Luận văn Quản lý hiệu quả nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt Hải Dương

, một khóa đào tạo của công ty trong năm ngày. Nhìn chung là một khoảng thời gian ngắn, các ứng viên khá vất vả trong việc học, gây ức chế vì cường độ học tập quá cao, hiện tượng có học viên bỏ cuộc vì việc học này là có, đặc biệt là những ứng viên có tuổi tác cao, các ứng viên này còn gặp khó khăn nữa là tuổi cao sức khỏe yếu và lâu không tiếp cận việc học hành, cho nên sự tiếp thu khá khó khăn. 55 Đào tạo theo phương pháp học nghề Những kiến thức được trang bị qua các lớp đào tạo chỉ là lý thuyết. Muốn đạt hiệu quả trong nghề đại lý, mỗi đại lý cần được cọ xát thực tế. Cách hay nhất là được học hỏi từ những người đi trước. Cách này còn áp dụng cho các đại lý cũ nhưng kỹ năng kém (được đánh giá qua doanh thu của đại lý). Theo phương pháp này, thì các học viên mới được bố trí cùng tổ đại lý với những đại lý có trình độ tay nghề cao hơn. Các đại lý có thể học các kỹ năng của các đại lý cũ đặc biệt là kỹ năng tư vấn. Đào tạo theo phương pháp kèm cặp và chỉ bảo Trong quá trình hoạt động, luôn có sự kèm cặp của cấp trên với cấp dưới, đại lý cấp dưới luôn được sự hỗ trợ về chuyên môn. Khi gặp những khó khăn, nếu cần sự hỗ trợ từ cấp trên, những đại lý thường có thể gặp trực tiếp cấp trên hoặc gián tiếp qua điện thoại, thư điện tử để được tư vấn. Nhưng việc này có hạn chế là, không phải lúc nào cũng nhận được ngay và có thể là không nhận được sự tư vấn, vì số lượng cấp trên rất hạn chế so với tổng số đại lý, cấp trên cũng có những công việc riêng của họ. 2.2.3.5 Tình hình đãi ngộ Đánh giá và đãi ngộ nhân lực là việc làm nhạy cảm, đòi hỏi sự chính xác cao, vì nó liên quan đến lương thưởng, góc độ đón nhận của lãnh đạo công ty. Do đó các tiêu chí, mức độ đưa ra phải đảm bảo công bằng giữa các bộ phận. Đãi ngộ nhân lực Công tác đãi ngộ nhân lực nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng. Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là nhà quản trị nguồn nhân lực, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã Thang Long University Library 56 được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn. Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. Đãi ngộ vật chất Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao. Tiền lương và phụ cấp là hai khoản tiền quan trọng, đóng góp vào cuộc sống hàng ngày của người lao động, liên quan đến các chế độ mà người lao động được hưởng, do đó cơ sở để xác định Tiền lương, phụ cấp cần khoa học, chính xác gắn bó với thực tiễn công việc. Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía những người làm công ăn lương, tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ. Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động, phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường. Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên. Vì vậy, khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau: Đãi ngộ tinh thần Ngoài đãi ngộ vật chất người quản lý cần có những biện pháp đãi ngộ tinh thần, tức là biết khen ngợi nhân viên , công nhận nhân viên khi họ làm tốt một công việc nào đó sẽ khiến nhân viên có khuynh hướng thường xuyên 57 hoàn thành tốt xuất sắc nhiệm vụ. Điều này sẽ làm nhân viên cảm thấy tự hào hơn và thỏa mãn hơn khi họ làm việc một cách chủ động và có trách nhiệm. Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng, nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao. Khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động. 2.2.3.6 Chính sách tiền lương a. Tiền lương Công ty ban hành cơ chế tiền lương cụ thể cho từng phòng ban, từng nghiệp vụ, từng vị trí, căn cứ theo mức doanh thu hàng tháng. Các khoản chi lương được tính theo tỷ lệ Doanh thu nhằm gắn kết quả hoạt động với Thành quả thu được. Do thời gian đầu doanh thu chưa cao, nên công ty có mức hỗ trợ cho các vị trí quản lý. Bảng 2.8: Tỷ lệ tính lương Chỉ tiêu Phần trăm tính lương; % Trợ cấp chức vụ/ tháng (LAK) Ban giám đốc 3.00 12,000,000 Giám đốc 1.00 8,000,000 Phó giám đốc (2 người) 2.00 4,000,000 Phòng Tài chính kế toán 3.80 5,500,000 Phụ trách phòng 0.80 2.000.000 Phó phòng 0.50 1,500,000 Nhân viên (2người) 2.50 2.000.000 Phòng giám định 3.30 5,500,000 Phụ trách phòng 0.80 2,000,000 Phó phòng 0.50 1,500,000 Nhân viên (2 người) 2.00 2.000.000 Thang Long University Library 58 Phòng Tổ chức và Quản lý đại lý 3.30 5,500,000 Phụ trách phòng 0.80 2,000,000 Phó phòng 0.50 1,500,000 Nhân viên (2 người) 2.00 2.000.000 Phòng Bảo hiểm xe cơ giới 6.30 8.500.000 Phụ trách phòng 0.80 2,000,000 Phó phòng 0.50 1,500,000 Nhân viên (5 người) 5.00 5.000.000 Phòng Bảo hiểm Con người 4.30 6,500,000 Phụ trách phòng 0.80 2,000,000 Phó phòng 0.50 1,500,000 Nhân viên (3 người) 3.00 3.000.000 Phòng Bảo hiểm Tài sản 3.30 5,500,000 Phụ trách phòng 0.80 2,000,000 Phó phòng 0.50 1,500,000 Nhân viên (2 người) 2.00 2.000.000 Phòng Khu vực các huyện TP 22.80 31.600,000 Phụ trách phòng (11 người) 8.80 17.600,000 Nhân viên (14 người) 14.0 14.000.000 Tổng 50.1 80.600,000 Nguồn: Phòng TCKT- Công ty Bảo Việt Hải Dương Bảng 2.9: Tỷ lệ chi theo nghiệp vụ STT Nghiệp vụ Chi hoa hồng; % Chi hỗ trợ; % 1 Bảo hiểm kỹ thuật 10 5 2 Bảo hiểm xe cơ giới 10 8 3 Bảo hiểm con người 20 0 4 Bảo hiểm hàng hoá 10 5 5 Bảo hiểm tài sản 10 5 Nguồn: Phòng TCKT- Công ty Bảo Việt Hải Dương 59 b. Các loại thưởng: Bên cạnh tiền lương, công ty có cơ chế thưởng rất linh hoạt định kỳ, với nhiều lựa chọn. Bảng 2.10: Phân hạng hoàn thành kế hoạch STT Tỷ lệ hoàn thành của 50% doanh thu tối thiểu, % Thưởng hoa hồng theo tổng doanh thu, % Phân hạng 1 Trên 100 - 200 2,0 Đồng 2 Trên 200 – 300 2,5 Bạc 3 Trên 300 3,0 Vàng Nguồn: Phòng TCKT- Công ty Bảo Việt Hải Dương Thưởng du lịch: Trong năm 2014, Công ty đã tổ chức chuyến du lịch cho 10 đại lý giỏi có doanh thu lớn và 3 cán bộ giỏi đi Nhật Bản thời gian 10 ngày. Các cơ chế trả thù lao cho đại lý tại Công ty Bảo Việt Hải Dương Các thu nhập khác của đại lý tại Công ty Bảo Việt Hải Dương Tiền thưởng: Để khích lệ các đại lý tích cực hoạt động , những đại lý nào có doanh thu cao thì