Luận văn Tác động của M&A xuyên quốc gia & Bài học cho Việt Nam

của nhiều khả năng trong đó có các khả năng tiềm tàng chủ đạo. Các tiềm năng chủ đạo đó chính là : 1. Thống nhất lại thành một bộ kĩ năng kĩ thuật và quản lý. 2. Khó đạt được bằng kinh nghiệm so với các khả năng khác 3. Đóng góp đáng kể vào việc tạo nên lợi ích cho khách hàng 4. Có thể áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh doanh của công ty (Haspeslagh and Jemison, 1991) 2. Những yếu tố tác động xấu tới doanh nghiệp dẫn tới sự thất bại của M&A Như đã đề cập ở trên, hoạt động M&A đem lại rất nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp như cắt giảm chi phí, tiếp cận thị trường mới, bành trướng thế lực toàn cầu, tiếp nhận nguồn nhân lực tài năng, các công nghệ kỹ thuật mới, hiện đại… Tuy nhiên, M&A cũng có những mặt trái của nó, và đôi khi những yếu tố đó ảnh hưởng nặng nề, làm cho các doanh nghiệp lại gặp khó khăn sau quá trình mua lại và sát nhập. Có nhiều yếu tố có thể dẫn tới những thất bại của các vụ M&A. Trong đó, có lẽ những yếu tố tác động mạnh mẽ nhất có lẽ đến từ những con người bên trong các tổ chức. Điều đó bao gồm: a. Sự yếu kém trong khâu thông tin liên lạc Trong một cuộc khảo sát về vai trò của nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp có sự mua lại và sáp nhập, hơn 70% trong số 413 nhà quản lý nhân sự cho biết sự thiếu trao đổi thông tin giữa các nhân viên trong doanh nghiệp là vấn đề nghiêm trọng hàng đầu và cần phải được giải quyết trước tiên ở các doanh nghiệp. Khâu liên lạc yếu kém giữa những con người ở mọi cấp độ bên trong một tổ chức và giữa những người ở hai tổ chức tiến hành sáp nhập là một trong những nguyên nhân chính dẫn tới những thất bại của các tổ chức sau khi được Trang 36 sáp nhập. Những nhà quản lý cấp trung và các nhân viên cấp dưới không được thông báo về hoạt động mua lại và sáp nhập. Cuộc thăm dò cho thấy, dưới 30% các công ty thông báo cho các nhà quản lý cấp trung và nhân viên cấp dưới những thông tin về hoạt động M&A. Vì vậy mà có nhiều trường hợp các nhà quản lý đọc được thông tin về hoạt động M&A liên quan tới tổ chức của mình là trên báo chí chứ không phải những nhà quản lý cấp trên của họ. Trong đó, nhiều trường hợp các nhà quản trị cấp cao trực tiếp tham gia vào vấn đề M&A liên quan tới tổ chức tìm cách bưng bít thông tin đối với nhân viên cấp dưới. Mục đích của họ là để bảo đảm giá trị cổ phiếu của công ty và việc thực hiện các đề xuất M&A cho đến khi chúng được hoàn tất. Tuy nhiên, điều đó gây nên tâm lý hoang mang, bất ổn, mất niềm tin và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên. Một số trường hợp các doanh nghiệp còn tìm cách lừa dối nhân viên bằng cách tung ra những thông tin sai sự thật, những lời đảm bảo về vị trí của nhân viên và cam kết không có việc cắt giảm nhân sự. Hơn nữa, do các nhà quản trị không được biết những thông tin mà đáng lẽ ra họ phải được biết nên họ không thể đưa ra những chiến lược hợp lý và có hiệu quả. Điều đó cũng tác động xấu tới doanh nghiệp. b. Thiếu sự tham gia của nhân viên trong M&A Thông tin dưới đây được trích từ bài thuyết trình của Raymond Noe minh hoạ việc tham gia của nhân viên trong các giai đoạn khác nhau trong quá trình thực hiện M&A ở Mỹ, châu Á, châu Đại Dương và Brazil. Human Resources Involvement in the Merger Process United States Asia-Pacific Brazil Initial Planning 16% 19% 8% Investigative 41% 21% 12% Negotiation 16% 16% 24% Trang 37 Integration 27% 44% 56% Source: Raymond Noe, “Mergers and Acquisitions” MHR 860, Ohio State University Fisher College of Business, January 17, 2002 Theo cuộc khảo sát 134 nhà quản lý nhân sự trong năm 1999, phòng nhân sự không phải lúc nào cũng tham gia vào hoạt động M&A. Chỉ có 59% trong cuộc khảo sát được hỏi ý kiến trước khi có việc mua lại và sát nhập. Do thiếu sự tham gia của lực lượng nhân sự có thể gây ra ảnh hưởng xấu đối với hoạt động của doanh nghiệp sau khi sáp nhập bởi vì có thể rất nhiều vấn đề liên quan trực tiếp tới thành bại của một doanh nghiệp sẽ không được chú ý tới. c. Thiếu việc tập huấn Tập huấn là rất cần thiết để trong việc thực hiện các hoạt động sau khi hội nhập và để đạt được một quá trình hợp nhất suôn sẻ. Tuy nhiên, những số liệu thăm dò cho thấy chỉ có 48% các nhà quản trị nhân sự tham gia các lớp tập huấn sau khi đã có sự mua lại và sáp nhập. Trong nhiều trường hợp, những chuyên gia về nhân sự không được tham gia vào quá trình M&A. Tới 81% trong số các nhà quản lý được hỏi cho rằng những chuyên gia về nhân sự không có đủ kiến thức chuyên môn để giải quyết vấn đề M&A và những yếu tố nảy sinh từ quá trình này. Vì vậy, những nhà quản trị cấp cao thường lưỡng lự trong việc cho những chuyên gia về nhân sự tham gia vào các vụ mua lại và sáp nhập. Điều nực cười là ở chỗ, việc thiếu tập huấn gây ra một cái vòng luẩn quẩn. Trong đó, các nhà quản trị cấp cao không muốn các giám đốc nhân sự tham gia vào quá trình M&A vì cho rằng họ không đủ trình độ chuyên môn để đối mặt với những vấn đề phức tạp của M&A. Thế nhưng, bản thân các nhà quản lý nhân sự cũng không thể đạt được trình độ chuyên môn đó nếu họ không nhận được sự giúp đỡ của các nhà quản trị cấp cao. Bản thân nhiều nhà quản trị cấp cao cũng không có được những khoá tập huấn cần thiết. Hậu quả là họ không thể đưa ra những kế Trang 38 hoạch hiệu quả để thực hiện quá trình sau hợp nhất và thiếu những kiến thức cần thiết để có thể đáp ứng những yêu cầu của tổ chức mới sau khi hợp nhất. d. Việc mất đi những con người tài năng Việc sáp nhập và mua lại trong nhiều trường hợp dẫn tới việc ra đi của những con người xuất sắc của tổ chức bao gồm những nhân viên tài năng và những người ra quyết định chủ chổt. Theo hiệp hội quản lý của Mỹ, ¼ những nhân viên hàng đầu của các doanh nghiệp ra đi trong vòng 3 tháng kể từ khi có những thông tin liên quan tới những thay đổi to lớn bên trong tổ chức. Khoảng 47% các nhà quản lý hàng đầu cũng rời khỏi các doanh nghiệp bị mua lại chỉ sau 1 năm. Một bài báo của tờ Wall Street Journal đưa ra ước tính khoảng 50-75% các nhà quản trị ở các công ty có kế hoạch sáp nhập sẽ ra đi trong vòng 3 năm. Điều này có vẻ trái ngược với mục tiêu của các doanh nghiệp là nhằm đạt được