán hàng của công ty: Trong công ty TNHH TM Việt Phú số lượng nhân viên bán hàng chiếm một tỷ lệ rất cao, từ 85% đến 88%. Đó là do đặc thù của công ty, công ty hoạt động trong lĩnh vực thương mại, là trung gian giữa người bán và người mua.Lực lượng bán hàng được phân bổ tại các tỉnh thành khắp ba miền đất nước phục vụ cho việc bán hàng cho công ty. Ví dụ trong năm 2004 quy mô lực lượng bán hàng của công ty TNHH TM Việt Phú được thể hiện qua số liệu sau: *Tại Hà Nội công ty có 20 nhân viên làm công tác bán hàng trong đó 12 nhân viên làm việc tại các cửa hàng của công ty và 8 nhân viên bán hàng dã ngoại, 10 đại lý và 30 cửa hàng là đối tác 36 nhận hàng của công ty. *Tại chi nhánh TP.Hồ chí Minh có 12 nhân viên làm công tác bán hàng chủ yếu các nhân viên làm việc tại các cửa hàng của công ty (9 nhân viên) và 3 nhân viên bán hàng dã ngoại, 5 đại lý và 26 cửa hàng là đối tác nhận hàng của công ty. * Tại miền Trung có 10 nhân viên bán hàng tại các cửa hàng của công ty, 9 đại lý và 15 cửa hàng là đối tác nhận hàng của công ty. * Tại các tỉnh thành lân cận như Nam Định, Hải Dương, Hải Phòng, Thanh hoá có từ 3 đến 6 nhân viên bán hàng chủ yếu làm việc tại các cửa hàng, cung cấp hàng hoá cho 2 đến 4 đại lý và 8 đến 14 cửa hàng ở mỗi tỉnh trên. Nhìn chung quy mô lực lượng bán hàng tương đối ít, công ty nên điều chỉnh tăng thêm số lựơng nhân viên bán hàng đặc biệt là tăng thêm các nhân viên bán hàng dã ngoại do xuất phát từ ngành hàng, công ty kinh doanh các mặt hàng công nghiệp đòi hỏi số lượng nhân viên trực tiếp bán hàng rất lớn. 2.2.4. Quá trình tuyển chọn lực lượng bán hàng ở công ty TNHH TM Việt Phú Công ty Việt Phú mua hàng của các nhà sản xuất sau đó bán cho người tiêu dùng, là trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Do đó hoạt động bán hàng đóng vai trò quan trọng bậc nhất đối với sự thành bại của công ty. Trong đó đóng vai trò quyết định đối với hoạt động bán hàng của công ty chính là năng lực làm việc của nhân viên bán hàng. Hiện tại số nhân viên bán hàng của công ty có số lượng chưa lớn. 37 Hình thức tuyển mộ nhân viên bán hàng của công ty chủ yếu theo hình thức: khi có nhu cầu bổ sung nhân viên, công ty thường tuyển chọn nhân viên trên cơ sở các ứng cử viên do các đại lý, các cửa hàng giới thiệu hoặc công ty tuyển chọn những sinh viên ngành quản trị kinh doanh hoặc ngành marketing thuộc khối kinh tế. Sau đó tiến hành xem xét những đánh giá tóm tắt và đơn xin việc của ứng viên, thực hiện quá trình phỏng vấn trước khi lựa chọn. Do quá trình tuyển chọn như trên, công ty ít có khả năng thu hút các ứng cử viên có kinh nghiệm bán hàng (đặc biệt những mặt hàng xe máy đòi hỏi có kinh nghiệm lâu năm). Do đó ít có sự lựa chọn các ứng cử viên có chất lượng cao. 2.2.5. Huấn luyện nhân viên bán hàng. Đối với lực lượng bán hàng mới, công ty tổ chức các lớp huấn luyện nghiệp vụ nhằm trang bị các kiến thức về các mặt hàng mà công ty kinh doanh như: mẫu mã, kích thước, giá cả, quy trình k ĩ thuật, giới thiệu về lịch sử công ty, nội quy và quy chế của công ty cũng như các kỹ năng bán hàng cần thiết. Các buổi huấn luyện thường được diễn ra ở công ty do những nhân viên có kinh nghiệm của công ty huấn luyện. Tuy nhiên tại các buổi huấn luyện mới chỉ tập chung vào trang bị các kiến thức về sản phẩm của công ty mà chưa quan tâm trang bị những kiến thức về các đối thủ cạnh tranh để giúp cho các nhân viên có câu trả lời tốt hơn và thoả đáng hơn đối với khách hàng. Nói chung sự huấn luyện này còn sơ sài, chủ yếu nhân viên bán hàng mới phải tự học hỏi từ thực tiễn và những khả năng của bản thân. Đối với lực lượng bán hàng cũ của công ty thường ít khi được huấn luyện về nghiệp vụ bán hàng hoặc huấn luyện về quản lý. 2.2.6. Chế độ thù lao, động viên khuyến khích và giám sát lực 38 lượng bán hàng. a. Chế độ thù lao. Trên cơ sở đánh giá tiềm năng tiêu thụ tại từng khu vực, thị trường công ty đưa ra các mức khoán cho từng cửa hàng. Sau đó trên cơ sở việc tiêu thụ của các cửa hàng so với mức khoán được giao để công ty có chế độ phân bổ lương cơ bản cộng hoa hồng phù hợp. Trong năm 2004, lương bình quân của mỗi nhân viên của đội ngũ bán hàng là 1.2 triệu đồng/tháng. Ngày 13/03/03, công ty đã đề ra mức thưởng doanh số cho nhân viên bán hàng của các đội đạt chỉ tiêu lớn hơn 80% doanh số so với kế hoạch đề ra là: 1% cho kênh bán lẻ, 0.4% cho bán buôn, dưới 80% không có thưởng. Ngày 04/01/05, giám đốc đã duyệt chi trả trợ cấp đắt đỏ theo mức lương chính để tạo điều kiện cho toàn bộ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, với các mức dưới đây: - Mức A: Doanh số đạt 100%, trong tháng chỉ được nghỉ một ngày phép thì sẽ hưởng phụ cấp 40% - Mức B: Doanh số đạt 90% trở lên,trong tháng chỉ được ngh ỉ một ngày phép thì sẽ hưởng phụ cấp 15% - Mức C:Doanh số đạt dưới 80% trở xuống, nghỉ hai ngày trở lên phải có lý do chính đáng thì sẽ hưởng phụ cấp 5%. Ngoài việc trả lương cơ bản, các nhân viên bán hàng của công ty còn được hưởng các khoản phúc lợi như: BHXH, bảo hiểm thất nghiệp, nghỉ lễ, nghỉ phép, trợ cấp thôi việc, chia lợi nhuận, hưu trí, học phí, học thêm và các hoạt động chung của công ty. 39 Mức phúc lợi của công ty khác nhau qua các năm, nó tuỳ thuộc vào tình hình tài chính và sức cạnh tranh của công ty. b. Động viên khuyến khích và giám sát lực lượng bán hàng: * Động viên khuyến khích là phương thức tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên rất hữu hiệu. Nó giúp cho các