hằng kỳ, có thể là năm hay quý sẽ được công ty có những phần thưởng. Phần thưởng giành cho việc giới thiệu những đại lý mới. Khi giới thiệu được một người mà người đó trở thành một đại lý chính thức của công ty thì người giới thiệu sẽ được công ty thưởng cho một khoản tiền bằng 0.05% đến 1% tổng phí mà đại lý thu được trong 1 năm. Các phúc lợi cho đại lý. Để gắn chặt mối quan hệ giữa đại lý với công ty, tạo tinh thần thoải mái cho đại lý, công ty có những phúc lợi giành cho đại lý như chế độ nghỉ ốm, nghỉ đẻ, chế độ thăm hỏi khi ốm đau, ma chay hiếu hỉ có liên quan mật thiết với đại lý. Các chế độ được nghỉ ngơi an dưỡng cũng được thực hiện. Các Thang Long University Library 60 phúc lợi này tạo cho đại lý cảm giác mình là nhân viên của công ty thực sự, được đãi ngộ như mọi nhân viên nào khác của công ty. Các chương trình tạo động lực và hỗ trợ việc khai thác. Đại lý được tham gia các chương trình văn hoá thể thao của công ty tổ chức. Các đại lý được tổ chức phong trào thi đua lập thành tích cao. Hằng quý hay năm, những đại lý có kết quả hoạt động cao thì được thưởng. Khi có yêu cầu về việc thuyên chuyển công tác, cần cán bộ quản lý, các đại lý cũng được cất nhắc lên những vị trí cao hơn, thông thường là tổ trưởng hay trưởng ban khai thác (trưởng phòng khai thác khu vực). Vị trí trưởng ban được cất nhắc từ đại lý là rất ít, thông thường chỉ giành cho những đại lý có kết quả hoạt động thực sự xuất sắc và có khả năng quản lý. Vị trí này cũng là vị trí cao nhất mà đại lý có thể đạt được. Việc này gây hạn chế trong việc phấn đấu của những đại lý có mong muốn làm việc lâu dài tại công ty. Đãi ngộ tinh thần Ngoài việc đãi ngộ vật chất, công ty thường xuyên chăm lo tới đãi ngộ tinh thần, các phong trào quần chúng, thể dục, thể thao định kỳ. - Thường xuyên tổ chức các phong trào trong nội bộ công ty như: + Phong trào người tốt, việc tốt. + Phong trào thi đua hoàn thành kế hoạch + Phong trào thể dục, thể thao, văn hoá, văn nghệ. - Tổ chức các cuộc vui chơi, liên hoan, tham quan nghỉ mát cho các cán bộ công nhân viên. Công tác này được tổ chức hàng năm nhằm tạo cho các cán bộ công nhân viên có được những giờ phút nghỉ ngơi sau một thời gian làm việc căng thẳng, mệt mỏi và tạo sự đoàn kết giữa các phòng ban. - Cuối năm họp biểu dương gương người tốt, việc tốt, tặng các giấy khen để khuyến khích tinh thần. 61 Ngoài ra, công ty có các chương trình tạo động lực và hỗ trợ việc khai thác đại lý được tham gia các chương trình văn hoá thể thao của công ty tổ chức. Các đại lý được tổ chức phong trào thi đua lập thành tích cao. Hằng quý hay năm, những đại lý có kết quả hoạt động cao thì được thưởng. 2.3. Đánh giá chung về công tác quản lý nhân lực tại Công ty Bảo Việt Hải Dương 2.3.1 Những điểm mạnh Công ty đã xây dựng được một hệ thống quy chế làm việc cho đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên trong toàn công ty. Công ty đã xây dựng được một đội ngũ cán bộ quản lý có hiểu biết, có chuyên môn, biết quản lý con người, biết cách làm việc tập thể và nắm bắt giải quyết cô, đang việc một cách nhanh chóng. Vạch ra được các kế hoạch tuyển dụng phù hợp với yêu cầu làm việc của công ty, thường xuyên cho cán bộ đi đào tạo nâng cao chuyên môn để phù hợp với tình hình của thị trường * Về Ban lãnh đạo - Ban lãnh đạo trong công ty có trình độ năng lực cao, do vậy đã nhận định đúng đắn, thấy được hết khó khăn mà công ty phải vượt qua. - Có sự phân công mỗi đồng chí trong Ban Giám Đốc phụ trách từng công việc cụ thể để nắm vững tình hình kinh doanh hàng ngày, chỉ đạo phòng ban chức năng xử lý kịp thời những vướng mắc. - Có chủ trương định hướng phát triển sản xuất kinh doanh đúng đắn. * Về đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty - Đội ngũ nhân viên đều có trình độ, năng động, sức khỏe tốt. - Các nhân viên trong công ty đoàn kết tương thân tương ái giúp đỡ nhau trong hoạn nạn khó khăn. Thang Long University Library 62 * Đánh giá theo nội dung quản trị nguồn nhân lực Đi sâu vào phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty ta thấy: Thứ nhất: Đánh giá về Phân tích công việc của Công ty Bảo Việt Hải Dương - Công ty chưa coi trọng việc phân tích công việc. Phân tích công việc chưa được thực hiện chuyên sâu, không có cán bộ chuyên trách đảm nhận, không được tiến hành một cách khoa học. Đây là một nội dung quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, cho nên công tác này chưa được thực hiện tốt sẽ ảnh hưởng tới một số công tác khác. - Việc nghiên cứu phân tích công việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích, vì vậy nó ảnh hưởng tới việc đánh giá chất lượng công việc. Đó chính là việc dẫn đến tình trạng là: một số cán bộ trong công ty có trình độ chuyên môn kém, không đáp ứng được yêu cầu về chất lượng của công việc. - Vì công tác phân tích công việc chưa được thực hiện tốt, cho nên nó cũng ảnh hưởng tới công tác chuẩn bị nội dung đào tạo bồi dưỡng trình độ để đáp ứng các yêu cầu của công việc. Thứ hai: Đánh giá về Tuyển dụng nhân lực của Công ty Bảo Việt Hải Dương - Do được sự quan tâm của Ban giám đốc cho nên các bước tuyển dụng được tiến hành tương đối tốt. - Quá trình tuyển dụng được các cán bộ nhân viên trong công ty tiến hành với tinh thần trách nhiệm cao nên chi phí bỏ ra cho quá trình tuyển dụng là không lớn, phù hợp với tình trạng kinh doanh của công ty. - Số nhân viên mới được tuyển dụng phải trải qua thử nghiệm thực tế ít nhất là ba tháng. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt công việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng với công ty Ngược lại, ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng và trình độ chuyên môn quá 63 kém so với yêu cầu của công việc thì sẽ bị buộc thôi việc. Do vậy, những lao động được tuyển thường là những người phù hợp với công việc. - Tình hình nhân lực nói chung của công ty đến nay là tương đối ổn định. Thứ ba: Đánh giá về Đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty Bảo Việt Hải Dương - Đào tạo nhân lực trong công ty bao gồm hai nội dung. Đó là đào tạo nâng cao kỹ năng nghiệp vụ, sử dụng phần mềm nghiệp vụ, văn phòng và đào tạo nâng cao năng lực quản trị cho lãnh đạo các cấp. . Hiện nay, do yêu cầu sử dụng phần mềm nghiệp vụ trên thực tế tại công ty chưa có một cán bộ thực sự thành thạo về phần mềm này. Công ty cần bổ sung thêm chuyên gia đào tạo thêm. Thứ tư: Đánh giá về Đãi ngộ nhân lực của Công ty Bảo Việt Hải Dương Theo các tiêu chí được đưa ra khi phân tích công việc, việc đánh giá và đãi ngộ nhân lực được các cấp tổng hợp, đánh giá định kỳ theo tiêu thức định sẵn. Đánh giá nhân lực Quản trị viên cấp cơ sở và trung gian là những người trực tiếp đánh giá các nhân viên dưới quyền của mình. Đây là một công tác tương đối khó khăn. Nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá sẽ biết rõ năng lực và thành tích của từng người. Việc đánh giá được thực hiện đúng mức sẽ cải thiện được bầu không khí trong công ty. Vì vậy, thực hiện tốt công tác này là hết sức quan trọng. Vì bản mô tả công việc của công ty hiện còn sơ sài, chưa được ban hành, quy chuẩn, dẫn đến thực tế là: sự đánh giá nhân viên còn mang nặng tính chủ quan, nên sự đánh giá với những nhân viên còn mang nặng tính hình thức. Hiện, cơ chế lương của công ty còn giữ hình thức trả cố định là chủ yếu, chưa thật sự gắn với kết quả kinh doanh của công ty, gây tình trạng chai ì của cho cán bộ nhân viên. Quy định về nghiệp vụ mới chỉ có phần trăm tính cho Thang Long University Library 64 đại lý, chưa có tỷ lệ dành cho lương cán bộ, dẫn tới chi phí lương không gắn với doanh thu, làm sai lệch kết quả kinh doanh. Cơ sở để đánh giá: Hiện tại, mới chỉ có bản tự đánh giá công việc của nhân viên. Đây chỉ là một cách làm máy móc, hình thức, không có căn cứ định lượng rõ ràng, dẫn đến kết quả đánh giá thiếu chính xác, nhiều khi đi ngược lại thực tế, gây tâm lý căng thẳng, không hài lòng cho nhân viên, ảnh hưởng đến công việc. Đãi ngộ nhân lực Đãi ngộ trong công ty cũng được thể hiện dưới hai hình thức đó là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. * Đãi ngộ vật chất - Nói chung, kích thích vật chất trong công ty chủ yếu thông qua tiền lương. Tiền lương của cán bộ công nhân viên trong công ty thường mang tính cố định. - Tiền lương, thưởng: hiện tại công ty đang áp dụng mức cố định như các vị trí lương cơ bản và thưởng hàng năm cho tất cả các cán bộ công nhân viên, theo hệ số công việc, So với mặt bằng chung của các công ty bảo hiểm khác thì cao hơn 2 lần, * Đãi ngộ tinh thần - Công ty có tổ chức định kỳ hàng tuần cho cán bộ nhân viên tham gia thể dục thể thao, giao lưu với các đơn vị doanh nghiệp khác. 2.3.2 Đánh giá trung về những thực trạng và nguyên nhân về những hạn chế phát triển nguồn nhân lực của Công ty chưa hiệu quả ở những khâu. - Một số cán bộ, nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa cao. 65 - Thiếu đào tạo bài bản về nghiệp vụ, các cán bộ bảo hiểm của Công ty có thể vẫn xử lý được các tình huống thường ngày chứ chưa thể tự xử lý được các nghiệp vụ khó. - Ngoài ra lực lượng phần lớn chưa qua đào tạo chuyên môn, thiếu kinh nghiệm làm việc thực tiễn,qua các trường Đại học không đào tạo qua khoa bảo hiểm. - Việc bố trí cán bộ bảo hiểm vẫn theo địa bàn, địa lý khu vực. - Mặt khác, một trong những khó khăn làm đau đầu công ty là tình trạng "chảy máu chất xám". Chính những ràng buộc về cơ chế quản lý hành chính, chế độ tiền lương, cơ hội thăng tiến... chưa hấp dẫn nên đã bị mất một số cán bộ giỏi. - Chính sách thu hút nguồn nhân lực chưa được áp dụng thường xuyên - Chế độ đào tạo vẫn chưa được đồng, thường chon nhưng cán bộ chủ chốt, liên quan đến công việc thương xuyên. - Việc thực hiện chính sách kích thích, động viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động còn nhiều bất cập làm kìm hãm phát triển nguồn nhân lực của công ty. - Về chế độ quản lý nội bộ vẫn chưa được sát sao trong công việc. - Do sức ép doanh thu của Tổng công ty Bảo Việt và công tác bồi thường ngày càng tăng cho nên công tác đào tạo tuyển dụng thêm không được phát triển thường xuyên. - Mặt khác trong quá trình kinh tế của tỉnh Hải Dương trong những năn gần đây tăng trưởng khá cao, chính vì vậy nhiều công ty Bảo hiểm đã mở ra tại Hải Dương, điều làm ảnh hưởng cho Công ty Bảo Việt Hải Dương, không kịp phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng được yêu cầu của thị trường. Thang Long University Library 66 KẾT LUÂṆ CHƯƠNG 2 Hiện nay trong công cuộc đổi mới của đất nước nói chung và tỉnh Hải Dương nói riêng, các dịch vụ ngay một phát triển theo trong đó có dịch vụ bảo hiểm đóng vai trò rất quan trọng của nền kinh tế, trong thời kỳ kinh tế thị trường định hướng theo Xã hội chủ nghĩa, Bảo hiểm phi nhân thọ là thi trường bảo hiểm cạnh tranh rất khốc liệt, chính vì vấn đề đó Công ty Bảo Việt Hải Dương rất quan tâm về công tác kinh doanh của mình, trong đó công tác nguồn nhân lực được đặt lên hàng đầu, Công ty muốn phát triển được là phải do con người, con người là trung tâm của sự phát triển, vừa mang tính xã hội, nên nó đòi hỏi không chỉ đóng góp cho nhà nước, mà còn phải đóng góp cho công ty, cho người lao động. Phát triển nguồn nhân lực con người được xem là xu hướng ưu tiên của Công ty Bảo Việt Hải Dương, nhằm thực hiện thắng lợi mhững mục tiêu kinh doanh tăng trưởng, bền vững, hiệu quả của công ty, trên cơ sở những phương hướng, nhiệm vụ trên, công ty đã xác định rõ hướng phát triển nguồn nhân lực của mình, đó là phải coi phát triển nguồn nhân lực vừa là mục tiêu, vừa là động lực cho sự phát triển của Công ty Bảo Việt Hải Dương. 