nguồn nhân lực tài năng với kinh nghiệm và chuyên môn cao. Và trong nhiều trường hợp, những con người này sẽ làm việc tại các doanh nghiệp khác, những đối thủ cạnh tranh của chính doanh nghiệp có hoạt động M&A. Ví dụ như tháng 10 năm 1997 Bank of America mua lại quỹ đầu tư Montgomery. Do có những bất đồng trong đội ngũ quản lý và những xung đột về văn hoá, hầu hết các nhà đầu tư xuất sắc của quỹ này đã chuyển sang làm việc cho đối thủ của quỹ Montgomery. Kết quả là quỹ này chẳng bao giờ lấy lại được vị thế mà nó từng nắm giữ nữa. e. Việc mất đi khách hàng Những con người trong tổ chức ra đi, họ kéo theo những khách hàng thân quen của họ, và điều đó làm cho doanh nghiệp mất đi những khách hàng của mình. Khi những nhân viên tài năng nhất ra đi, theo chân họ là những khách hàng chiến lược của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, ngay cả khi doanh nghiệp giữ chân được những nhân viên xuất sắc của mình, hoạt động của doanh nghiệp vẫn có thể rất tồi tệ nếu khách hàng có sự nghi ngại rằng chất lượng dịch vụ hay sản phẩm sẽ trở nên tồi tệ hơn ở tổ chức mới được hình thành. f. Xung đột văn hoá Trang 39 Ngay cả khi hai công ty đã có những yếu tố đảm bảo thành công của một cuộc sát nhập, sự khác biệt về văn hoá giữa hai công ty có thể sẽ làm cho thương vụ thất bại. Tổ chức Business International đã cho biết hai nhân tố chính dẫn tới thất bại của những thương vụ M&A là do trao đổi thông tin yếu kém và những thất bại trong việc giải quyết xung đột văn hoá công ty. Nếu vấn đề xung đột văn hoá không được giải quyết, nó sẽ ảnh hưởng tới toàn bộ mọi mặt trong công ty từ quá trình ra quyết định, năng suất lao động, lợi nhuận doanh nghiệp… Nếu không giải quyết nổi vấn đề này thì dù thương vụ sáp nhập có tốt đẹp và chặt chẽ tới mức nào thì cũng không thể đảm bảo thành công cho doanh nghiệp. Có thể lấy ví dụ từ vụ sáp nhập đình đám giữa Benz-Daimler và Chrysler thành tập đoàn Daimler-Chrysler nổi tiếng trong lĩnh vực kinh doanh sản xuất ô tô. Ban đầu, cả hai bên đều tỏ rõ thái độ cam kết cùng nhau hoạt động và chia sẻ những kinh nghiệm và phương pháp phát triển sản phẩm nhưng rồi những cam kết này cũng không được hiện thực hoá mà điển hình là việc ban giám đốc của Daimler không chịu dùng các bộ phận của Chrysler trên xe Mercedes nổi tiếng của họ. g. Tranh giành quyền lực Đây cũng là một trở ngại chính đối với thành công của các cuộc mua lại và sáp nhập. Sự xung đột giữa hai ban giám đốc của hai doanh nghiệp, cũng như những xung đột bên trong nội bộ một công ty có thể làm cho vụ mua lại và sáp nhập đi đến chỗ thất bại. Các nhà quản trị không những mải mê tranh giành quyền lực, họ lại tìm cách đặt lợi ích của mình lên trên lợi ích của doanh nghiệp. Vì vậy, họ đưa ra những quyết định đem lại lợi ích cho bản thân họ trong khi lại gây thiệt hại cho doanh nghiệp Sau khi đã phân tích những lợi ích dẫn tới động cơ của doanh nghiệp và những rủi ro tiềm tàng mà doanh nghiệp gặp phải khi tiến hành hoạt động M&A, chúng ta hãy cùng xem xét thực trạng của các doanh nghiệp sau các thương vụ mua lại và sáp nhập này. Trang 40 3. Tác động tới doanh nghiệp bị mua lại. Mặc dù có nhiều kết quả trái ngược nhau nhưng hầu hết các nghiên cứu đều chỉ ra rằng, việc thay đổi chủ sở hữu thường đem lại những ảnh hưởng tích cực tới năng suất của doanh nghiệp bị mua lại. Thực tế cho thấy các nhà máy ở Canada bị mua lại trong những năm 1970 thì đạt được mức sản lượng cao hơn so với các nhà máy không có sự thay đổi chủ sở hữu. Những dữ liệu của Hoa Kỳ cũng cho thấy có mối liên hệ giữa hoạt động sản xuất của doanh nghiệp bị mua lại với quy mô của nó. Những con số này cho thấy, việc chuyển chủ sở hữu sẽ giúp các đơn vị sản xuất có quy mô lớn gia tăng năng suất. Đối với các đơn vị sản xuất nhỏ, việc mua lại và sáp nhập giúp cho họ đảm bảo được nguồn cung ứng cần thiết để tiếp tục phát triển. Những nghiên cứu của Thuỵ Điển cho thấy có sự khác biệt giữa các trường hợp M&A diễn ra giữa các doanh nghiệp trong cùng một nước và giữa các doanh nghiệp thuộc hai nước khác nhau. Kết quả cho thấy, đối tượng bị mua lại và sáp nhập thường là những doanh nghiệp có sản lượng thấp hơn sản lượng trung bình của ngành. Sau khi được một doanh nghiệp nước ngoài mua lại, các doanh nghiệp thường đạt được sự gia tăng đáng kể về năng suất. Trong khi đó, những doanh nghiệp bị mua lại và sáp nhập bởi một doanh nghiệp khác trong cùng quốc gia thì năng suất lao động lại không đổi, thậm chí có lúc lại còn bị giảm sút. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp được mua lại cũng tăng được quy mô tổ chức và đổi mới về công nghệ so với các doanh nghiệp không trải qua quá trình M&A. Tuy nhiên, các doanh nghiệp được mua lại bởi các doanh nghiệp ở một nước khác thì có được kết quả doanh số bán hàng, lượng xuất khẩu khả quan hơn. 4. Hoạt động của doanh nghiệp sau M&A Thực tế cho thấy rằng sau khi diễn ra hoạt động M&A, các doanh nghiệp không thực sự đạt được mức tăng trưởng như mục tiêu họ đề ra. Theo cuộc khảo sát do AT Kearney và KPMG tiến hành vào năm 1999, chỉ một phần nhỏ các doanh nghiệp sau khi tiến hành hoạt động M&A thì có mức tăng về giá trị của cổ phiếu. Thậm chí một số công ty, sau khi tiến hành M&A thì cổ phiếu đã giảm Trang 41 giá tới hơn 50% giá trị. Bên cạnh đó, AT Kearney cũng chỉ ra rằng tới 58% trường hợp sau các cuộc sáp nhập thì doanh nghiệp không đạt được những mục tiêu đã đề ra. Bên cạnh đó, dù các doanh nghiệp khi tiến hành sáp nhập thường nhấn mạnh vào tầm quan trọng của những nhân viên tài năng nhưng thực tế chỉ ra rằng có tới 47% quản trị viên cấp cao rời bỏ doanh nghiệp trong vòng một năm sau khi sáp nhập. Năng suất cũng bị giảm tới 50% trong vòng 6-8 tháng. Có hai cách để xem xét tình hình hoạt động của doanh nghiệp sau khi họ tiến hành hoạt động M&A. a. Căn cứ vào giá của cổ phiếu công ty Đây là cách thức thường được sử dụng khi thị trường chứng khoán hoạt động hiệu quả, tức là thị trường phản ánh đúng tình hình hoạt động của công ty thông qua những biến động về giá cổ phiếu của công ty đó. Tình hình hoạt động của doanh nghiệp sau khi tiến hành hoạt động M&A được xem xét dựa vào việc so sánh giá trị cổ phiếu của doanh nghiệp trước và sau khi doanh nghiệp