Luận văn Quản trị kênh phân phối trong công ty kinh doanh

g vận hành của đơn vị trong hệ thống kênh phân phối của Công ty. 52 (4). Điều kiện về trình độ chuyên môn nghiệp vụ: người kinh doanh xăng dầu phải có bằng cấp, chứng chỉ xác nhận có trình độ nghiệp vụ kinh doanh, hiểu biết về kỹ thuật xăng dầu, an toàn phòng chống cháy nổ. (5). Lực lượng bán hàng của các đại lý: vì các đại lý bán lẻ là một khâu của quá trình phân phối xăng dầu tới người tiêu dùng nên họ đại diện một phần nào đó cho Công ty trên thị trường của mình. Vì vậy, Công ty cần lực lượng bán phải năng động, phục vụ khách hàng ở mọi nơi, mọi lúc, bất kể thời gian mà khách hàng muốn. Bên cạnh đó nó còn phản ánh quy mô, sức bán của các đại lý trên thị trường. (6). Dòng sản phẩm: xăng dầu là mặt hàng kinh doanh có tính chất lý hoá học đặc biệt nên Công ty cần các đại lý cam kết tiêu thụ 100% lượng hàng mà Công ty cung cấp. Ngoài ra Công ty còn cho phép các đại lý được tiến hành kinh doanh các sản phẩm xăng dầu khác nhưng không được làm tổn hại đến mục đích của đại lý và của kênh. Tuy nhiên, mối quan hệ giữa Công ty và các trung gian cần được được thiết lập một cách tốt đẹp, trên cơ sở tin tưởng lẫn nhau và quan tâm đến lợi ích của nhau. 2.3/ Khuyến khích các thành viên trong kênh : Vận hành kênh có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều vào thành viên kênh. Hoạt động của các thành viên kênh có thể làm tăng hoặc giảm tốc độ lưu thông xăng dầu trên thị trường. Chính vì vậy để khuyến khích các thành viên kênh, Công ty đã đưa ra một số chính sách như : hoa hồng đại lý bán, giảm bớt một phần chi phí vận chuyển, một số ưu đãi về xây dựng CSVC cửa hàng bán, máy đo xăng cho các đại lý và thời hạn thanh toán tiền hàng cho Công ty.  Thời hạn thanh toán: Nếu trong trường hợp các đại lý bán lẻ có khó khăn về vốn thanh toán thì Công ty có mức dư nợ chậm thanh toán của bên đại lý không quá 25% doanh số bán mỗi tháng tức là thời gian trả tối đa không quá 7 ngày. Tuy nhiên đối với các đại lý không có khó khăn thì thời gian cho nợ từ 5-10 ngày. 53  Hoa hồng được hưởng: Được xác định bằng tỷ lệ % trên tổng giá bán cho đại lý. Tỷ lệ hoa hồng trên cùng một địa bàn là như nhau, nhưng đối với địa bàn khác nhau thì tỷ lệ hoa hồng có thể khác do chi phí vận chuyển có thể xa hoặc gần kho đầu mối, kho trung chuyển hoặc thị trường cạnh tranh. Lượng bán của đại lý càng lớn tức lượng mua của đại lý càng nhiều thì hoa hồng được hưởng càng nhiều. Do đó khuyến khích được các đại lý tăng doanh số bán của mình trên thị trường, còn giá bán xăng dầu do Công ty quy định chung không được phép vượt quá giá trần do Nhà nước quy định.  Đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật cho các đại lý bán lẻ là hình thức trợ vốn giúp đại lý tăng khả năng kinh doanh nhằm xây dựng mối quan hệ chắc chắn, lâu dài và hai bên cùng có lợi. Hình thức này làm tăng khả năng bán và tăng hiệu quả vận hành kênh của Công ty. Như vậy hoạt động của các trung gian trở nên cần thiét trong tình hình có sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Do đó để tăng thêm thị phần, doanh số bán, vị thế và đặc biệt là tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi Công ty phải phát triển hơn nữa hệ thống trung gian phân phối của mình nhằm hoạt động có hiệu qủa vì mục đích chung của toàn hệ thống. 2.4/ Phương pháp và đánh giá các thành viên kênh phân phối của Công ty : Việc đánh giá các thành viên kênh phân phối được Công ty rất chú trọng, nó được coi là xúc tiến bán của Công ty. Công ty đánh giá các thành viên theo nhiều tiêu thức khác nhau nhưng chủ yế vẫn là đánh giá doanh số bán, độ bao phủ thị trường và có điều kiện về nội tạc cũng như m bên ngoài để trong tương lai có khả năng phát triển tốt. Khả năng thanh toán tín dụng, phương thức thanh toán, thái độ thanh toán của mỗi thành viên kênh cũng được Công ty đánh giá cao, thành viên nào có khả năng thanh toán cao, không nợ đọng, trả đúng hạn thì được Công ty đánh giá rất cao. Tiêu thức này khẳng định toàn bộ quan điểm và khả năng quản lý của mỗi thành viên trong kênh. 54 Trong quá trình hoạt động kinh doanh vận hành của kênh phân phối mỗi thành viên bộc lộ những nét mạnh yếu của mình qua đó Công ty tiến hành đánh giá các thành viên của kênh. Nói chung việc đánh giá các thành viên trong kênh phân phối được Công ty tiến hành đánh giá rất nghiêm túc, chính xác để thấy rõ mặt tích cực hạn chế của mỗi thành viên sau đó áp dụng các biện pháp kích thích nếu cần cho mỗi thànhh viên sao cho các thành viên đó hoạt động kinh doanh ngày càng tốt hơn. 2.5/ Thực trạng kết quả điều chỉnh các quyết định biến thể của kênh phân phối của Công ty : Việc điều chỉnh các biến thể của kênh phân phối được Công ty tiến hành rất nhanh chóng và phù hợp với thị trường hiện nay. Công ty đã mạnh dạn xóa bỏ hầu hết các trung gian phân phối hoạt động không có hiệu qủa. Lựa chọn và thiết lập cho mình những thành viên có khả năng cao. Việc điều chỉnh số lượng thành viên trong kênh phân phối được Công ty thiết lập rất phù hợp với từng khu vực thị trường và đã đạt được sự thuận lợi về tiêu thụ xăng dầu. Thanh toán và thu thập thông tin tốt nhất từ thị trường. Với mục tiêu lợi nhuận cao Công ty cần tìm cách giảm các chi phí sửa chữa tài sản cố định, chi phí bảo quản, chi phí kinh doanh để tăng lợi nhuận cho Công ty. 3./ đánh giá chung chất lượng và hiệu quả quản trị kênh phân phối xăng dầu của Công ty 3.1/ Đánh giá chung : Có thể nói trong những năm qua, hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trường Công ty đã quản lý tốt, bảo toàn và phát triển, sử dụng vốn có hiệu qủa, đẩy mạnh công tác tiêu thụ hàng hoá, phát triển mạng lưới tiêu thụ xăng dầu rộng khắp. Tuy nhiên trong thời gian qua việc tổ chức hoạt động kinh doanh của Công ty cũng không tránh khỏi những mặt tồn tại và khó khăn cần giải quyết và tháo gỡ. 55 Dưới đây là những đánh giá về ưu và nhược điểm của tổ chức và quản trị kênh phân phối của Công ty: * Những ưu điểm của tổ chức và quản trị kênh phân phối : Việc phân phối tiêu thụ hàng hoá là yếu tố quan trọng đánh dấu sự thành công hay thất hại của Công ty trên thương trường nên Công ty ngày càng chú trọng đầu tư, đẩy mạnh