Luận văn Quản trị kênh phân, phối tại Công ty kinh doanh, thời trang Hoà Thọ thuộc công ty, Cổ phần Dệt may Hòa Thọ

- Kết quả tiêu thụ của các thành viên Công ty tiến hành lấy số liệu về kết quả bán hàng của các thành viên và tiến hành phân tích đánh giá vào cuối quí và cuối năm. Các số liệu này công ty yêu cầu các thành viên của kênh cung cấp và chuyển cho công ty kết quả bán hàng qua Fax hoặc Email. Căn cứ vào sản lượng thực hiện tiêu thụ của các thành viên với sản lượng kế hoạch mà công ty đã giao, công ty sẽ tiến hành phân tích, đánh giá và so sánh các thành viên trong kênh theo tiêu chuẩn của công ty và so sánh các thành viên trong kênh với nhau. Tỉ lệ thực hiện = (sản lượng thực hiện/ sản lượng kế hoạch) x 100% - Mức tồn kho trung bình Công ty thường đánh giá mức độ tồn kho trung bình ở các thành viên vào thời điểm cuối năm khi đã thu thập mức tồn kho ở các thời điểm cuối tháng hoặc cuối quí của năm đó. Trên cơ sở sản lượng kế hoạch đã giao và sản lượng thực hiện, công ty tính mức tồn kho còn lại ở các thành viên trong tháng (quí) đó. QTkij = QKHij - QThij Trong đó: QTkij là mức tồn kho của thành viên i vào cuối thời điểm tháng (quí) j. Khi đó mức tồn kho trung bình của mỗi thành viên là: Nếu đánh giá theo tháng: Qtbi = ΣQTkij / 12 Nếu đánh giá theo quí: Qtbi = ΣQTkij / 4 - Khả năng tổ chức lực lượng bán hàng của đại lý: Lực lượng bán hàng ở mỗi đại lý do các đại lý qui định do vậy công ty chỉ có những đợt kiểm tra quan sát thực tế vào những thời điểm nhất định. Việc xem xét này giúp công ty có những nhận xét, đánh giá đúng về sự nhiệt tình của các thành viên trong kênh. - Thái độ hợp tác và sự nhiệt tình trong phân phối: đây là tiêu chuẩn cần sự đánh giá khách quan của người quản lý nhưng cũng được thể hiện qua cách tổ chức bán hàng, trưng bày hàng hoá, phong cách phục vụ của nhân viên bán hàng… Đối với hai tiêu chuẩn mang tính định tính này, thì việc điều tra và lấy được thông tin chính xác là rất khó khăn, hạn chế và khó chính xác. Những thuận lợi và khó khăn mà công ty gặp phải trong quá trình đánh giá: + Thuận lợi: Để tiến hành hoạt động đánh giá các đại lý, công ty phải căn cứ vào số liệu, nguồn thông tin cụ thể, từ thực tế các đại lý. Tuy nhiên để lấy được các dữ liệu, thông tin không phải là chuyện dễ dàng, nó phụ thuộc vào mức độ kiểm soát của công ty đối với các thành viên. Do vậy, đối với các đại lý, ngay từ đầu công ty đã có những cam kết với các đại lý, do vậy việc cung cấp các thông tin về kết quả bán hàng cho công ty là dễ dàng và không mấy khó khăn. + Khó khăn: Tuỳ thuộc vào từng tiêu chuẩn mà công ty có những thu thập dữ liệu, thông tin có mức độ chính xác, hợp lý khác nhau. Các tiêu chuẩn như kết quả bán hàng, mức tồn kho công ty dễ dàng thu thập và chính xác vì đã có những thoả thuận từ trước. Còn các tiêu chuẩn về lực lượng bán hàng, trình độ nhân viên bán hàng, thái độ và sự nhiệt tình của các nhân viên bán hàng… khó có thể thu thập vì mang tính khách quan, do vậy một biện pháp đặt ra đối với công ty là: kiểm tra đột xuất. Tuy nhiên, biện pháp này làm cho các thành viên kênh đôi khi không hài lòng và điều này có thể ảnh hưởng đến mối quan hệ sau này của công ty và thành viên kênh. b. Chính sách thưởng phạt của công ty đối với các thành viên trong kênh: Định kỳ cuối năm công ty tổ chức buổi tổng kết để đánh giá hoạt động của các đại lý tổng hợp trong cả năm. Trong dịp này công ty dựa kết quả hoạt động của các đại lý để phân loại các loại thưởng như: đại lý có doanh số cao nhất, đại lý doanh thu ổn định, đại lý khuyến khích tiêu thụ… Mức thưởng cuối năm của công ty như sau: Đại lý hoàn thành kế hoạch năm: 5.000.000 đồng Đại lý có doanh thu ổn định: 5.000.000 đồng Đại lý khuyến khích tiêu thụ: 4.000.000 đồng Bên cạnh đó công ty cũng đưa ra biện pháp phạt nếu như các thành viên không hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đề ra: + Vi phạm hợp đồng đặt hàng: đại lý không thực hiện theo đúng thoả thuận trong qui định đặt hàng. + Chậm trễ trong thanh toán tiền hàng. Nhận xét về chính sách thưởng phạt các thành viên của công ty: Nhìn chúng các chính sách thưởng phạt của công ty mang tính tức thời và còn đơn giản. Chính sách thưởng của công ty đối với các thành viên chưa đủ sức cuốn hút các thành viên. Còn đối với chính sách phạt các thành viên đây là điều bắt buộc mà bất kì những đại lý nào cùng phải chấp nhận khi không hoàn thành đúng kế hoạch đưa ra. Các chính sách của công ty mang tính chung chung chưa có những đặc điểm riêng của công ty. Vì vậy, trong thời gian tới công ty cần quan tâm hơn nữa đến chính sách thưởng phạt để động viên, khích lệ đồng thời cũng làm cho các thành viên trong kênh trung thành với công ty hơn. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 – & — Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ là doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm hàng may mặc. Trong điều kiện công ty mới chuyển đổi từ Trung tâm kinh doanh thời trang trực thuộc công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ công ty gặp nhiều khó khăn vì đây là thời gian công ty hoạt động kinh doanh như một đơn vị hạch toán độc lập và làm nhiệm vụ mở rộng hoạt động trong thị trường nội địa trong bối cảnh khó khăn chung của thị trường dệt may nói riêng và thị trường nội địa nói chung. Tuy vậy, nhưng hiện tại công ty đã xây dựng được một mạng lưới phân phối và đưa sản phẩm đến được cả ba miền của đất nước. Trong phần thực trạng này, luận văn đã trình bày quá trình hình thành và phát triển cũng như chức năng, nhiệm vụ của công ty, những đặc điểm cơ bản ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh mặt hàng may mặc của công ty. Tiếp theo, luận văn đã phân tích tình hình hoạt động của kênh phân phối hiện tại và công tác quản trị kênh phân phối. Đối với công tác quản trị kênh phân phối đi sâu vào đánh giá ưu nhược điểm cũng như thuận lợi và khó khăn của từng nội dung: tuyển chọn thành viên kênh phân phối, chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh và chính sách đánh giá và thưởng phạt các thành viên trong kênh. Tất cả những nội dung đã trình bày và những phân tích đánh giá trong phần này là cơ sở để đưa ra những giải pháp cụ thể trong phần tiếp theo của luận văn. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY KINH DOANH THỜI TRANG THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HOÀ THỌ 3.1. NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU CHUNG CỦA NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 Gia nhập WTO từ ngày 11.1.2007, Việt nam có điều kiện hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, thu hút đầu tư nước ngoài, phát triển kinh tế, đẩy mạnh xuất khẩu do các rào cản thương mại như hạn ngạch dệt may vào Hoa kỳ đã được dỡ bỏ. Nhưng đổi lại, Việt nam phải cam kết mở cửa thị trường, giảm thuế và các hàng rào bảo hộ khác (Riêng thuế nhập khẩu hàng dệt may đã giảm khoảng 2/3, cụ thể hàng may mặc từ 50% giảm xuống còn 20%, vải từ 40% xuống 12%, sợi xuống còn 5%). 3.1.1. Nhiệm vụ: - Dệt may là ngành công nghiệp xuất khẩu chủ lực, tạo nhiều việc làm và giải quyết các vấn đề xã hội, cần được ưu tiên phát triển theo hướng chuyên môn hoá, hiện đại hoá, đảm bảo tăng trưởng ổn định, bền vững và hiệu quả. Lấy xuất khẩu làm mục tiêu, mở rộng thị trường xuất khẩu đồng thời với việc phát triển tối đa thị trường nội địa. Tập trung phát triển mạnh các sản phẩm công nghiệp hỗ trợ, sản xuất nguyên phụ liệu, nâng cao tỷ lệ nội địa hoá và giá trị gia tăng cho ngành. - Phát triển dệt may phải đặt trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc tế, tiếp nhận làn sóng chuyển dịch sản xuất từ các nước phát triển và công nghiệp mới. Hết sức chú ý xây dựng và tăng cường mối liên kết hợp tác với các tập đoàn phân phối, bán lẻ lớn trên thế giới, từng bước tham gia vào chuỗi liên kết của họ. Liên kết với các sản xuất và cung ứng nguyên phụ liệu, liên kết tiêu thụ sản phẩm. - Phát triển theo hướng đa dạng hoá sở hữu và phát triển kinh tế nhiều thành phần, huy động mọi nguồn lực trong và ngoài nước để phát triển. Chú trọng kêu gọi các nhà đầu tư nước ngoài tham gia đầu tư vào những lĩnh vực mà trong nước còn yếu và thiếu kinh nghiệm. - Phát triển theo hướng chuyên môn hoá và hợp tác hoá. Đầu tư ngay vào công nghệ mới hiện đại, tiết kiệm năng lượng thân thiện môi trường, phát triển các mặt hàng có giá trị gia tăng cao, các sản phẩm thời trang, phát triển thương hiệu. Chú trọng đúng mức đến việc di dời các cơ sở sản xuất ô nhiễm ra khỏi thành phố để đưa vào các khu công nghiệp tập trung với việc chuyển dịch sản xuất may mặc về các vùng nông thôn, thị tứ nhằm giải bài toán về thiếu hụt lao động hiện nay. - Phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng. Quan tâm đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật công nghệ, marketing, thiết kế thời trang nhằm tạo ra đội ngũ doanh nhân giỏi, cán bộ, công nhân lành nghề, chuyên sâu. 3.1.2. Mục tiêu chung của ngành Dệt may : Phát triển ngành dệt may trở thành một trong những ngành công nghiệp trọng điểm, mũi nhọn về xuất khẩu; thoả mãn ngày càng cao nhu cầu tiêu dùng trong nước; tạo nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc kinh tế khu vực và thế giới. Bảng 3.1 Chỉ tiêu của ngành dệt may Việt Nam 2010 - 2020 Đơn vị tính Năm 2010 Năm 2015 Năm 2020 Doanh thu Tỷ USD 13 - 15 18 - 21 27 - 30 Kim ngạch xuất khẩu Tỷ USD 10 - 12 14 - 16 20 - 22 Sử dụng lao động Triệu người 2,5 3,5 4,5 ( Nguồn: Tạp chí Đảng Cộng Sản tháng 2 năm 2009) 3.2. CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC CỦA CÔNG TY KINH DOANH THỜI TRANG HOÀ THỌ Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ vừa mới thành lập làm nhiệm vụ bán và phân phối sản phẩm may mặc trong nước của Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hoà Thọ, được thành lập và đi vào hoạt động trong tình hình nền kinh tế gặp nhiều khó khăn bởi ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu. Trong tình hình đó, hầu hết các đơn đặt hàng xuất khẩu cho hàng dệt may Việt Nam đều giảm sút do vậy các công ty thời trang trong nước đều quay về với thị trường nội địa làm cho công ty gặp không ít những khó khăn bởi sự cạnh tranh trong nước. Công ty Cổ phần Dệt may Hoà Thọ là một thành viên của tập đoàn dệt may Việt Nam do đó bên cạnh những khó khăn Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ cũng có những cơ hội khi tham gia vào phân phối hàng hoá trong nước. 3.2.1. Cơ hội: - Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ là một thành viên của Tập đoàn dệt may Việt Nam, sản phẩm dệt may của Hoà Thọ đã có mặt ở các siêu thị của Vinatex ở khu vực Bắc - Trung - Nam, trong năm 2009 Vinatex có dự định mở thêm hơn 10 siêu thị như vậy sản phẩm của Hoà Thọ có cơ hội tham gia vào thị trường, mở rộng được thị trường tiêu thụ, bởi vì trong tình hình khó khăn này mở một cửa hàng là khó khăn cho công ty. - Không những chỉ có hệ thống siêu thị Vinatex, mà từ năm 2009 thị trường bán lẻ của Việt Nam sẽ được mở rộng bởi những hệ thống siêu thị như Coop Mart, Big C…như vậy đây là cơ hội để Hoà Thọ mở rộng các đại lý tiêu thụ của mình. - Trong những năm gần đây các hội chợ xúc tiến thương mại được diễn ra ngày càng nhiều đây là cơ hội để công ty giới thiệu và đưa sản phẩm đến gần hơn với khách hàng. 3.2.2. Thách thức: - Ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu làm cho sức mua trên thị trường sụt giảm mạnh. Những biến động do ảnh hưởng của suy giảm kinh tế gây ra không ít những dè dặt trong chi tiêu và mua sắm của người dân. - Nhận thấy sự khó khăn trong xuất khẩu đối với hàng dệt may, đó là hầu hết các đơn hàng giảm sút về số lượng cũng như giá trị của đơn hàng. Các khách hàng lớn của dệt may Việt Nam là Mỹ và EU nhưng số lượng đơn hàng cũng giảm mạnh do vậy các doanh nghiệp dệt may trong nước đều quay tìm kiếm cơ hội từ thị trường nội địa làm cho tình hình cạnh tranh ở thị trường nội địa càng thêm gay gắt. