Luận văn Sử dụng mô hình SWOT để đánh giá điểm mạnh điểm yếu, cơ hội thách thức, đối tác chiến lược…từ đó đưa ra được giải pháp cho công ty võng xếp Duy Lợi

ánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cà trong các báo cáo nghiên cứu .. đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn. Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất. 5 Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu. Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh... Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như : hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể.Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược. 1.2 Nguồn gốc của mô hình phân tích SWOT Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên 6 cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie. Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ. Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm. Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn. Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”. Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau: 1.Values (Giá trị) 2.Appraise (Đánh giá) 3.Motivation (Động cơ) 4.Search (Tìm kiếm) 5.Select (Lựa chọn) 6.Programme (Lập chương trình) 7.Act (Hành động) 8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3). Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài 7 lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT. Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT. Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu. Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang. Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd. Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài 1.3 Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn một: - công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy...), - sản phẩm hay nhãn hiệu, 8 - đề xuất hay ý tưởng kinh doanh, - phương pháp - lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới...), - cơ hội sát nhập hay mua lại, - đối tác tiềm năng, - khả năng thay đổi nhà cung cấp, - thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực, - cơ hội đầu tư. Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh. Chủ đề phân tích SWOT cân được mô tả chính xác để những người khác có thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết quả phân tích. 1.4 Bốn chiến lược cơ bản Mô hình SWOT (1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau: - Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường. - Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật. 9 - Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng. - Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng. Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn. Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: - Văn hóa công ty. - Hình ảnh công ty. - Cơ cấu tổ chức. - Nhân lực chủ chốt. - Khả năng sử dụng các nguồn lực. - Kinh nghiệm đã có. - Hiệu quả hoạt động. - Năng lực hoạt động. - Danh tiếng thương hiệu. - Thị phần. - Nguồn tài chính. - Hợp đồng chính yếu. - Bản quyền và bí mật thương mại. Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: - Khách hàng. - Đối thủ cạnh tranh. - Xu hướng thị trường. - Nhà cung cấp. - Đối tác. 10 - Thay đổi xã hội. - Công nghệ mới. - Môi truờng kinh tế. - Môi trường chính trị và pháp luật. Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích 1.5 Thực hành phân tích SWOT Albert Humphrey, nhà kinh tế, thành viên Ban quản trị của cùng lúc 5 công ty đồng thời là chuyên gia cố vấn cho hơn 100 công ty tại Anh, Mỹ, Mê-hi-cô, Pháp, Thụy Sĩ, Đức, Na Uy và Đan Mạch, đã cụ thể hóa SWOT thành 6 mục hành động sau: 1. Sản phẩm (Chúng ta sẽ bán cái gì?) 2. Quá trình (Chúng ta bán bằng cách nào?) 3. Khách hàng (Chúng ta bán cho ai?) 4. Phân phối (Chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?) 5. Tài chính (Giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiêu?) 6. Quản lý (Làm thế nào chúng ta quản lý được tất cả những hoạt động đó?) 6 mục trên cung cấp một cái khung để phát triển các vấn đề trong SWOT. Đây có thể coi là một “bước đột phá”, vì vậy, chắc hẳn cần phải giải thích thêm đôi chút. Các yêu cầu trong SWOT được phân loại thành 6 mục như trên sẽ giúp đánh giá các mục theo cách định lượng hơn, giúp các nhóm làm việc có trách nhiệm hơn trong bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức, từ đó dễ dàng quản lý các hành động hơn. Mục tiêu hết sức quan trọng của quá trình là đạt được cam kết giữa các nhóm tham gia – phần này được giải thích bằng mô hình TAM (Team Action Management Model – Mô hình quản lý hoạt động nhóm) của Albert Humphrey. Chừng nào còn phải xác định các hành động