nhân viên bán hàng nói riêng và nhân viên trong công ty nói chung luôn tận tình với công việc và tạo môi trường thi đua giữa các nhân viên với nhau. Công ty TNHH TM Việt Phú có những chính sách động viên, khuyến khích khả năng làm việc của nhân viên trong công ty như: Công ty có chế độ lương khá cao cho lao động, ngoài tiền lương, công ty còn có chế độ thưởng đối với những nhân viên thực hiện tốt công việc của mình. Và đối với công ty TNHH TM Việt Phú thì chính chế độ thưởng đó đã góp phần rất quan trọng trong việc thực hiện tốt công việc của mỗi nhân viên. Ở công ty TNHH TM Việt Phú, cứ hết một quý đều có tổng kết để đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nói chung và hoạt động bán hàng của lực lượng bán hàng nói riêng, để tiến hành xét thưởng cho những cá nhân, đơn vị hoàn thành xuất sắc kế hoạch, khen thưởng các cá nhân có thành tích cao trong việc bán hàng. Các hình thức khen thưởng thường là: tăng lương, đề bạt, thưởng tiền hoặc tham quan du lịch. Ngoài ra công ty còn tổ chức tham quan du lịch cho những con em cán bộ công nhân viên trong công ty đạt thành tích học sinh giỏi, tiên tiến trong năm. Vì vậy sau mỗi kì động viên, tinh thần của các nhân viên được nâng cao, họ đoàn kêt và phấn khởi làm việc để đạt năng suất cao 40 hơn. * Việc giám sát lực lượng bán hàng được thực hiện rất lỏng lẻo, chủ yếu trưởng phòng kế toán tài chính thị trường giám sát nhân viên qua doanh số bán hàng, các báo cáo bán hàng tổng kết trong từng tuần, từng quí mà họ gửi về công ty, chứ ít quan tâm xem họ tìm kiếm khách hàng, thăm viếng khách hàng và các hoạt động nghiệp vụ khác trong việc thu hút các khách hàng mới và duy trì các khách hàng cũ của công ty, và các khó khăn trong quá tr ình bán hàng. 41 2.2.7. Quá trình đánh giá lực lượng bán hàng: Lực lượng bán hàng của công ty bao gồm lực lượng bán hàng trực tiếp tại cửa hàng của công ty và lực lượng bán hàng dã ngoại. * Đối với lực lượng bán hàng trực tiếp của công ty được đánh giá qua sản lượng bán của các cửa hàng và khả năng hoàn thành công việc được giao. Ví dụ như trong năm 2004, theo kế hoạch của công ty thì các cửa hàng bán hàng phải thu được doanh thu trong năm là 20150 tiệu đồng, nhưng thực tế các cửa hàng đó không những hoàn thành kế hoạch mà còn vượt chỉ tiêu được giao với doanh thu bán được là 21250 triệu đồng. Đây là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá lực lượng bán hàng. Tuy nhiên nếu chỉ đánh giá dựa trên các chỉ tiêu liên quan đến đầu ra như: Doanh số bán, lãi gộp, lãi, lỗ đối với từng loại khách hàng thì sẽ không đánh giá hết được nỗ lực, khả năng làm việc của nhân viên bán hàng.Hơn nữa nếu chỉ dựa vào doanh số bán ra thì sẽ không loại trừ trường hợp nhân viên bán hàng sẽ tim đủ mọi cách trong đó có cả những cách tiêu cực nhằm hoàn thành được chỉ tiêu được giao. Điều đó có thể sẽ làm ảnh hưởng xấu tới khách hàng của công ty trong tương lai trong khi mục tiêu của công ty lại là trong dài hạn. Vì thế công ty cần phải đánh giá lực lượng bán hàng thông qua hai khía cạnh: + Các chỉ tiêu liên quan đến đầu ra: Số lượng khách hàng đặt mua hàng, số lượng hàng hóa được bán. + Các chỉ tiêu liên quan đến đầu vào: Số lần chào hàng trong một ngày, thời gian bán hàng, thăm dò mức độ hài lòng của khách 42 hàng khi tới mua hàng tại cửa hàng, khả năng tư vấn của nhân viên, khả năng giao hàng, thời gian giao hàng. * Đối với lực lượng bán hàng dã ngoại của công ty được đánh giá dựa trên số lượng các đơn hàng của khách hàng mà nhân viên này tạo ra cho công ty hay khả năng hoàn thành công việc được giao của họ. Nhìn chung công việc đánh giá lực lượng bán hàng của công ty còn nhiều điểm bất cập: chưa đưa ra được các chỉ tiêu đánh giá cụ thể, đánh giá một cách chung chung do đó không đảm bảo công bằng và hợp lý giữa các nhân viên bán hàng. 2.3. NHẬN XÉT CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 2.3.1. Thuận lợi và thành công. - Đội ngũ nhân viên bán hàng, tiếp thị thường xuyên đựơc đào tạo để nâng cao trình độ và công ty cũng tăng cường tuyển dụng thêm những người có kinh nghiệm, người trẻ tuổi có năng lực chuyên môn, nhiệt tình trong công việc để đáp ứng tốt cho việc mở rộng và phát triển kinh doanh của công ty. - Công ty cũng có chế độ khen thưởng rõ ràng để khuyến khích nhân viên làm việc một cách tích cực và cũng đảm bảo quyền bình đẳng giữa mọi người, tạo mối quan hệ đoàn kêt sâu sắc giữa toàn bộ nhân viên trong công ty nói chung và lực lượng bán hàng nói riêng. - Công ty luôn có kế hoạch kinh doanh rõ ràng được quán triệt đến từng phòng ban, từng người đảm bảo hoạt động của công ty luôn nhịp nhàng, do đó lực lượng bán hàng cũng thấy rõ được kế hoạch công việc của mình và có phương hướng để hoàn thành mục tiêu. - Sự kết nối giữa các phòng ban đã được sử dụng mạng LAN ( mạng cục bộ) để đảm bảo sự ăn khớp nhịp nhàng, thời gian cung cấp 43 và xử lý thông tin nhanh gọn, chính xác, phù hợp yêu cầu công việc và xu hướng phát triển của tin học điện tử hiện nay - Thị trường tiêu thụ hàng hóa của Công ty được giữ vững và có xu hướng ngày càng mở rộng. Đây là biểu hiện tích cực đối với khả năng phát triển và mở rộng thị trường của Công ty trong tương lai - Đối với các khách hàng truyền thống, công ty không ngừng tạo điều kiện thuận lợi trong việc giao dịch, vận chuyển hàng hóa, phương thức thanh toán, khuyến khích họ thông qua giá bán và chất lượng hàng hóa cung cấp. Đối với các khách hàng thông thường, công