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại của công ty như Việt Tiến, Nhà Bè, May 10 …cũng có những động thái mở rộng thị trường tiêu thụ bằng cách mở rộng kênh phân phối, mở rộng thị trường tiêu thụ bằng cách mở thêm các cửa hàng, tuyển thêm thành viên vào kênh phân phối. - Một thách thức không nhỏ không những ảnh hưởng đối với công ty mà còn ảnh hưởng đến các công ty kinh doanh thời trang trong nước đó là lượng hàng hoá từ Trung Quốc và một lượng hàng mang tên “ Made in Viet Nam” với giá rẻ đang được bày bán ở khắp mọi nơi đã thu hút một số lượng lớn khách hàng. Do vậy, công ty đã mất đi một lượng khách hàng đang có nhu cầu trong tìm đến sản phẩm của công ty. 3.3. MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG HƯỚNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY KINH DOANH THỜI TRANG HOÀ THỌ 3.3.1. Tầm nhìn và sứ mệnh của Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ Tầm nhìn: Tổng Công ty Cổ Phần Dệt May Hoà Thọ trở thành doanh nghiệp đa ngành nghề, là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành Dệt May Việt Nam. Sứ mệnh:   - Phát triển bền vững cùng các doanh nghiệp trong Tập đoàn Dệt May Việt Nam; Bạn hàng trong và ngoài nước. - Sáng tạo và đa dạng hoá sản phẩm mang tính thời trang cao phục vụ cho mọi tầng lớp người tiêu dùng. - Phấn đấu trở thành trung tâm của ngành Dệt May khu vực. - Liên minh, liên kết đối tác chiến lược với các nhà sản xuất, phân phối và bán lẻ trong và ngoài nước. - Vừa kinh doanh, vừa hướng dẫn tiêu dùng trong nước phù hợp với bản sắc văn hoá dân tộc Việt Nam. 3.3.2. Mục tiêu kinh doanh của Công ty: Từ sứ mệnh và mục tiêu của Tổng công ty đưa ra Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ có những mục tiêu, phương hướng và nhiệm vụ cụ thể để hoàn thành mục tiêu chung của Tổng công ty. 3.3.2.1. Mục tiêu - Phấn đấu xây dựng công ty hoạt động ổn định, duy trì mức tăng trưởng doanh số hằng năm 10%. - Củng cố và giữ vững thị trường hiện tại, đồng thời mở rộng thị trường, tăng thị phần nhằm tăng mức độ bao quát thị trường trong nước. - Xây dựng kế hoạch đưa hàng hoá vào các chuỗi siêu thị trên cả nước, mở rộng hơn nữa mạng lưới đại lý trong nước. - Mở rộng quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong hệ thống phân phối, từ đó tìm kiếm thêm các thành viên mới tham gia vào hệ thống phân phối để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ qua các đại lý, cửa hàng của công ty - Tăng cường sự phối hợp giữa công ty và các cửa hàng, đồng thời gắn bó giữa lợi ích của đại lý với lợi ích của công ty nhằm nâng cao tính phục vụ khách hàng với một mức chi phí hợp lý. - Giám sát chặt chẽ hoạt động của các cửa hàng, đại lý qua đó thu thập các thông tin về khách hàng, thị trường, đối thủ cạnh tranh… - Từng bước đưa thương hiệu Hòa Thọ đến gần hơn với khách hàng, nâng cao hình ảnh và thương hiệu của sản phẩm vào tâm trí khách hàng. - Duy trì tốt mối quan hệ và tạo lòng tin với khách hàng qua việc đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng chu đáo. 3.3.2.2. Phương hướng kinh doanh của Công ty - Phương hướng về phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm trong những năm tới đây là phấn đấu đứng vững trên thị trường hiện tại và tăng cường mở rộng ra các thị trường khác, duy trì và củng cố các mối quan hệ với các đối tác làm ăn, thiết lập thêm nhiều đại lý lớn hơn ở các khu vực khác. Ưu tiên phát triển mạng lưới đại lý, phát triển hơn nữa hệ thống kênh phân phối bằng cách tuyển thêm các thành viên vào kênh. - Hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ, nâng cao chất lượng phục vụ từ đó giữ vững và dần dần tăng thị phần, thực hiện cạnh tranh lành mạnh , phấn đấu thực hiện nghiêm chỉnh nghĩa vụ của mình với nhà nước. Trước hết là khẳng định vị trí của công ty trên thị trường miền Trung, sau đó mở rộng dần vào thị trường miền Bắc và miền Nam. - Chủ động nguồn nguyên liệu và chủ động trong sản xuất để bảo đảm mức độ sẵn sàng của hàng hoá. Chủ động tham gia vào các trung tâm nguyên phụ liệu để có được sự hỗ trợ từ Hiệp Hội Dệt may Việt Nam đồng thời sẽ giảm chi phí nhập nguyên vật liệu từ nước ngoài. - Tập trung đẩy mạnh thiết kế, sáng tạo và cải tiến liên tục mẫu mã đáp ứng nhu cầu thị trường với dòng sản phẩm công sở nam và nữ. Trong thời gian tới, công ty sẽ nhắm thêm những khách hàng mục tiêu là nhân viên công sở nhưng đối với trang phục công sở cần phải có những thiết kế mới đẹp bởi vì trên thị trường hiện nay thời trang công sở đang có những đối thủ cạnh tranh rất mạnh nhưng đây cũng là dòng sản phẩm công ty hướng đến để mở rộng phổ sản phẩm. làm cho cơ cấu sản phẩm của công ty đa dạng và phong phú hơn. - Xây dựng dự trữ hàng tồn kho một cách hợp lý, sản xuất hàng đúng mùa vụ để tránh tình trạng tồn đọng do không kịp thời vụ. Đối với mặt hàng thời trang và đồng phục học sinh thì có tính mùa vụ do vậy công ty phải chủ động nguồn hàng để đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng cũng như nhu cầu của các thành viên trong kênh phân phối. - Đẩy mạnh hơn nữa việc áp dụng các sáng kiến kĩ thuật, tiết kiệm, công nghệ thông tin nhằm nâng cao hơn nữa năng suất lao dộng, chất lượng sản phẩm để tăng sức cạnh tranh. - Chú trọng hơn nữa đến công tác nghiên cứu thị trường để có những thông tin về thị trường, nhu cầu mua sắm…từ đó có những kế hoạch cụ thể và kịp thời đáp ứng nhu cầu hàng hoá. - Tham gia nhiều hơn nữa các hội chợ thương mại trong và ngoài nước để thương hiệu Hoà Thọ được đến với khách hàng vì theo những nghiên cứu của công ty trong thời gian gần đây thương hiệu Hoà Thọ còn khá mới mẻ với khách hàng ngay cả đối với khách hàng ở khu vực miền Trung. 3.3.2.3. Chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh: Căn cứ vào tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh năm 2008, năng lực hiên có của công ty và khả năng khai thác thị trường. Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ đã có chỉ tiêu sản xuất và kinh doanh trong năm 2009 như sau: Bảng 3.2. Kế hoạch sản xuất Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ Chỉ tiêu sản xuất Sản xuất ( theo giá vốn) Tiêu thụ ( theo giá vốn) Số lượng (chiếc) Thành tiền (VNĐ) Số lượng (chiếc) Thành tiền (VNĐ) ÁO SƠ MI NAM DÀI TAY 12.000 1.200.000.000 25.000 2.500.000.000 ÁO SƠ MI NAM NGẮN TAY 8.000 640.000.000 15.000 1.200.000.000 QUẦN TÂY NAM 5.000 600.000.000 5.000 600.000.000 QUẦN KAKI NAM 8.000 800.000.000 10.000 1.000.000.000 ÁO JACKET CÁC LOẠI 5.000 750.000.000 5.000 750.000.000 BỘ QUẦN ÁO HỌC SINH 20.000 1.200.000.000 25.000 1.500.000.000 QUẦN SHORT NAM 5.000 175.000.000 5.000 175.000.000 HÀNG KHÁC 5.000 400.000.000 5.000 400.000.000 TỔNG CỘNG 5.765.000.000 8.125.000.000 (Nguồn: Bộ phận kinh doanh Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ) Bảng 3.3 Bảng chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ ĐVT: nghìn đồng CHỈ TIÊU KINH DOANH KẾ HOẠCH PHÂN BỔ DOANH THU Cửa hàng 46 Phan Đình Phùng 5.000.000 Cửa hàng 812 Tôn Đức Thắng 1.800.000 Showroom 700.000 Đại lý khu vực miền Trung 3.700.000 Đại lý khu vực miền Nam 1.500.000 Đại lý khu vực miền Bắc 2.000.000 Bán sỉ 2.000.000 Doanh thu khác 2.000.000 LÃI RÒNG 200.000 (Nguồn: Bộ phận Kinh doanh Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ) 3.3.2. Mục tiêu của kênh phân phối: Công tác quản trị kênh phân phối của công ty sau khi được tiến hành phải