được cụ thể hóa từ SWOT, các nguyên nhân và mục đích phân tích SWOT, chừng đó, khả năng và quyền hạn 11 quản lý nhân viên của bạn còn đóng vai trò quan trọng trong việc đưa đến một sự nhất trí về ý tưởng và phương hướng hoạt động. Dựa vào bối cảnh cụ thể, một mô hình phân tích SWOT có thể đưa ra một, hay một vài mục trong danh sách 6 bước hành động nói trên. Dù trong trường hợp nào đi nữa, SWOT về cơ bản cũng sẽ cho bạn biết những gì là “tốt” và “xấu” trong công việc kinh doanh hiện tại hay đối với một đề xuất mới cho tưong lai. Nếu đối tượng phân tích SWOT của bạn là công việc kinh doanh, mục tiêu phân tích là cải thiện doanh nghiệp, thì SWOT sẽ được hiểu như sau: o ”Điểm mạnh” (Duy trì, xây dựng và làm đòn bẩy) o ”Cơ hội” (Đánh giá một cách lạc quan) o ”Điểm yếu” (Phương thuốc để sửa chữa hoặc để thoát khỏi điểm yếu) o ”Nguy cơ” (Các trở ngại) Nếu phân tích SWOT được dùng để đánh giá một ý tưởng hay đề xuất, nó có thể chỉ ra rằng ý tưởng hay đề xuất đó quá yếu (đặc biệt khi so sánh với việc phân tích các đề xuất khác) và không nên đầu tư vào đó. Trong trường hợp này, không cần đưa ra các kế hoạch hành động tiếp theo. Nếu phân tích cho thấy ý tưởng hay đề xuất nào đó thực sự có khả năng thành công, bạn có thể coi đây là một công việc kinh doanh, và chuyển các mục trong SWOT thành hành động phù hợp. Trên đây là nội dung chính lý thuyết của Albert Humphrey liên quan đến việc phát triển các mục trong phân tích SWOT thành hành động nhằm mục tiêu thay đổi doanh nghiệp hoặc tổ chức. Ngoài ra, SWOT còn có một số cách áp dụng khác, tùy theo hoàn cảnh và mục đích của bạn, chẳng hạn, nếu bạn chỉ tập trung vào một bộ phận chứ không phải cả doanh nghiệp, bạn nên sắp xếp lại 6 mục nêu trên sao cho nó có thể phản ánh đầy đủ các chức năng của bộ phận, sao cho các mục trong SWOT có thể được đánh giá cụ thể nhất và được quản lý tốt nhất. 1.6 Khung phân tích SWOT Mô hình phân tích SWOT được áp dụng trong việc đánh giá một đơn vị kinh doanh, một đề xuất hay một ý tưởng. Đó là cách đánh giá chủ quan các dữ liệu được tổ chức theo một trình tự lô-gíc nhằm giúp chúng ta hiểu rõ vấn đề, từ đó có thể thảo luận và ra quyết định hợp lý và chính xác nhất. Khung phân tích SWOT dưới đây sẽ giúp chúng ta suy nghĩ một cách chuyên nghiệp và đưa ra quyết định ở thế chủ động chứ không chỉ dựa vào các phản ứng bản năng hay thói quen cảm tính. 12 Khung phân tích SWOT thường được trình bày dưới dạng lưới, bao gồm 4 phần chính thể hiện 4 nội dung chính của SWOT: Điểm mạnh, Điểu yếu, Cơ hội và Nguy cơ, một số các câu hỏi mẫu và câu trả lời được điền vào các phần tương ứng trong khung. Những câu hỏi nêu dưới đây chỉ là ví dụ, người đọc có thể thay đổi cho phù hợp với từng đối tượng phân tích cụ thể. Một điều cần hết sức lưu ý, đó là đối tượng phân tích cần được xác định rõ ràng, vì SWOT chính là tổng quan của một đối tượng – có thể là một công ty, một sản phẩm, một dự án, một ý tưởng, một phương pháp hay một lựa chọn… Sau đây là ví dụ về những đối tượng tiềm năng có thể được đánh giá thông qua phân tích SWOT: - Một công ty (Vị thế của công ty trên thị trường, khả năng tồn tại,…) - Một phương pháp phân phối hoặc bán hàng. - Một sản phẩm hoặc một nhãn hiệu. - Một ý tưởng kinh doanh. - Một sự lựa chọn chiến lược, chẳng hạn như thâm nhập thị trường mới hay tung ra sản phẩm mới. - Một cơ hội thực hiện sát nhập. - Một đối tác kinh doanh tiềm năng. - Khả năng thay đổi nhà cung cấp. - Khả năng thuê ngoài (outsource) một dịch vụ hay nguồn lực. - Một cơ hội đầu tư. Cần đảm bảo miêu tả đối tượng phân tích thật rõ ràng để những người tham gia vào việc phân tích hay những người xem kết quả phân tích có thể hiểu đúng mục đích của việc đánh giá và các gợi ý của SWOT. Sau đây là khung phân tích SWOT 13 Đối tượng phân tích của swot - Điểm mạng -ưu điểm của đe xuất? - Năng lực? -Lợi thế cạnh tranh? - Điểm đặc sắc của sản phẩm? - Nguồn lực, tài sản, con người? - Kinh nghiệm, kiến thức, dữ liệu.? - Dữ trữ tài chính, khả năng thu hồi vốn.? - Hoạt động marketing, tiếp cận và phân phối.? - Các hoạt động mang tính sang tạo.? - Vị trí địa lý.? - Giá cả,chất lợng? - Mức đọ đượcphân cấp, chứng nhận, chứng chỉ.? - Các quá trình sử lý, cơ cấu tổ chức.? - Văn hoá thái độ hành vi.? - Mức độ kiểm soát của người quản lý.? - Điểm yếu - Nhược điểm của đề xuất? - Những lỗ hổng trong năng lực? - Thiếu sức cạnh tranh? - vấn đề tài chính? - Những chỗ yếu tự biết.? - lịch trình, thời gian cuối cùng? - Dòng tiền mặt, tình trạng thiếu tiền ặmt tại các công ty mới khởi sự? - Tính liên tục, khả năng của dây chuyền cung cấp? - Ảnh hưởng đối với các hoạt động chính, khả năng gây sao lãng? - Tính tin cậy của dữa liệu? - tính