ty áp dụng các phương thức phục vụ lại nhiệt tình chu đáo không chỉ bằng thái độ mà còn bởi việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của họ. Do đó, các khách hàng truyền thống vẫn tiếp tục duy trì quan hệ chặt chẽ với Công ty, thể hiện bằng các hợp đồng, đơn đặt hàng có khối lượng lớn... còn các khách thông thường vẫn tiếp tục đến mua hàng của Công ty với số lượng ngày một đông. - Thông qua lực lượng bán hàng, sản lượng tiêu thụ liên tục tăng qua đó doanh thu và lợi nhuận của công ty cũng không ngừng tăng, tạo điều kiện thuận lợi cho công ty tháo gỡ khó khăn, đảm bảo công ăn việc làm cho toàn bộ nhân viên của công ty và thực hiện tốt nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước. 2.3.2. Khó khăn và thất bại - Hiện nay công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh và họ luôn luôn thay đổi cũng như đưa ra các chiến lược kinh doanh mới để cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường do đó hạn chế việc mở rộng thị trường của công ty và từ trước tới nay công ty hầu như chỉ kinh doanh trên thị trường truyền thống với khách hàng truyền thống. Công ty cũng chưa thực sự quan tâm đến các hoạt động xúc tiến bán 44 như quảng cáo, khuyến mại, tham gia hội chợ triển lãm.. để thúc đẩy việc bán hàng mà chủ yếu bán hàng thông qua việc đặt hàng trước của các đại lý, nhà bán buôn và bán lẻ. - Kinh doanh nhiều mặt hàng công ty bán cho các nhà đại lý, bán buôn nên công ty rất khó khăn trong việc đảm bảo chữ tín cũng như khó kiểm soát được hàng của mình. - Mạng lưới kinh doanh của công ty tuy trải rộng nhưng thiếu sự liên kết chặt chẽ. Điều này làm giảm mối liên hệ giữa Công ty với các đầu mối phân phối. Hiệu quả của một số điểm kinh doanh chưa cao, chưa mạnh dạn đổi mới trong quá trình điều hành kinh doanh của Công ty. - Đội ngũ nhân viên bán hàng tuy đã được nâng cao về trình độ chuyên môn song vẫn chưa đồng bộ, chưa thực sự mạnh, còn thiếu người chuyên môn về thị trường, chuyên môn về bán hàng và tiếp thị, trình độ nhân viên của một số cửa hàng tương đối thấp, họ chưa nhanh nhẹn trong việc tìm kiếm khách hàng, theo dõi những biến động của thị trường, quản lý nhân viên, cũng như các thao tác nghiệp vụ khác... - Chưa khai thác hiệu quả nguồn nhân lực trong công ty đặc biệt là đội ngũ tiếp thị và bán hàng hầu hết chỉ làm việc như người đưa hàng cho các khách hàng truyền thống, họ chưa phát huy được khả năng khai thác hợp đồng mới cũng như nghiên cứu để mở rộng thị trường. Đội ngũ Marketing và bán hàng chưa phát huy được hết chức năng và nhiệm vụ của mình để giúp cho phòng kinh doanh trong việc phân tích, nghiên cứu thị trường, đặc biệt là khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp khác để từ đó có những kế hoạch cụ thể cho công tác bán hàng. Điều đó đã làm ảnh hưởng không nhỏ đến tính hiệu quả trong công tác lập kế hoạch kinh doanh ngắn hạn 45 cũng như chiến lược kinh doanh dài hạn. 46 CHƯƠNG III PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRONG GIAI ĐOẠN TỚI 3.1. MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG HƯỚNG TRONG QUẢN LÝ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH TM VIỆT PHÚ TRONG GIAI ĐOẠN TỚI 3.1.1.Mục tiêu và phương hướng của công ty đến năm 2010 Trong những năm vừa qua, mặc dù công ty còn gặp phải nhiều khó khăn nhưng toàn thể ban giám đốc cùng toàn bộ nhân viên trong công ty đã cùng nhau đoàn kết vượt qua khó khăn, phát huy những thuận lợi để đạt được những thành công trong thời gian qua. Trong thời gian tới với sự phát triển của nền kinh tế, xu thế hội nhập toàn cầu đã đặt ra cho công ty nhiều thời cơ song trước mắt cũng đặt ra cho công ty nhiều thách thức. V ì vậy công ty cũng đã đặt ra những mục tiêu cho mình trong giai đoạn tới. Những mục tiêu chiến lược chung của công ty từ nay đến năm 2010 là duy trì thị trường hiện tại, xây dựng và phát triển thị trường mới, vươn lên dẫn đầu thị trường, phấn đấu đạt và duy trì mức tăng trưởng bình quân từ 18% đến 20% về doanh thu và lợi nhuận. Để đạt được mục tiêu đó cần có sự cố gẵng, nỗ lực, đoàn kết của ban giám đốc và toàn bộ nhân viên trong công ty. Để thực hiện được các mục tiêu trên, công ty đã cần có những phương hướng hoạt động cụ thể trong thời gian tới. 3.1.2. Phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới. a. Định hướng phát triển mở rộng nguồn hàng Công ty hoạt động trong lĩnh vực thương mại, là trung gian 47 giữa người sản xuất và người tiêu dùng chức năng chủ yếu của công ty là thực hiện việc kinh doanh lưu chuyển hàng hoá bao gồm các khâu: Mua vào, dự trữ và bán ra nhằm phục vụ tiêu dùng xã hội. Trong quá trình lưu chuyển hàng hoá, bán hàng là khâu quan trọng nhất, là khâu trực tiếp thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Mua và dự trữ hàng hoá đóng vai trò quan trọng là nhằm làm cho việc bán hàng được thường xuyên liên tục và là một nhân tố đẩy mạnh bán hàng. Ngược lại, việc bán hàng tốt cũng tác động trở lại làm cho hoạt động mua và dự trữ hàng hoá. Bên cạnh việc nhận làm đại lý của các hãng sản xuất trong hiện tại, trong tương lai công ty tiếp tục không ngừng đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng của mình bằng cách mở rộng nguồn hàng kinh doanh, nhận làm đại lý, là trung gian của nhiều nhà sản xuất trong nhiều lĩnh vực khác với nhiều sản phẩm hàng hoá khác nhằm đáp ứng tốt nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng. b. Định hướng phát triển thị trường và khách hàng. Công ty TNHH TM Việt Phú là trung gian giữa người sản xuấ t và người tiêu dùng, do đó song song với việc duy trì khai thác thị trường và khách hàng truyền thống, công ty phải không ngừng mở rộng phát triển thị trường và khách hàng tiềm năng trong tương lai. Điều đó đóng vai trò quan trọng bậc nhất, bởi vì khách hàng chính là người đóng vai trò quyết định đối với sự thành bại của công ty. Để làm được điều đó thì công ty phải có những kế hoạch phát triển đội ngũ nhân viên bán hàng.