đạt những mục tiêu sau: Thứ nhất, về hiệu quả kinh doanh: Tăng doanh số bán vá sản lượng tiêu thụ để tăng lợi nhuận bằng việc tổ chức bán hàng hợp lý, mở rộng mạng lưới phân phối, tăng số lượng thành viên tham gia vào kênh, thâm nhập những nơi mạng lưới phân phối của công ty chưa vươn tới được. Đồng thời tăng cường công tác quản trị kênh để duy trì và tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa công ty và các thành viên trong kênh, giữa các thành viên trong kênh với nhau. Thứ hai, về mục tiêu cạnh tranh: Giữ vững thị trường hiện tại, mở rộng thị trường tăng khả năng cạnh tranh trên mỗi kênh phân phối của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Các kênh phân phối của công ty phải năng động, linh hoạt và thích ứng với những thay đổi không ngừng của thị trường cũng như môi trường kinh doanh. Công ty đang hoạt động trong môi trường kinh doanh biến động do vậy hệ thống phân phối của công ty cũng đang phải chịu sự ảnh hưởng của môi trường kinh doanh phức tạp bởi sự ảnh hưởng chung của thị trường. Khi những yếu tố của môi trường kinh doanh thay đổi ban lãnh đạo của công ty cần có những thay đổi trong chiến lược và biện pháp quản lý nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và thích ứng với mới và khẳng định vị thế của mình. 3.4. GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN CỦA CÔNG TY KINH DOANH THỜI TRANG HOÀ THỌ 3.4.1. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh: Hệ thống kênh phân phối của Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ đã hình thành và đang hoạt động ở khu vực Bắc – Trung - Nam, nghĩa là các thành viên kênh, số lượng thành viên ở mỗi kênh, chất lượng từng thành viên đã được xác định, phù hợp với điều kiện thực tế kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh luôn thay đổi, nhu cầu mở rộng thị trường tiêu thụ ngày càng được chú ý do vậy nhu cầu tăng thêm thành viên kênh để bao phủ thị trường hiện tại và phát triển chiếm lĩnh thị trường mới nhằm đẩy mạnh hoạt động phân phối là cần thiết. Đồng thời có những thành viên kênh hoạt động thua lỗ, thái độ gắn bó không cao buộc công ty phải thanh lý hợp đồng và tuyển chọn thành viên mới. Để thành công trên thị trường đòi hỏi các thành viên trong kênh phân phối của công ty phải có sức mạnh cạnh tranh và hoạt động tốt để có thể phân phối sản phẩm của công ty một cách hiệu quả. Vì vậy, phải cần thiết không ngừng hoàn thiện chính sách tuyển chọn thành viên kênh của công ty. Yêu cầu đặt ra là phải xây dựng được quy trình tuyển chọn, tổng hợp các tiêu chuẩn đồng thời các tiêu chuẩn tuyển chọn phải thường xuyên được cải tiến về nội dung, chất lượng và số lượng để vừa phù hợp với tình hình thực tế vừa đáp ứng được khả năng của từng đại lý ở mỗi khu vực thị trường. Trước khi quyết định mở rộng kênh phân phối vào một khu vực thị trường công ty phải cân nhắc giữa quyết định mở cửa hàng tức là dùng kênh trực tiếp hay là mở đại lý tức là sử dụng trung gian trong phân phối hàng hoá. Theo em, công ty sử dụng biện pháp phân tích ngưỡng sinh lợi để đưa ra quyết định và thực hiện như sau: Trước tiên công ty tiến hành ước lượng tổng nhu cầu thị trường Tổng nhu cầu thị trường đối với một loại sản phẩm là tổng khối lượng sẽ được mua bởi một loại khách hàng nhất định, lại một khu vực địa lý nhất định, trong một thời gian nhất định dưới góc độ và phối hợp nhất định của những nổ lực marketing của ngành sản xuất sản phẩm đó. Cách ước lượng như sau: Q= n x q Q : tổng nhu cầu thị trường Trong đó: n: Số lượng người mua trong thị trường q: Chi phí một khách hàng mua trung bình trong một năm Tiếp theo, xác định mức sản lượng mà tại đó chi phí phân phối của hai phương án bằng nhau. Q* = (CF1 – CF2) / ( CV1 – CV2) Trong đó: Q* là sản lượng chi phí phân phối của hai phương án bằng nhau CF1 là định phí của phương án 1 CF2 là định phí của phương án 2 CV1 là biến phí của phương án 1 CV2 là biến phí của phương án 2 Căn cứ lựa chọn: Chí phí cố định cho việc mở một đại lý thấp hơn chi phí thành lập một cửa hàng nhưng chi phí biến đổi đơn vị của đại lý cao hơn chi phí biến đổi đơn vị của cửa hàng. Ta có đồ thị sau: Đại lý Cửa hàng Sản lượng (doanh thu) Chi phí Q* Sơ đồ: 3.1. Sơ đồ biểu thị mối quan hệ giữa chi phí và doanh thu. - Nếu sản lượng bán (Q) nhỏ hơn mức sản lượng (Q*): thành lập đại lý. - Nếu sản lượng bán ( Q) lớn hơn mức sản lượng (Q*): thành lập cửa hàng. Hiện nay, công ty mong muốn mở rộng mạng lưới tại khu vực Tây Nguyên tập trung vào 3 tỉnh ( Đăklăc, Gia Lai, Kon Tum). Giả sử, bộ phận nghiên cứu thị trường của công ty đã thu thập được số liệu về nhu cầu thị trường như sau: Bảng 3.4. Dự đoán nhu cầu thị trường Đơn vị tính: sản phẩm Tỉnh Tổng nhu cầu thị trường (Q) Đăklăc 24.500 Gia Lai 21.300 Kon Tum 14.800 (Nguồn: Bộ phận kinh doanh Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ) Bảng 3.5. Chi phí cố định và biến đổi của kênh trực tiếp và kênh rút gọn Chi phí Cửa hàng Đại lý Chi phí cố định ( đồng) 35.000.000 23.000.000 Chi phí biến đổi đơn vị (đồng) 1500 2000 (Nguồn: Bộ phận kế toán Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ) Mức sản lượng tại đó chi phí phân phối của hai phương án bằng nhau là: Q* = (30.000.000 – 15.000.000)/ (2000 – 1500) = 24.000 (sản phẩm) Như vậy, quyết định của công ty như sau: Đối với, tỉnh Đăklăc: công ty mở cửa hàng tức là dùng kênh trực tiếp. Đối với hai tỉnh Gia Lai và Kon Tum: công ty tiến hành tuyển chọn đại lý vào kênh phân phối. 3.4.1.1. Hoàn thiện các tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh phân phối Hiện tại công ty sử dụng các tiêu chuẩn sau để tuyển chọn thành viên vào kênh phân phối: Sức mạnh và khả năng bán hàng, Năng lực tài chính và khả năng thanh toán, Điều kiện và phương tiện kinh doanh. Trong chính sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối trên, công ty đưa ra quá ít tiêu chuẩn nên việc đánh giá không dựa trên một tổng quan, không đánh giá chính sách điểm mạnh của các thành viên. Để đáp ứng yêu cầu kinh doanh của mình, công ty cần xây dựng bảng tổng hợp các tiêu chuẩn dùng cho việc lựa chọn thành viên kênh. Bên cạnh các tiêu chuẩn mà công ty đang áp dụng. Công ty bổ sung một số các tiêu chuẩn quan trọng trong tuyển chọn các thành viên kênh: - Quan điểm, thái độ: Thái độ liên quan tới sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên, tinh thần hợp tác và sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh. Yếu tố này có