67 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT HẢI DƯƠNG 3.1.Quan điểm để xây dựng được những giải pháp giúp cho Công ty Bảo Việt Hải Dương phát triển - Phát triển nguồn nhân lực là vấn đề cốt lõi, là điều kiện cơ bản nhất để công ty Bảo Việt Hải Dương có thể phát huy được nội lực và phát triển bền vững. - Phát triển nguồn nhân lực được xây dựng trên quan điểm coi nguồn nhân lực là tài sản lớn nhất của công ty, coi chi phí phát triển nguồn nhân lực là khoản chi phí cho đầu tư phát triển. - Phát triển nguồn nhân lực phải gắn liền với tăng năng suất lao động so với chuẩn mực chung của người lao động trong các công ty tong các hệ thông bảo hiểm nói chung và các nghành kinh doanh khác nối riêng. - Phát triển nguồn nhân lực phải xuất phát từ nhu cầu, phải phù hợp với đặc điểm tình hình và khả năng tài chính của công ty. - Những giải pháp được đề xuất đến phát triển nguồn nhân lực của Công ty Bảo Việt Hải Dương phải căn cứ vào chủ trương chính sách của Nhà nước, căn cứ vào định hướng của Bộ Tài Chính trong việc phát triển của công ty. Phương hướng, mục tiêu phát triển hoạt động quản lý nhân sự tại Công ty Bảo Việt Hải Dương 3.2. Phương hướng phát triển của Công ty Bảo Việt Hải Dương Nhân lực là nguồn gốc của mọi thịnh suy của một công ty. Vì vậy, một nguồn nhân lực tốt sẽ giúp công ty đứng vững và phát triển trên thị trường. Thang Long University Library 68 Ngược lại, nó sẽ ảnh hưởng tới sự tồn tại của công ty, thậm chí còn có thể bị diệt vong. Vì vậy, công ty phải thường xuyên chăm lo đến công tác đào tạo và Phát triển nhân lực, phải nâng cao chất lượng, hiệu quả của công tác đào tạo và Phát triển nhân lực, có chính sách tích cực hơn để tạo ra nguồn nhân lực có chất lượng cao hơn trong thời gian tới. Phương hướng phát triển của công ty bao gồm: - Tiếp tục đẩy mạnh xây dựng cơ sở mạng lưới, mở rộng thương hiệu, nâng cao chất lượng phục vụ.chăm sóc khách hàng - Phấn đấu hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đặt ra, là công ty lớn thứ hai thị trường trong vòng ba năm tới. - Đa dạng hóa loại hình, sản phẩm bảo hiểm, kênh phân phối. Tăng cường công tác điều tra thị trường, quảng cáo, tiếp thị và xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng để giữ vững và phát triển thị phần. Định hướng phát triển của Công ty Bảo Việt Hải Dương trong thời gian tới Nâng chất lượng dịch vụ lên một tầm cao hơn và do đó khẳng định vị thế Công ty trong tốp dẫn đầu trên thị trường. Với nền tảng tài chính mạnh hơn, Công ty sẽ thâu tóm các dự án lớn, đầu tư vào các dịch vụ bảo hiểm chuyên sâu và phức tạp hơn như bảo hiểm Xe cơ giới, bảo hiểm tài sản, bảo hiểm kết hợp con người và bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm cho lĩnh vực tài chính – ngân hàng.  Mục tiêu:  Tăng vốn điều lệ  Trở thành Công ty bảo hiểm hàng đầu trong lĩnh vực bán lẻ  Chiếm lĩnh phân khúc thị trường các sản phẩm bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm con người. Phấn đấu đến năm 2020 đạt 70% thị phần tại thị trường bảo hiểm Hải Dương 69 Định hướng phát triển nguồn nhân lực - Hình thành hệ thống lao động được tổ chức ở trình độ cao, có cấu trúc hợp lý về cơ cấu trình độ. Làm rõ trách nhiệm tới từng người lao động. Mỗi người trên từng vị trí làm việc phải đảm bảo đủ tiêu chuẩn theo quy định của chức danh nhân sự. Xóa bỏ tình trạng nhân sự chưa qua đào tạo. - Thống kê số CBCNV trong đơn vị theo các chỉ tiêu “trí và lực” như về độ tuổi, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, năng lực, sở trường, sức khỏe để có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, bố trí lao động phù hợp. - Xây dựng cơ chế khuyến khích tài năng trẻ, tiêu chuẩn hoá đội ngũ có tính kế thừa. Phát động các phong trào thi đua. Tổ chức các hội thi: cán bộ quản lý chăm sóc khách hàng giỏi, phát huy sáng kiến cải tiến trong công việc - Chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần cho CBCNV. 3.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Hải Dương Căn cứ vào lý luận chung của quản lý nguồn nhân lực, thực trạng và các định hướng về công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới, tôi đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty như sau: 3.3.1. Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực Thật vậy, muốn có một đội ngũ nhân sự hoạt động có hiệu quả thì cần phải biết tuyển dụng, tuyển chọn đúng người vào làm việc. Tuyển dụng và duy trì nhân lực, đặc biệt là nhân lực chủ chốt được xem như là vấn đề sống còn đối với công ty. Vì thế, công ty cần phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực lâu dài. Chiến lược ấy không chỉ dừng lại ở việc dự báo nhân sự, thu hút tuyển dụng, đào tạo phát triển, đến động viên đãi ngộ mà còn phải bao gồm cả những cách duy trì nguồn nhân lực nhất là những nhân lực Thang Long University Library 70 có tâm có tài. Chiến lược này sẽ giúp công ty phát triển được đội ngũ nhằm phát triển kinh doanh của công ty. Chiến lược xây dựng nhân lực lúc đầu còn thụ động. Vì vậy, trong thời gian tới, để hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực, công ty cần phải chú trọng đến những vấn đề sau: Thứ nhất, cần nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch từ các cấp để đáp ứng yêu cầu công việc, không chỉ đối với riêng các cán bộ lập kế hoạch nguồn nhân lực, mà còn cả các cán bộ phòng ban khác nhau. Thứ hai, cần lập kế hoạch nhân lực căn cứ vào kết quả dự báo nhu cầu nhân lực để phát triển lâu dài. Thứ ba, thường xuyên thực hiện việc đánh giá về chất lượng và số lượng lao động hiện có. 3.3.2. Xây dựng mối quan hệ nội bộ Quản lý nguồn nhân lực hiện đại ngày nay đòi hỏi nhà quản trị phải xây dựng mối quan hệ nội bộ. Tức là trong công ty nhân viên cũng cần được quan tâm, chăm sóc và đối xử như những khách hàng bên ngoài. Việc mở rộng quan niệm của doanh nghiệp về khách hàng bao gồm cả những nhân viên trong công ty sẽ tạo ra một bước tiến quan trọng tới một cấp độ dịch vụ khách hàng đầy đủ và hoàn hảo hơn. Trong phạm vi nội bộ công ty, đôi khi bạn là khách hàng, đôi khi bạn lại là nhà cung cấp dịch vụ. Mọi giao tiếp với khách hàng nội bộ đều là mối liên kết quan trọng dây chuyền các sự kiện khách nhau để cùng kết thúc tại một điểm : Chính là thỏa mãn các khách hàng bên ngoài. 