Đội ngũ bán hàng của công ty cần đảm bảo duy trì khách hàng hiện có, cung ứng dịch vụ ở mức cao và ngày càng gia tăng mức cung ứng dịch vụ, thực hiện việc tìm kiếm và tiếp xúc với khách hàng mới. c. Định hướng đầu tư và phát triển nguồn nhân lực. 48 Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng, mang tính quyết định đối với sự thành công hay thất bại của công ty. Do đó công ty cần có những chiến lược sử dụng nguồn nhân lực sao cho có hiệu quả nhất. Để làm được điều đó công ty cần không ngừng đầu tư phát triển nguồn nhân lực bằng cách thường xuyên mở các lớp huấn luyện, có những kế hoạch cụ thể cho việc gửi nhân viên đi học những lớp ngắn hạn nhằm nâng cao nghiệp vụ làm việc. Bên cạnh đó công ty phải có những giải pháp thực hiện tốt cho công tác tuyển dụng nhân viên nhằm thu hút và sử dụng có hiệu quả đội ngũ nhân viên. Công ty cần có kế hoạch cụ thể cho định hướng trẻ hoá đội ngũ nhân lực( nhất là đội ngũ bán hàng), tuyển dụng những nhân viên trẻ có năng lực, lòng nhiệt huyết và tinh thần trách nhiệm cao. Song song với việc đó công ty cần có những chính sách khuyến khích, đãi ngộ một cách hợp lý nhằm đẩy mạnh tinh thần và trách nhiệm làm việc của nhân viên. d. Định hướng đầu tư nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty. Mặc dù trong thời đại khoa học công nghệ phát triển, công ty cũng đã trang bị được cho mình một số trang thiết bị nhằm hỗ trợ cho nhân viên làm việc như lắp đạt mạng liên lạc nội bộ LAN, hệ thống xe tải phục vụ cho việc vận chuyển... Nhưng cơ sở vật chất của công ty nói chung còn nhiều bất cập và hạn chế, chưa phục vụ một cách có hiệu quả cho hoạt động tác nghiệp của công ty. Chính vì vậy trong thời gian tới công ty cần phải đầu tư nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty, áp dụng một cách có hiệu quả những thành tựu khoa học kỹ thuật vào hoạt động tác nghiệp của công ty nhằm đem lại hiệu quả tối ưu. e. Định hướng xây dựng văn hoá doanh nghiệp. 49 Văn hoá doanh nghiệp trong những năm qua vẫn còn là một vấn đề mới mẻ của hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta ( Chỉ có một số công ty đã xây dựng cho mình văn hoá doanh nghiệp) và công ty TNHH TM Việt Phú cũng nằm trong số lớn những doanh nghiệp chưa xây dựng được cho mình văn hoá của doanh nghiệp mình. Văn hoá doanh nghiệp trong đó có nêu rõ bản sứ mệnh của công ty, phương châm hoạt động... Nó giúp cho toàn bộ nhân viên trong công ty đoàn kết cùng nhau cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, và làm cho toàn bộ thành viên trong công ty từ cán bộ lãnh đạo tới nhân viên đều có sự bình đẳng, cùng nhau phấn đấu cho mục tiêu của công ty. Chính vì thấy được những mặt tích cực to lớn đó của văn hoá doanh nghiệp mà công ty TNHH TM Việt Phú đã xác định trong thời gian tới sẽ xây dựng cho mình văn hoá doanh nghiệp. 3.2. NHỮNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH TM VIỆT PHÚ TRONG THỜI GIAN TỚI Để thực hiện được các mục tiêu duy trì và phát triển thị trường tiêu thụ, mục tiêu doanh thu và lợi nhuận trong dài hạn của công ty, cần có các giải pháp sau nhằm nâng cao năng lực quản lý lực lượng bán hàng của công ty trong thời gian tới : 3.2.1.Giải pháp về tuyển mộ và lựa chọn lực lượng bán: Như ở phần trên đã đề cập, quá trình tuyển mộ và lựa chọn ứng cử viên của công ty chưa phù hợp với tình hình mới nhất là trong giai đoạn hiện nay-giai đoạn cạnh tranh khốc liệt thì nguồn nhân lực là một yếu tố để tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh. 50 Vì vậy công ty phải có những điều chỉnh trong quá trình tuyển mộ, tuyển chọn và đánh giá ứng cử viên: - Trong quá trình tuyển mộ, công ty nên tìm kiếm lực lượng lao động từ nhiều nguồn khác nhau thay bằng việc chỉ tuyển mộ từ nguồn quen biết. Công ty có thể tuyển mộ từ nhiều nguồn khác nhau như : + Sinh viên các trường đại học, cao đẳng + Từ các đối thủ cạnh tranh, các doanh nghiệp khác kinh doanh cùng lĩnh vực. + Từ các nhà cung cấp, khách hàng. + Từ hội chợ việc làm được tổ chức hàng năm + Các nguồn khác. Trong đó nguồn sinh viên các trường đại học là nguồn phong phú và đa dạng nhất. - Công ty nên tạo lập mối quan hệ với các trường đại học thông qua tài trợ các xuất học bổng cho các sinh viên nghèo học giỏi, qua các buổi giao lưu gặp gỡ sinh viên. Để từ đó có được một danh sách các sinh viên đứng đầu các khoa hoặc các sinh viên có kết quả học tập khá của các trường đại học. - Công ty nên xây dựng tiêu chuẩn để lựa chọn các nhân viên bán hàng một cách rõ ràng và cụ thể. Tuỳ thuộc vào ngành, lĩnh vực, công ty kinh doanh mà đề ra các chỉ tiêu để lựa chọn. Đối với công ty thì tiêu chuẩn kinh nghiệm bán hàng là rất quan trọng, bên cạnh đó công ty còn dựa vào các chỉ tiêu như là trung thực, đáng tin cậy, có thái độ ân cần, nhiệt tình phục vụ khách hàng, chấp nhận rủi ro, mạnh dạn trong công việc và biết cách sử lý 51 những phản đối của khách hàng và có năng lực thực sự. Thông qua các biện pháp trên công ty có thể tuyển