quan hệ mật thiết với khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa các nhà sản xuất với các thành viên kênh. Tuy nhiên đánh giá thành viên kênh có thái độ “riêng tư” hay không, nói chúng là một vấn đề khó khăn với các nhà quản lý kênh vì thái độ thường không rõ ràng trong các báo cáo tài chính. - Khả năng quản lý: Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn một thành viên có năng lực quản lý tồi. Do đó, đây là nhân tố quan trọng để lựa chọn thành viên kênh. Tuy nhiên, xác định chất lượng quản lý thực sự là rất khó. Một trong những yếu tố chính để đánh giá khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán. Bởi vì, lực lượng bán tốt là kết quả của sự quản lý tốt. - Qui mô và địa điểm: Đôi khi, thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua qui mô hoạt động. Người ta tin rằng tổ chức và qui mô bán hàng càng lớn thì doanh số bán sản phẩm của nhà sản xuất càng cao. Cũng có nhiều lý do để coi qui mô là một trong những chỉ tiêu quan trọng. Nhìn chung, các trung gian có qui mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận, được tổ chức tinh vi và có dòng sản phẩm tốt hơn. Các trung gian lớn thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi ( những người sẽ khai thác thị trường nhiều hơn để bán các sản phẩm của nhà sản xuất) và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác. Đặc điểm của sản phẩm may mặc, công ty cần chọn những nhà phân phối có địa điểm trung tâm mua sắm, nơi tập trung đông dân cư vì những khách hàng có nhu cầu về sản phẩm sẽ lựa chọn các trung tâm mua sắm để lựa chọn sản phẩm cho mình. - Dòng sản phẩm: Các nhà sản xuất phải xem xét bốn khía cạnh của dòng sản phẩm: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng, chất lượng dòng sản phẩm. Nhìn chung trong chính sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối, các tiêu chuẩn tuyển chọn do công ty đưa ra là khá cơ bản, mang tính ràng buộc và phù hợp với môi trường kinh doanh. Như vậy, các tiêu chuẩn để tuyển chọn thành viên vào kênh là: - Sức mạnh và khả năng bán hàng - Năng lực tài chính và khả năng thanh toán - Điều kiện và phương tiện kinh doanh - Quan điểm và thái độ hợp tác trong phân phối hàng hoá - Khả năng quản lý Do sự khác nhau qua hai hình thức phân phối hàng hoá vào siêu thị và đại lý tư nhân do vậy đối với đại lý tư nhân bổ sung thêm các tiêu chuẩn sau: - Qui mô và địa điểm: Đối với hình thức phân phối hàng hoá vào siêu thị thì địa điểm của các siêu thị tất nhiên là thuận lợi cho sản phẩm may mặc của công ty. Nhưng đối với đại lý tư nhân việc lựa chọn địa điểm và qui mô của công ty để nhận làm đại lý cần có sự cân nhắc. - Dòng sản phẩm: Công ty có thể qui định các đại lý tư nhân không được kinh doanh cùng loại sản phẩm cạnh tranh nhưng giới hạn cho phép kinh doanh các loại mặt hàng khác nhằm tạo sự thông thoáng và kích thích các đại lý phân phối. Công ty nên khuyến khích các đại lý tư nhân kinh doanh những sản phẩm tương hợp, hỗ trợ nhau để dễ dàng giới thiệu sản phẩm với khách hàng đồng thời giúp cho khách hàng dễ dàng lựa chọn những sản phẩm đáp ứng cho nhiều độ tuổi khác nhau. Ở đây, không phải công ty qui định là chỉ kinh doanh những mặt hàng của công ty mà là không kinh doanh những mặt hàng cùng loại với công ty, qui định này nhằm tránh sự chi phối trong hoạt động phân phối của công ty. Bởi vì, sản phẩm của công ty chủ yếu là áo sơ mi, quần âu, đồng phục học sinh, áo jacket…sản phẩm của công ty không thể đáp ứng được nhu cầu của toàn bộ khách hàng, do vậy qui định này giúp cho nhà phân phối có thể kinh doanh những mặt hàng khác ví dụ như: đồ trẻ em, khăn,…để làm phong phú cơ cấu hàng hoá của nhà phân phối. 3.4.1.2. Hoàn thiện qui trình tuyển chọn thành viên vào kênh của công ty: Tuyển chọn thành viên vào kênh phân phối là việc làm đầu tiên trong công tác quản trị kênh, lựa chọn được những thành viên hợp tác tốt với công ty là việc làm hết sức quan trọng. Căn cứ vào mục tiêu của công ty hiện nay là bao phủ thị trường công ty phải đầu tư vào việc tuyển chọn các thành viên thật hiệu quả. Hiện tại, việc tuyển chọn thành viên vào kênh phân phối của công ty chưa hiệu quả, để có hiệu quả cần thực hiện đúng qui trình tuyển chọn như sau: Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng. Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn. Bước 3: Củng cố các thành viên của kênh Tiến hành theo qui trình tuyển chọn cụ thể như sau: Bắt đầu 2. Đánh giá các thành viên dựa trên những tiêu chuẩn lựa chọn 1. Tìm kiếm những thành viên có khả năng 3. Xem xét và lựa chọn vào thành viên của kênh Kết thúc 4. Thông báo những quyền lợi khi tham gia vào kênh 5. Thực hiện kí hợp đồng làm đại lý chính thức Sơ đồ 3.2: Qui trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối Sau khi đã xác định được các tiêu chuẩn tuyển chọn cụ thể, để công tác tuyển chọn các đại lý đạt hiệu quả và đúng ngay từ đầu, không để xảy ra các trình trạng thanh lý hợp đồng trước thời hạn do việc tuyển chọn không hiệu quả. Vì điều này sẽ hạn chế rất lớn kết quả kinh doanh của công ty trong hiện tại và tương lai, làm gia tăng chi phí phân phối và giảm đi hình ảnh của công ty trên thị trường. Chính vì vậy khi tuyển chọn các đại lý công ty cần có được đầy đủ thông tin về đại lý và tuân thủ theo những tiêu chuẩn đánh giá theo bản sau để lựa chọn đại lý . Để cụ thể hơn em sử dụng tài liệu lựa chọn thành viên của công ty tại Tỉnh Kon Tum của phòng kinh doanh để đánh giá: Bảng 3.6. Danh sách các thành viên kênh tại Tỉnh Kon Tum Tên các đại lý Địa chỉ Đặc điểm Siêu thị Koruko 289 – Phan Đình Phùng Vị trí gần với bến xe tỉnh Shop thời trang Ngọc Nữ Lô 23 Trung tâm Thương mại Vị trí gần với trung tâm thương mại, nơi tập trung nhiều cửa hàng thời trang. Shop thời trang Như Lan 178 – Trần Hưng Đạo Trục đường mua sắm chính của tỉnh Shop thời trang Kim Uyên 54 – Nguyễn Huệ Gần khu dân cư, khách sạn,..nơi nghỉ ngơi mua sắm dành cho khách du lịch. (Nguồn: Bộ phận kinh doanh Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ) Bảng 3.7 Bảng đánh giá tuyển chọn thành viên vào kênh phân phối Chỉ tiêu Điểm đánh giá theo từng tiêu chuẩn cho các đại lý Các tiêu chuẩn Hệ số điểm cho từng tiêu chuẩn Koruko Ngọc Nữ Như Lan Kim Uyên … Sức mạnh và khả năng bán hàng 2 3 4 2 1 Năng lực tài chính và khả năng thanh toán 1,5 4 2 3 2 Điều kiện và phương tiên kinh doanh 1,5 5 4 2 2 Quan điểm và thái độ 2 2 4 1 1 Khả năng quản lý 1 3 2 1 1 Qui