3.3.3. Hoàn thiện công tác phân tích công việc Công ty cần chú trọng vào công tác này, vì đây là một công tác rất quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung. Nếu công tác này mà được thực hiện tốt thì sẽ: 71 - Làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc trong công ty được tốt hơn. - Giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc trong công ty sao cho hiệu suất công việc đạt kết quả cao nhất. - Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện của từng thành viên trong công ty sao cho chính xác nhất, tránh sự thiên vị gây nên sự đố kỵ lẫn nhau giữa các thành viên. - Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết cho việc tiến hành tuyển dụng nhân lực đạt kết quả cao nhất. - Chuẩn bị nội dung cho đào tạo và Phát triển nhân lực đáp ứng với nhu cầu của công việc. Để làm tốt công tác này, công ty cần thực hiện các biện pháp sau: Thứ nhất, cần phải thành lập một nhóm các chuyên viên phân tích công việc. Nhiệm vụ chính của họ là phải xây dựng cho được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc một cách cụ thể và thực tế nhất. Thứ hai, thu thập thông tin liên quan đến công việc để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Chuyên viên phân tích cần phải nghiên cứu kỹ công việc bằng cách xem lại sơ đồ tổ chức, phải thu thập các thông tin liên quan tới công việc bao gồm những ý kiến thu thập được từ bản thân người lao động, cấp quản trị trực tiếp. Thứ ba, phác thảo bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Sau khi thu thập được các thông tin cần thiết về công việc như tên công việc, công việc cần thực hiện, tiêu chuẩn để thực hiện công việc, các chuyên viên phân tích sẽ tiến hành phác thảo bản mô tả công việc sát theo thực tế phát triển. Thứ tư, chỉnh sửa và ban hành bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Trong quá trình phác thảo bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc không tránh khỏi còn có thiếu sót. Do đó, cần phải thảo luận với Thang Long University Library 72 người lao động, cấp quản lý để chỉnh sửa các nội dung cho phù hợp, thống nhất; đảm bảo công việc được tiến hành một cách thuận lợi, không có kẽ hở hay sự chồng chéo nào. Nội dung giải pháp: Để thực hiện tốt được công tác này thì việc phân tích công việc nên do Ban giám đốc cùng các trưởng phòng và các quản lý viên cấp cơ sở đảm nhiệm, vì đây là một đội ngũ lao động có trình độ và năng lực cao. Các nhà quản lý viên cấp cao có trình độ, năng lực, sự hiểu biết, óc phán đoán và tổng hợp tình hình còn các nhà quản trị viên cấp cơ sở thì có kinh nghiệm và nắm chắc tình hình thực tế của công ty, kết hợp tài tình hai yếu tố này sẽ làm cho công tác phân tích công việc của công ty được tốt hơn và từ đó giúp cho việc nâng cao hiệu quả của công tác quản lý nguồn nhân lực. 3.3.4. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực Công tác tuyển dụng là công tác bản lề, giống như đầu vào của quá trình quản lý nhân lực, do đó công ty nên xem xét các giải pháp sau: - Thứ nhất, việc tuyển dụng nhân lực mới công ty nên chú trọng hơn trước vào các phòng ban mà cụ thể là phòng quản lý đại lý, kinh doanh. Mục đích của bất cứ doanh nghiệp nào hoạt động trên thị trường là tìm kiếm lợi nhuận. Để đạt được lợi nhuận, công ty phải đẩy mạnh hoạt động bán hàng tăng doanh thu. Sang năm tới, công ty nên đầu tư hơn nữa nguồn nhân lực mới cho phòng kinh doanh, đặc biệt là các cán bộ có kiến thức hiểu biết về Marketting và am hiểu thị trường, quen biết rộng để phát triển thị trường bán lẻ. - Thứ hai, công ty nên đa dạng hoá nguồn tuyển dụng nhân lực, đặc biệt là nguồn tuyển dụng nhân lực từ bên ngoài công ty cho các chức vụ quản trị. Việc tuyển dụng các chức vụ quản lý từ bên ngoài công ty sẽ làm cho các cán bộ hiện thời của công ty phải năng động sáng tạo hơn nữa để ganh đua với những người từ bên ngoài. 73 - Thứ ba, giám đốc công ty nên giao trách nhiệm tuyển dụng nhân lực cho một bộ phận chuyên trách đảm nhận, nếu bộ phận này mà không hoàn thành trách nhiệm và phận sự của mình thì sẽ phải chịu hoàn toàn trách nhiệm, thậm chí còn bị kỷ luật hoặc cắt trừ lương thưởng. Như thế thì bộ phận chuyên trách sẽ có trách nhiệm với công việc được giao, công tác tuyển dụng nhân lực trong công ty sẽ càng được nâng cao hơn. - Thứ tư, trước khi tiến hành tuyển dụng nhân lực, công ty nên dựa vào tình trạng thực tế của mình và dựa vào kết quả của công tác phân tích công việc để làm cơ sở cho việc tuyển dụng nhân lực. Cần xác định rõ các yêu cầu, đòi hỏi của từng công việc cụ thể. Việc tuyển dụng nhân lực phải được tiến hành công khai, công bằng giữa các cá nhân tham gia vào việc tuyển dụng. - Thứ năm, đối với việc tuyển dụng nhân lực vào làm việc ở các phòng ban, công ty nên kết hợp với một số trường Đại học bằng cách “đặt hàng” họ với các tiêu chuẩn mà công ty đề ra, chắc chắn công ty sẽ tìm được nguồn nhân lực phù hợp. 3.3.5. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhân lực là nguồn gốc của mọi thịnh suy của một công ty. Vì vậy, một nguồn nhân lực tốt sẽ giúp công ty đứng vững và phát triển trên thị trường. Ngược lại, nó sẽ ảnh hưởng tới sự tồn tại của công ty, thậm chí còn có thể bị diệt vong. Vì vậy, công ty phải thường xuyên chăm lo đến công tác đào tạo và Phát triển nhân lực, phải nâng cao chất lượng, hiệu quả của công tác đào tạo và Phát triển nhân lực, có chính sách tích cực hơn để tạo ra nguồn nhân lực có chất lượng cao hơn trong thời gian tới. Việc đào tạo nhân lực nói chung cần phải giữ vững định hướng, bám sát mục tiêu, đa dạng hoá loại hình đào tạo, lựa chọn các cơ sở đào tạo phù hợp và phân bổ chi phí dành cho đào tạo một cách hợp lý nhất. Thang Long University Library 74 Để thích ứng với yêu cầu kinh doanh của cơ chế thị trường thì nhu cầu đào tạo và đào tạo lại đối với mỗi một cá nhân là hết sức cần thiết và không có điểm dừng. Công ty phải luôn duy trì hoạt động đào tạo cho tất cả mọi người. Như đã nói ở trên, đây là phòng kinh doanh chịu trách nhiệm chính trong việc phát triển kinh doanh của công ty, vậy để nâng cao trình độ nhân lực của phòng kinh doanh công ty nên cử một số trường hợp đi học tập các lớp bồi dưỡng các kiến thức về thị trường và kiến thức về Marketting. Để việc đào tạo và phát triển nhân lực hiệu quả, tránh lãng phí, công ty cần thực hiện: Thứ nhất, xác định đúng nhu cầu đào tạo và lựa chọn người để cử đi đào tạo. Thứ hai, phân loại đối tượng để có những khoá học thích hợp. Thứ ba, cách thức đào tạo. Các hình thức đào tạo sẽ không chỉ thuần tuý là gửi cán bộ đến các trung tâm đào tạo. Việc quản lý công tác đào tạo phải chú trọng đến chất lượng, phải thực sự tạo ra những cán bộ có năng lực và trình độ chất lượng tốt hơn sau khi đào tạo. Kiến thức thu được sau đào tạo phải được ứng dụng vào thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh. Để đạt được mục tiêu đó, bộ phận đào tạo cần phối hợp với các đơn vị xác định nhu cầu thực sự cần thiết cho nhiệm vụ trong năm của đơn vị, liên hệ với các Trung tâm, tổ chức đào tạo để nắm bắt năng lực đào tạo của họ, cân đối, lựa chọn để tổ chức các khoá đào tạo phù hợp với nhu cầu của công ty. Đối với mỗi một nhân lực khi mới được đề bạt hoặc được tuyển dụng, sau khi sắp xếp, cần có một giai đoạn đào tạo bổ sung, đào tạo thích nghi bằng các phương pháp kèm cặp, bồi dưỡng tại chỗ. Thêm vào đó, công ty nên đào tạo nâng cao nhận thức của mọi thành viên trong công ty về ý thức cá nhân và văn hóa doanh nghiệp. 