công việc nghiên cứu và thiết lập được những kênh phân phối có hiệu qủa, phù hợp với thị trường về mặt tổ chức kênh. Nhìn chung,Công ty đã lựa chọn cho mình các loại hình kênh tương đối hợp lý và phát huy được những ưu thế về loại hình kênh ngắn này. Công ty sử dụng loại kênh ngắn bước đầu đã mang lại những hiệu qủa tốt cho Công ty trong tiêu thụ hàng hoá như giảm chi phí lưu thông hàng hoá, giảm chi phí chi phí xúc tiến thương mại, mạng lưới phân phối của Công ty đã một phần tận dụng được các phương tiện chuyển trở của Công ty. Chính nhờ việc tổ chức và quản trị kênh phân phối hiệu qủa đã góp một phần không nhỏ vào các kết quả mà Công ty đã đạt đợc trong 3 năm qua. Cụ thể: - Năm 2000 Công ty đã trúng thầu cung cấp cho các đơn vị trong toàn quân số lượng gần 30.000 m3 xăng dầu các loại, phương thức đảm bảo vận chuyển giao hàng tại kho bên đơn vị được nhận gồm 44 đầu mối các quân khu, quân đoàn quân binh chủng ở 17 tỉnh thành trong toàn quốc, nơi xa nhất là Quân khu 9 (Cần Thơ), nơi gần nhất là Quân khu Thủ Đô (Hà Nội). - Tháng 6 năm 2000 Công ty mở thêm 01 trạm xăng liên kết với kho tổng hợp 690 tại 190 Đường Quang Trung - Quận Gò Vấp - TP.CHM. - Năm 2001 Công ty đã nhập khẩu được 12 chuyến hàng gồm: + Xăng các loại : 32.666 tấn + Dầu DO : 67.732 tấn + Dầu FO : 11.729 tấn Tổng cộng : 112.118 tấn Trong đó: 56 + Theo hợp đồng của cục xăng dầu: 45.086 tấn + Bán phân cấp lại cho đơn vị : 5.000 tấn + Kinh tế : 50.032 tấn + Tồn kho và gối 2002 : 12.000 tấn - Tháng 9/2001 Công ty đã nhập khẩu 20 xe, trong đó có 3 xe xitéc nguyên chiếc đã đưa vào vận chuyển xăng dầu ngay còn 17 đầu xe Công ty đang triển khai đóng trước, dự kiến hết năm 2001 đưa 06 xe vào hoạt động. Còn lại quý I năm 2002 đóng tiếp. Qua một số kết quả đã đạt được ở trên cho thấy hệ thống kênh phân phối của Công ty hoạt động có hiệu quả. Nhưng để kênh phân phối của Công ty hoạt động được hiệu quả hơn và Công ty có thể đạt được các mục tiêu cao hơn thế thì cần phải xem xét những nhược điểm của tổ chức và quản trị kênh phân phối của Công ty để đưa ra các biện pháp khắc phục. * Những nhược điểm của tổ chức và quản trị kênh phân phối : Nền kinh tế nước ta gần đây có sự chuyển đổi theo xu hướng hiện đại hoá - công nghiệp hoá vì vậy kéo theo nhu cầu về tiêu dùng các mặt hàng về xăng dầu ở khắp mọi nơi. Trong thời gian qua, Công ty chỉ chú trọng nhiều ở các thành phố lớn mà chưa chú trọng nhiều đến các tỉnh thành, trong dòng thanh toán của Công ty có có nhiều vấn đề đáng quan tâm đến như khả năng thu nợ của Công ty còn thấp dẫn đến tình trạng ứ đọng nợ. Một số thành viên trong kênh phân phối chưa đáp ứng được những nhu cầu mà Công ty đặt ra dẫn đến năng suất tiêu thụ hàng hoá chưa cao. 3.2/ Nguyên nhân của những tồn tại trong hệ thống kênh phân phối Trong những năm qua Công ty luôn phải đối đầu với các thị trường có tổng số dân là 78 triệu dân trong đó 70% là các gia đình có thu nhập trung bình trở lên, nên việc đáp ứng tốt các nhu cầu về số lượng xăng dầu đang là điểm mấu chốt của Công ty. Công ty đến nay vẫn chưa có phòng Marketing độc lập mà chỉ có một bộ phận nhỏ thuộc phòng kinh doanh xuất nhập khẩu đảm nhiệm việc xây dựng một kế hoạch chiến lược của Công ty còn gặp nhiều hạn chế. Mặt khác, do tình hình thị trường thế giới có nhiều biến động về giá cả kéo theo 57 việc tiêu thụ xăng dầu của Công ty gặp nhiều trở ngại. Hệ thống kênh phân phối của Công ty còn có nhiều điểm chưa hoàn thiện và đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của khách hàng để ra. Trên đây là toàn bộ nội dung phân tích và đánh giá tình hình quản trị kênh phân phối ở Công ty xăng dầu Quân đội. Trên cơ sở phân tích và đánh giá này kết hợp với cơ sở lý luận đã trình bầy ở chương I, trong chương tiếp theo tôi xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quá trình quản trị kênh phân phối xăng dầu tại Công ty Xăng dầu Quân đội Chương iii - Một số giảI pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối xăng dầu ở công ty xăng dầu quân đội I – phương hướng phát triển của công ty trong năm 2002 và năm tới 2002- 2006 1. Những định hướng Trong năm 2002 và 5 năm tiếp theo, thị trường xăng dầu quốc tế có thể biến động phức tạp và nhiều bất ngờ, nền kinh tế thế giới phát triển mạnh mẽ, hết sức sôi động với quá trình khu vực hoá, toàn cầu hoá diễn ra ở mọi cấp độ và cạnh tranh ngày càng quyết liệt. ở trong nước, nền kinh tế Việt Nam từng bước thoát ra khỏi cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính khu vực, tập trung thực hiện công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Công ty xăng dầu Quân đội là một doanh nghiệp Nhà nước – thành phần kinh tế quan trọng của nền kinh tế xã hội chủ nghĩa theo cơ chế thị trường. Trước những biến động phức tạp của tình hình trong nước và quốc tế, Công ty xăng dầu Quân đội với chức năng và nhiệm vụ của mình cần phải năng động và sáng tạo, có sự tiến bộ và phát triển lớn mạnh để thích nghi nhanh với hoạt động kinh doanh quốc tế hiện nay, để thực sự là doanh 58 nghiệp nhà nước hoạt động hiệu quả trong ngành công nghiệp xăng dầu đầy triển vọng của Việt Nam. Để đảm bảo tốt vai trò này, Công ty xăng dầu Quân đội cần thực hiện từng bước những định hướng sau : 1.1/ Về chức năng sản xuất kinh doanh : Huy động và sử dụng có hiệu quả mọi nguồn vốn hiện có và nguồn vốn bổ sung nhăm đáp ứng cả về chất lượng, số lượng và chủng loại hàng hoá cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các ngành, lĩnh vực trong nền kinh tế, đảm bảo an ninh quốc phòng và phục vụ nhu cầu tiêu dùng xã hội. Tổ chức quản lý chặt chẽ và phấn đấu giảm tối đa chi phí, thực hành tiết kiệm, gia tăng lợi nhuận, thực hiện tái đầu tư có hiệu quả. Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật đáp ứng kịp thời mọi yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. Cụ thể, trong những năm tới Công ty sẽ xây dựng thêm nhiều trạm xăng dầu, tăng cường cho hệ thống các cửa hàng bán lẻ xăng dầu khắp cả nước, theo từng khu vực và theo trục đường chính, các tuyến đường qui hoạch. Mở rộng các đại lý nhằm giới thiệu, trưng bầy sản phẩm, thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hoá của Công ty, nâng cao uy tín thương mại cho Công ty, đủ khẳng định vị thế vững chắc của Công ty tại thị trường trong nước. Củng cố tổ chức phòng kinh doanh xuất nhập khẩu cho đủ mạnh để thực hiện tốt công tác xuất nhập khẩu. 1.2/ Về công tác quản lý : Rà soát điều chỉnh bổ sung quy chế trong các khâu quản lý chú trọng quy chế trả lương và đơn giá tiền lương trong toàn công ty. Năm 2002 xây dựng xong các tiêu chuẩn cấp bậc công việc cho từng sản phẩm, từng bậc thợ và từng chức danh của hệ thống cán bộ nhân viên quản lý. Hoàn chỉnh việc sản xuất,đóng téc để đưa 20 đầu xe téc vào hoạt động kèm theo là quy định về quản lý hoạt động xe. Theo dõi chặt chẽ kỹ thuật và tiến độ thi công nhà điều hành cơ quan công ty để đưa vào sử dụng quý I năm 2002. 59 2. Những mục tiêu cơ bản: 2.1/ Về sản xuất –kinh doanh : Công ty phấn đấu thực hiện kế hoạh năm 2002 với tổng doanh thu là 500 tỷ đồng trước ngày 25/12/2002, trong đó sản lượng hàng Quốc phòng là :276,5 tỷ đồng bao hồm 260 tỷ đồng nhập khẩu xăng dầu và hơn 2 tỷ đồng nhập khẩu khí tài xăng dầu ; sản lượng hàng kinh tế là 223,5 tỷ đồng với 170 tỷ đồng cho hoạt động nhập khẩu bán buôn xăng dầu và 46,5 tỷ cho bán lẻ xăng dầu ở các trạm. Thu nhập bình quân người lao động năm 2002 Công ty phấn đấu đạt 1.150.000 đồng / người / tháng. Bảo đảm 100% nghĩa vụ giao nộp cho Nhà nước và cấp trên. Bảo đảm đủ việc làm cho người lao động. Sản lượng hàng Quốc phòng cấp trên giao cho Công ty thực hiện đủ số lượng, đúng chất lượng và kịp thời gian giao hàng. Thực hiện mở rộng và hiện đại hoá mạng lưới bán lẻ, Tại vị trí mà chưa có trạm xăng của Công ty, khách hàng mua xăng dầu từ nhiều nguồn, chất lượng, số lượng không đảm bảo nhưng vẫn bán giá bằng của Công ty. Để mở rộng thị trường bán hàng và đồng thời đảm bảo lợi ích của người tiêu dùng, Công ty cần xây dựng thêm các trạm bán lẻ xăng dầu ở các địa điểm nhu cầu gia tăng, ở các nút giao thông, các cụm kinh tế, các bến đỗ xe, đặc biệt chú ý tới việc phát triển mạng lưới bán lẻ ở các trục đường chính. Trong khâu bán lẻ xăng dầu, sự cạnh tranh giữa các đối thủ không hẳn chỉ là cạnh tranh cả về phục vụ. Do vậy Công ty cần trang bị cột bơm hiện đại, có độ chính xác cao cho các cửa hàng bán xăng dầu để nâng cao chất lượng phục vụ, làm tăng doanh thu và lợi nhuận cho Công ty. Không những mở rộng thị trường trong nước mà Công ty cần thâm nhập vào thị trường nước ngoài. 2.2/ Về công tác Đảng, công tác chính trị và xây dựng đơn vị : Mặc dù Công ty xăng dầu Quân đội là một đơn vị hoạt động kinh tế nhưng ngoài chức năng đó nó còn có chức năng phục vụ quốc phòng. Do 60 vậy, ngoài mục tiêu kinh tế Công ty còn có nhiệm vụ xậy dựng xây dựng Đảng, xây dựng đơn vị vững mạnh. Mục tiêu hoạt động năm 2002 cũng như phương hướng phát triển của Công ty trong năm tới là rất thiết thực, phù hợp với điều kiện thực tế của Công ty và cũng phù hợp với nhu cầu tiêu thụ xăng dầu của Việt Nam phục vụ cho công cuộc công nghiệp hoá-hiện đại hoá đất nước. Mặc dù nhà máy lọc dầu số 1- Dung Quất đã đi vào hoạt động với công suất khoảng 6 triệu tấn / năm, song lượng dầu trong nước đã sản xuất được vẫn chưa đủ đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế. Vì vậy, hàng năm chính phủ Việt Nam cụ thể là các doanh nghiệp kinh doanh nhập khẩu trong ngành xăng dầu phải trực tiếp nhập khẩu số lượng lớn các sản phẩm xăng dầu nhằm thực hiện chiến lược phát triển kinh tế. Dự báo về nhu cầu xăng dầu của Việt Nam trong những năm tới là : Bảng III.1 : Dự báo về nhu cầu xăng dầu của Việt Nam trong những năm tới. Đơn vị :Triệu tấn. Năm 2002 2005 2010 Chỉ tiêu Mức cầu trong nước 9,600 12,450 18,630 Lượng xăng dầu trong nước đã sản xuất được 0,125 7,000 - (Nguồn : Tạp chí Thông tin thương mại-25/ 01/2002 ) Xuất phát từ điều kiện thực tế, từ đặc điểm ngành nghề kinh doanh xăng dầu ở Việt Nam và thế giới, trong bối cảnh nền kinh tế thế giới phát triển rất sôi động thì việc hoàn thiện hoạt động nhập khẩu, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là việc làm mang tính cấp thiết không chỉ đối với Công ty xăng dầu Quân đội mà còn là vấn đề lớn đối với mọi doanh nghiệp khác trong ngành và rộng hơn là các đơn vị kinh tế trên cả nước hoạt động trong lĩnh vực ngoại thương. 61 II – một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối xăng dầu của Công ty. 1. Xây dựng các mục tiêu của kênh Xây dựng các mục tiêu của kênh phân phối là một vấn đề không thể thiếu trong quản trị kênh phân phối. Các mục tiêu của kênh phân phối luôn gắn liền với các mục tiêu của chiến lược chung Marketing. Mục tiêu của kênh phân phối chịu sự chi phối ảnh hưởng của nhiều nhân tố và chúng được xây dựng trong điều kiện có một số ràng buộc từ phía khách hàng,sản phẩm, những người trung gian,các đối thủ cạnh tranh, các chính sách của công ty, môi trường Marketing và mức độ chất lượng phục vụ mà người tiêu dùng kỳ vọng. Chính vì thế để xây dựng các mục tiêu của kênh phân phối Công ty cần phải xem xét các vấn đề sau : Đặc điểm của người tiêu thụ : Đó là sự tồn tại của các tập khách hàng trên những vùng thị trường khác nhau. Để hàng hoá đến tận tay người tiêu dùng đòi hỏi phải xem xét tổ chức kênh phân phối trong quy mô của Công ty, bởi vậy Công ty có thể vận chuyển xăng dầu theo cầu của khách hàng trong vận chuyện xăng dầu. Đặc điểm về sản phẩm : các kênh phân phối đều chứa đựng trong nó một đặc điểm riêng, đặc đIểm này được lý giải như sự phù hợp với tính năng, công dụng của hàng hoá mà Công ty cần tổ chức cung ứng ra thị trường. Các thuộc tính sản phẩm, các cấp độ, nhu cầu mà mặt hàng thoả mãn, tính kịp thời của mặt hàng có ảnh hưởng quyết định đến chiều dài kênh, chọn bạn hàng và khách hàng mua. Với đặc điểm như chất lượng cao, thoả mãn được mọi mong muốn của khách hàng về xăng dầu ở mọi thời điểm,Công ty xăng dầu Quân đội đã tỏ ra có uy tín và sức cạnh tranh trên thị trường. Đặc điểm về giới trung gian và nguồn hàng : kênh phân phối phản ánh những nặt mạnh, yếu của các loại trung gian và nguồn hàng trong việc thực hiện. Để xử lý những công việc đó, Công ty sẽ phải có cân nhắc đánh giá để lựa chọn hình thức trung gian thích hợp trong kênh. Nó phục vụ cho mức độ mở rộng phân phối và khả năng thâm nhập thị trường. 