mô và địa điểm 1 2 5 2 2 Tổng điểm 28.5 32 16.5 13 Cách đánh giá như sau : Điểm số cao nhất là 5 và thấp nhất là 1. Dựa trên cơ sở tính điểm cho các đại lý theo các tiêu chuẩn đã xác định, trong đó các tiêu chuẩn có một hệ số quan trọng khác nhau. Nhưng đặc biệt ở đây hệ số về sức mạnh và khả năng bán hàng, quan điểm và thái độ là hai tiêu chuẩn quan trọng nhất và được cho với hệ số cao nhất đây là nhân tố tạo nên mối quan hệ làm ăn lâu dài. Nếu tiêu chuẩn này đạt thì ta ta sẽ tiếp tục đánh giá các tiêu chuẩn khác để tính tổng điểm cho các đại lý. Việc đánh giá điểm này dựa vào chỉ tiêu mà công ty đưa ra và dựa trên điều kiện thực tế của các đại lý mà các nhân viên phụ trách kinh doanh sẽ đánh giá cho từng tiêu chuẩn. Nếu có nhiều đại lý cũng đạt tổng số điểm tối thiểu theo như yêu cầu thì công ty sẽ chọn các đại lý xếp theo tổng số điểm từ cao đến Tiếp theo, cán bộ phụ trách kinh doanh của công ty có trách nhiệm thông báo cho đại lý được đánh giá là tối ưu biết những ưu đãi của công ty. Những ưu đãi của công ty đối với các đại lý phải được trình bày rõ ràng, cụ thể bên cạnh đó cần phải trình bày rõ ràng những qui định đại lý phải thực hiện đối với công ty. Như vậy, các đại lý được ưu tiên lựa chọn như sau: Tên đại lý Tổng điểm Thứ tự ưu tiên được chọn Shop thời trang Ngọc Nữ 32 01 Siêu thị Koruko 28.5 02 Shop thời trang Như Lan 16.5 03 Shop thời trang Kim Uyên 13 04 Sau đó, tùy vào cân nhắc của công ty về số lượng đại lý mà đưa ra quyết định chọn lựa nhưng thứ tự ưu tiên như bảng trên. 3.4.1.3. Hoàn thiện chính sách tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng trong kênh trực tiếp: Công ty nên xây dựng các tiêu chí cụ thể trong công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng nhằm góp phần đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng một cách cơ bản và chuyên nghiệp, phát huy được hiệu quả bán hàng trực tiếp. Xác định các tiêu chuẩn để lựa chọn và tuyển dụng lực lượng bán hàng: - Trình độ: Nhân viên phải đạt các yêu cầu cơ bản về học vấn( tối thiểu phải tốt nghiệp trung học phổ thông, đối với cửa hàng trưởng phải đạt trình độ đại học), có những kiến thức cơ bản về ngành hàng thời trang và tin học ( để có thể lưu giữ các thông tin của khách hàng, cập nhật thông tin, xử lý các đơn hàng, đáp ứng nhanh các yêu cầu của công ty đưa xuống…)… - Năng lực bán hàng: Nhân viên có khả năng giao tiếp tốt, chịu khó, biết cách tư vấn làm hài lòng khách hàng, linh hoạt…Những thuộc tính về năng lực bán hàng có thể kiểm tra qua các bài trắc nghiệm nhanh và phỏng vấn trực tiếp. à Để đạt được những tiêu chuẩn trên, ngoài những kiến thức và phẩm chất của nhân viên công ty nên có chương trình đào tạo giúp cho nhân viên làm quen và hoàn thiện kĩ năng bán hàng. Công ty phải cho nhân viên mới tuyển dụng được huấn luyện những kĩ năng bán hàng cần thiết đồng thời giao cho những nhân viên bán hàng cũ để giúp đỡ thêm những kinh nghiệm trong bán hàng giúp nhân viên bán hàng mới hoàn thiện kĩ năng bán hàng của mình. 3.4.2. Hoàn thiện chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối: Bất kì một mối quan hệ nào khi muốn lâu dài đều phải được thường xuyên vun đắp, công ty cũng đã chú trọng thường xuyên củng cố và phát triển mối quan hệ với các thành viên, đưa ra nhiều chính sách khuyến khích hấp dẫn để động viên các thành viên trong kênh. Trước hết, công ty phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong hệ thống đại lý để qua đó có những chế độ thoả đáng cho các đại lý. Sử dụng các biện pháp kích thích tích cực để khuyến khích các cố gắng của các đại lý như: tổ chức các buổi sinh hoạt, trao đổi những thông tin và kinh nghiệm khai thác lẫn nhau. Tổ chức các hội nghị khách hàng và sử dụng tốt các biện pháp tuyên truyền quảng cáo để đại lý tiếp xúc với khách hàng quảng bá, giới thiệu sản phẩm. Công ty cần phải có chế độ thưởng cho những đại lý khi họ thực hiện tốt việc khai thác. Như đã nêu ra trong chương 2, các chính sách khuyến khích thành viên kênh mà công ty đang áp dụng là: - Chính sách giảm giá khi đạt sản lượng tiêu thụ: - Chính sách hỗ trợ: + Hỗ trợ cơ sở vật chất ban đầu + Hỗ trợ vận tải: Nhìn chung các chính sách khuyến khích của công ty chỉ tập trung vào những hỗ trợ ban đầu khi các thành viên gia nhập vào kênh mà chưa chú trọng đến các chính sách khuyến khích khi đã là thành viên của kênh. Trong tình hình cạnh tranh trong ngành thời trang ngày càng gay gắt như hiện nay vấn đề đặt ra cho công ty là làm sao gìn giữ và duy trì được mối quan hệ tốt đẹp với các thành viên bằng cách có những chính sách khuyến khích hợp lý. Cơ sở để hoàn thiện các chính sách khuyến khích của công ty là phải tìm ra nhu cầu và khó khăn của các thành viên, trên cơ sở đó mới đưa ra sự hỗ trợ, khích lệ hợp lý và kịp thời. * Mục đích của việc tìm hiểu những khó khăn của các thành viên nhằm: - Tạo ra sự công bằng, quan hệ bình đẳng đối với các thành viên. - Xác định những khó khăn của các thành viên. - Giúp cải thiện thông tin trong kênh để tìm hiểu nhu cầu và khó khăn của các thành viên. Chính sách chiết khấu và chính sách thanh toán của công ty đối với các đại lý đã hợp lý. Nhận định sự hợp lý này được đánh giá qua mức độ hài lòng về hai chính sách này . Theo kết quả điều tra về mức độ hài lòng của các đại lý được Bộ phận kinh doanh của công ty tiến hành vào cuối năm 2008 cho kết quả như sau: Bảng 3.8. Bảng đánh giá mức độ hài lòng của đại lý đối với chính sách chiết khấu và thanh toán Chính sách % hài lòng % không hài lòng Chính sách chiết khấu, hoa hồng 65 35 Chính sách thanh toán 58 42 (Nguồn: Bộ phận kinh doanh Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ) Qua phân tích cho thấy mức hài lòng của đại lý đối với chính sách chiết khấu và thanh toán của công ty chiếm tỷ lệ cao. Do vậy, để khuyến khích đại lý phải tăng cường chính sách hỗ trợ. Vấn đề quan trọng của các thành viên khi tham gia vào việc kinh doanh là mức lợi nhuận đạt được từ việc bán sản phẩm, cho nên các biện pháp khuyến khích phải tập trung vào yếu tố này trước tiên. Do vậy, công ty nên tạo điều kiện cho các thành viên bán được nhiều hàng và công việc kinh doanh diễn ra thuận lợi. Công ty cần tăng cường hơn nữa các chính sách hỗ trợ nhằm giành ưu thế so với đối thủ cạnh tranh vì các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách lôi kéo họ. Những chính sách cần hỗ trợ sau: - Chính sách hỗ trợ vốn và phương tiện bán hàng: Hiện tại công