tiến hành hoạt động M&A. Kết quả cho thấy, tới 2/3 trong số các trường hợp M&A, các cổ đông của cả công ty mua lại và công ty bị mua lại đều phải chứng kiến giá cổ phiếu của họ bị giảm sút(Schenk 2000). Những nghiên cứu khác cũng cho thấy, việc hợp nhất kéo dài quá một năm làm cho giá trị của phần cổ tức dành cho các cổ phiếu phổ thông cũng bị giảm sút (Magenheim và Mueller 1988) . b. Căn cứ vào các số liệu về hoạt động Đây là một cách khác dùng để đánh giá tác động của M&A với doanh nghiệp. Phương pháp này dựa trên những con số thống kê thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp một vài năm trước và sau khi có hoạt động M&A. Kết quả cho thấy, dù trục thời gian dùng để xem xét và đánh giá là khá dài nhưng trong hầu hết các trường hợp M&A, hầu hết các doanh nghiệp không thể đạt được mức tăng lợi nhuận đáng kể trong dài hạn. Những nghiên cứu về các doanh nghiệp ở nước Anh cho thấy, 10-18 năm sau khi các doanh nghiệp thực hiện việc M&A, lợi nhuận của họ chẳng tăng là mấy so với thời kỳ trước khi có hoạt động M&A. Trang 42 Bên cạnh đó, 22 nghiên cứu trên phạm vi 9 quốc gia cho thấy, trung bình một công ty thực hiện việc mua lại và sát nhập không hề đạt được mức lợi nhuận cao hơn lợi nhuận trung bình của ngành (tờ Bild của Đức năm 1998). Đồng thời, các nghiên cứu cũng cho thấy một kết quả khá ngạc nhiên là việc M&A diễn ra theo hình thức conglomerate đem lại những kết quả kinh doanh cho các doanh nghiệp là khả quan hơn so với hội nhập ngang và hội nhập dọc. Thêm vào đó, trong các trường hợp việc M&A được tiến hành xuyên quốc gia thì sự khác biệt lớn về văn hoá của doanh nghiệp mua lại và bị mua lại đem lại sự tăng trưởng về doanh số bán hàng. Trang 43 CHƯƠNG II. BÀI HỌC RÚT RA TỪ HOẠT ĐỘNG MUA LẠI&SÁP NHẬP NỔI TIẾNG TRÊN THẾ GIỚI Cùng với dòng chảy thời gian, thế giới đã chứng kiến rất nhiều vụ mua lại và sáp nhập thành công. Bên cạnh đó ta cũng không thể không kể đến những vụ mua lại & sáp nhập thất bại. Sau đây chúng tôi xin đi sâu phân tích một vài ví dụ điển hình về hoạt động M&A của các tập đoàn nổi tiếng trên thế giới. Thông qua đó, ta có thể có được một cái nhìn toàn diện và rút ra những bài học kinh nghiệm về M&As. 1. Procter & Gamble mua lại Gillete. Procter & Gamble (P&G) thành lập năm 1837 có trụ sở tại bang Ohio- Mỹ là một trong những công ty lớn nhất thế giới trong sản xuất các sản phẩm tiêu dùng chăm sóc sắc đẹp và gia đình. Procter & Gamble sản xuất những sản phẩm chắc bền chất lượng cao với giá hợp lý có thể đáp ứng được yêu cầu của khách hàng và luôn thân thiện với môi trường. P&G có chi nhánh trên 80 nước và bán sản phẩm của mình dưới 300 nhãn hiệu với 5 tỷ khách hàng ở hơn 160 quốc gia trên thế giới. Năm 2004 doanh thu của công ty là 56,74 tỷ USD, lợi nhuận ròng là 7,26 tỷ USD, đầu tư nước ngoài 2,18 tỷ USD, ngân sách dành cho nghiên cứu và phát triển là 1,94 tỷ USD và có số lao động 110 000 người. Gillette thành lập năm 1901 là công ty của Mỹ đứng đầu thế giới về sản phẩm chăm sóc vệ sinh cá nhân cho nam bao gồm lưỡi dao cạo, bàn cạo, máy cạo râu. Công ty cũng sản xuất sản phẩm sửa lỗi, máy chăm sóc răng, bàn chải đánh răng. Doanh số năm 2004 là 9 tỷ USD. Tháng 1/2005 công ty Procter & Gamble đã tuyên bố mua lại Gillette với giá 57 tỷ USD, gấp 6 lần doanh số của Gillette (9 tỷ USD). P&G từ lâu đã hướng về đối tượng khách hàng là phụ nữ và trẻ em sơ sinh giờ đây sáp nhập với Gillette - một hãng đứng đầu về các sản phẩm cho nam giới. Tuy nhiên sự sáp nhập này không làm ảnh hưởng đến những mặt hàng cùng loại mà kéo theo phát triển sự hợp tác về thương mại, công nghiệp, marketing, R&D, quản lý đặc biệt là lợi thế về mạng lưới phân phối rộng lớn giữa hai đối tác. Trang 44 Sau vụ mua lại và sáp nhập này, Procter & Gamble đã thông báo kế hoạch trước công chúng kế hoạch sa thải 6000 công nhân (trên toàn bộ 140 000 người). Khi hai trụ cột của nền công nghiệp Mĩ hợp nhất, điều đó không chỉ làm đảo lộn quang cảnh chung của ngành này (tập đoàn trở thành số 1 thế giới vượt cả Unilever) mà còn là lợi nhuận khổng lồ với các nhà phân phối. Không hề có sự cạnh tranh của các sản phẩm hai phía vì chúng hướng tới các khách hàng khác nhau. Tuy nhiên, các nhóm khách hàng khi mua hàng của loại này lại thường có xu hướng mua thêm loại kia. Do đó, hai tập đoàn bán hàng trong cùng kênh siêu thị. Điều này giúp cho họ tranh thủ được cơ sở vốn có của bên kia và tận dụng bán đi kèm các sản phẩm của cả hai bên cho cùng một nhóm khách hàng. Tập đoàn mới P&G – Gillette có trên 5 sản phẩm số 1 thế giới, tài sản của tập đoàn này đặt ở những phần thị trường mà đã đem lại cho họ sức tăng trưởng với tỷ lệ cao nhất. Chính sự bao trùm về địa lý và chính sách sáng tạo năng động đã giúp tập đoàn mới có được thành công vượt bậc. Vụ mua lại và sáp nhập giữa hai tập đoàn lớn Procter & Gamble và Gillette của Mỹ với giá trị giao dịch 57 tỷ USD năm 2005 mang tính chất sáp nhập bình đẳng cho ra đời tập đoàn mới Procter & Gamble-Gillette là một vụ trong những vụ sáp nhập lớn nhất của các công ty xuyên quốc gia, đã đem lại thành công và phát triển cho tập đoàn mới. 2. Vụ sáp nhập giữa tập đoàn tài chính J.P. Morgan Chase và ngân hàng Bank One Bank One là ngân hàng lớn thứ sáu của Mỹ, có trụ sở hoạt động tại Chicago. Ban đầu Bank One được thành lập như một công ty quản lý vốn cho City National Bank của Colombus và một vài ngân hàng khác trong đất nước. Sau đó tập đoàn Bank One đã sáp nhập với First Chicago NBO Corporation để lập nên Bank One Corporation và trụ sở được chuyển từ Colombus tới Chicago. JP Morgan là tập đoàn tài chính đứng đầu thế giới và là một trong các ngân hàng lớn nhất ở Mĩ với số vốn sở hữu là 1200 tỉ USD và 106 tỉ đôla trị giá chứng khoán, hoạt động tại hơn 50 quốc gia. Trụ sở của hãng được đặt tại New Trang 45 York. Lĩnh vực hoạt động chính của tập đoàn này là đầu tư ngân hàng, dịch vụ tài chính cho người tiêu dùng và doanh nghiệp, ngoài ra còn có nghiệp vụ xử lý các giao dịch tài chính. Hiện nay tập đoàn này đang phục vụ cho khoảng hơn 90 triệu khách hàng, bao gồm cả khách hàng Mĩ và khách quốc tế. Để đi đến quyết định sáp nhập chính thức cả hai tập đoàn này đã phải trải qua rất nhiều tranh luận. Những nhà phê