đạo đức, khả năng lãnh đạo? - Mức độ được ông nhận? - quá trình sử lý và cơ cấu tổ chức? - Mức đọ kiểm xoát của người quản lý? 14 Cơ hội - Phát triển thị trường? - Điểm yếu của dối thủ cạnh tranh? - Xú hướng của ngành hoặc của lối sống? - Phát triển công nghệ và phát minh? - Ảnh hưởng từ thế giới. - Thị trường mới? - Các thị trường đích? - Địa lý, xuất khẩu, nhập khẩu? - Các điểm đặc sắc mới của sản phẩm? - Các chiến thậut-chẳng hạn như bất ngờ. - Phát triển doanh nghiệp và sản phẩm? - Thông tin và nghiên cứu? - Đối tác, địa lý và hệ thống phân phối. - Số lượng, sản xuất, nền kinh tế? - Các ảnh hưởng mang tính thời vụ, thời viết. Thách thức - Ảnh hưởng về mặt chính trị? - Ảnh hưởng về mặt luật pháp? - Ảnh hưởng về mặt môi trường. - Sự phát triển công nghệ thông tin? - Các ý định của dối thủ cạnh tranh? - Nnhu cầu thị trường? - Xuất hiện các công nghệ mới, dịch vụ mới? - Các hợp đồng và đối tác lớn. - Duy trì các năng lực nội tại? - Các trở ngại phải đối mặt. - Những điểm yếu không thể khắc phục. - Mất những nhân viên quan trọng. - Có thể duy trì những hỗ trợ về tài chính? - Nền kinh tế trong nước và ngoài nước. - Các ảnh hưởng mang tính thời vụ và thời tiết. 15 Chương 2. Sử dụng mô hình SWOT vào đánh giá cơ hội và thách thức. 2.1.Bảng phân tích các yếu tố cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài: Các cơ hội từ môi trường Các thách thức từ môi trường 1.Môi trường vĩ mô 1.1. Môi trường chính trị ,pháp lý -Duy Lợi đã đăng ký quyền sở hữu cÔng nghiệp ở Việt Nam cho sản phẩm của mình từ ngày 23/3/2000 với bằng sáng chế 7173 -Mặt pháp lý khiến cho Duy Lợi đã phải mất rất nhiều công sức, tiền của, thời gian để dành lại cái quyền chính đáng trong việc sản xuất mặt hàng võng xếp. Trước tiên là vụ kịên tai Nhật Bản vào 6/2003. Sau đó là vụ kiện tại Mỹ vao thời gian 1/2005, tiếp đó là vụ kiện của công ty võng xếp Trường Thọ. Nhưng ở đây chúng ta bàn đến mặt thuận lợi của Duy Lợi đó là sau các vụ kiện này “thương hiệu” võng xếp của công ty đã nhiều người biết đến không chỉ trong nước mà cả trên thế giới. Đó cũng là việc khẳng định bản quyền và uy tín của công ty. Cục Sở Hữu Trí Tuệ của Việt Nam ra đời khá muộn trong khi thế giới đã coi bản quyền sáng chế là một tất yếu trong kinh doanh và ở Việt Nam việc bản quyền cũng chưa được coi trọng. Đó là hạn chế của sản phẩm Việt Nam khi tham gia thị trường thế giới. -Việc Cục Sở Hữu Trí Tuệ đang xem xét lại vấn đề cấp bằng độc quyền cho Duy Lợi nếu không có trả lời trong thời gian đã định.như vậy mặt pháp lý của công ty sẽ gặp khó khăn. -Trên thế giới và ở mỗi quốc gia đề có những quy định về bản quyền sáng chế riêng,như Nhật “giải pháp hữu ích” 1.2. Môi trường kinh tế vĩ mô - Trong những năm trở lại đây 2001-2005 nền kinh tế đất nươc tăng trưởng đều đặn 7,5%, điều đó tạo cho Duy Lợi những thuận lợi lớn về thị truờng, bởi khi thu nhập người dân tăng lên đó là những nhu cầu dịch vụ sẽ tăng -Tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo nhiều lọai hình và sản phẩm dịch vụ khác phát triển theo. -Thu nhập tăng người dân cũng sẽ có nhiều quyền chọn lựa hơn, ngoài sản 16 lên, mà võng xếp là sản phẩm mang tính dịch vụ. phẩm của duy lọi. -Bên cạnh đó lạm phát của Việt Nam cũng khá cao là 8,5% hàng năm khiến cho giá cả của Vịêt Nam cũng cao hơn,làm cho lượng cầu tiêu dùng cũng thu hẹp lại. 1.3. Môi trường văn hoá xã hội -“Võng” là dụng cụ đi vào nét văn hoá dân gian của Việt Nam từ bao đời nay khắp nông thôn đến thành thị. Người dân việt nam coi võng là một hình ảnh văn hoá cổ, cũng như oai hùng trong những cuộc chiến tranh. -Sự lai nhập của văn hoá nước ngoài vào Viêt Nam, đặc biệt là giới trẻ. Ngoại nhập văn hoá đó cũng khiến cho hình ảnh chiếc võng trở nên mờ nhạt hơn. 1.4. Môi trường khoa học công nghệ và nguyên vật liệu. -Khoa học công nghệ hiện đại của thế giới giúp công ty có thể áp dụng những công nghệ tiên tiến,dây chuyền sản hiện đại vào sản xuất.tạo ra năng xuất cao hơn,chính xác hơn,chất lượng hơn… -Vật liệu cho khung võng chủ yếu là: INOX, XI NIKEN, và SƠN TĨNH ĐIỆN - là những vật liệu dễ tìm, nguồn đầu vào của công ty sẽ rất thuận lợi. -Phần 2: Còn võng bằng nhựa PP hoặc bằng gỗ, lưới được sản xuất từ polythe, có 6 màu, vậy những nguyên vật liệu này cũng dễ tìm nhà cung ứng. -Hội nhập kinh tế quốc tế đó cũng là cơ hội và thách thức, sẽ có nhiều những công ty là đối thủ cùng sản phảm hay ngoài sản phẩm cũng được hưởng những thành quả công nghệ này, và việc áp dụng công nghệ hiện đại lại phụ thuộc vào tiềm lực về vốn của công ty. Do vậy Duy Lợi sẽ phải chọn lựa công nghệ, thay đổi công nghệ cho phù hợp. -Cũng như bên cạnh đó cần luôn phải đối mặt với những thay đổi của những nguyên vật liệu thay thế bến hơn, rẻ hơn, tiên ích sử dụng hơn… -Nhiều công nghệ tiên tiến nối đuôi nhau ra đời, nhiều nguyên vật liệu mới thay thế tôt hơn, nhiều nhà cung ứng đáp ứng nhu cầu tốt hơn khiên Duy Lợi phải luôn nằm trong trạng thái kiếm tìm 17 và phải đổi mới cho kịp với nhu cầu của thị trường. 