ty chỉ mới hỗ trợ phương tiện bán hàng cho các đại lý, đây là việc làm cần thiết để các đại lý dễ dàng tham gia vào kênh. Tuy nhiên, vấn đề hỗ trợ vốn công ty chưa làm được, trong khi đó nếu một đại lý tư nhân muốn tham gia vào kênh thì đôi khi khó khăn chính của họ là vốn ban đầu. Do đó, công ty cần linh hoạt và có những phát hiện kịp thời để giúp đỡ và hỗ trợ cho các thành viên. Các chính sách hỗ trợ ban đầu cần thiết: chi phí cơ sở vật chất, chi phí lắp đặt, trưng bày hàng hoá, chi phí vận chuyển,... - Hỗ trợ các đại lý đào tạo nhân viên bán hàng. Công ty thường xuyên cử cán bộ thị trường đến khảo sát và đồng thời giúp đỡ các thành viên bổ sung kiến thức về mặt hàng may mặc đồng thời cung cấp thêm những kiến thức về sản phẩm và thông tin về thị trường…để giúp cho các nhân viên kịp thời nắm bắt được những thông tin về sản phẩm và thông tin về công ty để giúp họ giới thiệu sản phẩm đến với khách hàng. Đối với mặt hàng may mặc, khách hàng khi mua hàng thường cần có những tư vấn từ phía người bán hàng, do vậy bồi dưỡng những kiến thức về sản phẩm và nghiệp vụ bán hàng là rất cần thiết cho các nhân viên bán hàng. Sự hiểu biết về sản phẩm, thái độ phục vụ của lực lượng bán hàng là yếu tố hết sức quan trọng để tạo niềm tin, uy tín và sự thu hút của khách hàng. Tuy nhiên, hiện nay việc tuyển chọn, đào tạo và huấn luyện đội ngũ nhân viên bán hàng chỉ mới được công ty triển khai ở cửa hàng của công ty, còn các đại lý vẫn tự đảm nhiệm nên đôi khi các nhân viên bán hàng chỉ làm nhiệm vụ giao hàng và thu tiền. Vì vậy, để giúp các đại lý nâng cao hiệu quả bán hàng thì công ty nên hỗ trợ các đại lý đào tạo và huấn luyện đội ngũ bán hàng là hợp lý bằng cách: + Hằng năm mở các lớp đào tạo, bổ sung kĩ năng bán hàng mời các nhân viên bán hàng của đại lý đến tham dự. Ở lớp đào tạo này, có thể cử những nhân viên bán hàng có kinh nghiệm của công ty tham gia, thông qua đó tạo được mối quan hệ, giao lưu giữa các nhân viên của các đại lý. Đây cũng là cơ hội, để phổ biến những chính sách mới của công ty và tình hình kinh doanh của công ty. + Hằng năm công, ty tổ chức các hội thi người bán hàng giỏi giữa các đại lý để tạo nên sự thi đua bán hàng và có những phần thưởng để khích lệ tinh thần. Thông qua cuộc thi sẽ giúp các nhân viên bán hàng họ hỏi kinh nghiệm của nhau, hiểu biết hơn về công ty, về sản phẩm và nâng cao khả năng tư vấn, khả năng ứng xử với khách hàng. Ngoài sự khuyến khích bằng vật chất bộ phận kinh doanh của công ty kết hợp với bộ phận marketing tạo ra những khuyến khích khác bằng tinh thần tạo mối quan hệ bền vững hơn giữa công ty và đại lý như: - Tổ chức các cuộc thi đua về doanh số bán hàng giữa các đại lý. - Tổ chức những chương trình đặc biệt riêng dành cho đại lý như: + Tặng quà nhân dịp sinh nhật của đại lý. Ngày sinh nhật của đại lý chính là ngày bảng hợp đồng đại lý giữa hai bên được thành lập. 3.4.3. Hoàn thiện chính sách đánh giá thưởng phạt các thành viên trong kênh phân phối: 3.4.3.1. Căn cứ hoàn thiện các tiêu chuẩn mà công ty đang áp dụng để đánh giá các thành viên: Công ty đưa ra các tiêu chí để đánh giá để làm căn cứ có chính sách thưởng cho sự cố gắng hợp tác của các thành viên trong năm. Các tiêu chí đánh giá của công ty cần phải được cụ thể như sau: * Kết quả bán hàng của các thành viên: Sau khi công ty nhận được bảng báo cáo kết quả tiêu thụ thực tế trong kì của tất cá các thành viên, công ty sẽ tiến hành phân tích và đánh giá các thành viên: - So sánh lượng bán thực hiện kì này với lượng bán thực hiện kì trước của từng đợt: Tỷ lệ tăng trưởng = (SL kì này / SL kì trước) x 100% - So sánh sản lượng của mỗi thành viên với tổng sản lượng thực hiện của tất cả các thành viên trong kì đó. Tỉ lệ đạt so với các thành viên = SLTHit / SLTHt Trong đó: + SLTHit : sản lượng thực hiên của thành viên i trong thời kì t + SLTHt : sản lượng thực hiện của toàn kì t. Công ty cần phân tích và đánh giá chi tiết theo từng mặt hàng cũng như chủng loại, kích cỡ, mẫu mã…vì càng đánh giá chi tiết công ty sẽ nhận biết được cơ cấu mặt hàng thay đổi ở các thành viên. Khi hết thời hạn, công ty nên gửi cho tất cả các thành viên bảng thông báo các chi tiết kinh doanh của từng người trên cơ sở đã phân tích. Bảng thông báo này để khích lệ các thành viên giữ vững thành tích đã đạt được còn những thành viên chưa đạt thì cố gắng hoàn thành. * Cách tổ chức hoạt động bán hàng của các thành viên: Hiện nay, công ty đang quan tâm đến cách tổ chức hoạt động bán hàng của các thành viên, và đây là tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá. Công ty xem xét ở khía cạnh lượng bán hàng, cách tổ chức lực lượng bán hàng của các thành viên như thế nào?, số lượng và chất lượng của đội ngũ nhân viên bán hàng?, Các thành viên kênh có thường tổ chức chương trình đào tạo không?...Do đó để lấy được thông tin về tổ chức hoạt động bán, phục vụ cho việc đánh giá khách quan hơn chỉ có cách là lấy được những thông tin có liên quan. Công ty cần tạo ra mối quan hệ tốt với thành viên, phải có sự ràng buộc để việc cung cấp thông tin một cách thiện chí và hợp tác. * Thái độ hợp tác của các thành viên kênh: Công ty thường đánh giá thái độ hợp tác trong hoạt động phân phối của các thành viên thông qua kết quả bán hàng, những vấn đề các thành viên đang hợp tác cùng công ty. Việc đánh giá các thành viên kênh thông qua thái độ hợp tác chỉ mang tính chủ quan nên mức độ chính xác sẽ không cao. Vì vậy, công ty không nên quan trọng quá chỉ tiêu này trong việc đánh giá mà tốt nhất là thiết lập mỗi quan hệ hợp tác thật tốt, làm sao mang lại lợi ích kinh tế cho cả hai bên. Khi đó chắc chắn thái độ hợp tác trong hoạt động phân phối của các thành viên sẽ cao. 3.4.3.2. Áp dụng phương pháp đánh giá thành viên kênh: Hiện tại, công ty sử dụng biện pháp đánh giá hoạt động tiêu thụ của các thành viên thông qua số liệu báo cáo về kết quả bán hàng. Để công việc đánh giá hoạt động phân phối của công ty đối với các thành viên có kết quả tốt hơn và đảm bảo tính khách quan, công ty có thể sử bảng đa tiêu chuẩn để đánh giá các thành viên dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá trên. Thực hiện bảng đa tiêu chuẩn gồm các bước sau: - Bước 1: Đưa ra các tiêu chuẩn liên quan cần thiết cho việc đánh giá và các phương pháp để đo lường các tiêu chuẩn đó. - Bước 2: Xác định tỉ trong phản ánh tầm quan trọng tương đối của mỗi tiêu chuẩn ( hệ số cho mỗi tiêu chuẩn). - Bước 3: Cho điểm