75 3.3.6. Hoàn thiện công tác đánh giá và trả lương công bằng Để sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả các yếu tố quan trọng ngày nay thì việc trả lương, thưởng một cách hợp lý cần được ưu tiên, trước tiên công ty cần thực hiện các giải pháp về đánh giá thực hiện công việc như sau: 3.3.6.1. Tăng cường hoạt động đánh giá thực hiện công việc Công tác đánh giá thực hiện công việc không tốt gây ảnh hưởng đến chất lượng các công tác khác như: khen thưởng không chính xác, xác định không chính xác hệ số mức độ hoàn thành công việc để tính lương cho công bằng, việc lựa chọn người để bổ nhiệm, đề bạt, cử đi đào tạo khó công bằng và chính xác... Đây là một khó khăn mà công ty cần khắc phục trong thời gian tới. Thứ nhất, thực hiện nghiêm túc công tác đánh giá thực hiện công việc theo đúng quy chế. Lãnh đạo cần phải quan tâm đôn đốc, kiểm tra việc đánh giá. Bộ phận nào không thực hiện đánh giá sẽ phải chịu các hình thức kỷ luật. - Phổ biến mục đích đánh giá thực hiện công việc cho toàn thể CBCNV. Không hiểu rõ mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc là nguyên nhân khiến người đánh giá cũng như người được đánh giá không tích cực tham gia. Người đánh giá cảm thấy mất thời gian, còn người được đánh giá lo sợ kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng tới công việc hiện tại của họ. Cần khuyến khích tất cả những người lao động chủ động, tích cực tham gia vào quá trình đánh giá. - Thường xuyên cập nhật, bổ sung những tiêu chuẩn đánh giá để hệ thống tiêu chuẩn luôn đảm bảo tính hợp lý, toàn diện. Trong quá trình phát triển, với sự thay đổi về công nghệ, mở rộng thị trường, triển khai dịch vụ mới, áp dụng những tiến bộ mới vào trong sản xuất và quản lý, sẽ nảy sinh những công việc mới, chức danh mới. Đồng thời, những chức danh cũ cũng cần phải có những tiêu chuẩn mới để phù hợp với điều kiện làm việc mới. Thứ hai, thảo luận kết quả đánh giá với người lao động. Sau khi đánh Thang Long University Library 76 giá, cần thảo luận với người lao động về kết quả đánh giá thực hiện công việc của họ. Thảo luận kết quả đánh giá với người lao động là một khâu quan trọng để đảm bảo cho hệ thống đánh giá mang tính hiệu quả, thực tiễn. Định kỳ hàng quý, nên thực hiện điều tra mức độ hài lòng của nhân viên về kết quả đánh giá, để rút kinh nghiệm và không ngừng nâng cao hiệu quả của công tác đánh giá. Đơn vị có thể lập các hòm thư để nhận ý kiến phản hồi khi người lao động không muốn phản hồi trực tiếp. Thứ ba, lưu giữ và sử dụng các thông tin đánh giá. Các thông tin đánh giá cần được lưu giữ tại các bộ phận đánh giá trực tiếp và Phòng Tổ chức. Các thông tin này cần được xử lý, phân tích, tổng hợp để phục vụ cho nhiều mục đích khác nhau. Thứ tư, ứng dụng tin học vào quản trị nguồn nhân lực. Hiện nay, phần mềm Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) đã trở nên rất phổ biến và là một công cụ quản lý mang lại nhiều lợi ích cho hoạt động QTNNL của các doanh nghiệp. Phần mềm QTNNL theo dõi và ghi nhận toàn bộ quá trình liên quan đến QTNNL của doanh nghiệp bao gồm: Hoạch định nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, quản lý hồ sơ nhân viên Nói một cách tổng quát, bằng việc sử dụng phần mềm QTNNL, nhà quản lý có thể quan sát được bức tranh toàn cảnh về nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình. Để đẩy nhanh quá trình ứng dụng phần mềm QTNNL cần phải: - Cập nhật đầy đủ hệ thống dữ liệu về nguồn nhân lực vào phần mềm QTNNL. - Nâng cao trình độ tin học của các cán bộ quản lý và chuyên viên nhân lực. Tổ chức đào tạo hướng dẫn cách sử dụng cho các cán bộ nhân lực trực tiếp sử dụng hệ thống mới. Sau khi đánh giá công việc, là công tác trả lương và phân phối thu nhập. Để chuyển hóa các kết quả đạt được thành các con số cụ thể, tôi đề ra giải pháp tiền lương được tính chi tiết theo tỷ lệ các loại doanh thu. 77 3.3.6.2. Công tác trả lương và phân phối thu nhập Để công tác trả lương cho người lao động được thực hiện tốt, đơn vị cần phải hoàn thiện hệ thống đánh giá, nhằm xác định chính xác mức độ hoàn thành công việc, từ đó xác định chính xác hệ số phức tạp công việc theo hiệu quả lao động của từng cá nhân, làm căn cứ để tính lương, thưởng chính xác, hợp lý. - Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc để xác định chính xác hệ số mức độ hoàn thành công việc theo hiệu quả lao động của từng cá nhân, làm cơ sở cho việc tính lương và khen thưởng. - Tập trung làm tốt công tác định mức và giao kế hoạch. - Sau khi đã hoàn thiện công tác đánh giá, việc tính các khoản tiền lương khoán, tiền thưởng cho các tập thể và cá nhân cần phải được thực hiện công bằng, căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc của tập thể và cá nhân đó. Đối với bộ phận lao động quản lý, gián tiếp trả lương theo chất lượng và kết quả hoàn thành nhiệm vụ được giao; Thực hiện thay đổi cơ chế lương theo doanh thu, tính điểm theo kết quả đạt được, quy định chặt chẽ tất cả các nghiệp vụ về số điểm tính cho các phòng ban trên doanh thu, đánh giá theo tỷ lệ hoàn thành kế hoạch. Ban hành quy chế phân phối tiền lương, thưởng khoa học, sát thực tế kinh doanh. Cụ thể, phân loại nguồn quỹ lương theo: Lương doanh