1.5. Môi trường quốc tế -Hội nhập kinh tế đồng nghĩa với mở cửa, kinh doanh cùng có lợi, Duy Lợi cũng có thể kiếm tìm và chọn lựa nhà cung ứng nguyên vật liệu tối ưu nhất cho công ty. -Thị trường mở cửa khi Việt Nam gia nhập WTO, tầm xa là một thị trường chung asian, việc xuất nhập khẩu của công ty sẽ trở nên dễ dàng hơn. mức thuế và những chính sách ưu đãi của các quốc gia, của các khối quốc gia sẽ ngày càng thuận lợi hơn cho công ty(thuế,pháp lý…) -Hội nhập giúp Duy Lợi học hỏi kinh nghiệm, tiếp thu tri thức, kiếm tìm nhiều đối tác… - Đó là việc kiếm tìm nhà cung ứng hợp lý nhất trong muôn vàn nhà cung ứng đầu vào. -Hội nhập đồng nghĩa với cạnh tranh khốc liệt hơn, Duy Lợi cũng chỉ là công ty khởi nghiệp nên đó quả là một thử thách lớn. điều đó đòi hỏi công ty cần phải nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ, biết hợp tác cùng các công ty không chỉ trong ngành mà cả ngoài ngành để kiếm tìm tiếng nói chung tạo nên sức mạnh trên thị trường. 1.6 Môi trường tự nhiên -Thị trường trong nước Việt nam với khí hậu nhiệt đơí gió mùa. Mùa hè nóng nên dịch vụ sử dụng các dụng cụ dùng để giảm nóng và nghỉ ngơi là rất cần thiết trong nhân dân. đó là thị trường rất thuân lợi cho võng xếp Duy Lợi. - Thị trường quốc tế: Võng xếp Duy Lợi có những tính năng rất ấn tượng đó là gọn nhẹ, dễ sử dụng, không mất nhiều thời gian. đó là những tiện ích trong những buổi dã ngoại, là thứ có thể dùng ngóng gió tại những vị trí diện tích nhỏ…rất được ưathích. - Tài nguyên trong nứoc cạn kiệt dần đòi hỏi Duy Lợi cần phải kiếm nguồn cung ứng thích hợp đáp ứng nhu cầu của công ty. 2.Môi trường ngành 2.1. Cạnh tranh trong ngành -Cạnh tranh trong nước:hiên tại đã có 16 công ty cùng sản xuất lọai võng xếp này. Đó là con số -Với 16 công ty cùng snr xuất cùng lọai võng xêp, Duy Lợi gặp rất nhiều 18 không nhỏ tại một thị trường Việt Nam nhỏ bé, điều đó khiên cho công ty phải không ngừng đổi mới, không ngừng hoàn thiện mình để chiếm được thị phần và giữ thị phần đó. -Cạnh tranh tại thị trường nước ngoài: thị trường nước ngoài với các công ty mạnh hơn của nhiều nước cũng cùng sản xuất laọi võng xếp này khiên cho Duy Lợi sẽ có điều kiện học hỏi hơn. - Thách thức và khó khăn của những vụ kiện mà Duy Lợi đã theo đuổi và chiến thắng, tốn kém nhưng cũng góp phần khẳng định thưong hiện của công ty trên thị trường nước ngoài, góp phần đưa hình ảnh sản phẩm đến người tiêu dùng nhanh chóng. khố khăn.cạnh tranh trở nên khốc liệt không chỉ trên thị trường với nhưng chiến luợc kinh doanh mà cả trên mặt pháp lý cho sản phẩm.thể hiện qua các vụ kiên với công ty Trường Thọ, Trường Thọ chỉ là công ty đứng ra thay mặt cho nhiều công ty cùng sản xuất lọai võng xếp để kiện Duy Lợi. Khiến cho Duy Lợi gặp không ít khó khăn. -Tại thị trường nước ngoài: Duy Lợi cũng bị những đối thủ khởi kiện tại 2 thị trường chính là Nhật và Mỹ, tuy thắng kiện nhưng công ty cũng phải mất nhiều thời gian công sức và tiền bạc. Không biết tương lai công ty cũn phải đối đầu với những vụ kiên tương tự không? -Thị trường trong nước cũng như nước ngoài khiến công ty đối mặt với thách thức hợp tác với đối thủ nhiều hơn là đối đầu. 2.2. Đầu vào 2..2.1. Nguyên nhiên liệu -Nguyên nhiên liệu của sản phẩm là những nguyên liệu dễ tìm, đễ đáp ứng. Duy Lợi sẽ hợp tác, xúc tiến các đối tác chiến lược với nhà cung cấp để thuận lợi trong việc mua nguyên vật liệu giảm được một chi phí. Tiềm năng lợi thế cạnh tranh có thể đến với Duy Lợi nếu quản lý tốt mối quan hệ trong chuỗi ung ứng. - Để tìm thì một mặt các đối thủ cũng dễ tim, mặt khác sẽ có nhiều những chất liệu mới thay thế. -Các nhà cung ứng sẽ gây khó khăn cho Duy lợi khi tăng giá bán, liên két nhau lại để gây áp lực. -Nếu Duy Lợi chuyển sang nhà cung cấp khác sẽ phải chịu một chi phí 19 lớn hơn. -Các nhà cung cấp hội nhập nhau lại đó chính là một bất lợi cho Duy Lợi. 2.2.4. Đối tác pháp luật -Công ty luật Gia Phạm và liên doanh là một đối tác quan trọng đã giúp cho Duy Lợi lấy lại mặt pháp lý cho sản phẩm của công ty.Mối quan hệ lâu dài và hiểu nhau giúp cho công ty vững tin hơn về vấn đề bảo hộ sản phẩm của mình “Tôi tìm được một văn phòng luật sư giỏi, có uy tín, được tư vấn đúng vậy là tôi thắng” theo ông Phạm. -Ngoài ra công ty cũng đã có mối quan hệ hiểu nhau với Cục Sở Hữu Trí Tuệ qua các vụ kiện, đó là chỗ dựa vững chắc cho Duy Lợi có thể tham