62 Đặc điểm về cạnh tranh : trong tổ chức kênh phân phối, khi cung ứng hàng hoá ta thị trường thì phải tính đến sự có mặt của hệ thống phân phối của các đối thủ cạnh tranh. Hiện nay trên thị trường ngoài Công ty thì còn có 9 Công ty khác được phép nhập khẩu, kinh doanh xăng dầu. Do vậy Công ty nên xem xét để có thể thiết kế được hệ thống kênh phân phối của mình sao cho phù hợp nhất, vừa tăng sức cạnh tranh vừa đảm bảo giữ vững thị trường. Đặc điểm về Công ty : là những yếu tố nguồn lực của Công ty. Mục đích xác định các yếu tố, đặc điểm và từ những đặc điểm đó ta phải đưa ra các mục tiêu kênh phù hợp. Các yếu tố, đặc điểm cần phải xác định đó là : -Tình hình tài chính của Công ty. -Quy mô của Công ty. -Uy tín của Công ty trên thị trường. Quy mô của Công ty sẽ quyết định thị trường và khả năng của Công ty trong việc tìm ra những trung gian hợp lý. Nguồn tài chính của Công ty sẽ quyết định việc nó có thể đảm nhiệm chức năng tiếp thị vào và chức năng nào sẽ nhường lại cho trung gian. Uy tín của Công ty thể hiện sức mạnh cạnh tranh của Công ty trên thường trường. Môi trường Marketing của Công ty : động thái môi trường kinh tế, cấu trúc môi trường dân cư và địa lý tự nhiên, các qui đinh môi trường pháp luật đều ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến kênh phân phối của Công ty. Phân tích các ràng buộc trên, Công ty cần xác định rõ năng lực đáp ứng yêu cầu đối với kênh phân phối của Công ty cả hai phía nguồn hàng và người tiêu thụ, khả năng đầu tư vốn dự trữ phù hợp với yêu cầu tiêu thụ, khả năng chiếm lĩnh và phát triển thị trường, thế vị của Công ty, các tài sản vô hình, trình độ lành nghề và kinh nghiệm cán bộ tiếp thị của Công ty. 2. Giải pháp lựa chọn các loại hình kênh phân phối xăng dầu. Với 3 loại hình kênh phân phối chủ yếu của Công ty đã nêu ở chương II, hiện tại Công ty bước đầu đã đạt được những thành công đáng kể, chiếm lĩnh được một số thị trường, đặc biệt là thị trường miền Bắc ở nước ta. Nhưng trong hoạt động vân hành kênh phân phối còn bộc lộ nhiều hạn 63 chế mà Công ty cần lựa chọn sao cho mỗi kênh phân phối hoạt động có hiệu quả nhất. Để làm được điều đó tôi xin nêu ra đây một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị kênh phân phối và đạt hiệu quả cao trong cạnh tranh trên thị trường. *Với thị trường miền Bắc, Công ty nên tự tổ chức cho mình các trạm xăng, các đại lý bán lẻ và tổ chức giới thiệu các sản phẩm xăng dầu của Công ty đến tận nơi cần dùng. Ta có thể phác thảo dòng kênh này như sau : Bh III.1 : kênh phân phối của Công ty ở thị trường miền Bắc. Hiện nay, các đại lý bán lẻ của Công ty chưa nhiều nhưng đã góp phần vào việc xúc tiến tiêu thụ của Công ty. Để đạt được hiệu quả cao hơn, chúng ta cần coi trọng hơn nữa vai trò của các đại lý, các trạm xăng thuộc Công ty. Nhưng nếu sử dụng nhiều các trung gian thương mại bán lẻ này, chúng ta không trực tiếp nắm bắt nhu cầu khách hàng, nguồn thông tin sẽ bị sai lệch. *Với thị trường miền Trung và miền Nam Công ty sử dụng kênh có các trung gian là đại diện bán hàng tại TP.Hồ Chí Minh là hợp lý vì do khoảng cách thời gian và không gian của thị trường. Với kinh nghiệm lâu năm và sự thuận lợi các trung gian thương mại tại mỗi đô thị sẽ giúp kênh phân phối này đạt hiệu quả cao, có thể phác thảo loại hình kênh này như sau : Công ty xng du Quân i Ngi s dng cui cùng Đại lý bán lẻ Công ty xng du Quân i idin bán hàng ti TP.H Chí Minh Ngi s dng cui cùng 64 Bh III.2 : Kênh phân phối xăng dầu của Công ty ở phía Nam. Các đại diện bán hàng tại TP.Hồ Chí Minh bao gồm : - Các Công ty xăng dầu Thành phố. - Các trạm xăng dầu,các cây xăng ở Thành phố. *Với thị trường nước ngoài : Để có thể tăng thêm lượng bán, chiếm lĩnh thị trường và thu hút khách hàng, ngoài việc phải theo sát nhu cầu nắm chắc khách hàng, đổi mới công nghệ và phong cách bán hàng. Thì ngoài việc xuất bán xăng dầu trong nước, Công ty xăng dầu Quân đội nên thực hiện tái xuất sang một số nước như Lào, Campuchia, Trung Quốc. Ta có thể phác thảo loại hình kênh này như sau : Bh III.3 : Kênh phân phối xăng dầu xuất khẩu của Công ty. Từ các dòng phân phối của Công ty ta có thể tập hợp các loại hình kênh phân phối chủ yếu của Công ty như sau : Bh III.4 : Tập hợp mạng phân phối của Công ty. Để có thể nâng cao hiệu quả quản trị kênh phân phối, em có đề xuất là Công ty nên phát triển hệ thống Marketing dọc. Với kênh truyền thống trên ở trường hợp không qua trung gian, Công ty không trực tiếp tiếp cận với Công ty xng du Quân i Ngi s dng cui cùng Tái xut Công ty xng du Quân i Khách hàng (Ngi s dng cui cùng ) Đại lý bán lẻ Tái xut i din phân phi TP.H Chí Minh 65 khách hàng. Mỗi thành viên trung gian phân phối của Công ty là một cơ sở độc lập luôn tìm cách tăng lợi nhuận của mình cho dù có thể làm giảm lợi nhuận chung của kênh đó. Để tăng hiệu quả và giải quyết các xung đột của kênh, Công ty nên thiết lập hệ thống Marketing dọc bao gồm nhà sản xuất (hay nhà nhập khẩu) và các trung gian phân phối hoạt động như một hệ thống nhất. Công ty có thể xem xét các đại lý bán lẻ của Công ty như là của hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty hoặc Công ty nên cho những đặc quyền về bán hàng, về khuyếch trương đến người sử dụng. Hệ thống các đại lý hay các đại diện bán hàng có sự kết hợp, tương tác qua lại với nhau để không còn là các cửa hàng cạnh tranh lẫn nhau mà cùng chịu sự chi phối các hoạt động kinh doanh của Công ty . 