các thành viên ứng với từng tiêu chuẩn theo thang điểm từ 0-10. - Bước 4: Lấy điểm mỗi tiêu chuẩn nhân với tỉ trọng của tiêu chuẩn đó - Bước 5: Đánh giá từng tiêu chuẩn xét theo tỉ trọng được cộng lại để xếp hạng hoạt động toàn bộ các thành viên. Bảng 3.9. Bảng đa tiêu chuẩn Tiêu chuẩn Hệ số Danh sách các đại lý Đại lý 1 Đại lý 2 … Đại lý n Điểm Điểm qui đổi Điểm Điểm qui đổi Điểm Điểm qui đổi Điểm Điểm qui đổi TC1 TC2 TC3 … Tổng Các tiêu chuẩn công ty đánh giá các thành viên của kênh: Tiêu chuẩn 1: Kết quả bán hàng của các thành viên Tiêu chuẩn 2: Cách tổ chức hoạt động bán hàng của các thành viên Tiêu chuẩn 3:Thái độ hợp tác của các thành viên kênh 3.4.3.3. Hoàn thiện công tác khen thưởng, động viên: Ngoài các hình thức khen thưởng công ty đang áp dụng như : thưởng cho đại lý có doanh số cao nhất, thưởng cho đại lý trưng bày hàng đẹp nhất …để khuyến khích sự cố gắng và sự trung thành của các thành viên, công ty cần đưa thêm các hình thức thưởng như: * Ghi nhận sự cố gắng của các thành viên : Hằng năm sau khi tổng kết hoạt động tiêu thụ, công ty có thể gửi thư cảm ơn, quà hoặc tổ chức gặp mặt để biểu dương đối với những thành viên có sản lượng bán gia tăng vượt trội so với năm trước. * Thưởng cho sự hợp tác lâu dài: Phần thưởng này nên làm mỗi năm một lần cho những thành viên có sự nỗ lực hợp tác với công ty trong suốt khoảng thời gian đó. * Thể hiện sự coi trọng: Những nhà phân phối có doanh số bán cao, có kinh nghiệm hoạt động lâu năm có thể mời tham dự hội nghị khách hàng, hoặc có những phần thưởng như các chuyến tham quan học hỏi kinh nghiệm… KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 — & – Trong phần này, dựa trên những mục tiêu và phương hướng kinh doanh của Công ty trong thời gian tới đề tài đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của công ty. Những giải pháp khắc phục những hạn chế còn tồn tại của thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ đồng thời đưa thêm một số kiến nghị giúp cho công ty có được sự hợp tác bền vững từ phía các đại lý. Trong những giải pháp đề ra công ty quan tâm hơn vào chính sách tuyển chọn các thành viên vào kênh vì đây là khâu quyết định cho một sự hợp tác mới do vậy mọi sự đánh giá cần được chính xác. Việc tuyển chọn cần phải thực hiện theo đúng qui trình và có sự phân tích đánh giá những tiêu chuẩn. Ngoài ra, giải pháp còn đề ra những chính sách hỗ trợ thêm cho các đại lý nhằm khuyến khích sự nỗ lực hợp tác cũng như có những đánh giá khách quan cho sự hợp tác đó. KẾT LUẬN — & – Trong những năm qua, công nghiệp dệt may giữ một vị trí quan trọng trong nền kinh tế quốc dân với kim ngạch xuất khẩu luôn ở vị trí thứ hai, chỉ sau ngành công nghiệp dầu thô. Tuy nhiên trong bối cảnh thị trường dệt may thế giới có nhiều biến động và cạnh tranh gay gắt như hiện nay, thị trường nội địa là thị trường đầy tiềm năng mà công ty không nên bỏ ngõ. Để khai thác hiệu quả đoạn thị trường này, công ty cần có đầy đủ thông tin về điều kiện môi trường và tình hình thị trường thông qua các cuộc nghiên cứu thị trường để có thể phân phối sản phẩm may mặc của mình đến người tiêu dùng. Trong quá trình sản xuất kinh doanh, công ty Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ đã tận dụng được những điều kiện thuận lợi, tích cực đầu tư đổi mới công nghệ, máy móc thiết bị, đào tạo nâng cao tay nghề, nâng cao năng suất lao động đồng thời sản xuất ra những sản phẩm mới có chất lượng cao để nâng cao khả năng cạnh tranh, nhờ đó mang lại hiệu quả tiêu thụ cao, góp phần thúc đẩy công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Tất nhiên để có được những thành công lớn đó, công ty cũng trải qua những thời kì thăng trầm, phải đối mặt và vượt qua không ít khó khăn thủ thách trong quá trình tồn tại và phát triển của mình. Để hướng tới tương lai, nắm bắt cơ hội cho chiến lược tăng tốc trong những năm tiếp theo, xác định được đoạn thị trường để phục vụ là việc làm cần thiết. Công ty nên hoạch định rõ ràng chiến lược kinh doanh cho bản phân, đặc biệt Việt Nam sau khi hội nhập WTO. Sau thời gian thực tập tại công ty Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ đã giúp em có được các nhìn tổng quát và cụ thể về hoạt động sản xuất kinh doanh đặc biệt là việc thực hiện các hoạt động marketing về vấn đề phân phối sản phẩm của công ty ở thị trường nội địa. Để hoàn thành đề tài này, em gửi lời cảm ơn thầy Đỗ Ngọc Mỹ, Ban lãnh đạo công ty và các anh chị trong phòng Kinh Doanh đã giúp em tận tình trong thời gian thực tập tại Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ. MỤC LỤC – & — LỜI MỞ ĐẦU KẾT LUẬN DANH MỤC CÁC BẢNG – & — Bảng 1.1. Bảng 20 câu hỏi về các tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh phân phối của Brendel 12 Bảng 1.2. Khung tham khảo để lập chương trình phân phối 18 Bảng 2.1 Bảng cơ cấu lao động của công ty 40 Bảng 2.2. Doanh thu cửa hàng và đại lý năm 2008 42 Bảng 2.3 Tình hình tiêu thụ của các cửa hàng trên địa bàn TP Đà Nẵng 45 Bảng 2.4. Bảng thống kê số lượng đại lý trên 3 miền 47 Bảng 2.5. Hệ thống phân phối của Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ 48 Bảng 2.6. Chính sách thời hạn thanh toán đối với các đại lý 52 Bảng 3.1 Chỉ tiêu của ngành dệt may Việt Nam 2010 - 2020 59 Bảng 3.2. Kế hoạch sản xuất Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ 63 Bảng 3.3 Bảng chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ 64 Bảng 3.4. Dự đoán nhu cầu thị trường 67 Bảng 3.5. Chi phí cố định và biến đổi của kênh trực tiếp và kênh rút gọn 67 Bảng 3.6. Danh sách các thành viên kênh tại Tỉnh Kon Tum 71 Bảng 3.7 Bảng đánh giá tuyển chọn thành viên vào kênh phân phối 71 Bảng 3.8. Bảng đánh giá mức độ hài lòng của đại lý đối với chính sách chiết khấu và thanh toán 74 Bảng 3.9. Bảng đa tiêu chuẩn 78 DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ – & — Sơ đồ 1.1. Sơ đồ kênh phân phối cấp 0 3 Sơ đồ 1.2. Sơ đồ kênh phân phối cấp 1 4 Sơ đồ 1.3. Sơ đồ kênh phân phối cấp 2 4 Sơ đồ 1.4. Sơ đồ kênh phân phối đặc biệt 5 Sơ đồ 1.5. Phân loại những người tham gia vào kênh 5 Sơ đồ 1.6. Tổ chức hệ thống kênh Marketing truyền thống 8 Sơ đồ.1.7. Tổ chức kênh marketing dọc 8 Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ 28 Sơ đồ 2.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ 39 Sơ đồ: 3.1. Sơ đồ biểu thị mối quan hệ giữa chi phí và doanh thu. 66 Sơ đồ 3.2: Qui trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối 70