mộ được những ứng cử viên có trình độ tương đối trong sản xuất kinh donh nói chung và trong hoạt động bán hàng nói chung, đ iều này giúp cho công ty giới hạn lượng ứng cử viên không phù hợp. Do đó tiết kiệm được chi phí tuyển dụng và có cơ hội tuyển chọn những nhân viên có năng lực tốt. Sau khi có được số lượng ứng cử viên hợp lý, công ty cần có quá trình lựa chọn và đánh giá các ứng cử viên thông qua các bước: + Xem xét, đánh giá tóm tắt đơn xin việc. + Phỏng vấn cá nhân lần đầu + Phỏng vấn cá nhân tiếp theo + Đánh giá chính thức + Quyết định lựa chọn. 3.2.2.Xây dựng, đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng: Đây là một nội dung rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả của hoạt động bán hàng, công ty cần xác lập một chương trình huấn luyện, đào tạo thường xuyên lực lượng bán hàng cũ và mới, do đó cần có nhiều chương trình đào tạo với mục tiêu khác nhau cho từng loại lực lượng bán hàng. Nhìn chung nội dung của một chương trình đào tạo huấn luyện phải trang bị cho các nhân viên những kiến thức và kỹ năng kinh nghiệm bán hàng. -Về kiến thức: Đảm bảo toàn bộ lực lượng bán hàng hiểu và nắm bắt được: +Kiến thức về công ty. 52 +Kiến thức về sản phẩm như giá cả, công dụng, cách sử dụng sản phẩm, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm của công ty, ưu nhược điểm về các sản phẩm của công ty so với các đối thủ cạnh tranh. +Kiến thức về khách hàng như nhu cầu và động cơ mua hàng của khách đối với từng loại sản phẩm, các nhân tố ảnh hưởng đển quyết định mua hàng của khách hàng . . .. +Kiến thức về thị trường như thông tin về sản phẩm cạnh tranh và đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi của môi trường kinh doanh . . . -Về kỹ năng: Xây dựng cho lực lượng bán hàng những kỹ năng cần thiết phục vụ cho quá trình bán hàng như: +Kỹ năng thu thập và xử lý thông tin về khách hàng. +Kỹ năng và kinh nghiệm đánh giá khả năng mong muốn và nhu cầu của khách hàng. +Kỹ năng và nghệ thuật tiếp xúc, giao tiếp với khách hàng. +Kỹ năng và kinh nghiệm trong việc thực hiện công tác hỗ trợ khách hàng như: thực hiện dịch vụ sau khi bán hàng, hỗ trợ về kỹ thuật . . .. Chương trình huấn luyện cần tổ chức định kỳ mỗi năm một lần cho lực lượng bán hàng. Thường xuyên tổ chức đánh giá nhận thức, trình độ và khả năng vận dụng của lực lượng bán hàng trong công việc thực tế. * Giải pháp cho việc thực hiện đào tạo: Việc đào tạo các nhân viên bán hàng là một công việc rất tốn kém, đòi hỏi phải xem xét và cân nhắc: -Giải pháp trước mắt: +Xác định các đối tượng có nhu cầu đào tạo. 53 +Mở các lớp bồi dưỡng ngắn ngày theo các khu vực để truyền đạt những nghiệp vụ bán hàng cơ bản. -Giải pháp lâu dài: Xác định những người có triển vọng để đào tạo theo các lớp chính quy của bộ giáo dục để sau này về làm công tác quản lý. 54 3.2.3.Chính sách khuyến khích, động viên và đánh giá lực lượng bán. Về cơ bản, công ty đã đảm bảo một mức thu nhập tương đối khá cho lực lượng bán hàng thông qua mức lương, hoa hồng, thưởng, chiết khấu... bình quân trung bình mỗi nhân viên 1.2triệu/tháng. Tuy nhiên, công ty cần phải nâng cao hiệu quả hơn nữa trong việc thực thi chính sách động viên lực lượng bán như: - Về tiền lương cơ bản: Việc trả lương cho nhân viên bán phải đảm bảo công bằng và hợp lý. - Cần tìm hiểu qui chế trả lương trả thưởng của các đối thủ cạnh tranh để trả lương cho các nhân viên cho phù hợp tạo sự hăng say trong công việc. - Có qui chế thưởng phạt rõ ràng, thưởng cho những nhân viên bán hàng vượt chỉ tiêu và phạt đối với nhân viên bán hàng quá kém. - Thường xuyên tổ chức hội nghị giữa các nhân viên bán hàng, những nhà quản trị và khách hàng với nhau nhằm tạo bầu không khí thoải mái, đoàn kết trong quá trình làm việc. Thông qua đó những nhân viên bán hàng và các nhà quản trị có thể học hỏi, rút ra kinh nghiệm trong việc thực hiện công tác bán hàng và quản lý lực lượng bán. Việc động viên khuyến khích cần phải đảm bảo tính kịp thời công bằng và phù hợp. 3.2.4.Giải pháp về giám sát lực lượng bán hàng : Như ở phần trên ta đã đề cập : hoạt động giám sát lực lượng bán hàng của công ty còn rất lỏng lẻo và quá trình giám sát diễn ra không thường xuyên. Vì vậy để đạt được các mục tiêu mà công ty đã đề ra thì việc 55 kiểm tra và giám sát lực lượng bán hàng là rất quan trọng. Thông qua việc kiểm tra và giám sát các lực lượng bán hàng thì thấy rõ được những nỗ lực của nhân viên bán hàng cùng những vi phạm kỉ luật của họ để đưa ra các hình thức thưởng phạt hợp lý. Giám sát lực lượng bán hàng là rất cần thiết bởi vì các lý do sau: +Các nhân viên bán hàng phải làm việc trên một địa bàn rộng xa công ty. + Các nhân viên bán hàng thường đi làm một cách riêng lẻ, độc lập và hành động một cách tự do. + Họ ít thường xuyên tiếp xúc với các nhà quản trị và các nhân viên khác. + Các nhân viên bán hàng phải làm nhiều loại công việc khác nhau, ở các thời điểm khác nhau. Chính vì nó có vai trò quan trọng như vậy nên công ty cần phải giám sát chặt chẽ lực lượng bán hàng. Mức độ giám sát tuỳ thuộc vào trình độ của lực lượng bán hàng. Đối với lực lượng bán hàng có trình độ và giàu kinh nghiệm trong hoạt động bán hàng thì cần giám sát ít còn đối với lực lượng bán hàng mới non trẻ, ít kinh nghiệm trong bán hàng thì cần tiến hành giám sát chặt chẽ hơn. Thông thường hoạt động bán hàng trực tiếp có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với những mặt hàng mà người tiêu dùng là tổ chức. Do đó