bình Chicago tỏ ra lo lắng khi họ được chuyển tới NewYork, có thể họ sẽ không còn được tín nhiệm cao như khi họ còn hoạt động tại Chicago; hơn nữa chi phí phải chi trả sẽ cao hơn trong khi hoạt động cho vay có thể không hiệu quả như trước. Phản đối lại, phía những người ủng hộ đã đưa ra lý do hết sức chính đáng rằng việc liên kết này có thể giúp tạo ra sự cạnh tranh độc quyền và điều hoà được những rủi ro tiềm ẩn nhờ vào sự liên kết sức mạnh của hai công ty. Hơn nữa bản thân giữa hai giám đốc điều hành của hai tập đoàn đã có sự đấu tranh. Jamie Diamon, nguyên giám đốc điều hành của Bank One đã đặt ra điều kiện với Harrison, giám đốc điều hành JP Morgan rằng ông sẽ bán lại Bank One với giá rẻ hơn nếu sau đó ngay lập tức ông được ngồi vào chiếc ghế giám đốc điều hành tập đoàn mới. Ngày 15/1/2004, Bank One thông báo họ đã bán lại công ty cho J.P.Morgan Chase với trị giá là 58 tỷ USD. Vụ sáp nhập này chính thức hoàn thành vào tháng 7 năm 2004, hình thành nên một tập đoàn tài chính đứng đầu trong việc đầu tư ngân hàng, dịch vụ tài chính cho người tiêu dùng và thương nhân, xử lý giao dịch tài chính, vốn và quản lý vốn. Đối với hai ngân hàng, lợi ích lớn nhất là họ đã có một số vốn khổng lồ nhờ sự trao đổi này. Kết hợp được cả kinh nghiệm lâu năm trong hoạt động tài chính và lượng vốn khổng lồ từ hai đại gia nên tập đoàn mới đã nhanh chóng thu được thành công. Năm 2004, tập đoàn mới này đã thu về 10 tỷ đôla lợi nhuận ròng. Ngoài ra cơ cấu nhân sự của tập đoàn mới cũng có sự thay đổi để dung hòa lợi ích cho cả hai bên. Harrison trở thành chủ tịch hội đồng quản trị, còn Jamie Darmon nắm giữ chức vị tổng giám đốc kiêm giám đốc điều hành tập đoàn mới. Như vậy vụ sáp nhập không những dung hòa được lợi ích chung về kinh doanh Trang 46 của hai tập đoàn mà còn làm vừa lòng cả những người có nhiều lợi ích nhất của cả hai bên. Đó chính là bí quyết cho sự thành công của M&A này. 3. Renault mua lại cổ phần của Nissan và Samsung Motor. Nissan Motor thành lập năm 1911 tại Osaka. Đầu tiên được gọi là Dat Jidosha-Seizo, năm 1933 đổi tên thành Jidosha-Seizo và cuối cùng là Nissan năm 1934. Nissan đã phát triển mạnh mẽ vào những năm 1970 khi mà nền công nghiệp ô tô Nhật Bản đang nở rộ. Nissan trở thành hãng ô tô đứng thứ hai Nhật Bản sau Toyota. Kể từ đó tham vọng của Nissan là luôn luôn theo kịp đối thủ nhưng chưa bao giờ Nissan làm được. Trong những năm 1990 công ty phát triển rất chậm chạp, hoạt động Marketing không có tác dụng, hình ảnh công ty mờ nhạt dần. Trong suốt thập niên này công ty chỉ có lợi nhuận trong năm 1996. Nissan đứng bên bờ vực của sự phá sản đã phải bán một phần công ty cho Renault, một nhà chế tạo ô tô Pháp năm1999. Năm 1994 Samsung liên kết với Nissan Motor tạo ra Samsung Motor Inc (SMI). Năm 1997, sau việc đầu tư tổng thể 2 tỉ USD, SMI đã trở thành một nhà chế tạo tiêu chuẩn quốc tế. Năm 1998 Samsung Motor lăng xê sản phẩm SM5 (dựa trên sản phẩm Nissan Maxima) trong lúc cuộc khủng hoảng kinh tế đang diễn ra trên toàn quốc. Mặc dù sản phẩm SM5 đem lại thành công nhưng cũng không thể cứu được công ty gánh nổi những khoản nợ của các chi nhánh làm ăn thua lỗ, Samsung quyết định giải thể hoạt động ngành ô tô. Renault là công ty chế tạo ô tô của Pháp được thành lập năm 1899 với tên là Renault Freres. Năm 1905, Renault trở thành nhà chế tạo số một Pháp. Năm 1913 Renault đã mở rộng xưởng chế tạo đến 136.000m2, sản xuất 4200 xe. Sau đó Renault thay đổi trong lĩnh vực sản xuất các phương tiện chuyên chở quân đội và máy bay. Renault trở thành tập đoàn công nghiệp đứng đầu ở Pháp. Năm 1945 Renault được quốc hữu hoá và trở thành mạng lưới xí nghiệp xuyên quốc gia. Đến năm 1996 công ty được tư nhân hoá. Trang 47 Ngày 31/03/1999 công ty chế tạo ô tô Pháp đã mua lại 35% cổ phần của Nissan với trị giá 5,3 tỷ. Ngay sau vụ mua lại, Carlos Ghosn, nhà lãnh đạo số hai của Renault thời kỳ này đã được cử đến lãnh đạo Nissan, trở thành người Pháp đầu tiên đứng đầu một doanh nghiệp chế tạo ô tô Nhật Bản. Sau vụ mua lại & sáp nhập này, Carlos Ghosn trở thành tổng giám đốc của Nissan và ông đã dựng lại công ty với bản kế hoạch nổi tiếng “Kế hoạch làm sống lại Nissan”. Nhờ áp dụng chính sách giảm giá thành sản xuất mà thực chất là giảm 21000 nhân viên và việc hiệp đồng với cổ đông mới của nó là Renault, Nissan đã trở thành một tập đoàn cạnh tranh tầm thế giới. Nhờ nhứng chính sách đúng đắn, L’Alliance Renault-Nissan hiện nay đã trở thành tập đoàn ô tô thứ tư thế giới. Ở Châu Âu cũng như phần còn lại của thế giới Renault Nissan là nhãn hiệu đang rất được ưa chuộng: Năm 2003, 542.592 phương tiện đã được bán. Hoạt động hiệu quả cuả nó có thể thấy qua lượng nhân công ngày càng tăng: tháng 3/2003 số lượng nhân viên của Renault Nissan trên toàn thế giới lên tới 127.625 người. Renault Nissan sử dụng khoảng 12.000 nhân viên là người Châu Âu, được phân bổ trong các ngành hoạt động đa dạng như là: dự kiến sản phẩm mới, lập dự án, nghiên cứu và phát triển, chế tạo, logistic, bán hàng và marketing Renault sau khi mua lại Nissan tiếp tục cứu thoát công ty Samsung Motor vào năm 2000 khi Samsung đã không thể gánh nổi những thua lỗ nặng nề của các chi nhánh. Sau việc mua lại này, Samsung Motor đổi tên thành Renault Samsung Motor và khởi động lại những hoạt động thương mại và công nghiệp. Năm 2002 với việc tung vào thị trường sản phẩm SM3, Renault Samsung đã bao phủ 10% thị trường Hàn Quốc. Năm 2004 Công ty lại tiếp tục tung sản phẩm SM7 trên thị trường xe dòng sản phẩm chất lượng cao và năm 2005 là sản phẩm SM5. Dự định của công ty là đến năm 2007 những sản phẩm được sản xuất tại Hàn Quốc phần lớn sẽ được xuất khẩu sang Châu Âu dưới nhãn hiệu Renault. Trang 48 4. Vụ sáp nhập giữa Mercedes-Benz và Chrysler Trên đây đều là những ví dụ về các vụ mua lại và sáp nhập thành công, sau đây chúng tôi xin đưa ra một điển hình không thành công của hoạt động này. Đã từ lâu Mercedes-Benz được đánh giá như một thương hiệu của sự đắt giá và đáng tin cậy. Tập đoàn này xuất hiện vào năm 1926 sau vụ sáp nhập giữa hai đối thủ cạnh tranh Đức Daimler-Motoren-Gesellschat (DMG) và Benz & Cie (Benz). Chúng tôi xin không đề cập đến sự thành công của vụ sáp nhập này mà sẽ chú trọng phân