thu theo định mức; Lương bồi thường theo nghiệp vụ; Lương tăng trưởng; Lương hiệu quả. - Cơ chế phân phối cho các bộ phận khác nhau: Trả lương kinh doanh cho cho cán bộ theo doanh thu khai thác trong tháng; Trả lương cho cán bộ làm công tác quản lý; Thang Long University Library 78 Trả lương cho lao động khoán, hỗ trợ thu hút cán bộ mới; Trích dự phòng dao động. 3.3.7. Hoàn thiện xây dựng chính sách đãi ngộ người giỏi Để tối ưu hóa hiệu quả bộ máy nhân sự, trước tiên công ty cần chú trọng chủ động sang lọc nhân lực. Một trong những tiêu chí sang lọc, là ưu tiên chọn dùng người có năng lực chuyên môn và kĩ năng mềm phù hợp, và quan trọng hơn cả là nhiệt tình cống hiến cho sự phát triển của công ty. Như vậy, trong ngắn hạn, công ty cần đưa ra các hình thức đãi ngộ mang tính đáp ứng ngay và nhanh những nhu cầu căn bản trong cuộc sống của người lao động. Về dài hạn, cần có những chính sách cụ thể, hấp dẫn, đảm bảo tương lai ổn định và cơ hội tiềm năng phát triển cho người lao động. Vì thế trọng đãi nhân sự nhất là nhân sự có năng lực vẫn là một trong những việc nên làm của công ty nhất là trong quá trình vượt khủng hoảng để hướng tới sự phát triển toàn vẹn của công ty. 3.4. Một số kiến nghị 3.4.1 Về phía Công ty Bảo Việt Hải Dương - Công ty phải nâng cao năng lực chuyên môn nghiệp vụ để cạnh tranh được các đối thủ khác trên thị trường - Phải xây dựng được kế hoạch tuyển dụng, nên chú ý nguồn nhân lực bên ngoài để tận dụng được nhân tài - Công ty phải mở rộng mối quan hệ với các trung tâm để phối hợp. - Phải đảm bảo số lượng nguồn nhân lực, muốn làm được công ty cần phải có các giải pháp về công tác tuyển dụng và phải thực hiện các chính sách thu hút, duy trì những người lao động giỏi để gia tăng số lượng nguồn nhân lực theo các chỉ tiêu mà công ty đã đề ra. - Phải xây dựng được quy trình tuyển dụng khoa học phù hợp với yêu cầu phát triển nguồn nhân lựccủa công ty trong tình hình mới. 79 - Công ty cần thu hút những người xuất sắc tới công ty bằng cách thực hiện các chính sách thu hút, duy trì nhứng người lao động giỏi - Công ty cần hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực, điều đó để hoạch định nguồn nhân lực, cần xây dựng được cho từng giai đoạn, căn cứ vào mục tiêu, chiến lược kinh doanh của công ty, chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản lý của Công ty Bảo Việt Hải Dương. Cần nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ nguồn nhân lực và nâng cao kỹ năng của nguồn nhân lực.nâng cao nhận thức của nguồn nhân lực. + Ngoài ra cần phải đưa ra giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy tại công ty. - Về yếu tố tiền lương. - Đánh gía thành tích công việc. - Môi trường làm việc. - Phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến 3.4.2. Về phía nhà nước và các ngành chức năng liên quan Đây là một ngành có nhiều đặc thù riêng và có ý nghĩa rất quan trọng đối với nền kinh tế. Do vậy, vai trò của Nhà nước trong quản lý, phát triển hoạt động kinh doanh bảo hiểm là rất to lớn. Trong giai đoạn tới đây, Nhà nước cần thực hiện tốt công tác quản lý, tạo được môi trường pháp lý thuận lợi, đồng thời có những cơ chế, chính sách ưu đãi để ngành bảo hiểm có được những bước phát triển ổn định và đúng hướng. Hoàn thiện công tác quản lý nhà nước Luật KDBH đã có những quy định rất rõ ràng về các cơ quan quản lý Nhà nước và các nội dung quản lý về hoạt động kinh doanh bảo hiểm. Để hoạt động kinh doanh bảo hiểm được diễn ra thuận lợi và đúng luật, các cơ quan kể trên sẽ phải hoàn thành tốt công tác quản lý, cụ thể là 10 nội dung quy định tại điều 120 của Luật KDBH. Thang Long University Library 80 Để tạo sự yên tâm cho các công ty kinh doanh bảo hiểm, Nhà nước cần phải tạo lập và duy trì một môi trường kinh doanh an toàn, ổn định, bình đẳng và thuận lợi. Điều này thể hiện trước hết ở việc xây dựng một khuôn khổ pháp lý phù hợp với sự vận động của cơ chế thị trường. Trong công tác quản lý, Nhà nước cần sử dụng các công cụ pháp lý một cách thích hợp và hiệu quả, đặc biệt cần phải hạn chế tối đa sự cạnh tranh không lành mạnh, kiểm soát độc quyền, đảm bảo một môi trường kinh doanh thuận lợi, bình đẳng. Nhà nước cũng phải có chủ trương đổi mới phương thức và nâng cao năng lực quản lý nhà nước đối với hoạt động kinh doanh bảo hiểm, tiến dần tới thực hiện các nguyên tắc và chuẩn mực quản lý bảo hiểm quốc tế. Nhà nước giám sát hoạt động kinh doanh bảo hiểm thông qua hệ thống các chỉ tiêu về hoạt động của các doanh nghiệp bảo hiểm và kiểm tra, xử lý vi phạm theo pháp luật, không can thiệp hành chính vào hoạt động của các doanh nghiệp. Tới đây, Nhà nước sẽ chỉ đạo việc kiện toàn bộ máy tổ chức của Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam để Hiệp hội thực hiện được vai trò cầu nối giữa doanh nghiệp và các cơ quan quản lý nhà nước. Do tính chất quan trọng của ngành bảo hiểm đối với nền kinh tế, trong những trường hợp cần thiết, Nhà nước cũng cần phải tiến hành can thiệp và điều tiết thị trường. Việc duy trì vai trò chủ đạo của doanh nghiệp bảo hiểm Nhà nước vẫn hết sức quan trọng, nhằm tránh những tác động xấu của ngoại cảnh, cũng như tránh sự thâu tóm của các công ty nước ngoài. Việc thực hiện được công tác kiểm tra, giám sát chặt chẽ để nắm thế chủ động, trong khi vẫn tạo môi trường tự do kinh doanh là rất khó khăn, đòi hỏi nhiều kiến thức, kinh nghiệm về hoạt động bảo hiểm, cũng như sự linh hoạt trong việc áp dụng các công cụ quản lý Nhà nước. Trong bối cảnh Việt Nam đang tích cực hội nhập kinh tế quốc tế, từng bước phải mở cửa thị trường theo các hiệp định và cam kết quốc tế, ngành bảo hiểm đang đứng trước thách thức và vận hội mới, đòi 81 hỏi công tác quản lý Nhà nước phải có những cải cách phù hợp. Do vậy, việc đào tạo và đào tạo lại nhằm nâng cao trình độ của đội ngũ quản lý Nhà nước về lĩnh vực bảo hiểm là rất cấp thiết. 