gia bất kỳ vụ kiện nào sau này, là chỗ dựa vững chắc cho pháp lý của sản phẩm. - Để kiếm một công ty luật làm ăn tốt và làm việc hợp ý với Duy Lợi trong các vụ kiện thật khó. Ông Lợi đã than thở trước khi đến với công ty luật Gia Phạm ông đã “rất vất vả, tốn kém, và bỏ lỡ nhiều cơ hội.” 2.2.5. Khách hàng. -Khách hàng là yếu tố cuối cùng và quyết định đến tồn vong hay thịnh vượng của công ty. Với những hữu ích của Duy Lợi mang lại khi khách hàng sử dụng sản phẩm, đáp ứng thoả mãn của khách hàng là lợi thế khá tốt của công ty. -Nhu cầu càng tăng khiến cho sản phẩm của Duy Lợi gặp nhiều thuận lợi không chỉ trong nước mà cả trên thế giới. -Khách hàng ngày càng đũi hỏi nhiều hơn trong từng sản phẩm như: mẫu mã, chất lượng, tiện ớch …đó là những thách thức mà công ty phải đối đầu để chiếm được lòng tin cho khách hàng mục tiêu. -Hiện nay khách hàng cũng có nhiều sự chọn lựa cho sản phẩm võng xếp, khiến Duy Lợi thường xuyên phải thay đổi chiến lược để thu hút sự chú ý và quyế định của khách hàng về sản phẩm của mình. 2.2.6. Các dối thủ tiềm - Đối thủ càng ít càng có lợi -Nhận biết có nhiều đối thủ tiềm -Thị trường võng xếp đang rất tiềm năng, sản 20 năng năng sẽ giúp cho công ty ngày càng gắng sức đẻ bảo vệ thị trường của mình và gắng sức kiếm tìm thị trường mới. phẩm võng xếp lại dễ sản xuất gia công, đó là điều kiện để có thể nhiều công ty sẽ kinh doanh mặt hàng này, gây nhiều thách thức cho công ty. 2.2.7. Các sản phẩm thay thế. -Xét trong các sản phẩm của Duy Lợi thì Duy Lợi có thêm 1 sản phẩm có tính năng tương tự như võng xếp là giường xếp. Đây cũng là điểm mạnh cho Duy Lợi khi có sự đa dạng cho sản phẩm thay thế, tạo nên nhiều sự chọn lựa cho khách hàng. -Nhiều sản phẩm thay thế thì việc đầu tư càng nhiều và chi phối sản xuất sẽ nhiều, ảnh hưỏng đến việc sản xuất võng xếp. -Hiện nay các đối thủ như Quang Phương, Phương Mai, Trường Thọ…cũng có các mặt hàng thay thế tương tự. -Bên cạnh đó cũng có nhiều công ty sản xuất các sản phẩm thay thế cao như: các lọai ghế, các loại ghế xếp… 2.2.8. Đối thủ thực tế. -Có đối thủ, tăng thêm sức cạnh tranh của công ty, khiến công ty luôn hoàn thiện mình để không thất bại trước đối thủ về thị phần. -Hiện tại Duy Lợi đang có 15 công ty cùng sản xuất loại mặt hàng võng xếp, tạo nên sự cạnh tranh quá gay gắt trên thị trường Việt Nam, trên thị trường thế giới cũng luôn có những đối thủ đáng gờm. -Xét đối thủ công ty TNHH Trường Thọ, công ty này có 2 sản phẩm võng xếp là: võng xếp và võng Sunny. Bên cạnh đó có ghế xếp và lưới võng. Kênh phân phối có khắp cả nước: miền Nam có 8 cửa hàng, miền Trung và miền Bắc có 6 của hàng, công ty này cũng có khá nhiều thành tích về chất luợng sản phẩm, thị 21 trường cũng đã xuát khẩu ra nhiều nước trên thế giới (Trường Thọ có thể coi là đối thủ mạnh nhất của Duy Lợi tại thị trường trong nước) -Công ty Ban Mai,cũng là đối thủ đáng gờm,các sản phẩm: Khung Võng - Lưới Võng - Sào Phơi Đồ - Giường Xếp - Võng Xếp Mẫu Mới. Thị trường của công ty 60% nội địa 40% nước ngoài. Võng xếp của công ty cũng có nhiều mặt tiên ích như:Võng xếp gọn có thể xách tay (thao tác chỉ trong 20 giây), trọng lượng 9kg, chịu lực 250kg, rất cơ động. - Ngoài ra công ty Quang Phương cũng là một đối thủ không thể đánh giá thấp. 2. 2.Các yếu tố bên trong Các yếu tố Các điểm mạnh Các điểm yếu 1. Đánh giá tổng thể 1.1. Thị trường -Lợi nhuận của công ty 10 tỷ/năm. Công ty có 200 cửa hàng trong nước và nước ngoài, những của hàng chính trong n ước tại Hà Nội có 2 cửa hàng và 3 cửa hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh (có địa chỉ cụ thể ở phần tài liệu). -Số lượng thị trường như thế vẫn chưa thể lớn đòi hỏi công ty cần chiếm thị trường hơn nữa, có nhiều khâu phân phối hơn nữa, có nhièu cửa hàng hơn nữa. Công ty nên có những chiến lược mở rộng thị trường bằng những chính sách cho các nhà phân phối, những hỗ trợ 22 mặt tài chính cho các cửa hàng lấy thương hiệu “Duy Lợi”. 1.2. Thị phần - Thị trường trong nước chiếm 70% và nước ngoài chiếm30%. Hiên tại đã xuất khẩu ra thị trường Pháp, Nhật, Mỹ, Hàn Quốc… - Về thị phần của công ty cũng bị các đối thủ tranh dành khốc liệt, như công ty Ban Mai 60% trong nuớc và 40% nước ngoài, đó là chưa kể đến các công ty khác đang sản xuất sản phẩm này. Nhân lực - Ưu thế của Duy Lợi so với thị trường nước ngoài là nguồn nhân lực trong nước rẻ hơn. Khiến giá sản phảm dễ cạnh tranh hơn trên thị trương nước ngoài. -Thách thức: lượng nhân công tay nghề thấp thì nhiều nhưng tay nghề cao thì ít, cần phải luôn đào tạo lâu dài, mất nhiều thời gian, công sức, tiền của. Công nghệ -Thị trường công nghệ giúp Duy Lợi không ngừng đổi mới. Luôn đáp ứng nhu cầu sản xuất, mang