3. Hoàn thiện chính sách lựa chọn thành viên kênh phân phối của Công ty . Công ty xăng dầu Quân đội là một trong những doanh nghiệp đã đứng vững và khẳng định vị trí của mình trên thương trường, điều này đã chứng tỏ rằng đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty rất có năng lực và trình độ. Việc Công ty kinh doanh ngày càng phát triển đã khiến cho rất nhiều thành viên kênh muốn được vào hệ thống kênh phân phối của Công ty. Tuy nhiên, trong quá trình lựa chọn các thành viên kênh của Công ty lại quá khắt khe, ngoài việc sử dụng danh sách các câu hỏi để đánh giá thành viên kênh, Công ty còn đưa ra tiêu chuẩn đánh giá đòi hỏi quá nhiều đối với thành viên kênh điều đó có thể sẽ làm cho Công ty mất đi những thành viên kênh nhiệt tình hoặc sẵn sàng trợ giúp cho Công ty trong việc tiêu thụ xăng dầu. Cho nên, Công ty cần phải đưa ra mức đánh giá thành viên kênh một cách mềm dẻo hơn bằng việc áp dụng đưa ra mức đánh giá dựa trên những hệ số quan trọng và cho điểm như thế tránh được sự đánh giá một cách chung chung mà lại đòi hỏi một cách quá lớn. TT Các tiêu chuẩn Hệ số quan trọng Điểm số của các tiêu chuẩn (0-10) Điểm số ảnh hưởng 66 1. Sức mạnh bán 0,20 7 1,40 2. Khả năng quản lý 0,25 8 2,00 3. Thực hiện bán 0,10 5 0,50 4. Điều kiện tài chính tín dụng 0,10 7 0,70 5. Quan điểm 0,05 5 0,25 6. Quy mô 0,05 5 0,25 7. Dòng sản phẩm 0,05 7 0,35 8. Bao phủ thị trường 0,10 8 0,80 Đánh giá tổng hợp thành viên kênh 6,25 Bảng đánh giá các thành viên kênh của Công ty . Trong khi đó việc đưa ra những chính sách quá dài, Công ty nên rút bớt hoặc loại bỏ. Ngoài ra, để khuyến khích các thành viên kênh có triển vọng vào Công ty mà Công ty có thể bỏ qua, Công ty không nên chỉ dựa vào việc đưa ra mức đảm bảo một dòng sản phẩm tốt có doanh số bán và lợi nhuận tiềm năng cao, ủng hộ về những chiến dịch quảng cáo và khuyếch trương mà Công ty đưa ra, Công ty cũng nên đưa vào những hình thức khác như sự trợ giúp về quản lý như đào tạo lực lượng bán, đảm bảo sự công bằng hữu nghị trong quan hệ kinh doanh với các thành viên kênh. Do vậy, Công ty nên tiến hành tuyển chọn thành viên kênh theo phương thức sau : . Công ty xăng dầu Quân đội Các ngun thông tin Các thành viên kênh tiềm năng Các bin pháp lôi kéo Các thành viên kênh dự kiến lựa chọn 67 Bh III.4 : Qui trình tuyển chọn thành viên kênh của Công ty. Qua đó việc tuyển chọn các thành viên kênh của Công ty sẽ diễn ra một cách đơn giản, không quá phức tạp, tránh cho Công ty có thể không kiểm soát được các thành viên kênh khi họ nằm trong hệ thống kênh phân phối của Công ty hoặc mất đi những thành viên kênh đầy triển vọng 4. Hoàn thiện các biện pháp kích thích thành viên kênh phân phối của Công ty Trong công tác quản trị kênh phân phối của công ty xăng dầu Quân đội thì việc kích thích các thành viên trong kênh phân phối còn nhiều hạn chế. Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến hiệu quả các biện pháp kích thích chưa đạt được kết quả cao là do chưa nắm bắt được nhiều khó khăn, vướng mắc của từng thành viên và các biện pháp kích thích chưa thật sát thực với mong muốn của từng thành viên cụ thể. Vì vậy trong thời gian tới công ty xăng dầu Quân đội cần tiến hành sử dụng các biện pháp kích thích hiệu quả hơn, đảm bảo đáp ứng đúng những yêu cầu cần thiết của từng thành viên dựa trên các phương pháp phù hợp nhất nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh đối với các kênh phân phối của đối thủ trên thị trường. Để khắc phục được vấn đề này, phương pháp kích thích mới được đề xuất đó là xây dựng chương trình phân phối và kế hoạch hợp tác.  Phương pháp thứ nhất là xây dựng chương trình phân phối. 68 Theo phương pháp này Công ty xăng dầu Quân đội sẽ xác định nhu cầu của từng thành viên và xây dựng kế hoạch bán hàng cho từng thành viên này hoạt động đạt hiệu quả tối ưu nhất. Công ty sẽ đưa ra các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, mặt bằng và kế hoạch trưng bầy hàng,những yêu cầu về kế hoạch huấn luyện đội ngũ bán hang cho từng thành viên…Mục đích của phương pháp này là phát triển một kênh theo chiều hoạch định sẵn và được quản lý một cách chuyên biệt. Để phương pháp này áp dụng có hiệu quả, trước hết Công ty cần thành lập một bộ phận, bộ phận này sẽ cộng tác với từng thành viên trong kênh xác định nhu cầu và xây dựng các chỉ tiêu đối với các thành viên đó. Nếu phương pháp này được áp dụng một cách chặt chẽ sẽ giúp Công ty có được lợi thế của một kênh liên tục theo chiều dọc đối với tất cả các thành viên trong kênh. Trong khi đó Công ty sẽ có được vị trí chủ động của mình trong đIều tiết các hoạt động của từng thành viên trong kênh.Đồng thời lạI cho phép các hoạt động triển khai bán hàng.  Phương pháp thứ hai là kế hoạch hợp tác. Theo phương pháp này, kế hoạch hợp tác sẽ được chia làm 3 bước : Bước 1 : Công ty nên đưa ra những quy định rõ ràng và chính xác trong các lĩnh vực mà Công ty dự định áp dụng như : bán hàng, khuyến mãI, huấn luyện lực bán…khi kế hoạch này được thực hiện vai trò của các thành viên trong kênh sẽ được xác định chính xác hơn những gì họ phải làm, làm như thế nào và thù lao mỗi công việc là bao nhiêu… Bước 2 : Công ty sẽ đánh giá khả năng thực hiện của thành viên này đến đâu. Các chỉ tiêu đánh giá sẽ được đưa ra để giúp cho việc xác định nhu cầu cũng như khó khăn của từng thành viên. Trên cơ sở kết quả của hoạt động đánh giá Công ty sẽ có các hỗ trợ cần thiết đối với từng thành viên để họ có thể đạt được hiệu quả xao nhất và các hỗ trợ này phải được thực hiện ngay khi các thành viên có biểu hiện cần phải hỗ trợ ví dụ như : trợ giúp nhân viên bán hàng nếu cần, báo động sớm những khó khăn có thể gặp phải đương đầu… 69 Bước 3 : Công ty cần phải thường xuyên theo dõi đánh giá về khả năng thích hợp của các chính sách chỉ đạo hay nói cách khác hoạt động của các thành viên kênh phải được giám sát và đưa ra các biện pháp giám sát và đưa ra các biện pháp đIều chỉnh ngay khi thấy cần thiết. 5. Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành viên kênh của Công ty Phương pháp đánh giá hoạt động của các thành viên kênh hiện tại của Công ty theo hướng tiếp cận phân chia các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động theo một hay nhiều tiêu thức. Phương pháp này thuận tiện, đơn giản, phạm vi đánh giá rộng nhưng mới chỉ đưa ra một loạt các thông tin riêng lẻ đối với từng thành viên, nên rất khó đánh giá khái quát toàn bộ hoạt động của từng thành viên trong kênh, tôi xin đưa ra một phương pháp đánh giá mới đó là phương pháp đánh giá theo các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức. Tiếp cận này bao gồm 3 giai đoạn : Giai đoạn 1 : Tiến hành đánh giá hoạt động của từng thành viên kênh. Thông qua các bước sau : Bước 1 : Liệt kê các tiêu chuẩn then chốt có ảnh hưởng chủ yếu đến tiệu quả hoạt động của các thành viên và các phương pháp đo lường hoạt động liên quan đến các quyết định lựa chọn các tiêu chuẩn đó. Bước 2 : Đánh giá sự tác động ảnh hưởng của từng tiêu