3.4.2.1. Xây dựng hệ thống văn bản pháp lý đầy đủ, thống nhất. Luật KDBH được ban hành từ cuối năm 2000 và có hiệu lực từ 01/04/2001 đã tạo cơ sở pháp lý căn bản cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm ở Việt Nam. Cùng với Luật là rất nhiều văn bản dưới Luật hướng dẫn thi hành một cách cụ thể, tạo rất nhiều thuận lợi cho các đối tượng tham gia hoạt động bảo hiểm. Tuy nhiên, thực tế áp dụng trong thời gian qua cho thấy Luật và nhiều văn bản Luật vẫn còn nhiều chỗ chưa thống nhất, chưa đầy đủ, hoặc chưa thích hợp với điều kiện cụ thể của nước ta. Chính vì thế, tới đây, những nhà làm luật cần học hỏi thêm kinh nghiệm xây dựng luật của các nước, đồng thời có những nghiên cứu cụ thể các điều kiện của Việt Nam để có những điều chỉnh thích hợp hơn nữa. Sự thiếu hụt một khung pháp lý điều chỉnh hoạt động cạnh tranh ở nước ta hiện nay đang gây rất nhiều khó khăn cho hoạt động kinh doanh của nhiều ngành nghề, trong đó bảo hiểm chịu tác động không nhỏ. Do vậy, nhiệm vụ quan trọng đặt ra trong thời gian tới là Chính phủ cùng các bộ, ngành liên quan tiến hành nghiên cứu, soạn thảo và trình Quốc hội thông qua Luật Cạnh tranh. Trước khi Luật Cạnh tranh được ban hành, các cơ quan quản lý Nhà nước về hoạt động kinh doanh bảo hiểm, cụ thể là Bộ Tài chính, cần ban hành thông tư, chế tài cụ thể để quản lý, kiểm soát hoạt động cạnh tranh và xử lý vi phạm về cạnh tranh trong lĩnh vực bảo hiểm. 3.4.2.2 Tạo cơ chế, chính sách ưu đãi, tạo môi trường thuận lợi để phát triển hoạt động bảo hiểm Ngoài việc tăng cường công tác quản lý Nhà nước, xây dựng môi trường pháp lý đầy đủ, thống nhất, Nhà nước sẽ phải tiếp tục hoàn thiện cơ chế, Thang Long University Library 82 chính sách về hoạt động kinh doanh bảo hiểm để thị trường phát triển lành mạnh, an toàn, phù hợp với yêu cầu hội nhập, đồng thời vẫn bảo đảm tính chủ động và tự chịu trách nhiệm của các doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm. Một chính sách phù hợp để khuyến khích việc tham gia bảo hiểm của các cá nhân, tổ chức, khuyến khích việc mở rộng thị trường, phạm vi hoạt động của các công ty bảo hiểm là rất cần thiết. Ngoài ra, Nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp bảo hiểm bằng cách cho hưởng chính sách ưu đãi khi cung cấp các dịch vụ bảo hiểm trong các lĩnh vực có ý nghĩa kinh tế – xã hội cao như bảo hiểm nông, lâm, ngư nghiệp, có tính chất đầu tư dài hạn đặc biệt là ưu đãi cho những doanh nghiệp bảo hiểm chú trọng mở rộng phạm vi hoạt động đến các vùng sâu, vùng xa. Doanh nghiệp bảo hiểm được phép thành lập quỹ đầu tư, quỹ tín thác và công ty quản lý quỹ theo qui định của pháp luật. 3.4.2.3.Trung tâm Bảo hiểm Bảo việt phải trở thành trường nghề đào tạo 3.4.2.4.Đề nghị Bộ Giáo Dục phải đưa môn học bảo hiểm là môn học phần bắt buộc đối với chuyên ngành đào tạo. 83 KẾT LUẬN Bảo hiểm là một lĩnh vực tài chính rất quan trọng đối với các quốc gia nói chung và với Việt Nam nói riêng. Không chỉ là một biện pháp di chuyển rủi ro, bảo hiểm ngày nay đã trở thành một trong những kênh huy động vốn hiệu quả cho nền kinh tế. Thực tế hoạt động kinh doanh bảo hiểm thời gian qua đã cho thấy sự lớn mạnh không ngừng của ngành bảo hiểm và nhiều tiềm năng phát triển trong tương lai. Tuy nhiên, để hoàn thành mục tiêu phát triển ngành bảo hiểm như đã được đề ra thì ngành bảo hiểm Việt Nam vẫn còn nhiều việc phải làm, trong đó, cả Nhà nước, doanh nghiệp và các tổ chức, cá nhân liên quan đều phải hết sức nỗ lực và có sự phối hợp tích cực với nhau. Quản lý nguồn nhân lực là một lĩnh vực ngày càng quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Nó bao gồm những vấn đề như tâm lý, sinh lý, triết học, đạo đức... Tuy nhiên, nó lại là một vấn đế bức thiết đối với mỗi công ty trong cơ chế thị trường hiện nay. Một công ty muốn tồn tại và phát triển, phải đặt yếu tố nguồn nhân lực lên hàng đầu, bởi vì tài nguyên con người là vô cùng quý giá. Chính vì thế, công tác quản lý lao động trong mỗi công ty là yếu tố vô cùng quan trọng, góp phần tạo nên sức mạnh của công ty. Trong bối cảnh kinh tế khó khăn và các công ty bảo hiểm đang phải nỗ lực vừa phát triển vừa tái cơ cấu như hiện nay, thì mỗi nhân sự, kể cả các nhà quản lý cần chú trọng tự nhìn lại, và định vị năng lực của bản than, để có được tương thích với công ty của m Để quá trình hoạt động kinh doanh ngày càng tốt hơn, trong công tác quản lý nguồn nhân lực cần tìm các giải pháp thích hợp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, sử dụng hợp lý hơn nguồn nhân lực hiện có và tăng cường tạo động lực lao động.ình trong nội tại cơ cấu mới mẻ ở thì tương lai. Thang Long University Library 84 Với đề tài “Quản lý hiệu quả nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt Hải Dương””, tôi hy vọng có thể mang lại cái nhìn tổng thể nhất về thị trường bảo hiểm Việt Nam hiện nay nói chung và mảng thị trường bảo hiểm phi nhân thọ nói riêng tại Công ty Bảo Việt Hải Dương cũng như đưa ra được những giải pháp thiết thực cho sự lớn mạnh của ngành. Những nghiên cứu của tôi có thể còn chưa hoàn toàn chính xác và đầy đủ, do vậy, tôi rất mong nhận được đóng góp nhiệt tình của thầy cô và các bạn. Một lần nữa, tôi xin được chân thành cảm ơn những người đã nhiệt tình giúp đỡ tôi hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp này, đặc biệt là Giảng viên hướng dẫn: GS.TS:Nguyễn Khắc Minh 85 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bảo hiểm trong kinh doanh, TS. Hoàng Văn Châu, TS. Vũ Sĩ Tuấn, TS. Nguyễn Như Tiến, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002 2. Bảo hiểm – nguyên tắc và thực hành, TS. David Bland, NXB Tài chính, 1998. 3. Giáo trình bảo hiểm, PGS.TS Hồ Sĩ Hà (chủ biên), NXB Thống kê, 2000. 4. Luật kinh doanh bảo hiểm số 24/2000/QH10 5. Bước đột phá của ngành bảo hiểm Việt Nam (Tạp chí Tài chính – số 11/2003) 6. “Xã hội hoá bảo hiểm xã hội (Thời báo Kinh tế Việt Nam – 6/1/2003) 7. Tiềm năng thị trường bảo hiểm còn lớn (Thời báo Kinh tế Việt Nam – 2/6/2003) 8. Cạnh tranh bảo hiểm phi nhân thọ (Thời báo Kinh tế Việt Nam – 15/9/2003) 9. Cẩm lang bảo hiểm Phi nhân thọ ( Nhà xuất bản tài chính – 02/7/2010) 10. Phát triển thị trường tái bảo hiểm Phi nhân thọ Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế Thế giới( do Chị Nguyễn Thị Lê Trâm Ngân hàng Ngoại thương Việt nam 2010 Thang Long University Library