đối với mặt hàng này thì việc giám sát và theo dõi lực lượng bán hàng trở nên rất cần thiết và chặt chẽ. Vì vậy để thực hiện hoạt động giám sát lực lượng bán hàng chặt chẽ và có hiệu quả thì công ty cần xem xét một số giả i pháp sau: 56 +Kiểm soát chặt chẽ lực lượng thông qua các báo cáo bán hàng của từng tháng và có kế hoạch tổng hợp các kết quả bán hàng của từng nhân viên, từng cửa hàng trong một quí để sau này tíên hành đánh giá hoạt động bán hàng của họ. +Thường xuyên tổ chức các cuộc gặp gỡ giữa người quản trị với các nhân viên bán hàng để xem xét các hoạt động bán hàng của họ như: kiểm tra số lần viếng thăm khách hàng, thời gian giành cho hoạt động bán hàng. Như vậy, việc giám sát lực lượng bán hàng chặt chẽ sẽ giúp cho công ty đánh giá hiệu quả làm việc của các nhân viên và các cửa hàng của công ty một cách công bằng và chính xác . 3.2.5. Giải pháp về đánh giá lực lượng bán hàng: Để công tác đánh giá đảm bảo được tính công bằng, hợp lý, nâng cao được hiệu quả hoạt động của lực lượng bán hàng thì quá trình đánh giá không thể chỉ chủ yếu dựa trên kết quả bán hàng, mức doanh số đạt được của lực lượng bán mà điều cần thiết là công ty cần đi sâu tìm hiểu hoạt động thực tế cuả lực lượng bán hàng để có thể đưa ra những quyết định hợp lý. Cụ thể: Nếu lực lượng bán hàng không hoàn thành nhiệm vụ bán hàng, công ty cần phân phân tích xem những nguyên nhân nào dẫn đến sự không hoàn thành nhiệm vụ nhân viên đó. Có thể chỉ tiêu bán hàng mà công ty đặt ra là cao hơn so với tình hình bán hàng thực tế, nhân viên đó chưa đủ kỹ năng và trình độ, tinh thần thái độ làm việc không tích cực.Từ đó đưa ra các giải pháp khắc phục như: + Đặt chỉ tiêu bán hàng phù hợp với thực tế thị trường. + Thực hiện huấn luyện, đào tạo lại cho những nhân viên chưa 57 đủ trình độ. + Không chỉ những nhà quản trị mới thực hiện công việc đánh giá mà cần có sự tham gia tự đánh giá của lực lượng bán hàng, sự đánh giá của khách hàng về lực lượng bán hàng. Bên cạnh các hình thức khen thưởng, đề bạt cần phải xây dựng một hệ thống nội qui, kỷ luật đảm bảo giám sát kỹ lưỡng sự hoạt động của lực lượng bán của công ty. Khen thưởng đề bạt phải đi đôi với khiển trách, kỷ luật. Có như vậy mới phát huy được tác dụng của chính sách khuyến khích hoạt động của đội ngũ bán hàng. 3.2.6. Đẩy mạnh phát triển lực lượng bán hàng dã ngoại. Hiện nay công ty mới chỉ tập trung thực hiện bán hàng trực tiếp cho khách hàng tại các cửa hàng và các đại lý của công ty. Do đó công ty không thu hút được những khách hàng mới, khách hàng tiềm năng do khách hàng mới không có thông tin của công ty. Vì vậy việc phát triển lực lượng bán hàng dã ngoại sẽ mang lại cho công ty hiệu quả cao trong hoạt động bán hàng như: +Tăng doanh số do tăng lực lượng bán đồng thời mở rộng thị trường do thu hút các khách hàng mới. +Thu thập được các thông tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh tương đối chính xác do nhân viên bán hàng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, đồng thời cũng biết được tâm tư, nguyện vọng của khách hàng. +Giảm bớt được một phần chi phí vận chuyển và lưu kho do nhân viên bán trực tiếp cho khách hàng không thông qua các cửa hàng, đại lý của công ty. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn tồn tại một số khó khăn: 58 * Chi phí cao do để bao quát thị trường thì số lượng nhân viên bán hàng phải lớn và chi phí đi lại cao. * Có thể gây ra mâu thuẫn giữa các nhà sản xuất với các cửa hàng của công ty. 3. 2.7. Mô hình tổ chức lực lượng bán: Công ty hiện nay đang áp dụng mô hình tổ chức lực lượng bán theo khu vực địa lý. Theo cách tổ chức này đã gây ra mâu thuẫn giữa các cửa hàng của công ty với các đại lý, với các cửa hàng gửi mẫu do cạnh tranh để giành khách hàng. Vì vậy để giải quyết vấn đề này, công ty đã đề ra các gải pháp sau: + Chia nhỏ thị trường để phục vụ hay xây dựng các khu vực bán hàng. + Tổ chức và quản lý lực lượng bán hàng cho những khu vực nhỏ, nên đặt các cửa hàng hoặc đại lý của công ty ở những thành phố lớn nơi tập trung nhiều dân cư thuận lợi cho việc bán hàng và vận chuyển . . . + Các khu vực nhỏ được phân chia phải có sự phân định rõ quy mô hoạt động của vùng và người quản lý vùng. 3.2.8.Một số giải pháp khác : Bên cạnh những giải pháp trên công ty nên đưa ra một số giải pháp khác có vai trò phụ trợ trong việc quản lý lực lượng bán hàng của công ty tốt hơn: * Trong cùng một ngành kinh doanh nên thường xuyên định kỳ tổ chức cuộc thi “nhân viên bán hàng giỏi và người quản lý thành đạt” để động viên khuyến khích nhân viên và người quản lý hăng say nghiên cứu, tìm hiểu những kiến thức về nghiệp vụ bán hàng và 59 quản lý để nâng cao trình độ nghiệp vụ. Đồng thời, thông qua các cuộc thi đó các công ty trong ngành sẽ học hỏi được kinh nghiệm của các đối thủ cạnh tranh và từ đó hoàn thiện hệ thống bán hàng của mình. 60 *Đối với công ty: + Thường xuyên tổ chức các cuộc thi bán hàng tại các cửa hàng và đại lý của công ty trong cả nước trong đó công ty qui định các tiêu chuẩn nhất định của cuộc thi, nếu nhân viên hoặc cửa hàng nào đạt được mức đó thì được thưởng dưới các hình thức như tiền, đi du lịch, tăng lương.... Từ đó khuyến khích lực lượng bán của công ty tích cực trong công việc. + Công ty hàng năm nên tiến hành cử các nhân viên có năng lực tham gia các khoá đào tạo chính qui để sau này về làm công việc quản lý. 3.3. KIẾN NGHỊ Hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ một doanh