lại năng suất sản xuất cao hơn. -Công nghệ luôn đổi mới khiến Duy Lợi gặp nhiều khó khăn trong việc tiếp thu và thay đổi. Đối mặt với những sự thay đổi công nghệ chất lượng tốt hơn của các đối thủ. 2. Các lĩnh vực hoạt động 2.1. Marketing 2.1.1 Sản phẩm Chủng loại: Võng xếp và giường treo xếp 2 trong 1: 7 kiểu, 5 bằng sáng chế độc quyền, 1 bằng độc quyền kiểu dáng công nghiệp - Cỏc sản phẩm khác (2. Giỏ phơi đồ xếp: 3 kiểu, 2 bằng sáng chế độc quyền) 3. Ghế và giường xếp 2 trong 1: 5 kiểu 4. Xích đu và ghế xếp 2 trong 1: 3 kiểu 5. Nôi và xe đẩy 2 trong 1 6. Giá treo vi tính - Các thách thức của Duy Lợi là các đối thủ cạnh tranh cũng có những sản phẩm đạt chất lượng cao, có nhiều loại sản phẩm uy tín trên thị trường. - Xét đến thành tích của sản phẩm của đối thủ có thể lấy thương hiệu của Trường Thọ: + Hàng Việt Nam Chất 23 7. Móc nón và kệ giày dép 2 trong 1 8. Bàn vi tính, bàn làm việc, kệ sách và tủ 4 trong 1 9. Salon và giường nệm 2 trong 1 10. Bàn xếp 11. Giá phơi khăn và mắc áo 2 trong 1: 3 kiểu 12. Khung mắc mùng xếp 13. Bàn ủi đồ xếp -Mẫu mã: kiểu dáng sang trọng, thanh thoát, làm tôn thêm vẻ nội thất… -Tính năng gọn nhẹ… -Sử dụng dễ dàng, chỉ 30 giây cho thao tác. -Nhãn hiệu, thương hiệu: Sau 5 năm hoạt động đó Duy Lợi 4 lần liên tiếp (2002-2003-2004-2005) đạt danh hiệu "Hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn" và đã được cấp giấy chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 Năm 2005 Duy Lợi cũng lọt vào Top 100 Thương Hiệu Mạnh Lượng Cao 2005 Do người tiêu dùng bình chọn + Huy chương vàng Hội chợ hàng Việt Nam – 2003 + Huy chương vàng Hội chợ sản phẩm công nghiệp quốc tế 2002 + Cúp vàng Doanh nghiệp Việt Nam chất lượng, uy tín Hội chợ thương mại quốc tế 2001 + Huy chương vàng Doanh nghiệp Việt Nam chất lượng, uy tín Hội chợ thương mại quốc tế 2001 + Giấy chứng nhận tích cực tham gia Hội chợ thương mại quốc tế Cần Thơ 2001 + Huy chương vàng - Tiêu chuẩn chất lượng Hội chợ quốc tế Cần Thơ 2000 2.1.2. Giá sản phẩm Giá sản phẩm trong nước rất hợp với túi tiền người dân Việt Nam. Riêng giá xuất khẩu chỉ dành cho võng xếp: (1000đ) Võng lưới Nhật cỡ trẻ em Cái 49,000 Võng lưới Nhật cỡ nhỏ Cái 56000 Võng lưới Nhật cỡ trung Cái 62000 Võng lưới Nhật cỡ lớn Cái 70000 -Tại thị trường trong nước mức sống của người dân chưa cao, Duy Lợi sẽ gặp nhiều khó khăn trong chiến lược giá của mình. Cần phải giảm giá để tăng sức cạnh tranh thì khó khăn cho phi phí đầu vào phải giảm. Ngoài ra thị trường Việt Nam những năm trở lại đây lạm phát tăng, giá cả tất cả hàng hoá dịch vụ đều tăng, do đó tât cả những 24 Võng lưới Nhật cỡ đại Cái 85000 Võng lưới Nhật cỡ cực đại Cái 99000 Với giá thành như trên võng xếp của công ty có được lợi thế khá mạnh trên thị trường(hợp túi tiền) chi phí dành ho sản phẩm của Duy Lợi đều tăng, khiến giá võng xếp không nằm ngoài xu hướng đó. 2.1.3. Phân phối - 1. Số 8 Điện Biên Phủ - P11 - Q10 - TP. HCM (ngay ngã ba Điện Biên Phủ - Vườn Chuối) - 2. Số 1724 Phạm Thế Hiển - P6 - Q8 - TP.HCM - 3. Số 7/31 Trường Chinh - (Ngay ngã ba Bà Quẹo ) - 4. Số 7 Lý Thái Tổ - P. Lý Thái Tổ - Q. Hoàn Kiếm – HN - 5. Số 208 Đường Láng - Đống Đa - Hà Nội -Thách thức là phải có nhiều cửa hàng hơn nữa, phải thu hút để có nhiều nhà phân phối chấp nhân là khâu phân phối với thương hiệu của “Duy Lợi” 2.1.4. Xúc tiến hỗn hợp -Sử dụng chính sách khuyến mãi, giảm giá 10% cho khách hàng mua 5 bộ trở lên. -Giao hàng tận nhà nếu khách hàng ở Tp Hồ Chí Minh. Bảo trì vĩnh viễn. -Sãn sàng hợp tác với các đối tác ở trong và ngoài nước. -Hiện nay khách hàng sẽ thường xuyên chú ý đến chính sách xúc tiến hỗn hợp của các công ty, chính vì thế đối thủ sẽ thường xuyên cho ra đời những chính sách mới cho bán hàng vì vậy phải thường xuyên thay đổi chiến lược này cho phù hợp. 2.1.5. Quan hệ công chúng -Trước thực tiễn PR lên ngôi thay thế dần cho quảng cáo hiện nay Duy Lợi đã có những bước đi cho chiến lược quảng bá thương hiệu rât đúng đắn và hiệu quả: tích sực tham gia các hoạt động từ thiện, tài trợ cho giáo dục, thể thao… cứu trợ cho đồng bào, xây nhà tình nghĩa. Như mới đây Duy lợi đã xuất hiện trên báo điện tử VTV : Ủng hộ người nghèo chiếc võng xếp nặng... - Có thể nói để quan hệ công chúng như ủng hộ… có được hiệu quả thì công ty phải dành nhiều tiền hơn nữa cho hoạt động này, bởi chính người dân Việt Nam còn rât khó khăn, rất nhiều thiên tai… 25 2,5 tấn -Trên báo Thanh Niên cũng có tin bài về hoạt động của Duy Lợi: Doanh nghiệp Võng xếp Duy Lợi gíup anh Kiều Xuân Từ 40 triệu đồng -Những quan hệ công chúng trên đã giúp ích rất nhiều cho thương hiệu của công ty. Đưa thương hiệu của công ty đến rộng rãi người dân. 2.1.6. Nghiên cứu và phát triển. Hiện nay Duy Lợi đang sở hữu 7 bằng sáng chế độc quyền, cùng độc quyền kiểu dáng công nghiệp. 