chuẩn để thấy được tầm quan trọng của nó. Và được lượng hoá theo thang đIểm từ 1-5 theo mức độ tăng dần. Bước 3 : Phân tích mức độ quạn trọng nhằm xác định trọng số ( hệ số tương lượng quan trọng ) cho từng nhân tố then chốt từ 0,0-1,0 theo mức độ tăng dần. Bước 4 : Xác định số đIểm mà thành viên đó có thể đạt được bằng cách lấy điểm của từng tiêu chuẩn nhân với hệ số tương lượng quan trọng. Tổng của tất cả các đIểm số sẽ cho thấy hiệu quả hoạt động của từng thành viên ở mức độ nào và rút ra kết luận. Nếu thành viên nào đạt >3 đIểm =>thành viên đó đạt hiệu quả phân phối. 70 Nếu thành viên nào đạt thành viên đó chưa đạt hiệu quả phân phối. T T Các tiêu chuẩn Trọng số Phân loại Số điểm quan trọng 1. Tình hình lượng bán 0,50 4 2,00 2. Giữ tồn kho 0,20 2 0,40 3. Các khả năng bán 0,15 3 0,45 4. Các thái độ 0,10 1 0,10 5. Các triển vọng tăng trưởng 0,50 2 0,10 Tổng số 1,00 3,05 Giai đoạn 2 :Công ty tiến hành thống kê và xếp hạng các thành viên kênh theo thứ tự giảm dần từ thành viên có kết quả hoạt động cao nhất đến thành viên có kết quả hoạt động thấp nhất. Giai đoạn 3 :Công ty sẽ phân khoảng về điểm mà các thành viên đạt được sau đó sẽ xếp các thành viên kênh vào từng khoảng tuỳ theo kết quả tổng hợp được ở giai đoạn 2. Sau giai đoạn 3 Công ty sẽ có thể thấy được hiệu quả tổng quát của toàn mạng lưới phân phối. Đây sẽ là cơ sở để Công ty có các biện pháp kích thích đối với từng nhóm thành viên. Thành viên nào cần được khen thưởng, thành viên nào sẽ phải có phương án thay thế trong thời gian tới… Ta có bảng đánh giá tổng quát các thành viên của kênh phân phối như sau : Nhóm Khoảng điểm Số lượng các thành viên A 4 = < X <=5 71 B 3 = < X < 4 C 2 = < X < 2 D 1 = < X < 2 E X < 1 Tổng số Bảng đánh giá tổng quát thành viên kênh phân phối : Sau khi đã phân loại thành từng thành viên theo thang điểm trên, Công ty nên đưa ra các biện pháp đánh giá đối với từng nhóm này. Nhóm A : Các thành viên đạt từ 4-5 điểm. Đây là các thành viên có thành tích cao trong mọi hoạt động, Công ty cần có các chính sách khen thưởng. Nhóm B : Đạt từ 3-4 điểm nên đưa ra các chính sách khuyến khích họ để họ trở thành các thành viên nhóm A. Nhóm C : Là nhóm các thành viên đạt từ 2-3 đIểm, nên Công ty cần xem xét những khó khăn của họ để đưa ra các biện pháp cần thiết trợ giúp các thành viên nhóm này đạt được mức kế hoạch giao bán. Nhóm D : Nhóm này Công ty cần ra hạn thời gian từ 3 đến 6 tháng kèm theo là các trợ giúp về các hoạt động nghiên cứu tiếp thị, huấn luyện lực lượng bán ra nếu không có dấu hiệu tăng lên, Công ty nên tiến hành loại bỏ. Nhóm E : Đây là các thành viên mà Công ty phải ra quyết định loại bỏ và tìm kiếm các thành viên mới thay thế. 6. Hoàn thiện một vài yếu tố khác nhằm nâng cao công tác quản trị kênh của Công ty 6.1. Hoàn thiện lực lượng bán : Trong kinh doanh mặt hàng xăng dầu, lực lượng bán có vai trò rất quan trọng vừa tạo nên sức bán của Công ty, vừa tạo dựng mối quan hệ trực tiếp giữa Công ty và khách hàng. Hiện nay, với chế độ giao quyền, khoán gọn đến từng đại lý, cây xăng… cho nên mối quan hệ giữa các đơn vị này còn rất lỏng lẻo thậm chí không có. Để quản trị lực lượng bán có 72 hiệu quả cao, góp phần hoàn thiện công nghệ Marketing bán hàng Công ty cần tập trung vào những giải pháp sau : -Tổ chức hợp lý mối quan hệ giữa Công ty, các thành viên và lực lượng bán, chấm dứt tình trạng chạy theo lợi ích riêng tư như hình thức cấm các thành viên là đại lý bán xăng dầu không phải được cung ứng từ Công ty. Đồng thời sắp xếp lại lực lượng bán hợp lý. -Tuyển dụng nhân viên bán hàng giỏi. Cần xác đinh rõ những phẩm chất cần có đối với nhân viên bán hàng giỏi, Họ phải là người được đào tạo và có phương pháp cũng như kinh ngiệm phục vụ trong ngành xăng dầu. Phải đánh giá những thành viên này một cách nghiêm minh, chính xác và công bằng với những tiêu chuẩn rõ ràng, thiết thực. -Thường xuyên nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và phẩm chất nghề nghiệp cho lực lượng bán. Họ cần phải bồi dưỡng các mục tiêu của Công ty đang theo đuổi,cơ cấu tổ chức, cơ sở vật chất và đặc điểm của ngành hàng môt cách thấu đáo để có thể thuyết phục được khách hàng, biết rõ được khách hàng trọng điểm, đối thủ cạnh tranh, biết cách chào bán hàng có hiệu quả… -Lực lượng này phải được tập huấn định kỳ để nâng cao trình độ về mọi mặt của nhân viên bán hàng. Ngoài ra phải có các biện pháp động viên lực lượng bán một cách kịp thời đặc biệt là thưởng bằng vật chất qua các mức chiết khấu hấp dẫn và có chế độ nghiêm khắc đối với những thành viên vi phạm. -Đánh giá lực lượng bán : Công ty phải thường xuyên đánh giá kết quả thực hiện của lực lượng bán hàng thông qua các báo cáo bán hàng và các tài liệu khác của Công ty, các chỉ tiêu về doanh thu, chi phí bán hàng, lợi nhuận đạt được, số lượng khách hàng gia tăng / tháng mức độ hài lòng của khách đối với từng thành viên…Các tiêu chuẩn này cần phải được quán triệt ngay từ ban đầu để các thành viên này biết được công sức của họ được đánh giá như thế nào và họ sẽ phải cố gắng như thế nào để đạt hiệu quả cao hơn. 73 6.2. Hoàn thiện vai trò của trung gian thương mại trong kênh phân phối xăng dầu của Công ty : Trung gian thương mại của Công ty bao gồm : Các đại diện phân phối tại TP.Hồ Chí Minh, đại lý bán lẻ. *Đối với các đại diện bán hàng tại TP.Hồ Chí Minh : Công ty cần tiến hành phân loại và xác định rõ vai trò của nó trong kênh phân phối xăng dầu của Công ty, giúp cho nhà phân phối thực hiện đúng chức năng vận hành trong ngành được tốt. Tuỳ từng đại diện phân phối mà Công ty xác định vai trò của nó trong kênh phân phối nhưng nói chung các trung gian thường có vai trò như sau : -Tìm hiểu thị trường và phát triển thị trường. -Chuyển giao quyền sở hữu tiếp theo cho các trung gian trong kênh phân phối. -Vận hành dòng vận động vật lý của hàng hoá trong kênh. -Độc lập, tự chủ tác nghiệp các nguồn hàng kinh doanh. Thông qua sự phân loại và vai trò của từng đại diện phát triển phía Nam mà Công ty đề ra các biện pháp nhằm nâng cao vai trò phát triển các đạI diện trong ngành. Tính trong từng kênh phân phối khác nhau như : -Thiết lập một bộ máy quản trị kênh chuyên môn đặc biệt hiệu quả như tổ chức phòng tiêu thụ sản phẩm hay phòng kinh doanh đảm nhiệm. -Lập chiến lược xâm nhập phát triển thị trường đồng bộ cả nước. -Có chính sách giúp đỡ các thành viên trong kênh phát triển về vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật, kinh nghiệm kinh doanh. Đào tạo và nâng cao trình độ kinh doanh cho đội ngũ cán bộ thị trường của Công ty và các thành viên trong kênh. *Đối với các đại lý bán lẻ. Các đại lý bán lẻ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Vì vậy, việc lựa chọn đại lý bán lẻ là rất cần thiết đối với Công ty. Đối với người bán lẻ, Công ty nên quan tâm đến yếu tố khả năng thanh toán của đại lý. Mặt hàng xăng dầu là mặt hàng đặc biệt nên Công ty có thể tổ chức các trạm xăng, cây xăng với các cột bơm xăng hiện đại để tạo niềm tin cho 74 khách hàng và uy tín cho Công ty. Nâng cao khả năng tiêu thụ của các đại lý bán lẻ. III – phát triển các yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật sức lao động để vận hành hệ thống kênh và nâng cao bản sắc kinh doanh của Công ty. 1. Phát triển năng lực sản xuất kinh doanh. Thực hiện tốt công tác đầu tư chiều sâu mở rộng doanh nghiệp, tăng cường đầu tư cải tạo cơ sở vật chất kỹ thuật, đổi mới trang thiết bị công nghệ. Xăng dầu là loại hàng hoá có tính chất lý hoá đặc biệt do vậy, kinh doanh xăng dầu đều đòi hỏi các doanh nghiệp phải có hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật đầy đủ hiện đại, đảm bảo an toàn phòng chống cháy nổ và vệ sinh môi trường. Để có thể chủ động kinh doanh, từng bước nâng cao hoạt động nhập khẩu, Công ty nên tranh thủ sự giúp đỡ của cấp trên mạnh dạn đầu tư phát triển hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật từ rất nhiều nguồn vốn trên nguyên tắc sử dụng hợp lý và hiệu quả. Tập trung vốn đầu tư mua mới các trang thiết bị máy móc hiện đại nhằm phát triển hệ thống các cửa hàng xăng dầu hiện có và những cửa hàng ở các trục giao thông, cụm kinh tế đang hình thành. Với trang thiết bị máy móc hiện đại ( cột bơm, cột tra nhiện liệu hiện đại, chính xác ) đồng thời tại các trạm, cửa hàng bán lẻ xăng dầu nên phát triển thêm các dịch vụ sửa xe, rửa xe, thay dầu mỡ… Đây là phương thức Marketing tốt nhất hiện đến khách hàng, nâng cao uy tín và vị thế của Công ty. Trong khâu bán lẻ xăng dầu, sự cạnh tranh về chất lượng phục vụ và lợi thế thương mại của các địa điểm bán. Việc hiện đại hoá các thiết bị đong rót, nhằm năng cao năng suất, giảm chi phí hao hụt ; trang bị dụng cụ đo lường và hoá nghiệm tại các điểm xuất hàng bảo đảm chính xác về chất lượng và số lượng là việc làm rất cần thiết, coi đây vừa là trách nhiệm vừa là yếu tố thu hút khách hàng. Đầu tư xây dựng hệ thống kho bồn chứa đảm bảo nhu cầu của Công ty về lưu kho bảo quản hàng hoá, vừa có thể cho các doanh nghiệp khác thuê 75 tại trong lúc nhàn rỗi nhằm khai thác tối đa cơ sở vật chất và tăng thêm thu nhập. Sớm hình thành và đưa vào hoạt động đội xe vận tải của riêng Công ty, sẽ giảm chi phí vận tải khi thuê ngoài tạo thế chủ động trong vận chuyển hàng hoá từ cầu cảng đến kho bãi của Công ty và từ Công ty đến khách hàng. Đi đôi với việc tăng cường, đầu tư mới cơ sở vật chất kỹ thuật, Công ty cũng cần phải đổi mới công nghệ hiện có theo hướng sửa chữa, thay thế, nâng cấp công nghệ trang thiết bị, tận dụng tối đa, khai thác hiệu quả máy móc thiết bị bằng vốn, băng trình độ chuyên môn kỹ thuật của cán bộ nhân viên Công ty giúp tiết kiệm chi phí, giải quyết thêm việc làm… góp phần vào việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. 6.2 Phát triển nguồn nhân lực : Chất lượng nguồn nhân lực bao giờ cũng là nhân tố quyêt định tính hiệu quả hoạt động của mọi doanh nghiệp trong nền kinh tế. “Con người là chủ thể của mọi hoạt động”, chính vì thế quản trị nhân lực là một trong những chức năng quan trọng của các doanh nghiệp nhất là khi doanh nghiệp đó tham gia sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường. Nguồn nhân lực của Công ty hiện nay vẫn còn nhiều hạn chế gây khó khăn cho các hoạt động của Công ty nói chung và hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu nói riêng. Để hoàn thiện nguồn nhân lực, Công ty cần phải thực hiện tốt tất cả các khâu của quá trình quản trị nhân lực. Trước hết mỗi cán bộ công nhân viên trong Công ty xăng dầu Quân đội phải có cách nhìn mới, có phong cách làm việc mới. Mỗi cá nhân phải ham học hỏi, luôn trau dồi kiến thức và khả năng chuyên môn, có tinh thần trách nhiệm, luôn tự khẳng định mình tạo nên sự lớn mạnh cho toàn Công ty. Sức mạnh của Công ty phải là sức mạnh tổng hợp của tất cả các thành viên, là sức mạnh của cả một tập thể. Bên cạnh đó Công ty cần đổi mới công tác cán bộ theo hướng bổ sung mới, đào tạo và đào tạo lại, thay đổi công tác phù hợp với năng lực, sở trường của cán bộ có qui chế thưởng phạt rõ ràng. 76 Tiến hành công tác quy hoach, bồi dưỡng và lựa chọn bổ nhiêm đội ngũ cán bộ trẻ có năng lực, phẩm chất đạo đức tốt để bổ sung vào các vị trí quản lý còn thiếu và thay thế số cán bộ hiện nay không đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ. Thực hiện tiêu chuẩn hóa cán bộ và công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn trên từng bộ phận quản lý và ở từng khâu công việc. Để có đội ngũ lao động đáp ứng tốt yêu cầu của công việc, cơ chế xét tuyển nguồn nhân lực phục vụ cho chiến lược phát triển của Công ty nói chung và lĩnh vực kinh doanh ngoại thương nói riêng cần phải có một cách nhìn nhận khách quan, rõ ràng hơn, tuyển đúng người, đúng việc. Có như vậy Công ty mới có được nhân tài phục vụ đáp ứng tốt đòi hỏi của tình hình mới. Cùng với việc tuyển chọn bổ xung mới lực lượng lao động, vấn đề cần đào tạo phát triển nguồn nhân lực hiện có của Công ty cũng phải được chú trọng. Thường xuyên mở các lớp học ngắn ngày cho cán bộ công nhân viên hoặc cho họ tham gia vào các khoá đào tạo nghiệp vụ do cán bộ ngành liên quan tổ chức từng bước nâng cao trình độ, mặt khác cung cấp thông tin cần thiết, cập nhật và đầy đủ nhất về thị trường, về đối tác, chính sách mới của nhà nước. Ngoài ra, để khuyến khích và nâng cao tính chủ động sáng tạo, tinh thần trách nhiệm của các anh chị em trong Công ty, Công ty xăng dầu Quân đội một mặt tiếp tục thực hiện các biện pháp khuyến khích người lao động gắn bó với công ty hơn, chế độ tiền lương, tiền thưởng, tổ chức tốt phong trào do Đảng, Đoàn, Hội Phụ nữ phát động, mặt khác tạo ra bầu không khí làm việc vui vẻ thoải mái, dân chủ nhằm phát huy tối đa khả năng, sức sáng tạo của cán bộ nhân viên trong công việc. Nếu vấn đề về nguồn nhân lực được giải quyết tốt thì đây chính là cơ sở để nâng cao tính khả thi cho các giải pháp khác. IV – một số kiến nghị vĩ mô nhằm đảm bảo nâng cao chất lượng quản trị kênh phân phối xăng dầu 1. Về phía nhà nước : 77 Nền kinh tế Việt Nam đang dần chuyển mình,tham gia tích cực vào xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế. Chính vì vậy, Nhà nước có vai trò rất quan trọng trong việc thiết lập môi trường kinh doanh thuận lợi để các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Để hoạt động kinh doanh của Công ty ngày một lớn mạnh, bên cạnh sự cố gắng nỗ lực của Công ty trong việc hoàn thiện quản trị kênh phân phối đòi hỏi phải có sự hỗ trợ mạnh mẽ từ phía Nhà nước. Qua nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty xăng dầu Quân đội, tôi xin mạnh dạn đề xuất một vài ý kiến đối với các cơ quan chức năng của Nhà nước để những mục tiêu của Công ty sớm trở thành hiện thực và mọi sự cố gắng của Công ty nhanh chóng đạt kết quả cao.  Nhà nước thống nhất quản lý bằng pháp luật. Các chính sách, kế hoạch các biện pháp hành chính và kinh tế cần phải được ban hành, có văn bản hướng dẫn thực hiện đi kèm và thống nhất trong cả nước. Trong tình trạng bắt buộc thi hành quyết định song chưa có văn bản hướng dẫn cụ thể gây khó khăn, rắc rối cho các doanh nghiệp, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyệt đối tránh tình trạng văn bản sau ( hoặc cơ quan quản lý này ) phủ nhận hoặc trái ngược với văn bản trước (hoặc cơ quan quản lý khác ), thiếu sự kết hợp chặt chẽ đồng bộ giữa các ngành liên quan tạo sự chồng chéo gây phiền hà cho các doanh nghiệp.  Nhà nước cần xây dựng biểu thuế đơn giản, áp dụng dễ dàng. Mặt hàng xăng dầu là loại hàng hoá trong nước chưa sản được, Nhà nước nên giảm một phần thuế suất nhằm khuyến khích các doanh nghiệp nhập khẩu xăng dầu. Đồng thời, Nhà nước cần có những biện pháp đối phó linh hoạt hơn nữa giúp các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu đứng vững, kinh doanh hiệu quả trước những thay đổi bất thường của thị trường xăng dầu thế giới.  Để tạo điều kiện cho Công ty phát huy hết khả năng của mình trong kinh doanh nhập khẩu thì các cơ quan chức năng của Nhà nước, Bộ Thương mại, Tổng cục hải quan… nên tạo điều kiện hơn nữa trong việc 78 cấp Quata nhập khẩu, làm thủ tục nhập khẩu , thuế vụ … Hiện nay, mặc dù thủ tục hải quan cũng như các nhủ tục nộp thuế, hoàn thuế đã được cải thiện nhưng còn tồn tại nhiều mâu thuẫn, chồng chéo trong nội dung các văn bản pháp lý liên quan. Do vậy ,ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động nhập khẩu. Vì vậy, trong thời gian tới, Nhà nước cần cải cách mạnh hơn nữa các thủ tục hải quan tạo điều kiện cho việc thông qua hàng hoá nhanh chóng, tiết kiệm tối đa chi phí. Nhà nước cần tập trung đầu te cơ sở hạ tầng nói chung và đặc biệt là hệ thống cơ sở hạ tầng cho ngành xăng dầu nói riêng. Xăng dầu là mặt hàng thiết yếu của mọi nền kinh tế nhất là với nền kinh tế Việt nam, quốc gia đang trong quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Xăng dầu không chỉ phục vụ công cuộc công nghiệp hoá hiện đại hoá ở mọi lĩnh vực khác của nền kinh tế mà xăng dầu là mặt hàng đáp ứng nhu cầu hàng ngày của mọi người (đi lại, sinh hoạt, nấu nướng). Hệ thống cơ sở hạ tầng của ngành xăng dầu (cầu cảng bến bãi đường xá giao thông vận tải, đội ngũ tàu thuyền…) có mối quan hệ mật thiết với lĩnh vực khác nhau như xây dựng, vận tải, thông tin liên lạc…Nếu Nhà nước có quan tâm đầu tư đúng mức đến hệ thống cơ sở hạ tầng không chỉ riêng ngành xăng dầu sẽ có tác động tích cực trong việc thúc đẩy giao lưu buôn bán giữa Việt Nam với các nước trong khu vực và trên thế giới phát triển.  Nhà nước cần mở rộng phát triển quan hệ kinh tế đối ngoại, tham gia tích cực vào liên kết kinh tế khu vực và thế giới. Đây là cơ sở quan trọng để Công ty xăng dầu Quân đội nói riêng và tất cả các doanh nghiệp khác nói chung tham gia có hiệu quả hơn vào quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và có nhiều lợi nhuận hơn, giảm thiểu được rủi ro khi làm ăn, buôn bán với người nước ngoài.  Phát triển mối quan hệ song phương và đa phương mà Việt Nam có lợi nhiều nhằm đẩy mạnh vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế. Cần củng cố quan hệ với các nước ASEAN, Hàn Quốc, Nga,Trung Quốc, Australia, EU,…đồng thời phát triển mối quan hệ với các nước ở Trung Âu, Châu Phi, Mỹ La Tinh và Hoa Kỳ. Việc ký kết hiệp định thương mại 79 Việt Mỹ là tiền đề mở ra nhiều triển vọng cho các doanh nghiệp Việt Nam tham gia tích cực vào đời sống kinh tế thế giới. 2. Về phía Tổng cục Hậu cần :  Đề nghị thủ trưởng Bộ, Thủ Trưởng Tổng cục Hậu cần và cục tài chính Bộ Quốc Phòng bổ sung vốn lưu động cho Công ty hoặc cho Công ty ứng một lượng vốn tối thiểu 40 tỷ đồng thường xuyên trong năm.  Đề nghị Thủ trưởng Tổng cục, Thủ trưởng Cục xăng dầu cho phép Công ty xăng dầu Quân đội được sử dụng sức chứa ở các kho đầu nguồn khi chưa có nhu cầu sử dụng cho Quốc phòng để Công ty trung chuyển hàng kinh tế. Công ty xin chấp hành mọi điều kiện theo qui định của cấp trên.  Xin cấp trên cho phép Công ty được tạo nguồn xăng dầu tại chỗ khicần thiết mà tại thời điểm và địa bàn đó Công ty không có lợi thế về cung ứng và hiệu quả cung ứng trực tiếp thấp, với điều kiện chất lượng đúng tiêu chuẩn qui định của Cục xăng dầu. Trên đây, là một số giải pháp và kiến nghị với Nhà nước và với Chính phủ nhằm hạn chế những khó khăn, vướng mắc mà Công ty xăng dầu Quân đội và tất cả các doanh nghiệp kinh doanh trong nước và quốc tế gặp phải, nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối, cải thiện môi trường kinh doanh ở Việt Nam. Thúc đẩy thương mại quốc tế và đầu tư quốc tế phát triển, nâng cao vị thế của công ty tại thị trường trong nước và quốc tế và đưa Việt Nam nhanh chóng có chỗ đứng quan trọng ở khu vực và trên thế giới.