tích vào vụ sáp nhập sau đây của Mercedes-Benz và Chrysler. Cho đến những năm đầu thâp kỉ 90, Mercedes chỉ sản xuất những xe hơi hạng sang dành cho giới thượng lưu và không cung cấp sản phẩm của mình cho bất kì phân đoạn nào khác của thị trường. Mercedes-Benz đã thành công với chiến lược đó và trở thành một trong những nhà sản xuất xe hơi sang trọng hàng đầu thế giới. Tuy nhiên gần đây nó đã trải qua những ngày thực sự khó khăn. Giữa những năm 1990 của thế kỉ 20, ở châu Âu xảy ra một cuộc suy thoái kinh tế. Trong hoàn cảnh đó, DaimlerBenz công ty sản xuất xe hơi hạng sang hàng đầu thế giới quyết định chuyển đổi chiến lược từ chỗ chỉ sản xuất xe hạng sang dành cho giới thượng lưu mở rộng ra sản xuất các dòng xe hạng nhỏ và hạng trung dành cho các phân đoạn thị trường khác. Năm 1997, Mercedes-Benz thành lập một cơ sở sản xuất ở Mỹ do nhận ra tiềm năng của những chiếc xe ôtô thể thao tiện ích (SUV) ở thị trường này. Năm 1998, Mercedes-Benz sáp nhập với tập đoàn Chrysler của USA – một nhà sản xuất xe hơi hạng trung của Mỹ cho ra đời tập đoàn Daimler-Chrysler. Sau khi Schrempp tiến hành “gán ghép” Daimler và Chrysler, với tham vọng trở thành một đại gia ôtô hàng đầu thế giới, câu hỏi mà những người thuộc phái hoài nghi đặt ra từ đầu vẫn còn nóng hổi: Cuộc hôn phối này sẽ đi về đâu? Giám đốc điều hành công ty Schrempp mơ ước sự kết hợp giữa chất lượng (Mercedes) và sự phổ thông (Chrysler) sẽ bổ sung những ưu khuyết cho nhau, sự hợp tác hỗ trợ sẽ nhanh chóng mang lại lợi ích. Nhưng tiếc thay chẳng có gì diễn ra như đã định cả. Trong vòng 7năm sau vụ sáp nhập tính đến năm 2005, Daimler-Chrysler đã nếm trải những bước thăng Trang 49 trầm ít ai có thể ngờ. Hàng loạt vấn đề nảy sinh, chất lượng giảm sút, thua lỗ trong kinh doanh xe hạng nhỏ, chi phí sản xuất cao. Tất cả đẩy Mercedes từ chỗ là biểu tượng toàn cầu về chất lượng và thuộc số những nhà sản xuất xe hơi làm ăn phát đạt nhất, rơi vào tình trạng thua lỗ triền miên. Riêng nửa đầu năm 2005, Mercedes đã thua lỗ 1,1 tỷ USD. Chrysler đã ngốn hàng tỷ đầu tư và làm ban quản trị đau đầu trong nhiều năm. Công ty con Chrysler liên tục thua lỗ, phải dựa vào công ty mẹ. Năm 2000, Chrysler rơi vào khủng hoảng trầm trọng và làm thiệt hại 4,7 tỷ USD chỉ riêng một năm sau đó. Hiện nay Chrysler đang có nguy cơ bị tách khỏi Mercedes khi Dieter Zestch đảm nhiệm vị trí lãnh đạo của Mercedes Car Group. Thêm nữa ta không thể không nhắc tới sự thất bại của phân nhánh xe cao cấp Mercedes. Daimler đã phải chắt bóp chi phí trong việc sản xuất dòng xe này. Mercedes đòi hỏi mức giá thấp hơn từ phía các nhà cung cấp và đổi lại buộc phải giảm bớt các yêu cầu về chất lượng.Chất lượng sút giảm đã giáng đòn mạnh vào uy tín của Mercedes ở cả hai thị trường châu Âu và châu Mỹ, những nơi lần lượt chiếm 76% & 21% số xe tiêu thụ của công ty. Thị phần của Mercedes ở châu Âu do vậy đã giảm xuống còn 4,2 % trong nửa đầu năm 2005, so với con số 4,5% cùng giai đoạn năm 2004. Trong giai đoạn 1995-2000, đóng góp vào tổng doanh số của 2 dòng xe cao cấp S-class & E-class giảm xuống còn 32% so với 71% giai đoạn 1990-1995. Cuối cùng ta phải kể đến những đánh giá của giới kinh doanh, nhà băng, các chuyên gia về công ty Daimler sau sự vụ sáp nhập này? Những giới này đang mất dần lòng tin ở Daimler. Trong nhiều năm, công ty này được sự hậu thuẫn hùng hậu từ cổ đông lớn nhất Deutsch Bank. Nhưng vào ngày 28/07/2005 nhà băng đứng đầu nước Đức này đã bán bớt cổ phần trong DaimlerChrysler, giảm từ 10,4% xuống còn 6,9% cảnh báo sẽ bán nốt số cổ phần còn lại cho cổ đông khác nhằm gây sức ép. Ở Đức, các nhà băng & giới kinh doanh chứng khoán đã tính chuyện mua lại toàn bộ DaimlerChrysler hay một phần nhằm gây sức ép, buộc ban quản trị từ bỏ tham vọng duy trì sự kết hợp giữa Daimler & Chrysler. Những người phản đối vụ sáp nhập cho rằng việc Mercedes “ly hôn” Chrysler sẽ kích thích các nhà đầu tư bởi một mình Mercedes sẽ mang lại lợi nhuận cao hơn và do đó tăng uy Trang 50 tín giá trên thị trường. “Lựa chọn khôn ngoan nhất của Zestch là tách Mercedes khỏi Chrysler”, chuyên gia phân tích thị trường Stephen Cheetham của Sanford C. Bernstein, London, khẳng định. Theo ông, tổng giá trị DaimlerChrysler lúc đó sẽ vào khoảng 72-96 tỷ USD, gần gấp đôi con số 51,5 tỷ USD vào năm 2005.rõ ràng là sự kết hợp giữa đẳng cấp và phổ thông đã vấp phải nhiều khó khăn hơn bất cứ ai có thể hình dung. Nếu như trước đây Daimler & Benz là hai đối thủ cạnh tranh cùng tập trung vào một dòng sản phẩm xe cao cấp, đã sáp nhập với nhau trở thành một DaimlerBenz thành công & danh tiếng thì sự sáp nhập của DaimlerBenz với Chrysler – hai công ty có hai dòng sản phẩm không thống nhất tỏ ra thiếu hiệu quả. Sự phối hợp giữa hai công ty ít tương đồng về sản phẩm sẽ thật khó khăn. Tuy đã học tập đối thủ, Chrysler & Mercedes đang sử dụng chung thiết kế & linh kiện cho nhiều mẫu xe, cả hai lại không có được sự hợp tác như giữa các bộ phận khác nhau của Nissan hay Toyota nhằm tiết kiệm chi phí. Giữa Chrysler & Mercedes sự tương hỗ chỉ dừng lại ở các phụ tùng đơn giản. Nếu như DaimlerBenz không chuyển đổi chiến lược, vẫn giữ nguyên chiến lược ổn định, chỉ tập trung vào phân đoạn thị trường dành cho tầng lớp thượng lưu và không sáp nhập với Chrysler thì kết quả sẽ như thế nào? Ban đầu, Mercedes dường như chiếm vị trí cao nhất trong phân đoạn thị trường của mình về tuổi đời, danh tiếng cũng như chất lượng của hãng mình. Trong một phân đoạn có ít đối thủ cạnh tranh cũng như đối thủ mới gia nhập ngành như vậy, sự cạnh tranh cũng ít khốc liệt hơn so với phân khúc hạng trung là võ đài có đông đối thủ tham gia nhất. Nếu như Mercedes vẫn tiếp tục phát huy chiến lược, sở trường của mình là chỉ sản xuất xe hơi chất lượng cao không dàn trải phạm vi hoạt động tôi tin đối thủ đồng hương có quy mô nhỏ hơn BMW không thể lấn sân và qua mặt Mercedes được. Trong khi đó phân khúc hạng trung vốn đã là sở trường của người Nhật, DaimlerChrysler khó lòng vượt qua. Thêm nữa chu kì kinh tế trong đó có sự suy thoái là tất yếu và chỉ xảy ra trong một thời đoạn nhất định, sự sụt giảm doanh số trong dòng xe hạng sang của hãng khi chưa tiến hành chuyển đổi chiến lược cũng chỉ là tạm thời. Nền kinh tế châu Âu và thế giới chắc chắn sẽ phục hồi.