nghịêp nào phát triển một mặt đem lại lợi nhuận cho công ty, mặt khác góp phần vào công cuộc phát triển kinh tế xã hội của đất nước thông qua việc phục vụ cho nhu cầu của người tiêu dùng, thông qua việc nộp thuế cho nhà nước. Chính vì vậy để cho các doanh nghiệp nói chung và công ty TNHH TM Vêtị Phú nói riêng phát triển thuận lợi thì cần có một môi trường kinh doanh lành mạnh với sự hhỗ trợ giúp đỡ từ phía nhà nước. 3.3.1.Tiếp tục đổi mới các chính sách thương mại và khuôn khổ pháp lý nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh. Những thủ tục hành chính rườm rà, phức tạp đã làm tiêu tốn không ít thời gian công sức của các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp vẫn đang chờ đợi những cải cách hành chính thực sự từ phía nhà nước, nhất là trong nền kinh tế mở đòi hỏi phải có tác phông công nghịêp nhanh chóng. Cơ chế hành chính phức tạp có thể làm lỡ mất thời cơ, cơ hội của các doanh nghiệp trong khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh và gây ra những hậu quả đáng tiếc. Chính 61 vì vậy các cơ quan nhà nước có thẩm quyền cần tiếp tục đổi mới các chính sách thương mại và khuôn khổ pháp lý nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh. 3.3.2. Quản lý tốt chất lượng hàng hoá lưu thông trong nước. Trên thị trường Việt Nam hiện nay, hàng giả hàng kém chất lượng và hàng nhập lậu còn nhiều. Điều này khiến cho các doanh nghiệp làm ăn chân chính phải lao đao, bởi vì nó một mặt lấy đi của họ một lượng không nhỏ khách hàng ( do giá cực rẻ), mặt khác lại làm cho khách hàng hoang mang thiếu tin tưởng mỗi khi mua phải hàng giả, hàng kém chất lượng. Do đó công tác quản lý thị trường cần tiến hành thường xuyên chứ không phải định kỳ. Trên thực tế có thể không hoàn toàn xoá bỏ được nạn hàng giả, hàng kém chất lượng cũng như nạn buôn lậu nhưng chúng ta có thể hạn chế nó ở mức độ nhất định. 3.3.3. Tạo điều kiện giải quyết vốn cho các doanh nghịêp. Hiện nay đối với các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các công ty tư nhân thì vốn vẫn là vấn đề nan giải. Chính vì vậy nhà nước cần có chính sách tài chính, tín dụng ngân hàng hợp lý tạo điều kiện cho các doanh nghiệp vay vốn đầu tư được thuận tiện, tạo điều kiện chio các doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội trên thị trường. 3.3.4. Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh. Hiện nay nhiều doanh nghiệp làm ăn chân chính phả lao đao trước thực trạng tăng giá bất thường của các công ty độc quyền hay tình trạng phá giá của các đối thủ cạnh tranh không lành mạnh( đó là nạn hàng giả, hàng kém chất lượng, hàng nhập lậu…) còn tồn tại không ít trên thị trường. Cả hai hịên tượng đó đều tác động trực tiếp đến doanh số bán ra của các công ty theo chiều hướng không thuận 62 lợi. Chính vì vậy các doanh nghiệp đang thực sự trông chờ sự quan tâm, can thiệp của bộ chủ quản và của nhà nước. Nhà nước có vai trò tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các hoạt động sản xuất kinh doanh, mà trước hết phải tạo ra một sân chơi “ rõ ràng và bình đẳng” phai ban hành và thực thi luật “ khuyến khích cạnh tranh và kiểm soát độc quyền”. Bộ Kế Hoạch và Đầu tư cần phải tham mưu cho chính phủ hoạch định chiến lược cạnh tranh và kiểm soát độc quyền, xử lý vi phạm trong cạnh tranh độc quyền. Điều không thể không nói đến là nhà nước cần ổn định môi trường kinh tế, chính trị, xã hội, hoàn thiện hệ thống pháp luật nói chung nhất là luật thương mại nói riêng, đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý có đức có tài… Đó thực sự là những điều kiện tiên quyết đảm bảo cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty TNHH TM Việt Phú nói riêng hoạt động có hiệu quả. Tin rằng với sự quan tâm giúp đỡ từ phía nhà nước cùng với sự nỗ lực cố gắng của chính công ty, trong tương lai công ty sẽ tiếp tục gặt hái được những thành công rực rỡ hơn trên con đường kinh doanh của mình. 63 KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường hoạt động dưới sự quản lý của nhà nước, công tác bán hàng đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Trong đó hoạt động quản lý lực lượng bán hàng là đặc biệt quan trọng đối với công ty, nhất là đối với công ty hoạt động trong lĩnh vực thương mại như công ty TNHH TM Việt Phú là một ví dụ. Chính vì nó đóng vai trò quan trọng như vậy nên hoạt động quản lý lực lượng bán hàng một cách khoa học là một vấn đề rất cần thiết. Công tác này nó chi phối sự tồn tại hay không tồn tại của công ty. Qua thời gian thực tập tại công ty TNHH TM Việt Phú, thông qua thực tế hoạt động quản lý lực lượng bán hàng tại công ty, dưới sự hướng dẫn của Th.s Nguyễn Thu Thuỷ, em đã đi sâu vào tìm hiểu hoạt động quản lý lực lượng bán hàng và viết đề tài: “ Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng tại công ty TNHH TM Việt Phú”. Thông qua bài viết này, em mong muốn nâng cao hiểu biết của mình về hoạt động bán hàng và quản lý lực lượng bán hàng của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh hiện nay, mặt khác mong muốn rằng những giải pháp đưa ra có thể một phần nào đó đóng góp giúp công ty hoạt động hiệu quả hơn trong tương lai. 64 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Quản trị kinh doanh - Bộ môn quản trị kinh doanh tổng hợp Trường ĐHKTQD. Chủ biên: GS.TS. Nguyễn Thành Độ-TS Nguyễn Ngọc Huyền Nxb Lao động Thương binh -Xã hội 2004. 2. Giáo trình Thương mại Doanh nghiệp- Trường ĐH KTQD. Chủ biên: PGS.TS Đặng Đình Đào; Nxb Thống kê 1998. 