26 27 Chương 3. Lập ma trận SWOT 3.1. Lập ma trận SWOT T1-Bằng Sở Hữu Trí Tuệ (SHTT) có thể bị mất. T2-Hàng giả hàng nhái đang tăng nhiều. T3-Cạnh tranh gay gắt. Thị trường (s1) Với gần 84 triệu dân trong nước là thị trường mà Duy Lợi cần khẳng định mình. Thị trường thế giới nhiều tiềm năng nhưng cũng chứa đựng không ít thử thách. Bằng SHTT là một công cụ để công ty có thể khẳng định mình trên thị trường, võng xếp là của Duy Lợi, nó là bản quyền duy nhất của Duy Lợi về kiểu dáng. -Thưòng xuyên tìm hiểu thị trường để phát hiện ra các sản phẩm nhái , giả tên thị trường để kịp thời khuyến cáo đến khách hàng tránh tình trang hiểu lầm khiến mất uy tin trên thị trường. -Kết hợp với pháp luật để cùng chống các tội phạm, các cơ sở làm hàng giả hàng nhái. -Sử dụng các biện pháp nhằm khẳng định đó là sản phẩm của Duy Lợi, giúp khách hàng nhận biết được đó là sản phẩm của công ty. -Trên thị trường đối thủ cạnh tranh cũng dùng những chiến lược không kếm phần hiệu quả để chiếm lĩnh thị trường. Công ty phải biết cứng rắn dùng những chiến lược mạnh nhằm khẳnh định vị thế bằng: chiến lược giá cả, sản phẩm, chiến lược xúc tiến… bên cạnh đó cũng nên biết mềm dẻo như biết hợp tác với các công ty thân thiết để chống lại những đối thủ mạnh hơn, không chỉ hợp tác với các công ty cùng mặt hàng mà cũn với các công ty có sản phẩm thay thế tương tự, các công ty có lĩnh vực hoạt động có liên quan. Thị phần(s2) -Hiện tại thị phần trong nước là 70% được coi là khá lớn, - -Bên cạnh đó các đối thủ cạnh tranh cũng có 28 công ty càn phải khẳng định hơn nữa thị phần của mình, hu hút hơn những khách hàng tiềm năng vào thị phần của mình. Thị trường thế giới chiếm 30% cũng không kém. Chính vì thế Duy lợi cần khẳng định và bằng SHTT rất thật sự quan trọng, nó là tấm lá chắn duy nhất để sản phẩm của công ty xâm nhập và chiếm thị phần cao hơn. - SHTT là việc khẳng định kiểu dáng độc quyền sản phẩm của công ty. nhiều thế lực quan trọng. Như công ty Ban Mai thị phần trong nước là 60%, ngoài nước 40% tạo nên sự khốc liệt của cạnh tranh nhằm chiếm thị phần cho sản phẩm. Nhà cung cấp(s3) -Với các luật sư giỏi của văn phòng luật sư Phạm có nhiều năm làm việc cùng Duy Lợi tạo nên sự hiểu nhau,hợp tác ăn ý. Một đối tác không thể thiếu của công ty nhằm bảo vệ cho công ty về mặt pháp lý. -Các cơ quan pháp luật, các cơ quan thuế, cơ quan thị trường đó là đối tác chính cho việc bảo vệ sản phẩm của công ty cũng như chống cá sản phẩm là hàng giả, hàng nhái. -Tìm kiếm và hợp tác lâu dài với các nhà cung cấp uy tín để tìm tiếng nói chung, đảm bảo vè nguyên nhiên liệu cả về chất lượng, số lượng và giá cả từ đó chiếm một ưu thế với các công ty cùng ngành. Bằng sở hữu trí tuệ(s4) -Tìm hiểu phấp luật về bằng SHTT để chứng tỏ rằng bằng là không thể mất được. -Dựa vào bằng SHTT để khẳng định là các sản phẩm có kiểu dáng giống hay tương tự trên thị trường là các sản phẩm nhái hay giả theo sản phẩm của công ty -Nhờ bằng SHTT Duy Lợi có thể tiếp tục phát triển, tiếp tục tung ra những sản phẩm mới, khẳng định mình trên thị trưòng, và cũng 29 Duy Lợi. khuyến cáo những công ty nào đang và sẽ có ý sản xuất có kiểu dáng như của công ty. Tính sáng tạo của sản phẩm(s5) -Sản phẩm Duy Lợi là một sáng tạo. ễng Lợi (giám đốc) là người đã từng tham gia kháng chiến, chiếc võng là hình ảnh in đậm trong tâm trí những chiến sỹ, và trong cuộc sống đời thường chiếc võng cũng có một vị trí đặc biệt. Chính vì thế trong cuộc sông hiện đại ngày nay chiếc võng đã được thiết kế phù hợp, tiện lợi. Cần khẳng định ý tưởng đó là của Duy Lợi, và bằng sáng chế là của Duy Lợi. Sản phẩm võng xếp của công ty là độc quyền kiểu dáng. -Khuếch trương, nêu rõ nổ bật những đặc tính của sản phẩm võng xếp Duy Lợi, khuyến cáo và thông bỏo cho khách hàng biết được những đặc tính chỉ có tại sản phẩm võng xếp của Duy Lợi mà thôi -Không ngừng đổi mới, thăm dò thị trường để luôn luôn đáp ứng những nhu cầu của khách hàng. Quan hệ công chúng(s6) - Đại đa số khách hàng là đại diện hữu hiệu nhất của sản phẩm võng xếp. Công chúng chính là trọng tài tốt nhất để khẳng định bằng SHTT là hoàn toàn thuộc về Duy Lợi - Thường xuyên quan hệ công chúng qua báo chí, qua truyền hình, qua trực tiếp tư vấn sản phẩm để cung cấp cho khách hàng về sản phẩm công ty, tránh được hàng giả, hàng nhái. 30 Võng xếp CTY BAN MAI Võng xếp CTY QUANG PHUONG Võng xếp CTY TRƯỜNG THỌ Võng xếp CTY DUY LỢI Một chút để ý, chúng ta hãy xem xét những sản phẩm của 4 công ty sau và sẽ thấy chúng có cùng kiểu dáng sản phẩm võng xếp. (Không biết ai nhái của ai?) 3.2 Các phương án và giải pháp cho phương án. Nếu công ty Duy Lợi mất bằng SHTT trong vụ kiện với công ty Trường Thọ thì Duy Lợi cần có những chiến lược sau : Thật sự mà nói thì đây quả là một thiệt thòi quá lớn của công ty trên thương trường, ngoài những khoản tiền bồi thường và chịu phạt nó sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín, đến thương hiệu, đến khách hàng của Duy Lợi.Tin chắc 31 đây là thời kỳ khó khăn của Duy Lợi nếu còn muốn đứng vững trên thương trường. 3.2.1 Duy Lợi có 3 phương án: - Ngừng hoạt động võng xếp (điều này không nói làm gì) - Chấp nhân gia công cho công ty võng xếp có thương hiệu lớn của nước ngoài (điều này cũng không hiệu quả chút nào) - Còn phương án cuối cùng là công ty phải tiếp tục kinh doanh trở lại, tiếp tục lấy lại thương hiệu của mình. 3.2.2 Muốn làm được điều đó cần có những giải pháp như : + Duy Lợi vẫn còn khá nhiều các sản phẩm khác (như đã nêu) chứ không nhất thiết phải phụ thuộc vào sản phẩm của võng xếp (công ty TNHH Duy Lợi chứ không phải công ty võng xếp Duy Lợi) một mặt hàng không phải là quyết định đến toàn bộ các mặt hàng khác. + Duy Lợi cần tạo ra kiểu dáng riêng cho chính công ty mình (vấn đề ở đây chính là kiểu dáng công nghiệp).Muốn làm được điều đó công ty cần phải tập hơp những nhà nghiên cứu giỏi, những nhà thiết kế giỏi từ đó hoàn toàn có thể tạo ra kiểu dáng riêng cho công ty. Ngoài ra Duy Lợi cũng nên chú trọng đến ý tưởng, chất xám của đông đảo khách hàng, nên tổ chức ra nhứng sự kiện để gặp gỡ khách hàng, tạo ra các cuộc thi (với những chiến lược thu hút người tham gia) ý tưởng sáng tạo cho kiểu dáng võng xếp. Thu hút toàn bộ sinh viên, nhà thiết kế, những người quan tâm…chắc chắn với sự khéo léo công ty sẽ có được kiểu dáng riêng cho sản phẩm. + Để lấy lại lòng tin cho khách hàng(thật sự mà nói nếu một khách hàng khi họ đã thích võng xếp Duy Lợi về mọi mặt thì việc bản quyền kiểu dáng với họ cũng không hề quan trọng,quan trọng là sản phẩm của công ty là chất lượng và đấp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng là được) công ty cần phải cố gắng hơn nữa nâng cao chất lượng võng xếp, năng cao về mẫu mã, chú tâm đến giá cả nhằm thu hút người tiêu dùng. + Có những chiến lược quảng bá rộng rãi. Nâng cao xúc tiên hỗn hợp, quan hệ công chúng… có thể nói thời gian đó Duy Lợi cần phải chú trọng hơn đến các tổ chức từ thiện, bởi chính các hoạt động này có thể khiến cho khách hàng khó tính nguôi ngoai đi những cảm giác không tốt về bằng SHTT. + Duy Lợi cần cung cấp thông tin nhiều hơn,chi tiết hơn trên các dịch vụ truyền thông…với công nghệ thông tin hiện nay,một người ngồi một chỗ nhưng có thể biết thông tin ở khắp thế giới qua mạng Internet, họ muốn tìm hiểu thông tin về công ty nào đó họ sẽ vào website để kiếm thông tin trong khi đó trang web của công ty Duy Lợi thật sự nhiều sản phẩm như thế mà lại qua ít thông tin về các sản phẩm của mình,các dịch vụ của mình, tuy có tốt 32 hơn các công ty khác nhưng website của công ty Trường Thọ còn thu hút người đọc hơn, có nhiều thông tin hơn, quảng bá tốt hơn…nên chăng công ty Duy Lợi để ý. + Ngoài ra Duy Lợi nên chú ý nhiều hơn nữa đến các đối tác chiến lược của mình, các nhà phân phối, khách hàng, cơ quan pháp luật và các cơ quan có liên quan…Như mới đây, công an phường nơi có một cơ sở kinh doanh của Duy Lợi tại thành phố HCM đã bị kiện và xử ký khi họ cho rằng cửa hàng công ty có biển quảng cáo với kích cỡ lớn hơn cho phép, và trang trí không đúng với đăng ký kinh doanh.Ông Lợi đã kêu gọi là các cơ quan công an đã làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ông. Nên chăng công ty phải chú ý hơn nữa đến mối quan hệ với những đại diện pháp luật. + Ngoài ra Duy Lợi không thể quên việc đăng ký với Cục SHTT khi có sản phẩm mới ra đời. 33 Kết luận Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất. là một sinh viên sắp rời khởi ghế nhà trường , bản thân tự nhận thiết được sự quan trong của việc vận dụng mô hình SWOT vào trong doanh nghiệp. Tuy nhiên với kiến thức còn hạn chế của một sinh viên, cũng như còn hạn chế về mặt thời gian nên chắc rằng đề tài này gặp rất nhiều thiếu sót cả về nội dung lẫn cách thức, rất mong được sự chỉ bảo, góp ý của cô giáo. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn chỉ bảo tận tình của cô giáo: Bùi Thị Hồng Việt đã giúp em hoàn thành đề tài này. 34 Tài liệu tham khảo: 1.giáo trình khoa học quản lý I 2. www.duyloi.com.vn 3. www.quangphuong.com.vn 4. www.truongtho.com.vn 5. www.banmai.com.vn 6. www.chungta.com (mục tài liệu khoa học) 7 www.edu.com.vn (chuyên mục diễn đàn) 8. báo www.vnexpress.vn (tin kinh doanh tháng 3/2006) 9. báo www.thanhnien.com.vn (tin kinh doanh tháng 5/2006)