& phát triển để rồi doanh số bán của công ty sẽ được cải Trang 51 thiện. Phải chăng các nhà hoạch định chiến lược công ty đã có phần vội vàng khi chuyển đổi chiến lược, đánh mất chiến lươc mục tiêu của công được xây dựng và khẳng định trong một thời gian dài? Có vội vàng không khi DaimlerBenz mở rộng lĩnh vực hoạt động sang phân khúc hạng trung, sáp nhập với Chrysler, để rồi bắt đầu từ năm 1998, từng đoàn các nhà quản lý lũ lượt kéo đến Auburn Hill (trụ sở của Chrysler) và nhanh chóng phát hiện ra Chrysler (vốn có một lịch sử đầy thăng trầm) đang ở trong tình trạng tồi tệ hơn dự kiến? Ta có thể thấy rằng vụ sáp nhập giữa DaimlerBenz và Chrysler đã tỏ ra không thành công nếu không nói là thất bại. Và chúng ta nên nhìn vào ví dụ này để rút ra kinh nghiệm cho hoat động M&A. Trang 52 CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP VỚI HOẠT ĐỘNG MUA LẠI&SÁP NHẬP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ CỦA NỀN KINH TẾ VIỆT NAM I. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN VẤN ĐỀ MUA LẠI VÀ SÁP NHẬP CỦA VIỆT NAM *Thực trạng phát triển hoạt động mua lại và sáp nhập trong những năm vừa qua a. Tình hình hoạt động đầu tư nước ngoài nói chung Đầu tư nước ngoài tại Việt Nam ra đời cùng với việc thực hiện chính sách đổi mới, mở cửa năm 1986. Một năm sau đó, Luật đầu tư nước ngoài ra đời tạo cơ sở pháp lý cho thu hút đầu tư và nhanh chóng đi vào cuộc sống. Năm 2005, Luật đầu tư chung được quốc hội thông qua đánh dấu bước công nhận quyền bình đẳng giữa các doanh nghiệp trong , ngoài nước trong việc đầu tư. Ngày 7 tháng 11 năm 2006, Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của WTO, đánh dấu tiến trình hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới; tác động sâu rộng đến hoạt động đầu tư nước ngoài. Qua gần 20 năm thu hút đầu tư nước ngoài dã có trên 7000 dự án đầu tư được cấp giấy phép với số vốn lên đến trên 70 tỉ USD, trong đó, vốn thực hiện đã chiếm trên một nửa. Trong năm 2001 - 2005 thu hút đầu tư nước ngoài có bước chuyển biến tích cực, tổng mức vốn đăng kí đạt 20,9 tỉ USD, tổng vốn thực hiện đạt 14,3 tỉ, vượt 30% kế hoạch và tăng 13,6% so với 5 năm trước. Năm 2006, số vốn đăng kí đầu tư nước ngoài vượt ngưỡng 8 tỉ USD. Tuy vậy, môi trường đầu tư ở Việt Nam vẫn chưa hoàn thiện và được các tổ chức kinh tế đánh giá cao. Số vốn thất bại (bị rút giáy phép hoạc đề nghị rút giấy phép) là 1,27 tỉ USD chiếm 20% tổng vốn đăng kí trong năm 2005. Năm 2006, WEF xếp Việt Nam hạng 77/125 quốc gia về mức độ cạnh tranh, trong đó mức độ hài lòng của doanh nghiệp đứng thứ 86, độ sẵn sàng công nghệ thứ 85, kết cấu hạ tầng thứ 83. Trong các nước ASEAN được xếp hạng, Việt Nam chỉ xếp trên Campuchia(103), trong khi Malaisia là 26, Thái Lan là 35. Trang 53 Theo đánh giá của ngân hàng thế giới (WB) và công ty tài chính quốc tế (IFC) về mức độ thuận lợi của môi trường kinh doanh, năm 2006 Việt Nam xếp hạng 104/175 nền kinh tế, tụt 6 bậc so với năm 2005. Nếu xét trong khu vực châu Á - Thái Bình Dương với 23 quốc gia thì Việt Nam đứng thứ 17 trong khi Singapore là thứ 1, Thái Lan thứ 3, Malaisia thứ 4. Theo đánh giá của UNCTAD về chỉ số tiềm năng thu hút FDI thì các giai đoạn 2000 - 2002; 2001 - 2003; 2002 - 2004 của Việt Nam làn lượt là 67; 68; 74 trên 140 quốc gia còn chỉ số thực hiện thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài giai đoạn 2000-2002 Việt Nam được xếp hạng 51/141 quốc gia; năm 2003 - 2005 là 53 /141 quốc gia. Về hoạt động đầu tư ra nước ngoài từ tháng 4 năm 1999 đến hết quý I năm 2006 đã có 156 dự án đầu tư ra nước ngoài vời tổng số vốn đăng kí 665 triệu USD trong đó có 56 dự án liên doanh với nước ngoài. Các dự án đầu tư ra nước ngoài được thực hiện tại 32 nước và lãnh thổ chủ yếu là tại Lào, Nga… Thực tế cho thấy ngày càng nhiều các doanh nghiệp Việt Nam có khả năng tài chính quan tâm đến đầu tư ra nước ngoài nhằm mở rộng thị trường, tiết kiệm chi phí sản xuất, chi phí vận tải và khai thác lợi thế của hội nhập kinh tế quốc tế. Nhìn chung, các dự án đầu tư ra nước ngoài bước đầu triển khai có hiệu quả. Qua đó, sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp được nâng lên, đồng thời tác động tích cực tới việc nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức kinh tế trong nước liên kết với doanh nghiệp đầu tư ra nước ngoài. Tuy nhiên, nhà nước chưa chủ động xây dựng chiến lược và vận động xúc tiến đầu tư ra nước ngoài. Hiện nay, phổ biến là doanh nghiệp có đủ năng lực tài chính tự đề nghị Chính phủ xem xét chấp thuận. Sở dĩ như vậy là vì chúng ta chưa thấy hết tầm quan trọng và tính khách quan của đầu tư ra nước ngoài trong bối cảnh hội nhập nền kinh tế thế giới. b. Xu hướng phát triển của hoạt động M&A Nếu như trước đây, nói đến hoạt động mua lại và sáp nhập, các doanh nghiệp Việt Nam còn cảm thấy xa lạ. Đa phần chúng ta coi sự thôn tính doanh Trang 54 nghiệp chỉ là một hiện tượng của nền kinh tế tư bản phát triển ở nước ngoài. Ngay cả trong những văn bản về pháp luật thì việc mua lại và sáp nhập cũng ít được đề cập đến. Tuy nhiên trong những năm trở lại đây, mua lại và sáp nhập bắt đầu trở nên quen thuộc và dược nhiều người biết đến dặc biệt là từ khi tiến trình cổ phần hoá được thực hiện. Mặc dù việc mua lại và sáp nhập của các công ty nước ngoài vào Việt Nam hiện nay còn chưa thực phổ biến, nhưng triển vọng sắp tới của lĩnh vực M&A tại Việt Nam là rất lớn do: * Sự ra đời của Luật đầu tư chung yêu cầu quyền bình đẳng tương đối giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước đồng thời với lộ trình gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO. Điều này thúc đẩy các doanh nghiệp mạnh dạn hơn trong khi thực hiện các hoạt động M&As. * Tiến trình cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước đang được đẩy mạnh, trong đó số doanh nghiệp chưa được cổ phần hoá vẫn còn tương đối nhiều đem đến cơ hội mua lại và sáp nhập. * Yêu cầu về số vốn điều lệ trong các ngân hàng và tổ chức tài chính, cùng với việc chuẩn bị mở cửa thị trường ngân hàng tài chính theo Hiệp định Việt - Mỹ làm tăng khả năng bị mua lại và sáp nhập của các ngân hàng trong nước. * Sự ra đời của thị trường chứng khoán và