3. Giáo trình Marketing Thưong mại Chủ biên: PGS.TS Nguyễn Xuân Quang; Nxb Thống kê 1999. 4.Quản trị Marketing- Philip Kotler; Nxb Thống kê 1999. 5. Quản trị bán hàng- Jamconer; Nxb Thống kê 1997. 6. Nghiệp vụ quản trị bán hàng- Trường cao đẳng Marketing TP.HCM; Nxb Thống kê 1999 7. Một số luận văn về đề tài bán hàng và quản trị bán hàng các khoá 40; 41; 42- Trường ĐH KTQD. 8. Một số tài liệu của công ty TNHH TM Việt Phú. 9. Xúc tiến bán hàng trong kinh doanh thương mại ở Việt Nam Chủ biên: TS. Nguyễn Thị Xuân Hương; Nxb Thống kê 1998. 65 MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU ................................................................................................................. 1 CHƯƠNG I. QUÁ TRÌNH RA ĐỜI VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY ............................. 3 1.1.Thông tin chung về doanh nghiệp ......................................................... 3 1.2. Quá trình ra đời và phát triển doanh nghịêp ......................................... 4 1.2.1 . Lịch sử ra đời và phát triển của doanh nghiệp .............................. 4 1.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty ............................................. 5 1.2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH TM Việt Phú . 6 1.2.4. Đặc điểm kinh tế _kỹ thuật chủ yếu có ảnh hưởng đến công tác quản lý lực lượng bán hàng tại công ty TNHH TM Việt Phú .................. 8 1.2.5. Một số kết quả kinh doanh chính của công ty trong thời gian qua16 CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH TM VIỆT PHÚ ....................................................................... 21 2.1. Kết quả hoạt động bán hàng của công ty. ........................................... 21 2.1.1.Kết quả hoạt động bán hàng theo khu vực địa lý. ......................... 21 2.1.2.Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm ................................. 24 2.1.3. Kết quả bán hàng theo khách hàng. ............................................. 29 2.2. Thực trạng công tác quản lý lực lượng bán hàng tại công ty TNHH TM Việt Phú ................................................................................................... 32 2.2.1. Về công tác xây dựng lực lượng bán hàng tại công ty TNHH TM Việt Phú: .............................................................................................. 33 2.2.2.Đặc điểm đội ngũ bán hàng của công ty ....................................... 34 2.2.3. Quy mô lực lượng bán hàng của công ty: .................................... 35 2.2.4. Quá trình tuyển chọn lực lượng bán hàng ở công ty TNHH TM Việt Phú ............................................................................................... 36 2.2.5. Huấn luyện nhân viên bán hàng. ................................................. 37 2.2.6. Chế độ thù lao, động viên khuyến khích và giám sát lực lượng bán hàng. ..................................................................................................... 37 2.2.7. Quá trình đánh giá lực lượng bán hàng: ...................................... 41 66 2.3. Nhận xét chung về công tác quản lý lực lượng bán hàng ................... 42 2.3.1. Thuận lợi và thành công.............................................................. 42 2.3.2. Khó khăn và thất bại ................................................................... 43 CHƯƠNG III. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRONG GIAI ĐOẠN TỚI ................. 46 3.1. Mục tiêu và phương hướng trong quản lý lực lượng bán hàng của công ty TNHH TM Việt Phú trong giai đoạn tới ............................................... 46 3.1.1.Mục tiêu và phương hướng của công ty đến năm 2010 ................ 46 3.1.2. Phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới. ........... 46 3.2. Những giải pháp nâng cao năng lực quản lý lực lượng bán hàng của công ty TNHH TM Việt Phú trong thời gian tới ....................................... 49 3.2.1.Giải pháp về tuyển mộ và lựa chọn lực lượng bán: .......... 49 3.2.2.Xây dựng, đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng: ................. 51 3.2.3.Chính sách khuyến khích, động viên và đánh giá lực lượng bán. . 54 3.2.4.Giải pháp về giám sát lực lượng bán hàng : ................................. 54 3.2.5. Giải pháp về đánh giá lực lượng bán hàng: ................................. 56 3.2.6. Đẩy mạnh phát triển lực lượng bán hàng dã ngoại. ..................... 57 3. 2.7. Mô hình tổ chức lực lượng bán: ................................................. 58 3.2.8.Một số giải pháp khác : ................................................................ 58 3.3. Kiến nghị ........................................................................................... 60 3.3.1.Tiếp tục đổi mới các chính sách thương mại và khuôn khổ pháp lý nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh. ...................... 60 3.3.2. Quản lý tốt chất lượng hàng hoá lưu thông trong nước. .............. 61 3.3.3. Tạo điều kiện giải quyết vốn cho các doanh nghịêp. ................... 61 3.3.4. Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh. ....................................... 61 KẾT LUẬN .................................................................................................................... 63 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................... 64