sự phát triển nóng của thị trường này cũng đẩy nhanh nguồn cung và cầu của thị trường mua bán doanh nghiệp, thúc đẩy sự phát triển của hoạt động mua lại và sáp nhập Trang 55 * Mua lại và sáp nhập là một xu thế chung của nền kinh tề phát triển và hội nhập khi mà các công ty xuyên quốc gia chiếm một vai trò lớn trong tổng thể toàn bộ nền kinh tế. Trong xu thế đó, chúng ta thấy nhiều Công ty Quản lý quỹ và các quỹ đầu tư được thành lập nhằm thu hút lượng vốn lớn cả trong và ngoài nước để mua lại, hoặc đầu tư vào các dự án, mua lại các công ty hoặc cổ phiếu được phát hành. Bên cạnh đó trên thị trường cũng sắp có quỹ mua bán doanh nghiệp đầu tiên với số vốn điều lệ là 100 tỉ VNĐ , quỹ này sẽ liên kết với một quỹ đầu tư của Hồng Kông và một Quỹ đầu tư của Mỹ để nâng mức vốn điều lệ lên tới 1000 tỉ VNĐ và hoạt động chủ yếu mua lại các doanh nghiệp sau đó đầu cơ hoặc đưa lên sàn giao dịch. Như ta đã biết về những tác động của M&A tới nền kinh tế của nước nhận đầu tư được phân tích trong chương I,tác động của M&A tới nền kinh tế VIỆT NAM cũng không nằm ngoài những tác động đó,bao gồm cả những tác động tích cực cũng như tiêu cực. Hoạt động mua lại và sáp nhập doanh nghiệp luôn có tác động ngược chiều nhau đối với môi trường kinh doanh. Tác động thứ nhất, tác động tích cực là việc mua lại và sáp nhập doanh nghiệp giúp cho bản thân các doanh nghiệp sau khi mua lại và sáp nhập có được các lợi thế trong kinh doanh từ đó tạo ra một môi trường cạnh tranh cho hoạt động chung của các doanh nghiệp : * Mở rộng thị trường và cơ sở vật chất nhưng tiết kiệm được thời gian từ khi xây dựng tới khi đưa vào sản xuất * Tiết kiệm chi phí Marketing khi tiếp quản thị phần của doanh nghiệp bị mua, bị sáp nhập. * Có được đội ngũ cán bộ và công nhân về một lĩnh vực sản xuất trong thời gian ngắn nhất và do đó, tiết kiệm được chi phi đào tạo * Tạo ra sự tích tụ các nguồn lực sản xuất và vốn để tăng tính cạnh tranh trên thị trường Trang 56 Các doanh nghiệp Việt Nam khi được sáp nhập hoặc mua lại một phần bởi công ty nước ngoài sẽ có nguồn vốn lớn hơn tạo ra lợi thế quy mô trong cạnh tranh. tiếp cận được với khoa học công nghệ hiện đại và quy trình quản lý chuyên nghiệp hơn, đồng thời có được uy tín dựa vào thương hiệu của công ty nước ngoài. Tuy nhiên hoạt động mua lại và sáp nhập này cũng đem lại một số tác động tiêu cực tới môi trường kinh doanh trong nước: * Trong một số trường hợp việc mua lại và sáp nhập lại làm giảm tính cạnh tranh trên thị trường khi doanh nghiệp sau khi mua lại và sáp nhập có vị trí thống lĩnh trên thị trường và xuất hiện hiện tượng độc quyền. * Việc mua lại và sáp nhập các doanh nghiệp thường tạo ra các vấn đề về xã hội liên quan tới việc người lao động bị dôi dư do cơ cấu lại hoạt động doanh nghiệp Một khuôn khổ pháp lý cho hoạt động M&A cần phải được thiết kế để không chỉ giới hạn các tác động xấu nhưng cũng tạo điều kiện cho những mặt tích cực của hoạt động mua lại và sáp nhập doanh nghiệp . Trang 57 Từ thực trạng hoạt động mua lại và sáp nhập của Việt Nam như trên ta thấy hoạt động mua lại và sáp nhập là một xu hướng tất yếu của nền kinh tế thị trường, đặc biệt khi Việt Nam trở thành thành viên của tổ chức thương mại thể giới WTO. Để đẩy mạnh hoạt động đầu tư nước ngoài nói chung và hoạt động mua lại và sáp nhập nói riêng ta thay những việc cần phải làm ngay là: * Xây dựng khung chính sách, pháp lý tạo môi trường thuận lợi cho các nhà đầu tư. Theo quan điểm tôi, trong thời gian trước mắt, nội dung chủ đạo của khung pháp lý cho hoạt động mua lại và sáp nhập nên là tạo điều kiện thuận lợi cho việc mua lại và sáp nhập doanh nghiệp Việt Nam để có thể đẩy nhanh tiến trình tích tụ tư bản và cơ sở vật chất của các doanh nghiệp – và từ đó tăng tính cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trên thị trường. Cũng có nhiều quan điểm cho rằng, việc tạo thuận lợi cho việc mua lại và sáp nhập các doanh nghiệp (đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước được cổ phần hoá) sẽ có thể dẫn đến việc “tư nhân hoá ” các tài sản nhà nước với mức giá rẻ và “mất kiểm soát nền kinh tế” khi các nguồn vốn đầu tư nước ngoài có được cổ phần trong các công ty lớn, hoạt động ở các lĩnh vực nhay cảm của Việt Nam. Do đó, những người theo quan điểm này cho rằng cần phải kiểm soát chặt chẽ, hạn chế việc mua lại và sáp nhập doanh nghiệp nhà nước, đặc biệt là với các công ty, các quỹ đầu tư, các tổ chức tài chính khác của nước ngoài. Tuy một phần đồng ý với quan điểm này về khả năng thất thoát tài sản của nhà nước cũng như sự khó kiểm soát; nhưng chúng tôi cho rằng, việc kiểm soát phải được giải Trang 58 quyết bằng các quy định chặt chẽ và minh bạch về việc định giá doanh nghiệp cũng như những ràng buộc pháp lý cần thiết chứ không bằng cách tăng các điều kiện làm phức tạp thủ tục mua lại và sáp nhập doanh nghiệp. Thêm nữa, với nguyên tắc đối xử bình đẳng giữa các thành phần kinh tế hiện nay, khi lập pháp chúng ta nên nhìn theo trục DN Việt Nam – DN nước ngoài, thay vì Nhà nước -Tư nhân - Nước ngoài. Đồng thời theo nguyên tắc đối xử quốc gia mà Việt Nam cam kết khi gia nhập WTO, các doanh nghiệp nước ngoài sẽ được đối xử bình đẳng như các doanh nghiệp Việt Nam vì vậy việc phân biệt doanh nghiệp trong hay ngoài nước chỉ diễn ra trong thời gian lộ trình mở cửa dần dần mà chính phủ Việt Nam cam kết. Lộ trình này dài nhất cũng chỉ là 12 năm (thời gian mà Việt Nam sau đó được công nhận là nền kinh tế thị trường). Những xu hướng trên yêu cầu khung pháp lý của Việt Nam vừa phải phù hợp với những cam kết quốc tế, đồng thời phải minh bạch, rõ ràng, công bằng hơn. Chúng ta đã có Luật doanh nghiệp, Luật đầu tư chung, Luật cạnh tranh đều có những liên quan đến hoạt động mua lại và sáp nhập. Tuy nhiên, mua lại và sáp nhập là một hoạt động có nhiều phức tạp và kẽ hở vì thế, vấn đề cần làm hiện nay là: • Ban hành những hướng dẫn thi hành luật cụ thể hơn với những quy định rõ ràng về thời hạn hiệu lực tối thiểu của Luật/ Hướng dẫn nhằm tạo một môi trường kinh doanh ổn định, công bằng. Tránh những thuật ngữ gây tranh cãi hoặc cụ thể rõ những thuật ngữ này. Ví dụ như Luật cạnh tranh hiện nay cấm những hoạt động mua lại và sáp nhập có thể dẫn tới việc một doanh nghiệp có mức “tập trung kinh tế” lớn hơn 50% “thị trường liên quan” trong khi Luật cạnh tranh và các văn bản dưới Luật không quy định rõ thị trường liên quan là gì. • Xác định mối quan hệ giữa các ngành luật, sự giao thoa giữa các Luật và giá trị pháp lý cao nhất thuộc về văn bản nào. • Xây dựng bộ máy hành chính trong sạch và đơn giản hoá các thủ tục cấp phép , quản lý đầu tư. Trang 59 • Bên cạnh việc xây dựng một hành lang luật pháp tốt, việc đào tạo đội ngũ lao động là hết sức quan trọng Nghiên cứu cho thấy, trong năm 2006, nhu cầu về nhân lực trong các ngành tài chính, ngân hàng, chứng khoán… có liên quan mật thiết đến hoạt động mua lại và sáp nhập tăng đến 70% so với năm 2005 nhưng cung về nhân lực lại không tăng đãng kể, chưa kể đến những yêu cầu về chất lượng. Việc đào tạo đội ngũ này là điều kiện tiên quyết cho sự phát triển kinh tế nói chung và hoạt động M&A nói riêng. Điều này đòi hỏi Chính phủ và Bộ giáo dục đào tạo cần có ngay một chiến lược và lộ trình hợp lý. Bên cạnh đó cũng nên khuyến khích các tập đoàn lớn có cơ sở và chiến lược tự đào tạo như việc ra đời của trường Đại học FPT năm 2006. * Khuyến khích sự liên kết, hợp tác: Nhằm tránh những mặt tiêu cực của hoạt động mua lại và sáp nhập, bản thân các doanh nghiệp trong nước cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của chính mình. Điều này đòi hỏi sự liên kết chặt chẽ và tinh thần đoàn kết giữa các doanh nghiệp. Hiện nay, chúng ta đã có Hội doanh nghiệp trẻ Việt Nam , Hội các doanh nghiệp vừa và nhỏ, Hiệp hội các doanh nghiệp phần mềm…. Đây là một trong những cầu nối quan trọng giữa các doanh nghiệp cũng như giữa doanh nghiệp và chính phủ nhằm giúp tiếng nói của doanh nghiệp dễ dàng đến với các cơ quan chức năng có thẩm quyền. Sự hợp tác mật thiết giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước là một trong những động lực thúc đẩy tiến trình hội nhập ngày càng sâu rộng của đất nước. Trang 60 KẾT LUẬN Qua những phần nghiên cứu ở trên chúng ta đã hiểu rõ được phần nào về hiện trạng hoạt động mua lại và sáp nhập trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng. Trong giai đoạn hiện nay, M&As phát triển theo xu hướng gia tăng và là hình thức đầu tư được ưa chuộng chủ yếu tại các nước phát triển, tuy vậy những năm gần đây hoạt động M&A cũng đã bước đầu gia tăng tại các nước đang phát triển như là một hình thức đầu tư FDI. Với các điều kiện hiện có của Việt Nam luồng vốn FDI vào nước ta vẫn tăng đều. Đây là một dấu hiệu đáng mừng đối với sự phát triển kinh tế của đất nước ta. Tuy nhiên trong khi Ấn Độ, Trung Quốc đang nổi lên như những trung tâm thu hút vốn đầu tư nước ngoài lớn nhất hiện nay thì Việt Nam càng cần phải nỗ lực cố gắng hơn nữa. Thận trọng phát huy tối đa những thế mạnh sẵn có và hạn chế tối thiểu những thiếu sót là hết sức cần thiết đối với một nền kinh tế đang phát triển. Chúng ta cần phải xác định chúng ta đã và chưa làm được trong việc thu hút các nhà đầu tư nước ngoài hướng tới các doanh nghiệp Việt Nam. Từ đó nhà nước và chính phủ hỗ trợ cho các doanh nghiệp của ta khi hợp tác liên doanh với nhà đầu tư nước ngoài. Vai trò của chính phủ rất to lớn trong việc phê chuẩn các dự án đầu tư, các vụ mua lại và sáp nhập. Sự phối kết hợp nhịp nhàng ăn ý giữa chính phủ và các doanh nghiệp sẽ đem lại những kết quả tốt đẹp bất ngờ. Thu hút các tập đoàn xuyên quốc gia hướng đến việc mua lai&sáp nhập với các doanh nghiệp Việt Nam là một quá trình lâu dài đòi hỏi sự thống nhất và liên kết chặt chẽ từ trung ương đến địa phương, các bộ ngành. Ngoài việc tận dụng triệt để những lợi ích của hoạt động M&A chúng ta cũng không thể không cẩn trọng, không thể không nhận ra những mặt tiêu cực và chủ động xử lí các tình huống bất lợi có thể xảy ra. Chúng ta cũng cần phải độc lập trong khi làm việc, triển khai dự án với các bên đối tác nước ngoài để không bị phụ thuộc vào họ. Thật là đáng buồn nếu như chúng ta chỉ chú tâm thu hút các nhà đầu tư nước ngoài mà không thực thi các dự án một cách triệt để, vận hành hoạt động của các công ty một cách thiếu hiệu quả. Điều đó sẽ dẫn đến những hậu quả khôn lường, làm xấu đi hình ảnh của ta trong mắt các nhà đầu tư, thậm chí làm ảnh hưởng không nhỏ đến nền Trang 61 kinh tế đất nước. Chúng ta đã làm gì thì phải làm đến cùng, làm một cách trọn vẹn trong khả năng có thể, chứng minh khả năng của các nhà quản lý, các doanh nhân Việt Nam, đem lại lợi ích cho quốc gia. Biết bao nhiêu giải pháp đã được đề ra song từ lí luận đến thực tiễn còn là cả một quãng đường dài. Nên chăng chúng ta hãy bước từng bước chậm rãi nhưng vững chắc đưa nước ta đi lên trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, nâng cao vị thế quốc gia? Để làm được điều đó cần có sự nỗ lực hết mình của tất cả chúng ta, làm sao cho hoạt động M&A mang lại lợi ích lớn nhất cho đất nước. Trong khuôn khổ còn hạn chế cũng như sự chưa đầy đủ về kiến thức khi thực hiện đề tài “Tác động của M&A xuyên quốc gia&Bài học cho VIỆT NAM”, đề án này sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Trang 62 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. World Investment Report (UNCTAD) 2. An estimate of the share of mergers and acquisitions (M&A) in French BoP direct invesment statistics in equity capital (UNCTAD) 3. Transnational corporations: impact on their home countries (UNCTAD) 4. M&As and their impact on the organization (Andreas Andersson- Birgitta Karlsson) 5. Organization of Multinational Activities and Ownership Structure (Christian Mugele & Monika Schnitzer) 6. Impact of cross-border mergers and acquisitions on development and policy issues for consideration (UNCTAD) 7. Đầu tư nước ngoài ở Việt Nam hậu WTO (CIEM) 8. Tham luận về khung pháp lý liên quan tới vấn đề mua lại và sáp nhập ở Việt Nam (Thái Bảo Anh - Bao & partners law firm) 9. Giao trình KINH TẾ ĐẦU TƯ (ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN) Trang 63 Các trang web: 1. UNCTAD: 2. UNCTC (United Nations Conference on Transnational Corporations) 3. Thời báo kinh tế Việt Nam: 4. Viện kinh tế: 5. Bộ công nghiệp: 6. Bộ kế hoạch đầu tư: 7. Các nước thuộc thế giới thứ 3: 8. Tạp chí Fortune: 9. Bách khoa toàn thư 10. Development gateway: